Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации

Содержание:

Введение

Работа по развитию персонала, его профессиональной адаптации для большинства предприятий приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к квалификации персонала, знаниям и навыкам сотрудников. В настоящее время очень стремительно меняется как внешняя среда, это и экономическая политика государства, законодательство и налогообложение, так и внутренние условия функционирования предприятия.

Система адаптации крайне необходима в организации и грамотно построенный процесс адаптации сотрудника, помогает преодолеть неуверенность новичкам в отношениях с руководством и коллегами, минимизировать текучесть кадров, поддерживать благоприятный климат в коллективе. Только полное решение задач, связанных с прохождением каждым новым сотрудником периода адаптации в организации, может позволить организации функционировать на должном уровне, привлекать новые кадры, осуществлять успешную внутреннюю политику, способствовать сплоченности коллектива, а как следствие высокая вовлеченность сотрудников, эффективная работа в команде, стабильный рост компании.

Процесс поиска и найма необходимого персонала достаточно затратный в плане денежных средств, а также временных ресурсов.

Актуальность темы исследования обусловлена усилением роли человеческого фактора в управлении социально-экономическими системами. Каждый грамотный и дальновидный руководитель должен умело использовать технологии адаптации для более успешной работы всей организации в целом.

В настоящее время в силу необходимости и значимости вопроса достаточно широко рассматриваются психологические и социальные аспекты адаптации в научных трудах Б.Г. Ананьева, Л.А. Носовой, Р.Ф. Исханова, Н. Володиной и др.

Цель курсовой работы – анализ проблемы адаптации персонала ООО «АЙЛЕНД ФМ».

В соответствии с целью в работе поставлены следующие задачи:

• Изучить понятие, организацию и эффективность адаптации;
• Рассмотреть сущность, виды и аспекты адаптации;
• Проанализировать систему адаптации персонала ООО «АЙЛЕНД ФМ» и оценить ее эффективность;
• Разработать рекомендации по улучшению эффективности адаптации персонала.

Объектом исследования работы является ООО «АЙЛЕНД ФМ».

Предмет – проблема адаптации персонала ООО «АЙЛЕНД ФМ»..

Методы, применяемые в исследовании – методы анализа, синтеза, сравнения, наблюдения, анкетирования, экспертных оценок, табличного и графического отображения информации.

1. Понятие, организация и эффективность адаптации персонала

1.1 Понятие «адаптации персонала», ее сущность, этапы и аспекты

Адаптация является одной из важных составляющих управления персоналом и призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Этот термин применим как к новым сотрудникам, так и к сотрудникам, перемещенным на новую должность в порядке внутренней ротации. Дадим определение понятию «адаптации персонала»:

Адаптация - приспособление организма к изменяющимся внешним условиям^[1]. Адаптация — это процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды^[2]. Адаптация сотрудников – это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменение его поведения в соответствии с потребностями и правилами корпоративной культуры новой компании^[3]. Цели адаптации сотрудников:

1. минимизация, так как в процессе изучения сотрудником своего участка работы у него снижена эффективность, и организация несет дополнительные издержки;
2. уменьшение тревоги и чувства неопределенности вновь пришедших сотрудников, а, следовательно, и снижение уровня текучести кадров, потому как новые сотрудники чувствуют себя некомфортно и легко могут уволиться;
3. уменьшение количества возможных ошибок при освоении новых функциональных обязанностей;
4. позитивное отношение к труду и повышенная степень удовлетворенности от выполняемой работы.

Для достижения выше указанных целей, отделу и специалистам кадровой службы необходимо:

• проводить различные семинары, курсы и тренинги по вопросам адаптации;
• организовывать беседы начальника либо старшего куратора с недавно пришедшим работником;
• интенсивные и насыщенные курсы для начальников отделов при вступлении в новую должность;
• выполнение небольших социальных поручений с целью установления контакта работника с коллективом.

Существует множество компаний, со своими разнообразными системами управления бизнесом и методами адаптации персонала в компании. Однако при этом основная цель всех адаптационных мероприятий заключается в том, чтобы помочь сотруднику как можно быстрее начать работать с полной отдачей на новом месте. Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. В то время как правильно и грамотно спланированная и выстроенная система адаптации сотрудников позволяет решить следующие важные задачи:

1. ускорение процесса введения в курс дела нового сотрудника и достижение эффективности работы в минимальные сроки;
2. сокращение появления возможных ошибок при освоении нового сотрудника своих функциональных обязанностей;
3. снижение уровня текучести кадров;
4. мотивация сотрудников на эффективную качественную работу, максимальную отдачу и рост производительности труда;
5. сплоченность коллектива.

В результате реализации выше указанных задач, компания способна снизить издержки, связанные с поиском, обучением и развитием персонала.

Попадая в новую среду, сотруднику приходится искать ответы на многочисленные вопросы, связанные с выполнением своих обязанностей. А новые отношения, новые требования, новые условия труда – все это может препятствовать развитию потенциала сотрудника или, наоборот, поможет раскрыть и реализовать его возможности.

Таким образом, приступая к работе в новой компании, сотруднику важно понимать не только специфику компании, но и постараться ознакомиться с историей компании, изучить стратегические цели и задачи, в чем заключаются ее основные приоритеты; особенности корпоративного управления и организационной структуры, кто принимает решения на уровне компании, подразделений, отделов; каков порядок согласования приказов и распоряжений, подписания документов и т.д.

Для каждого отдельно взятого сотрудника, в зависимости от должности и уровня профессиональной подготовки, следует применять свой набор адаптационных инструментов. Можно выделить 4 этапа адаптации.

1 этап. Общая ориентация. Ознакомление нового сотрудника с компанией, правилами, историей, структурой, традициями, трудовым распорядком и т.д. Инструменты характерные для этого этапа: вводные тренинги, инструктажи, ознакомление с корпоративными документами.

2 этап. Вхождение в должность. Подразумевается ознакомление с функциями и целями подразделения, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также налаживание отношений с коллегами. Инструментами данного этапа являются Положение о подразделении, Должностная инструкция сотрудника, План работы нового сотрудника на срок испытания, утвержденные регламентами и правилами.

3 этап. Действенная ориентация. На данном этапе у сотрудника появляется возможность проявить и применить свои имеющиеся или недавно приобретённые знания и получить обратную связь от наставника и руководителя.

4 этап. Функционирование. Этот этап легко применим, если в компании налажена система статистических данных по продолжительности адаптационного периода, т.е. владея такой информацией, не составит сложности определить, через какое время после трудоустройства сотрудник начинает работать в полную силу.

Существуют следующие аспекты адаптации:

Социальная адаптация – это внедрение отдельного индивидуума в социальную среду и освоение его в процессе своей деятельности.

Организационная адаптация.

В первые недели работы сотруднику приходится сталкиваться с множеством незнакомых бытовых и организационных процедур, таких как, новый трудовой распорядок, новая оргтехника, порядок пользования корпоративным транспортом, как организовано питание сотрудников и т.д. Организационная адаптация – один с самых сложных этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает получение и анализ большого объема информации, необходимость нахождения ответов на вопросы:

• каковы стратегические цели и приоритеты компании
• какова ее структура
• как осуществляется управление
• кто принимает решения
• что можно делать, а чего нельзя
• кто решает бытовые проблемы
• как оформить командировку.

Профессиональная.

Начиная работать в новой компании и коллективе, сотрудник должен понимать, хватает ли ему знаний и умений, профессионального опыта и навыков для выполнения порученной работы качественно и в срок, либо ему потребуется дополнительное обучение. При профессиональном аспекте адаптации сотруднику очень важно освоить следующие особенности:

- изучить непосредственные профессиональные обязанности и зону ответственности;

- стандарты работы и техническую документацию;

- существующие нормативы и технические требования;

- перспективы своего профессионального роста;

- критерии оценки качества своей работы и т.д.

Социально-психологическая адаптация.

Приходя на работу, сотрудник принимает те нормы поведения и общения, которые приняты в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами. На этом этапе происходит знакомство с атмосферой компании и корпоративной культурой.

Психофизиологическая адаптация.

В процессе психофизиологической адаптации происходит приспособление сотрудника к новым физическим и психологическим нагрузкам, особенностям условий труда. К примеру, если сотрудник никогда не работал по ночам, ему будет объективно сложно сразу влиться в такой график. Или частые и длительные командировки, также могут оказаться дополнительным стрессом для сотрудника.

Экономическая адаптация – в каждой профессии есть свои способы материального стимулирования работника, связанные с условиями специальности и организацией.

Существует два вида адаптации персонала:

Первичная – влияние кадров, не обладающих трудовым опытом;

Вторичная – привыкание сотрудников, имеющих трудовой опыт, изменивших объект деятельности или пошедших на повышение.

Единой методики, которая обязательно должна применяться в той или другой программе адаптации, нет. Выбор завит от различных ситуаций в каждой конкретной организации, от методов, которыми пользуется администрация.

Выделяют следующие методы адаптации:

1. Метод неформального сопровождения. Для исполнения данного метода адаптации кадровый специалист обязан просчитать временные затраты. Менеджер по кадрам знакомит нового сотрудника с другими сотрудниками и нюансами трудовых отношений.
2. Метод проведения мероприятий. При данном методе сотрудником кадровой службы проводятся корпоративные праздники, в процессе которых нового сотрудника знакомят лично с другим персоналом. Руководителю необходимо дать рекомендации коллеге перед мероприятием: какую одежду предпочтительнее выбрать, как и с кем общаться, на какие темы, приемлемо ли говорить тосты, если необходима самопрезентация, то о чем говорить и чего не стоит упоминать и т.д. Следует учитывать, что при применении данной методики обязательным условием будет являться предварительное знакомство новичка с коллективом.
3. Метод корпоративного PR. Метод составления справочников, в которые вносят информацию о дресс-коде, технических перерывах, а также регламенты об оформлении рабочего места и другие полезные корпоративные нюансы.
4. Командный тренинг. Данный метод используется достаточно редко и в определенных ситуациях. Например, в сплоченный коллектив приходит отличный специалист, который чувствует негативное отношение коллег или, в том случае, когда руководителю в кратчайшие сроки необходимо изучить межличностные отношения в команде. Проводят такие тренинги в виде деловой игры или методом кейсов приглашенными из внешней среды опытными тренерами.
5. Методы организационной адаптации. Новому сотруднику необходимо осознать, какие требования предъявляются к данной специальности. В том случае, если сотрудник усвоил правила поведения в коллективе и умеет грамотно общаться с коллегами, то адаптация нового сотрудника в организации завершена.
6. Инструктаж в подразделениях. Необходимо донести до нового сотрудника важнейшие аспекты, правила и требования, принятые и закрепленные в каждом подразделении. Это может быть журнал правил и требований, составленный в простой и понятной форме. Основные требования компании следует доводить до внимания новичка при первоначальном инструктаже.

1.2 Организация системы адаптации

Хорошая компания стремиться максимально использовать потенциал своих работников, путем предоставления благоприятных условий для эффективной работы. Организация оценивается глазами работника, как основной участник в его жизни, что дает компания для его благополучия. И чем более органичным становится взаимодействие работника и организации, тем эффективнее становится функционирование предприятия. Первым шагом в данном направлении является процесс адаптации, т.е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями. Процесс адаптации персонала, как правило, включает следующие этапы:

1.Подготовительный.

Данная стадия начинается примерно за три дня до вступления в должность. Кадровые специалисты официально объявляют о выходе на работу нового сотрудника, идет подготовка документов, которые выдаются новичку в первый день работы. Такими документами могут быть: список телефонных номеров в компании, подготовка пропуска, разрешения на стоянку для автомобиля, и др. На данном этапе происходит представление новичка сотрудникам компании, организация его рабочего места, назначение куратора, документальное оформление. Также сюда может входить знакомство с историей компании, ее структурой, миссией, целями и задачами, продукцией, нормами, порядками, правилами корпоративной культуры.

2.Обучение.

Данный этап включает в себя теоретическую подготовку к основной работе, знакомство непосредственно со своими функциональными обязанностями и требованиями. Руководитель рассказывает работнику о должностных обязанностям, системе материального стимулирования и условиях премирования, структуре организации и так далее. Наставник рассказывает о правилах внутреннего распорядка (перерывы, длительность рабочего дня, стиль одежды), по окончанию первого рабочего дня проводит беседу с новым работником.

3.Практические задания.

Новичку предлагают включиться в реальный рабочий процесс сначала в качестве наблюдателя, затем самостоятельно. Советуют, с какими документами нужно познакомиться в первую очередь, дают сведения по отчетности.

4.Принятие решения о прохождении срока испытания.

На данном этапе подводятся итоги работы нового сотрудника, анализируются его сильные и слабые стороны, успехи и неудачи и принимается решение касательно его дальнейшей судьбы – прошел ли он успешно испытание и остается работать или уходит из компании.

Чтобы система адаптации была эффективной, она составляется в каждой организации по индивидуальному проекту и обязательно должна включать ряд мероприятий, которые помогут работнику максимально быстро влиться в коллектив, к таким действиям можно отнести:

• детальное ознакомление с функционированием организации;
• помощь в изучении структуры предприятия и порядка принятия решений;
• содействие в получении дополнительных навыков, требующихся для выполнения служебных обязанностей;

В систему адаптации может входить:

Welcome-тренинг для новых работников, который погружает их в корпоративную культуру организации, презентует сильные аспекты предприятия, формирует лояльность персонала, способствует осознанию целей и ценностей организации.

Система наставничества помогает передавать стандарты труда, знания и навыки от опытных работников к новичкам. Правила работы кураторов прописаны в положение о наставничестве.

Планы адаптации чаще всего создаются для топ-менеджеров, начальников и главных специалистов. Индивидуальный график адаптации состоит из специальных мероприятий, обучающих курсов и других мер, помогающих детально изучить и усвоить особенности деятельности компании.

Книга сотрудника включает в себя все сведения об организации: история предприятия, организационная структура, адреса офисов или филиалов, номера телефонов администрации, правила внутреннего распорядка, положения кадровой политики.

Система оценки по результатам адаптационных мероприятий.

Грамотно и аккуратно проводимая программа адаптации способна не только сократить количество временных и финансовых затрат организации, но и положительно влиять на поддержание командного духа, создавая тем самым предпосылки для успешной системы наставничества, преемственности, обучения персонала и повышения квалификации, т. е. деятельности компании в целом. Самое главное, система адаптации обеспечивает обратную связь с работниками.

Адаптация – процесс со сложной структурой, включающей следующие взаимосвязанные аспекты:

-организационный;

-социально-психологический;

-профессиональный.

На примере компании «Бест-недвижимость» можно наблюдать процесс зарождения и внедрения системы адаптации персонала, что называется с «нуля». И главным мотивационным аспектом для этой компании явилась стратегическая цель компании стать лучшим агентством недвижимости в Москве. Для того чтобы стать лидером на рынке, повысить конкурентоспособность компании стали нужны новые и лучшие люди, с определенным набором личностных и профессиональных качеств, таких как позитивное мышление, предприимчивость, корпоративность и т.д. Подготовкой и поиском таких людей занималось кадровое агентство. Адаптацией персонала, обучением, оценкой и организационной культурой занимались менеджеры по кадрам. Критерии по адаптации сотрудников разрабатывались на основе критериев оценки работы сотрудников исходя из должностных инструкций.

Первым этапом введения в организацию является собеседование с менеджером по персоналу для оценки личностных качеств и уровня компетенций, предъявляемых к данной должности; а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, менеджер рассказывает об истории компании, ее организационной структуре, знакомит со служебной иерархией и отвечает на вопросы.

После принятия решения о приеме сотрудника на должность проводится повторное собеседование с менеджером по персоналу. Работника знакомят с правилами внутреннего распорядка и проводят ознакомительную экскурсию по офису. Во время экскурсии нового работника знакомят с руководством, сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать (юристом, координатором, бухгалтером, секретарем). При этом подробнейшим образом разъясняются должностные полномочия этих сотрудников. Обращают внимание работника на требования к внешнему виду (ношения бейджа, дресс-код). Каждому новому сотруднику выдается буклет, в которой содержится информация об истории отделения и его организационная структура, правила внутреннего распорядка и список административной группы с номерами телефонов на случай возникновения необходимости задать вопрос.

Процесс вхождения в коллектив – одно из непременных условий высоких результатов работы. Меры социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на преодоление чувства неуверенности сотрудника на новом месте, скорейшего избавления от стресса. Специфика компании предполагает высокую текучесть кадров, к тому же, компания развивается и испытывает потребность в кадрах. Для преодоления ощущения обособленности новичков знакомят, прежде всего, между собой, а затем и со всей командой. Данная ответственность возлагается на группу менеджеров, потому, как встретят нового сотрудника члены этой группы зависит многое – создание дружеской атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно и комфортно, внимание к возникшим вопросам и т.д. В связи с этим, появилась необходимость введения должности наставника.

Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие показатели работы, проявляющий организаторские, лидерские и управленческие способности. Из наставников формируется кадровый резерв на руководящие должности, что служит мотивацией для наставников. Максимальное количество стажеров у наставника – два, времени уделяется каждому достаточно, кроме того новички активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях, регулярно проходят тренинги.

Далее, очень важно, чтобы сотрудник прошел этап профессиональной адаптации - овладение системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Для этого сотруднику разъясняют основное содержание его профессиональной деятельности на первых собеседованиях. «Обязательным условием приема сотрудников в компанию без опыта работы в недвижимости является обучение в Кадровой школе. Кадровая Школа «Бест-Недвижимость» - важнейшая часть системы обучения в корпорации. «Постоянное совершенствование профессионализма сотрудников – это то, к чему стремиться компания. Помогает в этом система проведение бизнес-тренингов. Особой популярностью пользуются выездные двухдневные тренинги, целью которых, помимо обучения, являются сплочение коллектива, организационная и психологическая адаптация новичков»^[4].

За всем процессом адаптации следит менеджер, поскольку его продолжительность зависит от личностных качеств сотрудников, у кого-то этот процесс займет меньше времени, а кому-то потребуется проведение дополнительных мероприятий. С новичками проводят ежедневные доверительные беседы в неформальной обстановке, в ходе которых менеджер по персоналу выявляет, насколько новый сотрудник удовлетворен работой, принял ли его коллектив, достигнуто ли взаимопонимание с руководителем. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и умений, выполняет ли он требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе, кадровый сотрудник ведет беседы с менеджером данного сотрудника. Контроль за работой осуществляется путем предоставления еженедельных отчетов новых сотрудников. Каждый стажер заполняет форму, в которой отражается информация о проделанной работе за неделю. Менеджер знакомится , ставит оценку и подпись. Форма сдается менеджеру по персоналу, после чего ведется обсуждение результатов работы, делаются выводы и предлагаются комментарии. Такая форма отчетности действует на протяжении всего периода адаптации.

Также в компании принято для получения обратной связи организовывать круглые столы.

Данная система адаптации действует в компании «Бест-недвижимость» на протяжении двух лет и применима для предприятия с численностью от 50 до 100 человек, с развитой системой наставничества.

В настоящее время существуют различные методы (схемы) адаптации, учитывающие разные факторы: должность сотрудника, его профессиональный уровень, сферу деятельности организации. Наиболее интересными на сегодняшний день являются следующие популярные за рубежом методы адаптации персонала:

Secondment (вторичное обучение) – это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Этот метод не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment.

Buddying (от англ. buddy – друг, приятель) – это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков. Суть этого метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. Этот принцип отличается отсутствием какой-либо иерархичности и наличием постоянной двусторонней обратной связи. Оптимальный срок для buddying – один год и он особенно важен в первые недели работы новичка.

E-learning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение). Для эффективного использования e-learning требуется высокая дисциплина (даже самодисциплина). Программы эстетически красивы, от них невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается. Этот метод совершенствуется в процессе использования, в виду того, что в чистом виде он неэффективен.

Методы shadowing и secondment используют 71% компаний в Великобритании, e-learning – 54% компаний. При этом 71% британских специалистов считают, что его использование возрастет уже в ближайший год. Метод blended learning, по прогнозам британских специалистов, предпочтут 67% сотрудников компаний^[5].

Метод погружения используется для руководителей разного уровня. Он предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность с первых дней работы. Основная цель метода – быстрое вхождение нового сотрудника в трудовой процесс. Этот вид адаптации предполагает, что у нового руководителя в кратчайшие сроки сформируются определённые управленческие навыки и умения, необходимые ему для эффективного выполнения своих функций на данном рабочем месте. Практика показывает, что довольно часто компании, применяющие этот метод, сталкиваются с тем, что у новичков сразу обнаруживаются пробелы в знаниях конкретных технологий, применяемых именно в этой компании.

Кадровые школы – другой вариант адаптации. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников стандартам профессиональных навыков и знаний, редко обучающихся в каких-либо учебных заведениях. Обучение такого типа необходимо, так как новые сотрудники, приходящие в организацию, могут быть из различных сфер деятельности. Основная задача такого обучения людей разных профессий – это привести их к единому пониманию основных технологий и специфики данной организации.

Такое обучение чаще всего оторвано от практики, поэтому из кадровых школ новички выходят с большим объёмом знаний (далеко не всегда хорошо структурированных), но при этом они слабо представляют сам процесс работы. Им приходится познавать специальность опытным путем почти с нуля. И здесь невозможно обойтись без наставничества.

Система наставничества относится скорее к системе обучения. Конкретный человек (наставник), является для новичка источником знаний и решения возникающих проблем, который курирует его деятельность и способствует скорейшему вхождению сотрудника в рабочий ритм.

Наставничество в большинстве компаний представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника, играя в этом процессе роль скорее советника, чем учителя и контролёра. К нему новый работник обращается за помощью или советом, а наставник направляет его действия.

Одна из характерных особенностей наставничества в том, что наставник, являясь штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь круг задач по обучению подопечных без освобождения от основной работы.

У наставника много прав по отношению к подопечному. Наставник вправе подключить для дополнительного обучения других сотрудников, включая руководителя подразделения. Например, сотрудник испытывает сложности при работе с базой данных. Причина может быть в недостаточном знании специфики программного обеспечения. Здесь в работу включается программист, который проводит дополнительное обучение сотрудника. Опытный наставник корректирует действия нового сотрудника, обучает наиболее эффективным приемам работы. Все направлено на достижение целей обучения.

Job Shadowing – метод адаптации, широко применяемой за рубежом. Суть Shadowing заключается в том, что обучающийся сопровождает (становится «тенью») опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как «тень» в течение рабочего дня. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь.

Таким образом, адаптация работника и эффективное управление данным процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих крупных предприятиях формируются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это совершается по-разному: в зависимости от количества персонала предприятия, структуры управления предприятием, присутствия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и иных моментов.

2. Анализ и совершенствование адаптации персонала в ООО «Айленд ФМ»

2.1. Анализ эффективности процесса деловой адаптации

Компания ООО «Айленд ФМ» начала свою деятельность в области оказания услуг по эксплуатации объектов, организации общественного питания и сервисных услуг в 2008 году.

Целью ООО «Айленд ФМ» является обеспечение экономически выгодного сотрудничества, посредством предоставления заказчикам качественного и безопасного сервиса на любых объектах инфраструктуры.

Организационная структура управления компании ООО «Айленд ФМ» линейно-функциональная (рис.1), базирующаяся, с одной стороны, на линейных полномочиях, с другой – на принципе функциональной раздельности (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности).

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Альтаир Групп»

В первую очередь в таблице 1 рассмотрим структуру персонала в компании ООО «Айленд ФМ» за 2016-2018 гг.

Таблица 1 - Структура среднесписочной численности персонала

	Всего численность	Руководители	Специалисты	Рабочие
2016	20	2	13	5
2017	22	2	14	6
2018	27	3	16	8

Штат сотрудников компании ООО «Айленд ФМ» увеличивается с каждым годом. Если в 2016 году среднесписочная численность составляла 20 человек, из них: руководителей – 1, специалистов – 7, рабочих – 2 человека, то в 2018 году численность увеличилась до 27 человек, руководителей увеличилось в 2 раза по сравнению с 2016 г., количество специалистов выросло до 12 человек, а рабочих до 2.

С помощью расчетно-аналитического метода проанализированы показатели движение персонала ООО «Айленд ФМ» за 2012-2017 года (таблица 2).

Таблица 2. Анализ показателей текучести персонала ООО «Айленд ФМ» в 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение по сравнению с предыдущим годом
				в 2017 г.	в 2018 г.
Численность на начало года, чел.	18	22	24	4	2
Численность на конец года, чел.	22	24	30	2	6
Среднегодовая численность, чел.	20	22	27	2	5
Принято за год, чел.	8	7	12	-1	5
Уволено за год, чел.	4	5	6	1	1
в т.ч. по собственному желанию	3	4	5	1	1
Общий оборот, %	60,0	54,5	66,7	-5,5	12,1
Оборот по приему, %	40,0	31,8	44,4	-8,2	12,6
Оборот по выбытию, %	20,0	22,7	22,2	2,7	-0,5
Текучесть персонала, %	15,0	18,2	18,5	3,2	0,3
Восполнение, %	200,0	140,0	200,0	-60,0	60,0
Постоянство кадров, %	77,0	76,2	77,4	-0,8	1,2

На основании расчетов показателей текучести персонала в ООО «Айленд ФМ» можно проследить следующую динамику:

1. Общий оборот за последние три года увеличился, составив в 2018 году 66,7% (достаточно высокий показатель).

2. Оборот по приему в ООО «Айленд ФМ» в исследуемом периоде также увеличился и составил в 2018 году 44,4 %. Это говорит о том, что каждый третий сотрудник компании является новым сотрудником, принятым в 2018 году.

3. Оборот по выбытию в ООО «Айленд ФМ» в 2018 году по сравнению с 2017 годом также увеличился и составил 22,2%. Оборот по выбытию ниже, чем оборот по приему, что говорит о тенденции к росту численности персонала.

4. Показатель восполнения в 2018 году — 200%, следовательно, число принятых сотрудников превышает число уволенных в 2 раза.

5. Показатель постоянства кадров был примерно одинаков на протяжении трех лет — 76-77%, т.е. не достаточно высокий показатель, что оценивается негативно. В мобильном коллективе по сравнению со стабильным коллективом ниже эффективность труда из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда: при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, и поэтому показывает более высокую результативность.

Всего в 2018 году было уволено 30 сотрудников.

При увольнении персонала в ООО «Айленд ФМ» фиксируют причины увольнения.

На основе документов кадрового учета ООО «Айленд ФМ» были выявлены основные причины увольнения персонала, которые отражены в таблице 3.

Таблица 3. Основные причины увольнения за 2016-2018 гг. в ООО «Айленд ФМ» (чел.).

№	Перечень причин увольнения	Категории работников
		Специалисты	Кассиры	Менеджеры	Руководители
1	По собственному желанию	6	3	2	1
1.1	Низкая оплата труда		2
1.2	Отношения в коллективе	3		2
1.3	Предложение новой работы с более привлекательными условиями	3	1		1
2	Увольнение по инициативе администрации	1	1	1
2.1	Прогулы	1
2.2	Воровство		1
2.3	Не качественное выполнение должностных обязанностей			1
3	Всего	7	4	3	1
	Доля от общего числа увольнений, %	46,7	26,7	20,0	6,7

На основании данных, приведенных в таблице 9 можно сделать вывод, что наибольшая текучесть кадров наблюдается среди кассиров и специалистов.

Также на основании данных, приведенных в таблице 9 можно сделать вывод, что наибольшее количество увольнений наблюдается из-за отношений в коллективе. Это можно объяснить тем, что их трудовая деятельность в ООО «Айленд ФМ» связана с постоянным контактом с другими сотрудниками. Трудности в общении связаны как с недостаточной стрессоустойчивостью персонала, так и с неблагоприятным социально-психологическим климатом в организации.

Если первую причину можно устранить при более качественном отборе персонала при приеме на работу, то для устранения второй причины нужно разрабатывать и внедрять мероприятия по улучшению социально-психологического климата в коллективе.

Что касается системы адаптации, в ООО «Айленд ФМ» не создана специальная служба или подразделение для адаптации персонала. Обычно этими вопросами занимаются менеджеры, которые, в свою очередь, занимаются непосредственно всеми вопросами, которые связаны с кадровой политикой. Как правило, традиционных методов адаптации, в том числе на предприятии компании ООО «Айленд ФМ» всего четыре. Они используются в виде инструктажа, наставничества, обучения и неформального общения.

Для выявления недостатков в системе найма, продвижения и адаптации персонала посредством особой анкеты (Приложение А) были получены сведения касательно характерных трудностей процесса адаптации. Существенная часть участников анкетирования – это молодые кадры — от 25 до 30 лет, стаж работы — от 0 до 2 лет; всего участвовало в анкетировании 12 человек.

При рассмотрении результатов анкетирования, было установлено на сколько полно во время адаптации была предоставлена информация новому работнику. Минимум было дано информации об организации – 2,8 баллов и о коллегах – 2,5 баллов, что отрицательно могло воздействовать на рабочий настрой нового работника и задержать его самореализацию в компании. Процесс вступления в организацию — это приветствие нового работника и обеспечение его необходимой информацией. В более полном объеме была дана информация о должностных обязанностях – 3,2 балла, об отделе – 3,2 балла и о руководстве – 3 балла (рис.2)

Рисунок 2. Распределение ответов на вопрос «Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале (5 – максимально высокая оценка, 1 – максимально низкая оценка) насколько полно на Ваш взгляд была предоставлена информация»

Специалист, который отвечает за работу с кадрами, занимается только подбором работников, проводит с ними первоначальное собеседование и оформляет необходимые при найме документы. При этом совсем пропускается проведение первых информативных бесед с новеньким и мероприятий, что связаны с дальнейшим контролем прохождения им испытательного срока.

Наиболее трудной во время адаптации для новых работников стала стадия освоения компании, поскольку он подразумевает приобретение и анализ значительного объема информации. Например, 32% опрашиваемых проявили интерес к вопросам, что связаны с организацией и деятельностью компании, к примеру:

— Как осуществляется управление компанией?

— Каковы стратегические цели и приоритеты компании?

— Какова структура организации?

Во время адаптации новый работник компании приобретал информацию в процессе беседы с прямым руководителем; их количество — 26%, а остальная часть опрошенных дала ответ, что в адаптационный период самостоятельно обрела информацию из локальной сети компании (рис.3).

Рисунок 3. Распределение ответов относительно источников получения информации в процессе адаптации, %

Отсутствие отчетливой и развернутой информации для сотрудников об осуществляемой стратегии предприятия и его планах, формирует атмосферу нечеткости. Люди начинают ощущать себя нерешительно на фоне все усиливающегося темпа видоизменений в разных сферах деятельности.

Трудность вступления в коллектив во время адаптации испытали 23% опрашиваемых (рис.4).

Рисунок 4. Распределение респондентов относительно трудностей вступления в коллектив во время адаптации, %

На первоначальном этапе, когда еще нет неформальных отношений и товарищей, проблемы с контактами могли бы успешно решаться посредством назначения опытного наставника. Недостаточное внимание к потребностям сотрудников и отсутствие индивидуального подхода к их проблемам спровоцировали возникновение конфликтов с коллегами (15%) и с клиентами (9%).

Во время адаптации межгрупповые и межличностные конфликты самые общераспространенные в организации, на это указывают результаты ответов – у 48% опрошенных бывали конфликты в организации (рис.8). Они начинались, как правило, между людьми, которые имеют разные черты характера, взгляды на жизнь, темперамент, цели и поэтому не способны ладить между собой. Один из наиболее действенных способов разрешения конфликта в ООО «Айленд ФМ» — это метод: «Переговоры».

Рисунок 5. Распределение ответов на вопрос «Если были конфликты, то с кем?», %

На вопрос: «Как долго продолжалась адаптация в организации?» – 7 (58,3%) респондентов дали ответ: больше шести месяцев. Это говорит о низком уровне заинтересованности управленцев в процессе адаптации новых сотрудников (рис.6).

Рисунок 6. Распределение ответов на вопрос «Как долго продолжалась адаптация в организации?», %

Большинство анкетируемых не удовлетворены проявленной помощью во время адаптации, их число – 56%, совсем не удовлетворены данным фактором – 23% (рис.7), при составлении системы адаптации, на данный фактор нужно обратить максимальное внимание.

Рисунок 7. Распределение ответов относительно удовлетворенности оказанной помощью во время адаптации, %

Решить появившиеся проблемы 12% респондентов помогли товарищи по работе, 48% работников решили их сами, а 37% — обратились к руководству организации. Отсутствуют лица, ответственные за приспособление новичка к должности. В действительности новый работник самостоятельно выбирает свой темп и способ работы.

Интерес к профессиональному росту показали все работники, среди опрошенных не обнаружилось тех, кому совершенно безразлично было бы дальнейшее продвижение внутри компании, это — 82%. Затруднение ощущали при ответе на этот вопрос 18%.

Помощь в адаптационный период требуется 76% работников организации «Айленд ФМ» в вопросах организационного характера:

— организация рабочего места;

— ознакомление с иными подразделениями;

— разъяснение неформальных правил корпоративной культуры новым работникам;

— собеседование с руководителем: цели организации, суть работы.

В ООО «Айленд ФМ» существует Положение об адаптации, которое обязывает руководителей всех уровней адаптировать новых работников, а также назначены важнейшие шаги программы. Но системно и эффективно программа не начала действовать. Руководители не могут ориентироваться в чересчур общих требованиях Положения об адаптации и действуют каждый по-своему и по-разному, а то и вообще никак не действуют. Основания неудачи выражены в нижеследующем:

— шаги, что прописаны в программе, излишне обобщенные: руководителям нужно самостоятельно их детализировать, придумывать, выражать, а это при дефиците времени часто не осуществляется;

— отсутствует активное, системное внедрение — можно «сачковать»;

— отсутствует контроль за исполнением программы.

Но, бесспорная польза этого этапа в том, что уже сложилась готовность к осуществлению программы, появилось обусловленное информационное поле.

92% ответов опрашиваемых указывают на отсутствие в организации программы адаптации. Наставника прикрепляли во время адаптации только лишь к 7% опрашиваемых. Наставником был генеральный директор, поскольку они общались с ним ежедневно касательно вопросов производственного процесса; 73% респондентов со своими обязанностями справлялись сами.

2.2. Рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала

Для осуществления результативной адаптации кадров в ООО «Айленд ФМ» рекомендуется:

— разрабатывать процедуры по адаптации и алгоритмы (выделять направленности, периоды адаптации, назначить мероприятия, сроки и ответственных за реализацию адаптации);

— зафиксировать документально процедуры по адаптации и обеспечивать информационную суть адаптации персонала.

Адаптацию невозможно разбирать, как обособленный и отдельный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализация в процедуре адаптации создается на основании принятых регламентов и инструкций — это неотделимая часть структуры управления предприятия в общем. Так, к примеру, при выработке процедур адаптации нужно присутствие положений об отделах и должностных инструкций — на их основании разрабатывают критерии оценки и стандарты адаптации. Для решения вопросов адаптации новых работников в анализируемой компании, первым делом требуются должностные инструкции, содержащие описание актуальных служебных обязанностей специалиста, сферы его ответственности и компетентности, критерии оценки результативности его работы, сообщение об управленческой структуре, которая имеет отношение к специалисту.

Процесс адаптации в компании нужно отчетливо спланировать и по времени, и по сути. Для достижения этой цели предназначается Положение об адаптации (Приложение Б) или другой похожий локальный нормативный акт, разрабатывающийся для регламентации нужных мероприятий и процедур. Содержание Положения целиком зависит от особенностей конкретной организации, ее политики в касательстве работы с персоналом и обрисовывает процедуры и технологии адаптации, что предлагаются для использования в компании. Положение заключает разные приложения и формы документов: план работы работника во время адаптации, адаптационный лист и лист оценки и т.д.

Довольно часто бывает, что используемые в компании методы адаптации годятся не для всех работников, а также часть работников остаются без внимания в первые месяцы работы. Для вырабатывания списка адаптационных способов для нового работника в зависимости от его должности, можно использовать инструмент «матрица адаптации» (Приложение В). Сообразно матрице весь кадровый персонал компании условно разделяется на группы, для каждой из них определяется свой список мероприятий по адаптации, сроки и ответственные лица.

В норме, время периода адаптации в компании должно составлять 3 месяца для всех групп персонала. Разумно это время разделить на установленные этапы адаптации, которые будут подключать в себя обусловленный набор адаптационных мероприятий и инструментов:

На первой стадии до начала деятельности нового работника его рабочее место надлежит полностью оборудовать всем необходимым для осуществления им назначенных задач, для этого создается карта формирования рабочего места сотрудника (Приложение Г).

На втором этапе совершается знакомство нового работника с компанией. Для этого на протяжении первой рабочей недели совершается общая часть адаптационной программы, состоит она из 4 частей:

1) экскурсия, показ нового работника;

2) вступительная ориентационная беседа со специалистом по персоналу (инструктаж по охране труда и технике безопасности, оплата труда, премии и бонусы, условия изменения оплаты, условия переработок, рабочий график, больничные, отпуска, поощрения, штрафы, испытательный срок, какие параметры проверяются, кто и на какие вопросы может дать ответ);

3) знакомство с рабочим местом;

4) ориентационная беседа с непосредственным руководителем для объяснения стоящих перед новым работником задач на испытательный срок.

Подробно составленные программы адаптации не заместят эмоциональной составляющей первого дня работника на новом месте, в процессе которого он непроизвольно оценивает проявляемое к нему отношение. Целью первого дня нового сотрудника является формирование у него положительного впечатления о компании и желания работать в ней.

Не так важно в первый же день дать работнику всю детальную информацию, а важно объяснить ему, где ее можно самому отыскать в будущем. Достаточно будет дать рабочее место, оформить документы, представить сослуживцам, условиться с руководителем о нужном инструктаже и планировать первую неделю деятельности работника так, чтобы он мог познакомиться со всеми службами компании, с которыми предполагается его будущее взаимодействие. Ориентировать новичка в большом объеме информации, что ему нужно знать о компании на первой стадии поможет Комплект новичка, в который входит:

— должностная инструкция, локальные нормативные документы, а также Положение о персонале,

— брошюра «Книга сотрудника» (корпоративные стандарты, положения, памятки,),

— адаптационный лист (Приложение Д),

— телефонный справочник и др.

Третья стадия вступления в должность строится на индивидуальной программе адаптации и состоит в подробном знакомстве с работой компании в части, касаемой должностных обязанностей нового работника, своеобразием ожидающей его работы, приобретения конкретных навыков, специфичных для этой должности. Индивидуальная программа адаптации рассчитана на время прохождения испытательного срока, закрепляется в Индивидуальном плане прохождения испытательного срока (Приложение Ж) и разделяется на две части:

— вступление в должность,

— работа в должности.

В Индивидуальном плане в первой части прохождения испытательного срока закрепляется план вступления в должность, что рассчитан на две недели и направлен на абсолютное освоение новым работником собственных должностных обязанностей, хорошее ориентирование в компании, в ее работе и структуре. Здесь же закрепляется исполнение его обязанностей и оценивается адаптивность и обучаемость работника.

Принимаясь работать в должности, работник самостоятельно разрабатывает на оставшееся время испытательного срока план работы на каждый месяц (на основании поставленных перед ним задач), согласует его с прямым руководителем и специалистом по персоналу. Оценивание исполнения плана работы в должности закрепляется в Индивидуальном плане во второй части прохождения испытательного срока. В данной части проводится оценка соответствия работника занимаемой должности, его профессиональные знания, возможности дальнейшего роста, уровень исполнительской дисциплины.

Процесс исполнения программы адаптации фиксируют в Адаптационном листе (программа адаптации). В структуру адаптационного листа входят следующие разделы:

— задачи на испытательный срок,

— адаптационные мероприятия с датой, временем и ответственным за их осуществление,

— список мероприятий к выполнению,

— контроль исполнения.

Для новых работников с малым опытом работы (или без опыта работы) назначают наставника, который планирует, сопутствует и дает оценку работы нового работника во время прохождения им испытательного срока.

Контроль процесса адаптации нового работника подразумевает: периодически посещать специалисту по персоналу новичка на рабочем месте. На протяжении первой недели желательно каждый день встречаться с новым сотрудником. Это позволит как можно раньше (лучше всего на протяжении месяца) целиком иметь представление о его достоинствах и слабостях, отношениях в коллективе, о его исполнительности и психологическом состоянии. Чтобы проследить уровень адаптации человека к условиям труда, обнаружить препятствующие приспособлению неблагоприятные факторы, вовремя проявить помощь, рационально обзавестись Карточкой контроля за адаптацией и все время держать в поле зрения данный процесс.

Контроль выполняется до периода совершенной адаптации новичка. Для этого заполняют Лист оценки нового работника с проставлением баллов по каждой компетенции (Приложение Ж).

За 2 недели до завершения испытательного срока осуществляется четвертый завершающий этап, где будут проверятся степень адаптации и удовлетворенности работой.

Уровень адаптации оценивают по двум критериям:

1). результативность работы – реализация Индивидуального плана работы на время испытательного срока, позитивное заключение прямого руководителя соответственно критериям оценки приведенными в Листе оценки нового работника.

2). эффективность адаптации – позитивное заключение специалиста по персоналу на основе выводов, что сделаны в следствии систематически проводимых бесед с новым работником и зафиксированы в Карточке контроля за адаптацией.

За три дня до завершения испытательного срока надо провести собеседование с работником с участием наставника, руководителя, специалиста по персоналу, проверить заполнение оценочных форм. В последний день испытательного срока проводят совещание, на котором присутствуют непосредственный руководитель и специалист по персоналу. На совещании обсуждают итоги вступления в должность нового сотрудника. В случае принятия решения об успешном прохождении испытательного срока принимают решение – продолжить трудовые отношения с новым работником. В связи с этим уточняют главные задачи на год, назначается план дальнейшего развития, разрабатывают критерии оценки работы принятого работника. При негативном решении может быть предложен перевод на иное место работы в пределах компании или увольнение.

Также будет целесообразно каждый год рассматривать следующие показатели эффективности адаптации персонала в компании:

– численность сотрудников, которые успешно прошли испытательный срок, по отношению к общему числу принятых;

– число сотрудников, которые покинули компанию на протяжении испытательного срока и по его результатам. Это показатель, обратный предшествующему. Для специалиста по персоналу важно установить, кто был инициатором расторжения трудового договора: работник или его непосредственный руководитель. Если такие случаи не единичны, причиной может быть – несовершенная система подбора персонала и нужно проанализировать, подходящих ли людей компания нанимает на работу;

– число должностей, охваченных системой адаптации. Отслеживать это удобнее с помощью Матрицы адаптации, которая позволяет определить, какие действия и в отношении какой категории работников уже используются, а какие – только планируются на следующий период;

– число сотрудников (в %), что выполняют функции наставников (по профессиям). Каким, собственно, должен быть данный процент, определяет служба персонала. Данный процесс зависит от количества подразделений и численности в них новичков.

Заключение

На основании проведенного исследования теоретических и практических аспектов адаптации персонала сделаны следующие выводы:

Адаптация – это взаимный процесс ознакомления, приспособления вновь принятых работников к содержанию и условиям профессиональной деятельности в организации, которая базируется на постепенном освоении новых профессиональных, социальных и организационных условий труда, социальной среды и корпоративной культуры, а также процесс совершенствования профессиональных знаний, умений и навыков и личных качеств этих работников.

Процесс адаптации работника можно разделить на четыре этапа: оценка уровня подготовленности новичка, ориентация, действующая адаптация, функционирование.

Проведенное исследование позволило установить, что в ООО «Айленд ФМ» отсутствует полноценная система адаптации сотрудников. Мероприятия по профессиональной адаптации сотрудников составляют негласно имеющиеся правила, не являющиеся принятыми и слабо закрепленными в корпоративной культуре. Внимание к иным аспектам адаптации новых работников уделяется лишь в той мере, в которой руководитель понимает важность данного процесса.

Для раскрытия слабых сторон процесса адаптации в ООО «Айленд ФМ» проведено анкетирование персонала, в результате которого была получена информация о характерных трудностях, которые возникают у новых работников. Исследование показало, что процесс адаптации персонала недостаточно эффективный. Новые работники испытывают трудности при вступлении в коллектив; большинство анкетируемых не удовлетворены полученной помощью во время адаптации; руководство организации доводит информацию не до всех работников и не интересуется получением обратной связи.

Проблемы по адаптации персонала в ООО «Айленд ФМ» вызваны следующими причинами:

– отсутствие материального стимула к наставничеству;

– не всегда удается у опытных сотрудников создать доброжелательный настрой и готовность помочь новому сотруднику;

– в штате отдела кадров нет специалиста, который отвечает за организацию процесса адаптации.

Полноценная система адаптации персонала выгодна и работникам, и компании. Для компании формирование системы адаптации персонала полезно тем, что сокращается время привыкания сотрудника к новому месту работы, и он быстрее добивается необходимого уровня производительности. К тому же, система адаптации персонала сокращает возможность возникновения серьезных проблем, которые связаны с погрешностями новых работников, экономит время опытных работников, которым больше не нужно опекать новичка, и минимизирует текучесть кадров. Для сотрудников система адаптации персонала также весьма важна: с содействием адаптационных мероприятий они могут быстрее влиться в коллектив, приобрести нужные знания и навыки, преодолеть стресс и повышенную тревожность, получить помощь и обрести уверенность в своих силах и своей важности для общего дела.

В ООО «Айленд ФМ» предлагается не просто возродить институт наставничества, а, по возможности, финансово стимулировать наставников, начальникам отделов особо обратить внимание на их грамотную мотивацию.

Также для улучшения адаптационного процесса в ООО «Айленд ФМ» целесообразно проведение интервью на начальном и завершающем этапе адаптации, обязательное заполнение карты адаптации, отчетность наставников перед руководством о проделанной работе.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2017)
2. Алексеев К. А. Адаптация персонала как фактор повышения производительности труда//Наука и современность. - 2014. - № 28. - С. 144-148.
3. Антикризисное управление персоналом организации: учебное пособие / А. Н. Митин, [и др.] - СПб. [и др.]: Питер, 2013. - 271 с.
4. Володина, Н.В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. М.: Эксмо, 2009. – 472 с.
5. Волина, В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. – 2008. – № 13. – С. 46-50.
6. Габдулов Р.Н., Спивак В.В. Почему необходима система адаптации персонала?//Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2013. - № 5.- С. 129-131.
7. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда.- М.: Инфра-М, 2014. – 464 с.
8. Десслер Г. Управление персоналом: учебное пособие для экономических вузов / Г. Десслер, пер. с англ. и ред. Ю. В. Шленов. - М.: БИНОМ, 2013. - 431 с.
9. Егоршин А. П. Управление персоналом: учебное пособие / А. П. Егоршин. - 2-е изд. - Н. Новгород: Нижегород. ин-т менеджмента и бизнеса, 2013. - 622 с.
10. Зайцева Т. В. Управление персоналом: учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М.: Форум; ИНФРА-М, 2013. - 335 с.
11. Занько, Д.И. Адаптация, мотивация и развитие персонала отдела продаж. М.: Вершина, 2008. – 240 с.
12. Иванов, Л.Б., Мурашкин, Н.В., Тюкина, О.Н. и др. Основы менеджмента: понятие кибернетики и общие вопросы управления. – Псков: ПГПИ, 2010. – 92 с.
13. Луферова А.Д., Мазаева М.Р. Профессиональная адаптация как процесс управления персоналом//APRIORI. Cерия: Гуманитарные науки. 2016. № 1. С. 20-22Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка. – М.: Оникс. – 365 с.
14. Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 328 с.
15. Михайлина Г. И. Управление персоналом [Электронный ресурс]: Учебное пособие / Под общ. ред. Г. И. Михайлиной. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. - 280 с.:
16. Мотышина, М.С., Большаков А. С., Михайлов В. И. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. – 448 с.
17. Осипян И. Ю. Трудовая адаптация работника как одно из важнейших направлений работы с персоналом//Путь науки. 2016. Т. 1. № 5 (27). С. 93-95.
18. Панасюк А. И., Пунина Г. А. Социальная адаптация персонала//Новое поколение. 2017. № 11 (1). С. 105-108
19. Сысолятин А.В. Управление адаптацией персонала торгового предприятия // Nauka-rastudent.ru. – 2015. – No. 13 (013–2015) [Электронный ресурс]. – Ре- жим доступа: http://nauka-rastudent.ru/13/2397/
20. Технология эффективной профессиональной деятельности / Под ред. А.А.Дергач. М.: Изд-во РАГС, 2009. – 342 с.
21. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред, П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. – 345 с.

Приложения

1. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка. –М.: Оникс, С.5. ↑

2. Володина Н., Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы.-М.:Эксмо, 2009, с.17. ↑

3. Володина Н. Адаптация персонала.-М.: Эксмо, 2009. ↑

4. Шведова Т.О. Организация системы адаптации новых сотрудников // Справочник по управлению персоналом. 2008. №1. С. 5 – 12., г. Москва. ↑

5. Энгеловских В.Р. Адаптация персонала как механизм повышения эффективности работы персонала//Социальные науки. 2016. Т. 1. № 2-1 (12). С. 24-28. ↑