Проблемы адаптации персонала и молодых специалистов в организации (Социальная психология)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Процесс адаптации персонала является актуальным во все времена, особенно в сфере гостеприимства, где текучесть кадров достаточно высокая. В общем смысле адаптация персонала представляет собой процесс вхождения индивидуума в социальную среду, с новыми условиями, со специфическими аспектами трудовой деятельность. Чем быстрее и успешней произойдет адаптация отдельных сотрудников, тем эффективней будет общая деятельность предприятия.

Научная и практическая значимость работы обусловлена внедрением новых рекомендаций по выбранной тематике, представлены личные рассуждения студента, его видение проблемы и пути к решению.

Основной проблемой в процессе адаптации является её недостаточное изучение в нашей стране, следовательно, предприятия неэффективно используют или вовсе избегают стандартизации и оптимизации данного процесса. В ходе курсовой работы представлены различные пути к решению основных проблем в области адаптации персонала в организации.

Цель написания курсовой работы – рассмотреть особенности сущности целей и адаптации персонала в организации.

Задачи исследования:

• раскрыть понятие и характеристика процессов адаптации в организации;
• охарактеризовать адаптацию персонала в организации, выделить основные типы, виды, методы;
• провести анализ практики адаптации работников в организации на примере ПАО «МТС»;
• отметить особенности адаптации персонала в организации;
• наметить направления совершенствования адаптационных процессов на предприятии.

Объект исследования – общественные отношения, связанные с формированием и исследованием адаптации в организации.

Предмет исследования – сравнения, аналитический, анализа научной литературы.

При написании курсовой работы использовалась различная методическая и научная литература по изучаемым вопросам.

1. Теоретические основы адаптации персонала

1.1 Понятие и характеристика процессов адаптации в организации

Существует множество определений «адаптации». Рассмотрим некоторые из них:

По мнению Базарова Т.Ю. и Ереминой Б.Л.: «Адаптация — это процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды».

Более краткое определение дает Бычкова А.В.: «Адаптация — это постепенное взаимное приспособление работника и организации в новых для сотрудника профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда».

В качестве показателя уровня адаптационной эффективной выступает высокий индивидуальный социальный статус в этой среде, удовлетворенность индивида данной средой в целом (например, удовлетворение трудом, а также условиями, организацией, вознаграждением и т.д.). Основной показатель низкой адаптации заключается в перемещении индивида в другую социальную среду (миграция, текучесть кадров и т.д.) либо отклонении асоциального поведения.

Вопросу адаптации уделило внимание множество как отечественных, так и зарубежных психологов, научных деятелей и авторов.

Процесс адаптации является достаточно сложным и представляет собой приспособление индивидуума к различным видам внешних и внутренних условий. Также стоит отметить то, что адаптация в основном делится на две группы: [17, с.219]

- психологическая;

- биологическая.

Психологический адаптационный аспект состоит в том, что человек как обособленная личность, приспосабливается к существованию и осознанию себя в обществе с определенными аспектами и нюансами присущими данному обществу, учитывая потребности, мотивы, а также интересы. Адаптация в данном аспекте представляет собой процесс активного приспособления человека к социуму, его социокультурным особенностям. Данный вид адаптации принято считать как «социальная адаптация». В ходе данного приспособления к социальной среде, человек проходит через изучение норм, ценностей, а также особенностей данной ячейки общества. Основным проявлением является необходимость взаимодействовать с группой лиц, семьёй, трудовым коллективом и прочими разновидностями общественных групп. В данном случае большое значение имеет уровень образования, личные качества, уровень трудовой и профессиональной подготовки, знания и навыки в определенных сферах, необходимых для эффективного и максимально быстрого воссоединения с социальной группой.

В психологическом аспекте адаптации имеются и специфические трудности. Таким образом, лицам с физическими или психическими недостатками, достаточно трудно освоиться в новой для них среде. В данной проблеме нужен особый подход, помощь квалифицированных специалистов в области психологии, создание благоприятных условий, которые будут способствовать минимализации уровня дискомфорта при адаптации в новом обществе людей с недостатками.

Биологический адаптационный аспект представляет собой приспособление как человеческого, так и животного организма к различным изменениям, происходящим во внешней среде. Биологический аспект является более глобальным и встречается чаще, чем психологический, так как распространяется не только на людей, но и на животных. Примером биологического аспекта являются различные климатические изменения, изменения в организме, изменения физические. Особый интерес у исследователей явления адаптации, вызывает биологический аспект, а именно, умение человека приспосабливаться к экстремальным для него условиям. В современной жизни человека, подобные случаи часто встречаются и в профессиональной деятельности, а иногда и в повседневной жизни человека. Совокупность таких условий и реакций на них адаптационным синдромом.

Если же рассматривать адаптацию с научной точки зрения, то она представляет собой интегративный показатель отображающий общее психологическое и биологическое состояние человека, а также его возможности к выполнению определенных биосоциальных функций таких как: [22, с.215]

- способность адекватно воспринимать окружающую среду и себя лично;

- способность к адекватному построению взаимоотношений с окружающими людьми, общение с ними, способность к осуществлению трудовой деятельности, к усвоению знаний, организации свободного времени, отдыха;

- способность к адаптивности поведения индивидуума в соответствии с ролевыми ожиданиями окружения.

При изучении такого явления как адаптация, стоит уделить внимание и тому факту, что у адаптации имеется достаточно тесная взаимосвязь с процессом социализации. Данные процессы отражают единство взаимодействия индивидуума с его окружением, обществом.

Социализация представляет собой процесс, а также отражение результата усвоения, осознания, применения человеком определённого опыта полученного в социуме, передающегося в дальнейшем путем различных видов деятельности и общения. Социализация в свою очередь имеет взаимосвязь с социальным опытом, развитием, становлением человека как личности, происходящего под влиянием общества, социальных групп и социальных институтов.

В вышеупомянутом процессе происходит активное формирование психологических механизмов взаимодействий индивидуумов с окружающей средой, происходящих в ходе процесса адаптации.

В ходе процесса социализации индивидуум выступает как объект, который воспринимает, усваивает, принимает определённые традиции, правила, устои, роли и прочие факторы, созданные общественными институтами, группами и подлежащие дальнейшей передаче. При успешном процессе социализации, человек как личность может эффективно осуществлять свои функции в социуме.

Процесс социальной адаптации входит в общую систему механизмов социализации. Подведя итог по данному понятию, стоит отметить выведенные нами основные понятия: [18, с.107]

- социальная адаптация является постоянным процессом активного и целенаправленного внедрения индивидуума в определенную социальную среду и дальнейшее приспособление к ней;

- социальная адаптация является результатом процесса успешной социализации.

В процессе социально-психологической адаптации индивид совершает множество сопутствующих данному процессу действий:

- приспосабливается к новым для него социальным условиям;

- входит в новое социальное окружение;

- реализует свои стремления и потребности в рамках социальной группы;

- развивает личную индивидуальность;

- самоутверждается;

- становится полноправным членом социальной группы.

В ходе процесса социально-психологической адаптации происходит формирование социальных качеств общения.

Вопросом взаимосвязи социализации и процесса адаптации занимались такие именитые гении как Зигмунд Фрейд, А. Адлер, Э.Эриксон, Г.Гартман. Их представления о процессе адаптации были совершенно противоположными и имели различное обоснование.

По Фрейду социализация личности определялась как вытеснение влечений и переключения энергий на санкционированные общественные объекты. Зигмунд Фрейд утверждал, что путем социализации индивидуум компенсирует свои личные стремления к самосовершенствованию, подавлению неполноценности, повышению уровня своей значимости в обществе.

В подходе Эриксона был предусмотрен вариант того, что данный процесс позитивен, направлен на гармонизацию личности с окружением, в котором она существует.

Г.Гартман в свою очередь утверждал, что процесс адаптации не всегда является конфликтным. Таким образом, процесс адаптации включает как процессы, входящие в свободную от конфликтов зону Я, так и ситуации связанные с конфликтным восприятием различных факторов и процессов.

Таким образом, в ходе данного параграфа, мы рассмотрели основные подходы к понятию «адаптация», изучили структуру процесса социализации и его взаимосвязь с адаптацией.

1.2 Адаптация в организации. Основные типы, виды, методы

Адаптация в организации неминуема и является важным фактором для дальнейшей успешной трудовой деятельности индивидуума в социальной группе.

В кадровом менеджменте необходимо понимать всю важность процесса адаптации персонала с той или иной сфере, так как она является важнейшим звеном в системе кадрового менеджмента.

В рамках организации адаптация воспринимается по понятию Эдгара Шейна, указывает на тот факт, что процесс адаптации является познанием цепей и нитей властвующих в общей структуре социальной группы, происходит активное познание доктрин, которые приняты в отдельной организации, происходит активное обучение, а также осознание того, какие элементы и факторы являются самыми важными и лидируют в рамках конкретной организации.

Если рассматривать адаптацию со стороны организации, то в широком понимании выделяют следующие её виды: [21, с.104]

- организационная;

- социальная;

- культурная;

- личная.

Также существуют два основных типа, направления процесса адаптации:

- процесс первичной адаптации, который заключается в приспособлении молодых кадров предприятия, которые не имеют профессионального опыта;

- процесс вторичной адаптации, который представляет собой приспособление работников, которые уже имеют опыт в профессиональной трудовой деятельности.

Если программа адаптации кадров предприятия является эффективной и успешной, то создается трудоспособная рабочая сила, обладающая высоким уровнем профессиональных способностей, происходит активный рост общей производительности предприятия.

Рассмотрим виды адаптации более детально. Что касается организационно адаптации, то она состоит в том, что любой входящий в организационную среду индивидуум должен понимать принципы, ценности и установки данной организации, но и не нести личный ущерб, нарушение своих ценностей, в пользу коллективных.

В первую очередь при поступлении нового сотрудника на предприятие, осуществляется его собеседование с менеджером по кадрам. В ходе данного собеседования производится исследование как личных, так и профессиональных качеств работника, выявляются перспективы его деятельности в данной организации, его амбиции. Далее производится оценка данного кандидата и решение о том, стоит ли знакомить его со следующим этапом собеседования. Если кандидат на должность удовлетворяет всем требованиям работодателя, то он проходит ознакомление с производством, процедуру официального оформления, выдачу производственного инвентаря, пропусков и т.д.

Социально-психологическая адаптация направлена, прежде всего, на быстрое преодоление работником предприятия любых естественных проявлений неуверенности в новой сфере, новом окружении.

Любой бизнес имеет свою специфику, но всех их связывает текучесть, в большей или меньшей степени. Поэтому на предприятиях необходимо выработать эффективную стратегию ознакомления новых сотрудников со уже трудящимися и всячески помогать им, быстро адаптироваться в новой социальной среде. Для эффективной деятельности организации необходимо исключение любых проявлений чужеродности и обособленности в общей структуре трудового коллектива.

Профессиональная адаптация также является достаточно специфической и преследует различные цели, основной из которых является овладевание новыми сотрудниками общей системы профессиональных знаний, правил, навыков, их применение на практике. Достижение данной цели определяют высоким уровнем соответствия квалификационной подготовки требованиям трудовой деятельности [16, С.176].

Культурно-бытовая адаптация заключается в участии новых элементов организации в традиционных мероприятия культурного характера, проводимых вне рабочее время. Характер данного вида процесса адаптации определяют уровнями культуры в производстве, общим уровнем развития кадрового состава, их отношениями не только в рабочее время, но и во время совместного досуга.

Последний вид адаптации, который мы рассмотрим, это психофизиологическая адаптация. Пожалуй, самый сложный вид адаптации. Данный процесс представляет собой освоение индивидуумом совокупности условий, в которых ему предстоит совершать свою трудовую деятельность. Сложность состоит не только в приспособлении к новым технологиям, оборудованию, но и к определенным санитарным нормам производства, к определенной специфике. Появление новшеств и улучшений в сфере жизнедеятельности человека, повышение качества жизни, не может не оказывать влияние и на производственные условия. Современные люди достаточно чутко реагируют на всяческие изменения в качестве жизни, субъективно воспринимает нормы комфорта, санитарно-гигиенические нормы, а также ритм труда. Данные вопросы являются достаточно актуальными и важными, так как имеют прямое влияние на работника и его комфорт внутри организации.

Теперь следует перейти к методам адаптации. Различают следующие основные методы адаптации:

- экономические;

- организационно-административные;

- социально-психологические.

Что же касается экономических методов, то они ограничиваются предоставлениями различных льгот для работников предприятия. В основном данные методы применяются на начальных стадиях.

Следующими являются организационно-административные методы, которые обычно связанны с контролем над процессом адаптации работника в новой для него среде. Данный контроль производится в основном отделом кадров, но в современных реалиях этот метод практически не используется. Работники отдела кадров не принимают мер или принимают базовые меры по улучшению и ускорению адаптации новых работников.

Последними методами являются социально-психологические, которые используют непосредственно в трудовом коллективе главными элементами управления. Они способствуют построению прочных разнообразных связей с трудовым коллективом.

Для эффективной деятельности любой организации необходимы меры по оптимизации системы адаптации внутри коллектива. Организации было бы целесообразно иметь специализированные службы управления персоналом предприятия или же отдельных квалифицированных специалистов, которые могли бы стандартизировать и оптимизировать адаптацию кадров.

Адаптация персонала – это включение в новую для работника социальную и предметно-вещественную среду. Это сопровождается взаимным приспособлением среды и сотрудника. Начиная работать в той или иной организации, сотрудник имеет соответствующие цели, нормы, ценности, потребности, поведенческие установки, предъявляя при этом соответствующие требования к организации (условия и содержание труда, уровень оплаты труда). Со своей стороны, организация также имеет собственные задачи и цели, предъявляя требования к квалификации, образованию, дисциплине сотрудника и производительности. Организация ожидает от работника выполнения социальных норм, правил, соблюдения сложившихся в ней традиций. Зачастую свое отражение требования к сотруднику находят в должностных инструкциях. Помимо профессиональной роли сотрудником в организации выполняется еще множество социальных ролей (он становится коллегой, руководителем либо подчиненным, членом профсоюзной организации).

Цели адаптации заключаются в:

- уменьшении стартовых издержек, поскольку пока новый сотрудник знает плохо собственное место работы, его работа является мало эффективной, требуя дополнительных затрат;

- снижении неопределенности и озабоченности у новых сотрудников;

- сокращении кадровой текучести, поскольку, в связи с чувством не уютности у нового работника на новой работе, это может сопровождаться увольнением;

- экономии времени сотрудников и руководителя, поскольку проводимая работа по программе дает возможность сокращения потраченного время каждым из них;

- развитии положительного отношения к работе, удовлетворенности ней.

Работник ожидает от предприятия удовлетворения от:

- содержания, значимости и смысла работы;

- ее творческого характера и оригинальности;

- интенсивности и увлекательности работы;

- уровня независимости, властных отношений и прав на работе;

- степени риска и ответственности за него;

- социального статуса и престижности работы;

- комфортных условий и безопасности на рабочем месте;

- поощрения и признания хорошей работы, премий и заработной платы;

- социальной защищенности, а также иных социальных благ;

- гарантий развития и роста;

- дисциплины и прочих нормативов взаимоотношения;

- конкретных лиц, которые работают на предприятии.

Предприятие ожидает от работника проявления качеств:

- специалиста в той или иной области, который обладает квалификацией и знаниями;

- члена предприятия, который способствует успешному его развитию и функционированию;

- человека, который наделен определенными моральными и личностными признаками;

- члена организации, который в состоянии поддерживать отношения с работниками коллектива, разделяющего ее ценности;

- работника, который направляет свои стремления на повышение квалификации, а также исполнительских свойств;

- работника, являющегося преданным предприятию и готовым отстаивать его интересы;

- члена предприятия, которому по силам занять то или иное место и принять соответствующею ответственность и обязательства на себя;

- работника, который следует принятым на предприятии поведенческим нормам, распоряжениям руководства и распорядку.

Успешность процесса адаптации зависит от того, сколько норм поведения и ценностей организации становится одновременно поведенческими нормами и ценностями сотрудника.

Адаптационный процесс предусматривает прохождение сотрудником ряда стадий.

1-я стадия ознакомления. Сотруднику предоставляется информация, касающаяся новой трудовой среды, оценочных критериев разных его действий, эталонов и норм трудового поведения.

2-я стадия приспособления. Сотрудником осуществляется оценка полученной информации, и принимаются решения относительно переориентации собственного поведения, признания главных элементов новой ценностной системы. Вместе с тем, работником сохраняется множество прежних установок.

3-я стадия идентификации, подразумевающая под собой полное приспособление работника к новой среде. Эта стадия сопровождается отождествлением со стороны сотрудника личных целей и задач с задачами и целями организации.

Об успешности адаптированности сотрудников можно судить с точки зрения:

- объективных показателей, которые предоставляют собой характеристику реального поведения сотрудника в собственной профессии (к примеру, по эффективности работы, которая оценивается как качественное и успешное выполнение задания);

- субъективного показателя, характеризующего социальное самочувствие сотрудников. Измерение данных показателей производится на основании анкетного опроса посредством установления, к примеру, уровня удовлетворенности данного сотрудника разными сторонами трудовой деятельности, желания продолжать работать в этой организации.

Можно наблюдать в разных профессиональных группах различные адаптационные сроки (начиная с нескольких недель, и, заканчивая, несколькими месяцами). Намного короче должны быть сроки адаптации у руководителя коллектива, по сравнению с подчиненными.

На успешность адаптации влияет ряд факторов:

- личностные факторы, а также социально-демографические характеристики;

- социально-обусловленные факторы (квалификация, стаж, образование);

- психологические факторы (уровень восприятия самого себя, притязания) и др.;

- производственные факторы, выступающие по своей сути элементами производственной среды (которые включают в себя содержание и характер труда этой профессии, организацию трудовых условий, и т.д.);

- социальные факторы: внутри коллективные нормы взаимоотношений; правила трудового распорядка и т. п.;

- экономические факторы: заработная плата; разные дополнительные выплаты;

В управление адаптационным процессом входят:

- определение уровня адаптированности разных групп сотрудников;

- определение факторов влияющих в наибольшей степени на сроки адаптации;

- регулирование адаптационного процесса на основании выявленных факторов;

- поэтапный контроль адаптации сотрудников.

Таким образом, в условиях интенсивного темпа и жизненной насыщенности на предприятии от нового работника ожидаются скорейшие результаты, а работник, со своей стороны ожидает реализации собственных целей, в связи с чем, напряжение может достичь в любой момент критической точки. Новый сотрудник может считать, что на другом рабочем месте было бы лучше, и на данном предприятии его недооценили. В связи с чем, имеет место назревания решения об уходе. В целях избегания увольнения, рассматриваемого как одну из причин малоэффективной адаптации, необходимо понимать всю важность адаптации, и правильно организовывать данный процесс.

2. Анализ практики адаптации работников в организации на примере ПАО «МТС»

2.1 Характеристика системы управления персоналом

Объект исследования – Филиал ПАО «Мобильные ТелеСистемы» в г.Санкт – Петербург, который является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Консолидированная абонентская база компании, без учета абонентской базы «МТС Беларусь» составляет порядка 100 миллионов абонентов. МТС и ее дочерние компании оказывают услуги в стандарте GSM во всех регионах России, а также в Армении, Беларуси, Украине, Узбекистане и Туркменистане; в стандарте UMTS - во всех регионах РФ, Армении, Беларуси; в стандарте CDMA-450 - в Украине; в стандарте LTE – в России и Армении. Компания также предоставляет услуги фиксированной связи и кабельного телевидения во всех федеральных округах России количество абонентов ШПД и платного ТВ превышает 7 миллионов.

2.2 Особенности адаптации персонала в организации

Опишем подробнее, как протекает процесс адаптации в ПАО «МТС».

В соответствии с подготовительным этапом до заключения трудового договора работнику готовят пакет документов, в который входят : информационная брошюра; методические рекомендации по оценке уровня адаптированности сотрудника; бланк оценки адаптации; анкета сотрудника; требования к заключению об итогах адаптации.

Но для организации эффективного процесса адаптации не хватает еще нескольких документов: программа общей и специализированной адаптации, адаптационный лист. Общая программа адаптации является организационным документом по управлению адаптацией, составляется для конкретного работника на период информационного этапа адаптации. Она должна содержать перечень планируемых мероприятий по включению работника в новую для него производственную и социальную среду.

На основе общей программы адаптации работник дирекции по персоналу разрабатывает проект специализированной программы адаптации для новичка с учетом его личностных особенностей, что позволит более детально подойти к вопросу адаптации конкретного работника. Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Проект согласовывается с руководителем структурного подразделения, в которое принят новый работник. В процессе согласования руководитель может вносить изменения в специализированную программу адаптации. После согласования в течение 2-3 дней специалист службы персонала должен довести до сведения лиц, участвующих в процессе управления адаптацией персонала, содержание и сроки проведения мероприятий, предусмотренных программой. Для ускорения процесса адаптации на стадии ознакомления может использоваться механизм наставничества, что рассмотрим в рекомендациях.

На информационном этапе в день подписания трудового договора менеджер по персоналу встречается с новым работником и вручает ему выше перечисленные документы.

Для сокращения периода общей адаптации необходимо что то усовершенствовать уже на первых этапах. Можно ввести мероприятия способствующие ускорению освоения информации. Это очень важно. Чем быстрее работник освоит полученную информацию, тем быстрее сможем перейти на следующие этапы адаптации.

Чтобы работник почувствовать свою значимость на работе и имел позитивное представление имиджа руководителя организации, для повышения доверия со стороны работников необходимо руководителю лично донести до сведения о правилах присущих только данному виду работы, об обязанностях, ответственности и о времени работы и т.д.

И наконец адаптационный период. Этот этап является самым ключевым в адаптации работника. Работник усвоивший информацию полученную от руководителя, применяет ее в ходе выполнения трудовых обязанностей. Если возникают вопросы то работник так же может обратиться за помощью к руководителю или к коллегам. Таким образом работник работает около месяца.

Положение об адаптации персонала ПАО «МТС» гласит, что для всех новых работников организуется День адаптации не реже одного раза в месяц.

Итак, 5 числа текущего месяца управление персоналом структурных подразделений предоставляет в управление подбора и развития персонала списки работников принятых в организацию за прошедший месяц, для участия в Дне адаптации.

Работник дирекции по персоналу, управления подбора и развития персонала, бюро подбора и адаптации персонала ежемесячно 10 числа текущего месяца, на основании предоставленных списков, готовит проект приказа о проведении Дня адаптации. Адаптационным периодом для руководителей, специалистов и служащих составляет три месяца со дня приема на работу, а для рабочих – один месяц со дня приема на работу.

Непосредственный руководитель за два дня до выхода работника на работу должен организовать ему рабочее место. Работник дирекции по персоналу, управления кадрового администрирования, отдела учета персонала в лице инженера оформляет работника в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Непосредственный руководитель ставит работнику цели и задачи на адаптационный период в течении 3-х дней с момента выхода работника на работу, знакомит с требованиями к результату, знаниями и навыками, на основании которых будет оцениваться его работа по истечении адаптационного периода. Цели и задачи, а так же планируемый срок выполнения заносятся в Контрольный лист адаптационного периода.

Перед началом Дня адаптации работник дирекции по персоналу, управления подбора и развития персонала, бюро подбора и адаптации персонала выдает каждому новому работнику анкету обратной связи. Затем к определенному времени новые работники собираются и начинается непосредственно День адаптации. Ответственный за организацию проведения Дня адаптации знакомит с регламентом дня.

По окончании Дня адаптации работник возвращает заполненную анкету для анализа полученной информации. В случае обнаружения нерешенных организационных вопросов у нового работника по различным вопросам информация предоставляется в соответствующие службы для решения. Не позднее, чем за 7 дней до окончания адаптационного периода, непосредственный руководитель оценивает результативность работника в соответствии с задачами, зафиксированными в Контрольном листе адаптационного периода, а так же проводит оценку по компетенциям.

Подробнее о Контрольном листе: в течение 10 рабочих дней с момента выхода работника на работу заполняется непосредственным руководителем совместно с каждым новым работником; руководитель и работник подписывают Контрольный лист и передают копию в дирекцию по персоналу, управление подбора и развития персонала, бюро подбора и адаптации персонала в течении 3-х дней с момента заполнения контрольного листа. Оригинал Контрольного листа хранится у непосредственного руководителя до окончания адаптационного периода. В случае необходимости, руководитель организует обучение работника своими силами или силами выделенного работника подразделения.

Руководитель в течении всего периода курирует выполнение задач, дает обратную связь, при необходимости, оказывает помощь. Не позднее, чем за 7 рабочих дней до окончания адаптационного периода, руководитель инициирует собеседование с работником по результатам адаптационного периода. На собеседовании руководитель оценивает результаты выполнения поставленных задач и выносит решение о результатах прохождения адаптационного периода. Все решения фиксируются в контрольном листе. При неудовлетворительных результатах оценки адаптационного периода руководитель принимает решение об увеличении адаптационного периода, рекомендует пройти дополнительное обучение и т.д. Оригинал подписанного контрольного листа передается в дирекцию по персоналу не позднее, чем за 3 рабочих дня до окончания адаптационного периода.

Адаптационный этап адаптации сулит присутствие наставника, но в организации официального наставничества не существует, поэтому работнику приходится адаптироваться самостоятельно, если это специалист, если рабочий, то наставником выступает руководитель цеха, к этому вернемся позже.

В среднем в месяц в организации адаптируется 15-20 вновь прибывших работников. Следовательно, в год адаптируются 180- 240 человек. 30% из числа этих работников остались в организации до года работы.

Так как связь между адаптацией персонала и удовлетворенностью определенными факторами очень тесная, рассмотрим персонал с точки зрения удовлетворенности.

Для оценки результативности процесса адаптации в ПАО «МТС» нами было проведено анкетирование 15 сотрудников организации. Анкета позволяет оценить удовлетворенность нового работника содержанием и условиями труда, взаимоотношениями с коллективом, наставником и руководителем, определить свое место в коллективе, получить представление о дальнейших ожиданиях работника. Данные представлены в таблице 1.

По результатам анкетирования продемонстрированным в таблице 3.9 сделаем вывод, что содержание труда в организации удовлетворены 100 % опрошенных сотрудников, что говорит о том, что есть интерес к деятельности, что является мотивационным фактором.

В каждой организации есть такие люди, которые хотят занимать высокие должности, не имея должной квалификации, поэтому удовлетворенность занимаемой должности составила 50%.

В организации четко налажен процесс отбора персонала, кандидаты отбираются строго в соответствии с требованиями к занимаемой должности, таким образом, удовлетворенность соответствием работы и специальности достигает 100%.

Соответствием квалификации работы 70% сотрудников удовлетворены, а 30% - не удовлетворены. Удовлетворенность этим фактором говорит о том, что уровень знаний, умений и профессиональных навыков соответствует работе. А люди, которые не удовлетворены работой в целом (заработной платой, условиями труда и т.д.) неудовлетворенны ничем вообще. Можно предположить, что та должность, которую они сейчас занимают, была не желанна.

Таблица 1 Удовлетворенность сотрудников факторами организации в ПАО «МТС», воздействующие на адаптацию персонала

Наименование производственного фактора	Совершенно удовлетворен, (чел.)	Удовлетворен, (чел.)	Затрудняюсь ответить, (чел.)	Не удовлетворен, (чел.)	Совершенно не удовлетворен, (чел.)
1.Содержание труда	9	6
2.Занимаемая должность		5	2	1
3.Соответствие работы специальности		10
4.Соответствие квалификации работы	3	4		3
5.Соответствие характер работы - способности и склонности	4	2	3	1
6.Наличие перспектив должностного продвижения	3	2	3	2
7.Возможность повышения квалификации	1	3	4	2
8.Наличие высокой степени ответственности за результат труда	1	6	3
9.Информированность о делах коллектива и компании	3	7
10.Бытовые условия труда	2	6	2
11.Организация труда	3	4	2	1
12.Режим работы	3	5	1	1
13.Заработная плана	1	4	4	1
14.Наличие системы льгот для работников	1	7	1	1
15.Помощь и поддержка руководителя	5	4	1
16.Отношение с непосредственным руководителем	6	4
17.Отношения с коллегами	4	4	2

При найме и распределении кандидатов в организации учитываются индивидуальные способности, особенности характера, это следствие того, что каждый работник занимает ту должность, которую должен занимать. Удовлетворенность этим фактором составило 60%.

Как и во всех организациях, перспектива продвижения 50% на 50%. Не удовлетворенность карьерой может быть из-за недовольства оплатой труда, соответственно работа не в радость, тогда падает удовлетворенность всеми факторами работы и работник вовсе может уволиться, а не развиваться в рамках организации.

Повышение квалификации это одна из ступеней продвижения по службе. Не всегда удается организовать данное обучение всех желающий сотрудников за счет организации. Некоторые сотрудники вынуждены платить за свое повышение квалификации сами или вовсе отказаться от этого. Поэтому 40% сотрудников удовлетворены фактором, 20% - не удовлетворены.

Обычно никто не хочет нести ответственности за выполнение, каких либо заданий, но в организации большинство работников 60% лояльны к организации, заинтересованы занимаемой должностью и поэтому высокая степень ответственности за выполняемый результат.

Информированностью в организации о делах коллектива и компании довольны 100% сотрудников, это говорит о том, что на информационном этапе были выполнены все рекомендованные действия.

Условия труда – один из главных факторов для эффективного выполнения должностных обязанностей, им удовлетворены 80% сотрудников. Это говорит об оснащенности рабочего места всем необходимым.

Руководство организации четко понимает, кто и чем должен заниматься, то есть работа распределена хорошо, поэтому 70% сотрудников устраивает организация работы.

Когда кандидаты только устраиваются на работу, проходят собеседование, менеджером по персоналу заранее обговариваются заработная оплата, режим работы и т.д. Поэтому 80% сотрудников удовлетворены режимом работы, так как заранее были осведомлены. Так же и по заработной плате, кандидатов информировали об уровне заработной платы при собеседовании. Удовлетворенность этим фактором составила 50%. Иногда работники хотят зарабатывать больше, чем предусмотрено их трудовым договор, но для повышения з/п не хотят прилагать больше усилий для достижения цели, поэтому и не удовлетворены 10% работников.

Наличие системы льгот и компенсаций это хорошая помощь со стороны организации сотрудникам и конечно этим удовлетворены 80% сотрудников.

Чтобы быть в курсе всего происходящего в организации, чтобы работники доверяли руководителю, важна помощь и поддержка со стороны руководителя. Этим фактором удовлетворены 80% сотрудников.

Отношения с руководителем и коллегами так же играют большую роль для эффективной работы организации. Если отношения с руководителем выстроены, то настрой у сотрудников будет позитивный, а это означает, что сотрудник работа будет выполнена качественно, так как удовлетворенность этим фактором 100%. А от отношений с коллегами зависит социально – психологический климат в коллективе. Удовлетворенность отношениями с коллегами достигли 80% сотрудников.

Из анкет выявлена удовлетворенность работой (рисунок 1), удовлетворенность организацией (рисунок 2 ) и желание или нежелание сотрудников перейти на другую работу(рисунок 3).

Из приведенных выше рисунков, можно сделать вывод, что большая часть персонала довольна тем, что работает на данном предприятии и менять место работы не собирается. В таблице приведены данные о продолжительности освоения сотрудником в условиях нового места работы.

Рис. 1. Ответы на вопрос «Нравится ли Вам Ваша работа?», %

Рис. 2. Ответы на вопрос «Хотели бы Вы перейти на другую работу», %

Рис. 3. Ответы на вопрос «Довольны ли Вы тем, что работаете в этой организации?», %

Из таблицы 2 видно, что большая часть персонала адаптировалась быстрее, чем за выделенный период (до 1 месяцев), их число составило 47%.

Таблица 2 Продолжительность освоения сотрудником нового места работы

Период	Всего, человек	В % к удельному весу
До 1 месяца	7	47
До 3 месяцев	5	33
До 6 месяцев	2	13
До года	1	7
итого	15	100

Так же по результатам анализа анкеты сложности, с которыми столкнулись сотрудники до года работы в организации в период адаптации стали приведены в таблице 3

Таблица 3 - Сложности, с которыми столкнулись сотрудники в период адаптации

Сложности	Всего, человек	В % к удельному весу
Конфликты с коллегами	1	7
Недовольства руководителя	3	20
Невнимание руководителя	4	26
Непонимание своих должностных обязанностей	1	7
Невнимание коллег	2	13
Плохая организация труда	3	20
Другое	1	7

Под пунктом «другое» были выделены следующие моменты: сложные условия труда, непривычная деятельность, нежелание сотрудничать с коллегами и личная неприязнь руководителя.

Из таблицы 3.11 видно, что большой удельный вес имеет такой пункт, как невнимание со стороны руководителя, что означает только формальное общение и никакой моральной поддержки сотрудника, в период адаптации.

При ответе на вопрос «Кто оказал Вам наиболее ощутимую поддержку в процессе адаптации?» 85% опрошенных отметили коллег по цеху, по подразделению, 15% - начальника цеха/руководителя подразделения. Это еще раз показывает, что в период адаптации новый сотрудник получает наименьшую поддержку со стороны руководства, хотя она должна преобладать.

Используя данные анкетирования и выделив наиболее значимые вопросы, нами был проведен корреляционный анализ, показывающий взаимосвязь и влияние одних факторов на другие

Расшифровка обозначений к корреляционному анализу представлена в таблице 3

Таблица 3 Расшифровка обозначений к корреляционному анализу

Обозначение	Расшифровка обозначения
1	Удовлетворенность адаптацией
2	Наличие конфликтов с руководителем
3	Наличие конфликтов с коллегами
4	Хотели бы перейти на другую работу
5	Освоение нового места работы
6	Наличие наставника
7	Помощь и поддержка коллег
8	Помощь и поддержка руководителя
9	Отношения с непосредственным руководителем
10	Отношения с коллегами

Мы видим, что взаимосвязь между факторами обнаружена практически везде, но выделим наиболее значимые из них.

Анализ показал, что на удовлетворенность адаптацией оказывают влияние много факторов, основные из которых – это освоение новым рабочим местом работы и помощь и поддержка коллег.

А так же выявлена взаимосвязь освоения нового рабочего места и наличием конфликтов с руководителем. Это снова подтверждает отсутствие моральной поддержки в период адаптации сотрудника со стороны руководителя. Ведь именно руководитель непосредственно играет главную роль в формировании у сотрудника позитивного отношения к себе.

Между наличием помощи и поддержки руководителя и наличием конфликтов с коллегами прямая связь. Приходящий сотрудник сильно погружается в поддержку и помощь, проявляемую от руководителя, что не проводит значительное время с коллегами для налаживания взаимоотношений.

Главной взаимосвязью является желание уйти на другую работу и наличие конфликтов с коллегами. Так как проблема появляется либо вследствие неэффективной адаптации, либо наличия у данного сотрудника личностных особенностей во взаимоотношениях в коллективе.

От поддержки и помощи коллег глобально зависит освоение нового места работы сотрудником. Поддержка в самые первые дни работы формирует позитивные взаимоотношения и сокращает период адаптации до минимального срока.

Наличие взаимосвязи между такими факторами, как наличие конфликтов с коллегами и наличием конфликтов с руководителем есть и говорит это о том, что сотрудник является конфликтной личностью и не сможет адаптироваться в данном коллективе.

Конфликты с коллегами всячески препятствуют нормальному течению освоения на рабочем месте. Так как это тормозит адаптационный период и снижает результативность работы из-за плохого настроя.

А так же, нами был проведен опрос с целью изучения проблем системы адаптации.

2.3 Направления совершенствования адаптационных процессов на предприятии

Так как ПАО «МТС» является предприятием связи, где опыт накапливается годами и где уход одного человека способен образовать пробел в эффективности работы. В организации есть «постаревшие» коллективы, в которых сотрудники, имеющие стратегически важные знания и опыт, подошли к критическому возрасту и им необходимо готовить смену. Из за растущей структуры на одного мастера приходится примерно 5-10 новых специалистов и он физически не успеет передать опыт каждому в отдельности, а на курсах по обучению на рабочие профессии не всегда способны обучить нового сотрудника специфическим моментам, связанным с работой конкретного цеха/отдела. Во всех этих случаях необходимы наставники – это высококвалифицированные сотрудники, уполномоченные в индивидуальном порядке вести работу по адаптации новых работников и профессиональному развитию в организации.

Процесс передачи опыта должен быть системным и работнику дирекции по персоналу предстоит разработать и внедрить:

- систему подбора и мотивации наставников;

- систему планирования адаптации новых сотрудников;

- систему контроля результатов программы наставничества.

Наставников необходимо грамотно отобрать из числа авторитетов организации по целому ряду критериев, подготовить их и мотивировать. Наставником может стать сотрудник, проработавший в организации более пяти лет, иметь глубокие специальные знания, большой практический опыт. Компетенции, которые должны выявиться при прохождении теста на место наставника:

1.Способность обучать – уметь структурировать имеющийся опыт работы и передать его новому специалисту, четко излагать необходимую информацию, подбирать эффективные способы инструктажа, предоставлять конструктивную обратную связь.

2.Ответственность – заинтересованность в успехах подчиненного, принимает личную ответственность за решение проблем, возникших при обучении, активно ищет способы развития навыков «новичка», оказывает необходимую помощь, поощряет к приобретению нового опыта и обмену идеями.

3.Умение мотивировать других – вдохновляет ученика на позитивное отношение к работе, содействует успешному достижению цели, безошибочно находит мотивирующие факторы и умело использует их.

4.Влиятельность – имеет кредит доверия со стороны партнеров по работе, обладает необходимыми навыками и личными качествами для оказания влияния на других.

Выявив достойных кандидатов в наставники, первое, что нужно сделать, это показать им возможную выгоду от обретения нового статуса в организации.

Механизм внедрения системы наставничества: необходимо в проект вовлечь и получить активную поддержку более влиятельных людей, например, главного инженера.

Когда система адаптации поставлена правильно, процесс вхождения нового сотрудника в организацию протекает быстрее и с меньшими затратами на адаптацию.

Что касается психологического климата, то стоит проводить чаще мероприятия по улучшению положительной атмосферы в коллективе.

Такими мероприятиями могут быть:

- привлечение коуча для проведения бизнес встреч;

- выездные корпоративы.

А так же можно применять  психологические и социальные методы создания позитивного климата в коллективе. Среди них важно выделить:

Телесная психотерапия. Она базируется на понимании тесных взаимосвязей между явлениями в физиологии и психике. В особенности на том, что особенности личности заметны в жестах, движениях. Подобная психотерапия проявляется в создании в компании комнат для разгрузки психики);

Арт-терапия. Данная технология основывается на том, что внутреннее «я» людей проявляется в видимых образах, когда человек создает картины, скульптуры, рисует, не думая о собственном произведении, иными словами, спонтанно. Материалы, что получены в процессе борьбы с группой дают шанс выявлять уровни агрессии и других отрицательных чувств, способствуют решению конфликтов и налаживанию связей между сотрудниками. Арт-терапия применятся в сфере трудовой терапии и общественной реабилитации;

Группа «тренинг навыков». Эта группа отнесена к бихевиористскому ответвлению психологии. Подход к труду базируется на обучающей модели, установке целей, определении и оценивании поведения. Образцом выступают группы «тренинга уверенности». Так обучают навыкам планирования карьеры, принятия решений, развитию умений справляться со стрессом и совершенствования навыков социального взаимодействия.

Придумано еще немало иных способов и тренингов, которые направлены на формирование положительного климата среди сотрудников. На сегодняшний день в отдельных компаниях трудятся психологи. Они занимаются организацией психологических игр, тестирований, проводят занятия с работниками. Некоторые компании приглашают подобных специалистов со стороны. Это, конечно, позитивно воздействует на психологический и социальный климат.

Все предложенные мероприятия не будут столь затратными, что окажутся невыгодным для организации. Вся сумма затрат (за год) невелика - примерно 34 000 руб., что для столь крупного предприятия как ПАО «МТС» является посильными затратами. Это объясняется тем, что нами избраны наиболее экономичные способы совершенствования системы адаптации в ПАО «МТС». Так как создание новой должности экономически выгодно и не будет для организации накладным принять в штат одного сотрудника, то вместо службы адаптации или будет введен в штат специалист по адаптации. Что не будет влиять на расширение функций сотрудников отдела кадров и на их дополнительную нагрузку. Рекомендуется назначить ежемесячную оплату сотруднику в размере 25 000 руб. в месяц.

Расходы на формирование путеводителей по комбинату для новых сотрудников, ограниченны нами суммой в 30 000 руб. в год будут направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов.

Наконец, на проведение обучение по введению в работу сотрудников планируется 100 000 руб. в год. Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в организации. Это обучение не связано с дополнительными затратами для работодателя. Повышение квалификации самого инструктора по адаптации возможно в среднем 1-2 раза в год. Отпущенных средств достаточно.

В целом расходы на внедрение мероприятий и удельный вес каждого представлены в Таблице 4

Таблица 4 - Расходы на внедрение мероприятий по совершенствованию адаптации персонала в ПАО «МТС»

Наименование операции	Затраты, руб. в год	Удельный вес статьи затрат, %
Введение в штат организации специалиста по адаптации	300 000	69.77
Разработка и выпуск путеводителей и наглядных пособий	30 000	6.98
Проведение обучение по введению сотрудников в работу	100 000	23.26
Всего	430 000	100

Предложенные мероприятия рекомендовано внедрить уже в следующем году, и ожидается прирост производительности труда сотрудников на 10%. Данный процент не велик, так как на данный момент в организации стабильное положение, но даже такое изменение приведет к положительным изменениям. Грамотно отлаженный процесс адаптации скажется на сокращении текучки кадров и понизит затраты на адаптацию в будущем.

Ежегодные расходы на адаптацию составят 430 000 рублей, что составляет всего менее 0.05% от годового оборота предприятия. При этом, ожидается прирост выручки на 4% (рассчитано с учетом процента удовлетворенности сотрудников и ожидаемой потребности организации в приросте) в связи с повышением трудоспособности и улучшения психологического климата.

Предложенные мероприятия оказались не столько затратными, и составили 430 000 рублей. В целом по проведенному исследованию про комбинат можно сказать, что организация работает в соответствии со всеми законодательными нормами, является гармоничной и системно развивающейся компанией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения работы разработаны рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала в ПАО «МТС». Цель совершенствования - создание эффективной системы адаптации персонала в организации.

Индивидуальная программа адаптации, как правило, определяется непосредственным руководителем. Она включает в себя более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Чаще всего под термином «мотивация» в управлении персоналом подразумевается:

- процесс воодушевления сотрудников на плодотворный труд;

- условия оплаты труда и прочие компенсации усилий сотрудника, предоставляемые предприятием;

- настроенность сотрудника на плодотворный труд.

Специалисты рекомендуют процесс воодушевления называть стимулированием; условия, предоставляемые компанией в качестве компенсаций и авансов за труд сотрудника - системой мотивации/стимулирования; настроенность сотрудника - мотивированностью.

Мировая практика системы адаптации персонала является достаточно эффективной и российским предпринимателям данной сферы следует перенять опыт западных коллег.

Оценив действующую систему адаптации в организации можно сделать вывод, что внедрение мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала в организации позволит, за более короткий срок качественно адаптировать нового сотрудника прибегая к системе наставничества, уменьшить издержки на адаптацию, что позволит увеличить прибыль в организации.

Таким образом, цель данной работы через реализацию поставленных задач выполнена.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. – Москва: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 432 с.
2. Алексеева К.А. Адаптация персонала как фактор повышения производительности труда / К.А. Алексеева // Наука и современность. – 2014. – № 28. – С. 144 – 148.
3. Алексеева К.А. Адаптация персонала как фактор повышения производительности труда / К.А. Алексеева // Наука и современность. – 2014. – № 28. – С. 144 – 148.
4. Гусарова Н.В. Строим эффективную адаптацию / Н.В. Гусарова // Отдел кадров. – 2012. – №1. – С. 14 – 16.
5. Грунистая, О.С. Наставничество как способ адаптации и обучения персонала / О.С. Грунистая // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. – 2014. – № 10. – С. 89 – 94.
6. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: учебное пособие для вузов / И.Б. Дуракова, О.А. Родин, С.М. Талтынов – Воронеж, – 2006. – 523 с.
7. Зубарев Г.А. Проблемы мотивации: методы и подходы / Г.А. Зубарев // Конкурентоспособность, инновации, финансы. – 2010. – №1. – С. 56-62
8. Занько Д. Адаптация, мотивация и развитие персонала отдела продаж / Д. Занько. – Москва: Изд-во «Вершина», 2010. – 240 с.
9. Занин С. Новые работники. Подчинить и приручить / С. Занин. – Москва: Феникс, 2013. – 240 с.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации : учеб. пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — Москва: Вершина, 2012. – 416 с.
11. Кибанов, А.Я. Найма, адаптации и аттестации / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Изд-во «КноРус», 2013. – 224 с.
12. Куроленкина Н.Е. Адаптация персонала: ее роль в компании / Н.Е. Куроленкина // Управление человеческим потенциалом. – 2007. – №03. – С. 204 – 210.
13. Курганов, М.А. Подходы к адаптации персонала: от рядового работника до руководителя / М.А. Курганов, К.Д. Касьянова // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. – 2014. – № 2. – С. 54 – 57.
14. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник / Б.Г. Литвак. – 4-е изд., испр. – Москва: Дело, 2013. – 392 с.
15. Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие / Л.И. Лукичева, Анискина Ю.П. – Москва : Омега - Л, 2014. – 360 с.
16. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учебное пособие / Н.П. Любушин – Москва: «Юнити», 2015. – 471 с.
17. Лазарева С.С. Эффективная система адаптации персонала: компоненты и этапы построения / С.С. Лазарева // Управление человеческим потенциалом. – 2007. – №03. – С. 212 – 220.
18. Одинцов А.А. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебное пособие / А.А. Одинцов. – Москва: Экзамен, 2014. – 320 с.
19. Овумян М.Н. Специалист по адаптации персонала. К чему и как адптируем? / М.В. Овумян // Управление человеческим потенциалом. – 2013. – № 3. – С. 248 – 255.
20. Пашкус В.Ю. Современные теории управления. Теория менеджмента на пороге XXI века: учебное пособие / В.Ю. Пашкус, Н.А. Пашкус, З.А. Савельева. – Санкт - Петербург: Сентябрь, 2013. – 272 с.
21. Саливан Дж. Адаптация новичков. Набор инструментов // Отдел кадров. – 2012. – №. – С. 102 – 105.
22. Слепцова Е.В. Роль адаптации работников в системе развития персонала / Е.В. Слепцова // Экономика устойчивого развития. – 2014. – № 4. – С. 212 – 217.