Принятие и реализация управленческих решений

Содержание:

Введение

Управление предприятиями осуществляется благодаря принятию конкретных решений, влияющих в целом на общий результат его работы. Подходы осуществления управленческой деятельности постоянно совершенствуются вместе с изменением и развитием экономики. При этом необходимо отметить, что современный рынок предъявляется довольно значимые и высокие требования к гибкости системы управления.

В нынешних экономических условиях сфера хозяйствования в связи с последствиями, наступившими после мирового экономического кризиса, отличается своей нестабильностью и непостоянством. Это обстоятельство требует от субъектов экономической деятельности применение и совершенствование с целью повышения эффективности методов управления, на основе которых принимаются все управленческие решения. Важной особенностью является необходимость соответствия уровня развития производственной системы и методов управления предприятием.

Управленческие решения и их эффективность являются базисом определения эффективности деятельности самого предприятия, их принятие должно быть взвешенным, опирающимся на анализ объективных факторов. Требования рынка, предъявляемые к управленческим решениям, определяют и основополагающие качества руководящего состава предприятия: они должны обладать соответствующими теоретическими и практическими знаниями и навыками в сфере управления.

Управленческая деятельность также основывается на необходимости принятия управленческих решений. Принятию подобного решения предшествует работа специалиста по анализу информационных данных относительно конкретного явления, от которых зависит процесс действенности и реализации принятого решения. Принятие управленческого решения специалистами руководящего состава упрощается при внедрении в систему управления новых более совершенных методов управления, а также современных технологий, позволяющих уместить и исследовать одновременно большой объем данных.

В процессе принятия специалистом управленческого решения в области какого-либо вопроса на него могут одновременно оказывать воздействие множество факторов, в связи, с чем нельзя гарантировать правильность и совершенство управленческого решения. Во многом эффективность принятого управленческого решения определяется проведенным контролем в ходе его исполнения.

Управленческое решение определяет и направление дальнейшей деятельности предприятия, уровень его финансовой устойчивости, повышая при этом резервы эффективности. Совершенствование методики и способа принятия решения в системе управления способствует повышению качества принимаемого управленческого решения.

Тема исследования управленческих решений на сегодняшний день является актуальной в силу того, что в основе любой хозяйственной и коммерческой деятельности экономических субъектов лежит решение, принятое руководством. Совершенствование процесса принятия управленческого решения осуществляется при использовании научных и количественных методов.

Решения принимаются в управленческой деятельности, которая в настоящей работе является объектом анализа и изучения. В качестве предмета использования выступают методы, подходы и модели, применяемые для принятия руководителями предприятий данных типов решений.

1. Основная часть

1.1 Сущность и виды управленческих решений

Управленческое решение на сегодняшний день рассматривается различными исследователями в качестве основы дальнейшей деятельности предприятия, так как оно может способствовать повышению (снижению) уровня конкурентоспособности товаров предприятия и самого предприятия в целом, заинтересованности работников в результате своего труда, положительного либо отрицательного эмоционального климата внутри рабочего коллектива и т.д.

Принимать управленческие решения может не только руководитель, но и группа из нескольких работников – специалистов соответствующей сферы и отрасли. В связи с этим в менеджменте принято выделять коллективное и индивидуальное управленческое решение. Данные виды управленческих решений направлены на разрешение проблемных ситуаций, сложившихся в процессе реализации коммерческой деятельности предприятия, определения направления деятельности работников предприятия и пр. Основой для принятия эффективного управленческого решения для предприятия является нормативная правовая база, анализ и понимание процесса функционирования системы управления на предприятии. Данными навыками, знаниями и умениями должен обладать руководитель предприятия, принимаемый окончательные управленческие решения [7, С. 25]

Также довольно распространенным типом управленческих решений является их организационный тип, который имеет ряд отличительных признаков, в число которых входят:

- В качестве ключевой цели, для реализации которой принимается управленческое решение, выступает не личная проблема, а соблюдение интересов юридического лица.

- Управленческие решения выделяются от иных видов принимаемых решений также и своими последствиями. Например, решения частного характера оказывают непосредственное влияние только на жизнь самого человека и не отражаются на жизни других, не принимавших участие в решении людей. Влияние управленческих решений распространяется, как непосредственно на самого руководителями, принимающего такое решение, так и на каждого отдельного работника, входящего в трудовой коллектив, а также на экономическую ситуацию, складывающуюся внутри определенного региона. К увеличению уровня безработицы может привести закрытие нерентабельного экономического субъекта различного масштаба деятельности.

- Устанавливается разграничение процесса по принятию и осуществлению на практике управленческих решений. Так, в большинстве случаев управленческие решения принимаются единолично либо коллегиально руководящими лицами предприятия, а трудовой коллектив выступает в качестве непосредственного исполнителя управленческого решения. Сфера регулирования деятельности управленческими решениями не ограничивается. Это отличает управленческие решения от личного типа решения, для которого характерно принятие и исполнение одним лицом.

- Управленческое решение принимается специалистом системы управления на основе имеющихся теоретических знаний, а также умений, полученных на практике. Личные решения принимаются на основе полученного человеком личного опыта в определенной сфере.

Лицо, которое принимает управленческое решение, представляющее собой альтернативное решение в сложившейся ситуации, наделяется специальными полномочиями. Соответственно, решение проблемного вопроса либо сложившейся сложной ситуации является непосредственной целью осуществления выбора альтернативы в качестве управленческого решения [1, С. 13]

Управленческое решение способствует уменьшению разрыва, наблюдаемого в состоянии предприятия в настоящее время и в будущее, определяемое целями деятельности предприятия. В составе любого управленческого решения присутствуют соответствующие элементы, которыми являются:

- цель управленческого решения,

- альтернатива управленческого решения,

- проблема.

Вся деятельность по планированию хозяйственных операций на предприятии строится на основе принятых руководителем управленческих решений. В обосновании данного явления лежит определение планирования, как совокупности решений, связанных с размещением на предприятии ресурсов, определением назначения и количества использования ресурсов при достижении поставленной цели.

На современном этапе развития в большинстве случаев принятие управленческого решения является служебной обязанностью менеджеров. При этом управленческое решение для предприятия носит формализованный характер, так как результаты от принятия данного решения сказываются не только в жизни одного ответственного за его принятие человека, но и на всем трудовом коллективе, а также на самом предприятии в целом.

Необходимость принятия управленческого решения связана с наличием определенной проблемы либо спорного вопроса. Для принятия управленческого решения менеджер уполномочен определенными правами, кроме того устанавливается личная ответственность за результаты принятого решения. Основным критерием, определяющего значение и эффективность управленческого решения, является согласованность данного решения со стратегией деятельности предприятия, с принятыми до этого момента решениями в системе управления.

Общими правилами менеджмента устанавливаются определенные принципы, которые должны лежать в основе принятия управленческого решения специалистами различных уровней. Данными принципами являются:

1. Соблюдение принципа системности и объективности принятия решений, анализа всех сторон возникшей проблемы, что способствует достижению оптимальности управленческого решения и возможности с наибольшей эффективностью его реализации на практике. Соблюдение настоящего принципа может посодействовать снижению финансового риска в работе предприятия, а также простимулировать работников в повышении производительности труда.

2. Для большинства проблемных ситуаций управленческие решения носят стандартный характер. Это объясняется принципом стандартизации управленческого решения. Если решаемая проблема не относится к числу стандартных проблем, то с целью повышения эффективности и качества управленческого решения необходимо разделить данный вопрос на две составные части: нестандартная часть проблемы и стандартная часть проблемы. Соответственно, управленческое решение должно быть выстроено в отношении нестандартной проблемы [3, С. 67]

3. Информационная основа способствует принятию оптимального управленческого решения относительно сложившейся проблемной ситуации.

4. Если менеджер принял окончательное управленческое решение, то оно должно быть реализовано немедленно, если нет условия об отсрочке исполнения решения либо об отлагательном условии. Реализация управленческих решений должна осуществляться работниками в срок, установленный менеджером, а при его отсутствии – в срок, который обычно подразумевается для таких решений. Это правило закрепляется принципом автоматизма управленческого решения. Данный принцип в большинстве своем обеспечивается механизмом управления, имеющимся на предприятии, с налаженными связями между структурными подразделениями предприятия.

5. При принятии управленческого решения необходимо учитывать последствия, которые могут наступить в результате его реализации. Менеджер, принимаемый решения в системе управления, должен вести четкий учет последствиям, которые наступают в каждом конкретном случае, это поможет ему в дальнейшем принять более рациональное решение, основанное на опыте и практической реакции.

6. Управленческое решение должно приниматься в соответствии с принципом свободного выбора. В соответствии с данным принципом перед менеджером стоит задача выбора решения между несколькими возможными вариантами.

7. Принцип ответственности закрепляет правило, что при принятии управленческих решений ответственность возлагается на руководителя. Применение данного принципа осуществляется и в случаях, когда управленческие решения принимаются коллегиально, в составе нескольких работников руководящего состава предприятия. Решения личного характера не характеризуются таким уровнем ответственности, так как не затрагивает интересы и судьбу других лиц.

8. Права и ответственность уполномоченного на принятие решения лица должны находиться в соразмерности между собой. Если лицо несет ответственность только за принятие решения, не включая процесс его дальнейшей реализации и последствий, но данное решение не будет отличаться эффективностью. Соответственно, поиск оптимального решения в сфере управления основывается на правильном распределении ответственности.

9. Менеджер должен соблюдать принцип творчества при принятии решения, что способствует наделению управленческого решения силой и эффективностью. Для творческого решения проблем в сфере управления характерны определенные стадии (смотри приложение А).

10. Управленческие решения должны отвечать требованию своевременности, так как его результативность во многом зависит от того, как быстро оно было принято после возникновения проблемной ситуации [1, С. 15]

11. Управленческое решение в вопросах своего принятия устанавливает личную ответственность управомоченного лица, а также ответственность коллектива работников в вопросах надлежащего качества исполнения. Основу данного принципа управленческого решения составляет единоначалие и коллегиальность системы управления предприятием. Для некоторых управленческих решений характерно совмещение принципов коллегиальности и единоначалия. Так, принцип коллегиальности принятия управленческого решения может быть представлен проводимыми руководителем предприятия консультациями с работниками, однако окончательное решение принимает руководитель и несет за это самостоятельную ответственность – что является воплощением принципа единоначалия. Относительно описанной выше ситуации принцип коллегиальности носит неявную форму.

12. Принятие управленческого решения осуществляется с непосредственным участием лиц, интересы которых оно затрагивает, либо с участием их представителей. Через представление интересов либо участие в принятии решения проявляется принцип соучастия в управленческой деятельности. Нарушение данного принципа влечет нарушение ролевого положения работников, то есть работники могут свыкнуться с ролью исполнителей и не проявлять инициативы в труде [3, С. 69]

Типология управленческих решений, а также ее анализ позволяют определить особенности не только самого решения, но и сложившейся ситуации. Кроме того типы управленческих решений являются основой определения объема полномочий и ответственности специалиста, принимающего решение.

Для управленческих решений характерны соответствующие признаки, которые делят управленческие решения на типы:

- тип интуитивного управленческого решения,

- тип рационального управленческого решения,

- тип логического управленческого решения [5, С. 74]

Тип интуитивных управленческих решений основан на выборе уполномоченного лица альтернативного варианта действий в соответствии с личным ощущением его правильности и эффективности. Принятию решения не предшествует анализ имеющихся информационных сведений в отношении проблемного вопроса. В соответствии с представленными статистическими сведениями, интуитивные управленческие решения являются самыми ненадежными и нерациональными.

Тип логических управленческих решений во многом схож по внешним признакам на интуитивные управленческие решения, так как суждения, лежащие в основе выбора варианта поведения, не носят явного характера. В основе логического управленческого решения находится уровень теоретических знаний, которыми апеллирует специалист, и практических навыков. Руководителем принимается логическое решение в соответствии с проведенным анализом возможных последствий после принятия каждого из возможных вариантов развития ситуации, а также в соответствии со здравым смыслом. Соответственно, логическое управленческое решение принимается руководителем в соответствии с имеющимся опытом решения похожей по содержанию проблемы. Для настоящего типа управленческого решения характерно установление множества достоинств, среди которых выделяется быстрая скорость его принятия, наличие обоснования суждения, отсутствие дороговизны. Однако основными минусами данного способа является принятие во внимание исключительно прошлого опыта решения схожего по проблематике вопроса, то есть может быть упущено действительно эффективное решение.

Наиболее правильным и эффективным на практике является управленческое решение рационального типа. Для данного типа управленческих решений не характерно использование суждений и полученного ранее опыта решения схожих по проблематике вопросов. В основе рационального типа управленческого решения лежит аналитическая деятельность руководителя [1, С. 23]

В менеджменте встречаются и иные типологии управленческих решений, которые были определены в результате проводимых отечественными и зарубежными учеными исследований. При этом классификация любого из них построена в соответствии с определенными классификационными признаками, обладающими отличительными свойствами, позволяющими выделить особенности для каждой группы управленческих решений.

Руководители предприятий, как правило, лично принимают управленческие решения, однако право их принятия может быть делегировано и другим специалистам. Таким образом, объективным признаком, позволяющим классифицировать управленческие решения, является субъектный состав. Так, в соответствии с данным признаком можно определить следующие типы решений:

- единоначальные управленческие решения,

- коллегиальные управленческие решения,

- коллективные управленческие решения.

Нельзя назвать абсолютной представленную типологию управленческих решений. Управленческие решения являются единоначальными если их принятие и ответственности полученных последствий лежит на одном лице – руководителе. Управленческие решения будут считаться коллективными, если в процессе их принятия участвовал коллектив работников. Коллегиальное управленческое решение именуется так в силу того, что оно принималось совещательным органом управления предприятием коллегиально. В практической деятельности наиболее распространенными являются управленческие решения, которые приняты непосредственно самим руководителем предприятия.

В соответствии с формой принятия и реализации управленческого решения на современном этапе развития могут быть выделены следующие типы управленческих решений:

- межорганизационный тип управленческих решений,

- организационный тип управленческих решений,

- групповой тип управленческих решений,

- индивидуальный тип управленческого решения [10, С. 53]

В соответствии с объектом управления можно определить также типологию принимаемых управленческих решений: тип частного, локального и глобального управленческого решения. Наибольшего исследования ситуации требует глобальное управленческое решение, так как оно наделяется общим характером для всего предприятия и коллектива его работников. Тип частного управленческого решения призван решать только определенную часть проблемного вопроса. Локальные управленческие решения в чем-то схожи с частными, однако их действие является шире, то есть они затрагивают деятельность определенного структурного элемента деятельности предприятия, к примеру, цеха либо отдела.

1.2 Принятие и реализация решений в управленческой деятельности

На процессы принятия и реализации управленческих решений оказывают влияние сразу несколько факторов, а именно ограничения, существующие в отношении информационного обеспечения и поведения, личностные оценки и взгляды руководителя организации, степень риска в сложившейся ситуации, взаимосвязанность решений, принимаемых в прошлом.

Принятие управленческого решения осуществляется в несколько взаимосвязанных этапов, первым из которых является выработка целей для принятия решения уполномоченным лицом. Как правило, целью принятия решений является направление деятельности предприятия, которое реализуется при осуществлении основной миссии.

Деятельность любого предприятия направлена на достижение определенного состояния объекта управления, для чего и принимаются различные управленческие решения. Система ценностей руководящего состава предприятия определяет цели и миссию предприятия в целом. Для выполнения целей они должны быть четко определены, реальны в достижении и контролируемы со стороны руководства [6, С. 82]

Формирование целей предприятия может осуществляться в различных направления, к примеру, в иерархичном направлении, то есть от менее к более высоким уровням. В подобной ситуации наиболее целесообразно использовать метод аналитических обзоров, который позволяет определить максимальное количество целей низких иерархических уровней. Также для определения системы целей довольно часто используется метод структуризации, то есть мозгового штурма.

Вторым этапом в принятии управленческих решений является осуществление комплексной диагностики сложившейся ситуации, а также определение сущности проблемы. Наличие определенной проблемы вызывает у руководителя необходимость принятия определенного управленческого решения. Проблему исследователи и авторы многих учебных источников рассматривают с двух позиций. Во-первых, проблема представляет собой расхождение между реальным положением дел и требуемым результатом. Во-вторых, проблема представляет собой потенциальную возможность для организации. Проблемы при осуществлении хозяйственной деятельности на предприятии могут возникать только в случае, если фактические результаты деятельности ниже, чем потенциальные возможности данного предприятия. Таким образом, в случае не полной реализации потенциальных возможностей и целей предприятия возникают различные сложности в работе и проблемные ситуации.

Принятие управленческого решения является способом решения существующей проблемы, для эффективного решения которой необходимо определить первопричину. Поиск причин и симптомов проблемы предприятия позволяет сократить показатель текучести кадров, сохранить благоприятный психологический климат внутри трудового коллектива, а также сократить возможные экономические издержки [7, С. 48]

Для формирования нескольких вариантов решения проблемы и соответственно правильного принятия решения большое значение имеет разработка альтернатив. Принятие управленческого решения по своей сущности представляет собой определение в выборе альтернативы, которых должно быть не менее двух. Ко всем альтернативным вариантам решения проблем применяются несколько противоречивых требований, что позволяет обеспечить уполномоченному лицу для принятия решения все возможности для определения оптимального выхода. При определении требований к альтернативным решениям осуществляется выбор множества допустимых решений. Сократить множество альтернатив возможно посредством сопоставления каждого решения с введенными требованиями и ограничениями, если решение не соответствует хотя бы одному из них, данное решение не является эффективным. В большинстве случаев лицо, уполномоченное принимать управленческое решение, при принятии решения использует интуицию, эвристические правила и логические суждения.

В качестве полезного инструмента, необходимого для выработки альтернатив при принятии управленческих решений, выступают методы поиска идей, зародившихся в теоретическом решении изобретательских задач, которые впоследствии стали широко применять на практике для решения проблем на предприятиях, организациях и т.д. Подобными методами являются: мозговая атака, ликвидация изначально неправильных ситуаций, синектика, морфологический анализ [9, С. 94]

Уровень имеющихся свойств альтернатив определяется посредством оценивания их уже после разработки и определения конечного списка всех альтернатив решения проблемы. Для каждой альтернативы характерно наличие определенной совокупности свойств, которые называются атрибутом. Свойства альтернативы отражают ее преимущества либо недостатки, а также ее общую ценность для лица, уполномоченного принимать управленческие решения. Таким образом, процессу принятия управленческого решения предшествует анализ всех качественных характеристик альтернатив и их непосредственное сравнение между собой.

При оценивании альтернатив используются различные оценки: частные или общие оценки, объективные или субъективные оценками, прямые или косвенные оценки, объективные или субъективные оценки. Значениями частных показателей эффективности, которые характеризуют определенные свойства альтернативы, являются частные оценки. Значениями функции полезности либо обобщенных показателей, характеризующих предпочтительность альтернативы с учетом произведенных частных оценок, являются общие показатели. Посредством использования объективных методов и процессов с применением различных измерений, экспериментальных способов, вычислений получают объективные оценки сложившейся ситуации, а также возможному эффективному решению.

Субъективные оценки являются суждениями человека или группы людей, определяемых с использованием теоретических знаний, навыков, интуиции, умозаключений. Таким образом, на получение субъективных оценок альтернативного решения влияют психологические процессы, память, образ мышления и т.д.

Измерение значений всех атрибутов с помощью использования субъективных суждений и различных измерительных приборов позволяет дать решению прямую оценку. Использование алгоритмов, формул, логических выводов позволяет косвенно оценить альтернативное решение той или иной ситуации. Количественные оценки позволяют выявить значения атрибутов, которые выражаются в абсолютной шкале, в шкале интервалов, шкале отношений. Любая метрическая шкала позволяет определить количественные оценки альтернативы. Значения атрибутов, которые выражаются в номинальной или порядковой шкале, представляют собой качественную оценку решения. Использование оценок позволяет выявить последствия выбора определенного управленческого решения.

Следующим этапом является принятие управленческого решения, а также организация его реализации в практической деятельности. Решение представляет собой результат мышления личности, а также совокупность его дальнейших действий. Реальная ценность управленческого решения проявляется только в результате практической реализации данного решения и наступления ожидаемых последствий [2, С. 65].

Управленческое решение превращается в конкретно определенное действие в момент реализации интеллектуальной концепции, которая представлена на каком – либо носителе или сознании руководителя. Таким образом, реализация управленческих решений представляет собой некоторую операцию, которая направлена на достижение поставленных целей на предприятии. Для достижения поставленной цели руководитель может принять решение о проведении нескольких операций одновременно. К примеру, при строительстве нового предприятии и его инвестировании руководитель принимает управленческие решения относительно видов выпускаемой продукции, местоположения предприятия, набора персонала и пр. Реализация управленческого решения о строительстве в данном случае будет начинаться с согласования и утверждения инвестиционного проекта.

Признание управленческого решения со стороны заинтересованных лиц повышает эффективность реализации управленческого решения в практической деятельности. Необходимо отметить, что автоматически подобного признания со стороны заинтересованного круга лиц добиться очень тяжело. В связи с этим управленческие решения должны пройти стадию согласования, которая является процедурой достижения признания принятого управленческого решения другими людьми, которых оно касается. Управленческое решение, принятое уполномоченным лицом, должно быть признано в обязательном порядке со стороны двух групп людей, а именно руководителей структурных подразделений предприятия, на деятельность которых принятое решение может оказать непосредственное воздействие; исполнителей, на которых возложена функция реализации управленческого решения [4, С. 39].

Для управленческих решений необходимость в согласовании с руководителями других структурных подразделений вызвана наличием на предприятии разделения труда. На каждом предприятии, как правило, различные отделы выполняют различные функции и соответственно преследуют в своей трудовой деятельности различные цели. Данное условие позволяет сделать вывод о том, что согласование управленческого решения с различными подразделениями является обязательным условием дальнейшей успешной деятельности предприятия.

Согласование управленческого решения с руководителями структурных подразделений предприятия позволяет достичь равновесия между целями предприятиями и интересами структурного подразделения. Согласование управленческих решений является главным критериев в выборе управленческого решения. Таким образом, решение, которое принято уполномоченным лицом, не может быть окончательным, так как оно подлежит определенным изменениям на стадии согласования.

Вторым не менее важным аспектом согласования управленческого решения является его признание лицами, на которых возложена обязанность по исполнению решения, так как реальность управленческого решения определяется возможностью его фактического исполнения. В условиях дефицита времени либо в условиях принятия решений, ранее запрограммированных руководителем, управленческие решения, как правило, принимаются без каких-либо согласований, и является оправданным. Однако эффективность принятых управленческих решений увеличивается при согласованности данного решения с причастными лицами к его исполнению. Соответственно, на деятельность предприятия оказывает существенное значение личное влияние и убеждение руководителем на подчиненных.

Если вышестоящий руководитель передал решение проблемы и принятие управленческого решения другому лицу, то данное решение в результате принятия должно быть в обязательном порядке утверждено руководителем предприятия. Утверждение представляет собой процесс одобрения управленческого решения теми лицами, которые являются юридически ответственными за последствия принятого решения.

Руководитель, который утверждает принятое уполномоченным лицом управленческое решение, вправе:

1) одобрить принятое управленческое решение,

2) отвергнуть управленческое решение,

3) потребовать от уполномоченного лица дополнительной информации,

4) предложить продолжить исследование проблемной ситуации.

При условии, что управленческое решение принято уполномоченным лицом правильно, то его утверждение руководителем становится формальной процедурой. После окончательного утверждения управленческого решения руководителем предприятия, данное решение приобретает признак обязательности для всех.

Последним, заключительным этапом в процессе принятия и реализации управленческих решений является осуществление над исполнением решения. Контроль является одной из ключевых функций управления, которая представляет собой процесс по обеспечению достижения поставленных целей, а также по обеспечению реализации принятых управленческих решений. Процесс контроля над исполнением управленческих решений позволяет руководству предприятия определить правильность принятых решений либо внести некоторые корректировки в решения [9, С. 107]

Процесс контроля, с одной стороны, является процессом, позволяющим отследить ход исполнения управленческих решений, принятых уполномоченным лицом, а также оценить достигнутые в ходе их исполнения результаты. Процесс контроля, с другой стороны, является процессом определения и установления стандартов, которые достигнуты путем измерения установленных стандартов и определения фактических результатов и отклонений.

В случае если на предприятии отсутствует надежная система контроля и, как следствие, эффективная обратная связь, то в будущем предприятие может оказаться в кризисной ситуации. Система контроля помогает во время обнаружить ошибочно принятое управленческое решение, а соответственно внести необходимые корректировки для предотвращения негативных последствий. Таким образом, своевременному выявлению проблем и неверных решений способствует правильно организованная на предприятии система контроля.

Выполняемые системой функции определяют содержание контроля на предприятии. Функциями системы контроля могут быть: проведение диагностики фактического состояния дел на предприятии, корректировка действий, стимулирование к эффективной трудовой деятельности работников, распространение передового опыта работы, выявление и использование резервов предприятия и пр. [6, С. 88]

Авторский надзор является важной функцией контроля, в ходе которого
ЛПР не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль выполняет в этом случае педагогическую функцию.

Система контроля над исполнением управленческих решений на предприятии выполняет также и правоохранительную функцию, так как исполнение решения предусматривает соблюдение норм права и локальных нормативных актов. В теории менеджмента система контроля исполнения и реализации управленческих решений подразделяется на текущую, предварительную и заключительную.

2 Учет материальных затрат

Инвестиции в запасы – это крупные активы большинства промышленных и торговых компаний, и поэтому важно, чтобы запасами управляли эффективно и чтобы эти инвестиции не становились неоправданно большими. Одной из главных функций учета товарно-материальных ценностей является обеспечение необходимой информацией должностных лиц для деятельности по поддержанию оптимального уровня запасов. Главной целью управления запасами является определение и сохранение оптимального уровня сырья и готовой продукции. Компания должна определить оптимальный уровень инвестиций в запасы, при этом обеспечивая, с одной стороны, наличие запасов, достаточных для нужд производства и спроса потребителя, то есть реализации продукции и, с другой стороны, избежание излишних запасов, которые увеличивают риск устаревания их и приводят к неэффективному использованию денежных средств. Оптимальная величина запасов находится где-то между этими крайними точками.

Установление оптимального уровня запасов имеет первостепенное значение для их контроля. Определение оптимального уровня запасов позволяет также установит тот уровень запасов, при котором следует пополнять материалы (точка заказа), а также то, какое количество материалов следует заказать (размер повторного заказа).

Заведующий складом несет ответственность за обеспечение оптимального уровня запасов по каждому виду находящихся на хранении материалов. Он ведет количественный учет материалов по каждому виду. Такой учет отражается в складской карточке, где обозначен максимальный и минимальный запас материалов и точка заказа.

Когда уровень запасов тех или иных материалов достигает точки заказа, заведующий складом заполняет требование на закупку – то есть просьбу отделу закупок приобрести данный материал в размере заказа у соответствующего поставщика. Отдел закупок составляет заказ на поставку.

При приемке материалов производят их визуальный осмотр и сверяют параметры с данными сопроводительных документов и копией заказа на поставку.

После приемки товаров отдел материальных запасов вносит данные о полученных товарах в извещение о получении товара и делает необходимые записи в соответствующей складской карточке. Копии извещения о получении товара передаются в отдел закупок и в бухгалтерию. В бухгалтерии извещение о получении товара сверяется со счетом поставщика, с тем, чтобы оплату произвести за фактически полученные товары. Затем записи о товарах, перечисленных в извещении о получении товара, вносятся в соответствующую графу счета Главной книги, где фиксируются количество и стоимость каждого отдельного вида материалов. Для учета товарно-материальных запасов в рамках управленческого учета, ведется специальный регистр - Главная книга, в которой для каждого отдельного вида материалов, находящегося на складе, имеется отдельный счет, в котором фиксируются остатки на начало периода, движение за период (поступление и выбытие) и остатки на конец периода.

Планово-производственный отдел определяет количество материалов, необходимое для выполнения наряда и перечисляет необходимые материалы в требованиях на отпуск со склада. Заведующий складом, после получения требования, делает отметку об отпуске материалов в складской карточке и направляет требование на отпуск со склада в бухгалтерию. Получив требование, бухгалтер осуществляет отметку о выбытии материалов в соответствующих счетах Главной книги и подсчитывает итоги и остатки по каждому виду материалов. Так как вся учетная работа выполняется на компьютере, это значительно облегчает работу всех сотрудников.

Важным является проверка соответствия данных учета по каждому виду запасов фактическому их наличию. С этой целью должны проводиться или периодические полные инвентаризации запасов, или текущие. Периодическая полная инвентаризация – это одновременный подсчет и регистрация всех видов запасов. Текущая инвентаризация – это регулярный выборочный подсчет и регистрация фактического наличия запасов.

При выявлении расхождений, в процессе проведения инвентаризации, в соответствующие счета Главной книги и складскую карточку должны быть внесены поправки, чтобы записи в них соответствовали фактическому наличию запасов. Так, например, если фактическое количество запасов меньше, чем отражено в документах, количество их должно быть уменьшено, а разница списана на общезаводские накладные расходы по статье потерь запасов.

Расходы по доставке материалов, если возможно, сразу включают в их стоимость без последующего распределения. Если затраты на транспортировку относятся к нескольким различным видам материалов, то они распределяются между видами доставленных материалов пропорционально какой-то выбранной базе распределения, например, или пропорционально их стоимости, или весу. Аналогичный подход к списанию и распределению и других расходов.

Для учета материальных запасов в управленческом учете используются следующие группы счетов:

счета учета поступления, движения и использования товарно-материальных запасов. К этим счетам открывается целый ряд аналитических счетов. На каждый отдельный вид товарно-материальных запасов, как правило, открывается отдельный активный счет;

счета, необходимые для определения производственной и коммерческой себестоимости выпускаемой и реализуемой продукции. На счетах учета производственной себестоимости учитываются затраты или по отдельным видам продукции или по всему законченному производственному процессу. К счету «Коммерческая себестоимость» в зависимости от вида продаж открываются два субсчета: «Коммерческая себестоимость изделий, проданных оптом» и «Коммерческая себестоимость изделий, проданных в розницу». Кроме того, ведется отдельный учет по каждому виду реализованных изделий для оптовых и для розничных продаж;

счета для учета накладных расходов открываются отдельно для учета расходов по снабжению, сбыту продукции, расходов по содержанию работников. Они являются счетами собирательно-распределительными и в конце каждого отчетного периода суммы, отраженные на них, распределяются между видами выпускаемой продукции;

счета для учета результата деятельности отдельных центров ответственности. На них определяются результаты деятельности отдельных подразделений после каждой совершаемой операции;

счета для осуществления связи между финансовой и управленческой бухгалтериями. Этими счетами выступают контрольные счета.

Учет трудовых затрат

Для достижения высоких финансовых результатов и, в частности, конечного – прибыли, важное место отводится трудовым ресурсам. Поэтому каждая компания должна заботиться о материальном благосостоянии своих работников, которое проявляется, в основном, через заработную плату. В связи с этим значительную часть расходов в себестоимости продукции большинства компаний составляет заработная плата.

К заработной плате в зарубежных странах относятся все расходы, связанные с содержанием персонала:

⎯ расходы, которые выплачиваются за прямое участие в процессе производства (заработная плата).

⎯ расходы, которые несёт собственник в соответствии с действующим законодательством, по обеспечению социальных нужд предприятия, а также на повышение их квалификации и расходы по обеспечению безопасности работы.

В связи с этим различают:

прямая заработная плата ⎯ это заработная плата, которая выплачивается за выполненную работу или оказанную услугу и прямо относится на себестоимость объекта калькулирования;

косвенная заработная плата ⎯ это выплаты работникам, не связанные с выполнением конкретного вида работ или услуг, они необходимы для обеспечения нормального производственного цикла;

выплаты персоналу компании, не зависящие от затрат рабочего времени: премии, доплата за выходные дни, за сверхурочную работу, по болезни;

издержки, связанные с содержанием и использованием рабочей силы ⎯ расходы, которые собственники вынуждены оплачивать для обеспечения безопасности работы.

Три последние группы расходов относят к накладным расходам. Они распределяются в конце отчетного периода и в соответствующей части включаются в себестоимость конкретного вида продукции.

Особое внимание руководство компании уделяет учету труда работников компании.

В зарубежном учёте выделяют три формы оплаты труда:

1) сдельная заработная плата - предусматривает оплату за количество изготовленной или реализованной продукции в соответствии со сдельными расценками за единицу;

повременная заработная плата - предусматривает установление месячных или годовых окладов, не зависимо от количества отработанных часов;

3) почасовая заработная плата - предусматривает начисление заработной платы работникам за каждый фактически отработанный час;

Рабочее время учитывается в документах в виде карты учета времени, которая ведется на каждого работника. Она используется для составления платежных ведомостей, так как при начислении оплаты труда используются, в основном, часовые ставки.

По окончании отчетного периода (недели, декады, месяца) производят сверку показателей затрат труда, зафиксированных в картах и документах, подтверждаю­щих выработку рабочих. Отдельно выделяются часы сверхурочной работы.

Начисление заработной платы производится в рамках управленческой бухгалтерии и зависит от выбранной формы оплаты труда. Заполненные регистры учета заработной платы передаются в финансовую бухгалтерию, в которой производится удержания от фонда оплаты труда, а также окончательный расчет заработной платы и её выплата.

При наличии сверхурочной работы (сверх 40 часов в неделю при почасовой оплате и свыше 8 часов в день при повременной) отработанное время оплачивается в полуторном размере.

Работа в выходные и праздничные дни оплачивается в полуторном или двойном размере.

На предприятиях существуют специальные договоры с профсоюзными организациями по отдельным вопросам оплаты труда. Оплата отпусков устанавливается как законодательством страны, так и самой компанией.

Распределение расходов на заработную плату и их списание на объекты калькуляции производится в рамках управленческой
бухгалтерии. Выбор методики распределения зависит от принятой
классификации расходов на оплату труда, техники учета затрат на
производство и других факторов. Например, в США существуют следующие подходы к распределению косвенной заработной платы:

пропорционально нормам, применяемым при распределении всех накладных расходов;

пропорционально специально разработанной и утвержденной ставке;

пропорционально основной заработной плате рабочих;

пропорционально затратам труда или времени на изготовление отдельных изделий или видов продукции.

В себестоимость продукции включаются прямые и накладные расходы.

Накладные расходы - расходы, которые не могут быть непосредственно отнесены к прямым затратам на продукцию, производственный процесс, товарную группу и т.д. Например, расходы на арендную плату, освещение и отопление, пошлины и т.д.

Производственные затраты в управленческом учете классифицируются в три основные группы:

⎯ материальные затраты;

⎯ расходы на оплату труда;

⎯ общепроизводственные (заводские) накладные расходы –

К накладным расходам относятся также административные и торговые расходы, т.е. расходы, возникшие при внепроизводственной деятельности. Административные расходы включают в себя все расходы, которые связаны с содержанием руководства компании. Торговые расходы связаны с продажей готовых изделий и включают в себя заработную плату работников сбыта, расходы на рекламу, комиссионные вознаграждения, заработную плату продавцов, транспортные расходы и др.

С целью обеспечения контроля за затратами и включения их в себестоимость продукции компании составляют сметы накладных расходов, в которых расходы детализируются не только по отдельным статьям, но и по местам их возникновения.

Для более точного контроля расходы могут быть сгруппированы и по отдельным исполнителям.

В зарубежной практике нет единой методики распределения накладных расходов. Существует несколько методов распределения: от распределения пропорционально прямой заработной плате работника до применения сложных экономико-математических методов (методик) и моделей производится поэтапно. Для контроля за уровнем затрат на производство продукции накладные расходы сначала учитывают по центрам ответственности и по статьям затрат.

В качестве базы распределения накладных расходов выбирается тот фактор, который наиболее соответствует накладным расходам каждого производственного подразделения. Основными базами распределения накладных расходов по центрам ответственности являются:

⎯ время, фактически отработанное производственными рабочими;

⎯ время, фактически отработанное производственным оборудованием;

-затраты на оплату труда производственных рабочих.

После распределения накладных расходов по центрам ответственности происходит их рас­пределение на каждый вид продукции, выпускаемой производственным подразделением (центром ответственности).

Для распределения накладных расходов может использоваться единая ставка, одинаковая для всех подразделений по всем видам работ. Единую ставку целесообразно использовать только тогда, когда на все работы во всех подразделениях затрачивается примерно одинаковое время. Если на эти работы затрачивается разное время, то устанавливаются ставки распределения накладных расходов отдельно по каждому подразделению, чтобы на все заказы распределялись фактически соответствующие им накладные расходы. Для этого накладные расходы группируют по основным видам затрат и распределяют пропорционально различным базам распределения, таким как:

- численность работников;

- стоимость использованного оборудования;

- площадь, занимаемая отдельными цехами и т.д..

Накладные расходы распределяются между производственными и обслуживающими подразделениями , а затем расходы обслуживающих подразделений перераспределяются между производственными подразделениями. Распределение накладных расходов обслуживающих подразделе­ний может производиться пропорционально:

⎯ количеству или стоимости услуг, полученных производственными цехами;

— фактическому времени работы оборудования;

- фактически отра­ботанному времени производственными рабочими соответствующего подразделения;

- фактическому времени, отработанному обслуживающим персоналом в соответствующих производственных подразделениях и др.

В заключении происходит распределение накладных расходов каждого производственного подразделения на выполняемые заказы или виды вы­пускаемой продукции. Оно может производиться пропорционально:

- времени, отработанного основными производственными рабочими;

- времени работы оборудования;

-основной заработной платы и др.

3 Учет затрат и калькулирование себестоимости в управленческом учете при позаказном и по процессном методах

Организация производства оказывает влияние на систему учета производственных затрат. В зависимости от того, какая применяется технология производства видов выпускаемой или реализованной продукции зависят объекты учета производственных затрат. Когда продукция изготавливается небольшими партиями по заказам покупателей, тогда объектом учета производственных затрат являются расходы на изготовление этого заказа. На этом принципе основан позаказный метод учета затрат.

Принятие заказа к исполнению сопровождается составлением сметы его изготовления и установлением договорной цены реализации.

В процессе производства смета используется для организации контроля за затратами по изготовлению каждого заказа.

При возникновении крупного заказа могут открываться субзаказы, рассчитанные на выполнении заказа по частям. В этом случае смета составляется на изготовление каждой части в отдельности.

В бухгалтерии учет затрат подразделяется на выполнение каждого заказа или субзаказа с разбивкой по стадиям выполнения работ. Стоимость незавершенного производства в позаказном методе складывается из затрат на сырье и материалы, прямую заработную плату и накладные расходы, относящиеся к каждому заказу.

Аналитическими счетами выступают сами заказы, а общая их сумма по всем заказам составит сумму производственных затрат по счету «Производственная себестоимость».

Позаказный метод калькулирования себестоимости используется при изготовлении уникального или выполняемого по специальному заказу изделия. Заказ может состоять из единого изделия или из партий единых изделий.

Каждому заказу присваивается свой номер и затраты по выполнению заказа записывают в регистрационную карточку под этим номером. Все прямые расходы по заказу отражаются по дебету счетов, которыми являются отдельные заказы, на основании соответствующих документов. Накладные расходы распределяются между заказами в соответствии с установленной методикой.

Все прямые и распределенные накладные расходы по каждому заказу собираются по дебету счета «Затраты на производство». После выполнения заказа расходы со счета «Затраты на производство» списывают на счет «Готовая продукция».

Попроцессный метод учета затрат. Предприятия, выпускающие массовую продукцию при непрерывном процессе производства состоящем из однородных операций, применяет метод учета производственных затрат по процессам. При этом методе затраты на производство не увязывают с конкретными видами изготовленной продукции.

Попроцессное калькулирование – это система, при которой затраты распределяются между однородной продукцией, как правило, проходящей последовательно несколько стадий обработки в массовых производствах. Принципиальное отличие между позаказным и попроцесным калькулированием вытекает из выбора объекта учета затрат и калькулирования себестоимости. Позаказный метод распространяется при единичном производстве, где каждая единица или работа (заказ) единственна и легко идентифицируется. Попроцессный метод применяется в отраслях с массовым (серийным) типом производства, имеющим несколько стадий переработки (переделов) и одинаковые изделия проходят в определенной последовательности через все этапы производства от одного процесса к другому до тех пор, пока не будут изготовлены полностью. После завершения процесса производства изделие из последнего подразделения поступает на склад готовой продукции.

. Попроцессную калькуляцию затрат на производство могут также использовать фирмы, изготавливающие различные изделия, при условии, что весь процесс производства может быть разбит на постоянно повторяющиеся операции.

.Процесс накапливания затрат идет параллельно процессу производства. От процесса к процессу затраты растут и, следовательно себестоимость в процессе производства накапливается путем прибавления суммы затрат каждого последующего подразделения к сумме предыдущих. Сумма затрат по всем подразделениям определяет общую себестоимость. В связи с тем, что при попроцессном методе не нужна подробная детализация затрат по каждому изготовленному изделию, многие затраты, которые при позаказном методе считаются распределяемыми, при попроцессном методе являются прямыми.

Система попроцессного калькулирования более проста, менее трудоемка и дорогостояща. Себестоимость единицы продукции для целей оценки запасов исчисляется делением всех собранных по подразделению затрат за определенный период на количество выпущенной продукции за этот период. То есть себестоимость заказа принимается равной средней себестоимости всех изделий, произведенных за данный период.

Записи на счетах, отражающих передачу в переработку материалов, начисления заработной платы и общепроизводственных расходов аналогичны записям при позаказном методе. Аналитические счета по учету затрат открываются для каждого процесса (или подразделения) и для каждого процесса определяют прямые и накладные расходы Для каждого процесса открываются отдельные счета по учету прямых и накладных расходов. Прямые затраты определяются с учетом затрат материалов и трудовых затрат на каждый процесс. Накладные расходы распределяются между процессами.

При калькулировании себестоимости продукции при попроцессном методе важным является правильное определение стоимости незавершенного производства. Если имеются запасы незавершенного производства на начало периода, то себестоимость готовой продукции должна рассчитываться с учётом этих остатков.

Учет затрат и калькулирование себестоимости в управленческом учете по нормативным затратам и по системе «Директ-костинг»

Для организации контроля за производственными затратами, планирования доходов и расходов, обеспечения условий, необходимых для правильной организации производственного процесса, используется метод учета нормативных затрат на производство. Нормативные затраты являются плановыми и поэтому определяются заранее. Нормативные затраты не тождественны сметным затратам. Отличие их состоит в том, что, смета относится ко всей деятельности или операции, а норма дает ту же информацию о единице продукции. Норма обеспечивает оценку затрат на единицу производства, а смета – оценку затрат на весь объем деятельности.

Чтобы установить нормативные затраты на продукт, вначале оценивают плановые затраты труда, материалов и накладные расходы. Затем нормативные затраты труда, материалов и накладные расходы суммируются и образуют нормативные затраты на производство продукта. В зарубежной практике существует два подхода к определению нормативных затрат: 1) использование труда и материалов оценивается по фактическим данным прощлых периодов; 2) нормы устанавливаются при помощи технического анализа, при котором подробно изучаются операции производства каждого продукта.

При определении нормативных затрат необходимо знать требования к нормам. В управленческом учете выделяют три категории норм:

1) основные — постоянные нормы, которые остаются неизменными на протяжении длительных периодов. Они обеспечивают базу для сравнения фактических затрат в динамике за ряд лет с одними и теми же нормами. Так как эти нормы не учитывают изменения методов производства, уровня цен и других факторов, они применяются редко;

2) идеальные нормы - это минимальные затраты, которые возможны в условиях самой эффективной деятельности компании в идеальных условиях. Так как на практике таких условий достичь невозможно, на идеальные затраты необходимо ориентироваться и к ним стремиться.

3) текущие достижимые нормы – это затраты, которые должны возникать в условиях эффективной деятельности. При использовании этих норм, определяют допустимые отклонения на отходы, порчу, поломку и т.д. Текущие допустимые нормы чаще всего применяются на практике, так как обеспечивают приемлемую базу измерения отклонений и могут быть использованы при планировании.

При использовании данного метода фактические затраты в учете сопоставляются с расходами по стандартным нормам, а разница между ними относится на соответствующие счета отклонений. Система учета производственных затрат по стандартам и отклонений от стандартов в США получила название «стандарт – кост».

Отклонения учитывается отдельно таким образом, что позволяют сразу определить причины и ответственность конкретных лиц за допущенные отклонения от сметы. Отклонения определяют расчетным путем и в конце отчетного периода отражают в учете. Однако, многие предприятия рассчитывают эти отклонения более оперативно и при принятии оптимальных управленческих решений учитывают эти отклонения.

Система учета стандартных затрат включает разработку таких стандартов, как:

— стандарты по приобретению и использованию материалов;

— стандарты затрат на оплату труда;

—стандарт составления калькуляции себестоимости по нормативным затратам.

Нормы производственных и других расходов, устанавливаются компаниями самостоятельно.

Система калькуляции себестоимости по нормативным издержкам больше всего подходит для фирм, процесс деятельности которых состоит из ряда общих или повторяющихся операций.

Особенностью учета затрат в развитых зарубежных странах является подход к включению затрат в себестоимость продукции. В зависимости от объема производства все затраты делятся на постоянные и переменные.

В зарубежных странах выделяют систему учета полных и частичных затрат. При системе полного включения затрат все затраты включаются в себестоимость продукции. При системе учета частичных затрат происходит неполное включение затрат в себестоимость продукции.

В зависимости от полноты включения затрат в себестоимость продукции за рубежом применяют принцип «различая себестоимость для различных целей». В зависимости от полноты включения затрат в себестоимость продукции все компании делят на 2 группы:

— компании, калькулирующие полную себестоимость изготовленных изделий и распределяющие между отдельными видами изделий все прямые и косвенные расходы;

— компании, которые на отдельные объекты учета производственных затрат относят лишь переменные расходы.

Неполное включение затрат в себестоимость по признаку зависимости расходов от объема производства представляет собой систему, которая в экономической литературе США получила название «директ-костинг», а в английской – «маржинал – костинг». Это понятие введено в 1936 году американцем Д.Харрисом. Главное в директ-костинге – организация раздельного учета переменных и постоянных затрат. Особенностью «директ-костинга» является то, что себестоимость продукции учитывается и планируется только в части переменных затрат. Постоянные расходы собираются на отдельном счете и в расчет себестоимости не включаются, а их списывают с полученной прибыли в течение того отчетного периода, в котором они были произведены.

По переменным расходам оцениваются также остатки готовой продукции на начало и на конец периода, а также незавершенное производство.

Подразделение затрат на переменные и постоянные позволяет определить в графическом виде зависимость между объемом производства, себестоимостью и прибылью, а также определить критический объем продаж, ниже которого затраты на производство и реализацию не будут возмещаться выручкой от продажи этой продукции.

Заключение

Учетная политика предприятия является ключевым из основных документов, который охватывает всю хозяйственную деятельность предприятия. Учетная политика – это основа бухгалтерского учета и ведения отчетности.

Современное формирование финансовой и управленческой информации, ее достоверность, доступность и полезность для пользователя реализуется в учетной политике предприятия.

Предприятие является правомерным выбрать любой приемлемый для себя способ и вид бухгалтерского учета приемлемый с учетом специфики и особенностей хозяйственной деятельности. В связи с различными особенностями специфики предприятий законодательные и нормативные акты и документы не могут предусмотреть регламентацию всех сторон учетной политики предприятия, поэтому одна из задач предприятий разработка вопросов учетной политики.

В настоящее время подходы к составлению учетной политики заключают в себе разумное сочетание государственного регулирования и самостоятельности организаций в постановке бухгалтерского учета.

Целью учетной политики является, во-первых, формирование единообразного подхода к отражению операций в бухгалтерском и налоговом учете, а во-вторых, закрепление своего выбора в качестве дополнительных аргументов в споре с налоговыми органами, если последние посчитают что организация какой-либо показатель посчитала (отразила) неверно. Если выбранный способ учета закреплен в учетной политике, не организации, а налоговому органу придется доказывать в суде то, что он неправомерен.

При выборе учетной политики учитывать влияющие факторы:

- форму собственности и организационно-правовой статус предприятия; отраслевую принадлежность и вид деятельности; организационную структуру управления и наличия структурных подразделений; размеры;

- текущие и долгосрочные цели предпринимательства (привлечение дополнительных финансовых ресурсов, укрепление конкурентных позиций на рынке, осуществление инвестиционных программ, повышение котировок акций и др.);

- особенности деятельности – производственной, коммерческой (организация снабжения и сбыта, системы и формы расчетов, взаимоотношения с покупателями), финансовой, управленческой (структура, независимость от собственников, отчетность перед ними, уровень технического обеспечения, в том числе компьютерной техникой);

- кадровое обеспечение – уровень квалификации персонала (опыт, навыки, степень понимания стоящих перед ним задачи и проблем, способность их разрешать);

- хозяйственная ситуация – развитость инфраструктуры рынка, состояние хозяйственного, налогового, бухгалтерского законодательства, благоприятность инвестиционного климата и т.д.

Учетная политика формируется на основе совокупности основополагающих принципов и правил, исполнение которых представляется безусловным.

Учетная политика предприятия охватывает методическую, техническую и организационную стороны системы бухгалтерского учета.

Учетная политика организации для целей бухгалтерского учета включает в себя определение следующих понятий, методов и аспектов:

- Рабочий план счетов;

- Формы первичных учетных документов, применяемых для оформления фактов хозяйственной деятельности, по которым не предусмотрены типовые формы первичных учетных документов;

- Правила документооборота и технология обработки учетной информации;

- Формы бухгалтерской отчетности;

- Существенность показателя с целью раскрытия его в бухгалтерской отчетности;

Глоссарий

№ п/п	Понятие	Определение
1.	Активы	Хозяйственные средства, контроль над которыми организация получила в результате свершившихся фактов хозяйственной деятельности и которые должны принести ей экономические выгоды в будущем
2.	Бухгалтерский учет	Упорядоченная система сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организаций и их движении путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций
3.	Доход	Увеличение экономических выгод в течение отчетного периода или уменьшение обязательств, которые приводят к увеличению капитала, отличного от вклада собственников
4.	Калькуляция	Способ исчисления в денежном выражении фактической себестоимости изготовления единицы продукции
5.	Нематериальные активы	Объекты долгосрочного пользования, не имеющие физической основы, но имеющие стоимостную оценку и приносящие доход
6.	Основные средства	Имущество со сроком полезного пользования более одного года (средства труда)
7.	Отчетность	Система экономических показателей, характеризующих результаты хозяйственной деятельности организаций, объединений, степень выполнения ими плановых заданий
8.	Расход	Уменьшение экономических выгод в течение отчетного периода или возникновение обязательств, которые приводят к уменьшение капитала, кроме изменений, обусловленных изъятиями собственниками
9.	Учетная политика	Совокупность выбранных организацией способов бухгалтерского учета, имеющих методическую и организационно-техническую составляющие
10.	Форма учета	Порядок сочетания различных видов взаимосвязанных учетных регистров, а также последовательность и способы учетных записей

Список использованных источников

1.	Булатов М. А. Теория бухгалтерского учета: Учебное пособие / М. А. Булатов. - 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство «Экзамен», 2005. - 256 с. - ISBN 5-472-00528-0
2.	Захарьин В. Р. Теория бухгалтерского учета: Учебник / В. Р. Захарьин.- Москва: ИНФРА-М: ФОРУМ, 2003. - 304 с. - (Серия «Высшее образование»). - ISBN 5-8199-0070-7 (ФОРУМ).- ISBN 5-I6-001332-6 (ИНФРА-М)
3.	Козлова Е. П. Бухгалтерский учет и отражение в учетной политике затрат на производство / Е. П. Козлова // Главбух. – 1998. - №8. – С.8.
4.	Кондраков Н. П. Бухгалтерский учет: Учебник / Н. П. Кондраков. - Москва: ИНФРА-М, 2007. - 592 с. - (Серия «Высшее образование»). - ISBN 5-16-001615-5
5.	Львова И. Н. Учетная политика организации / И. Н. Львова. – Москва: Магистр, 2010. – 272 с. - ISBN: 978-5-9776-0057-6
6.	ПБУ 1/2008 «Учетная политика организации»: Утверждено приказом МФРФ от 06.10.2008, № 106н, (ред. от 08.11.2010) «Об утверждении положения по бухгалтерскому учету «Учетная политика предприятия» ПБУ 1/2008, // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. – 2008. - N 44.
7.	Рассказова-Николаева С. А., Калинина Е. М Учетная политика. В 2 кн. Книга 2: Практика и опыт. - Москва: НОУ «ЦБА КонсультантПроф»: Изд-во «Омега-Л», 2011. - 384 с. ISBN 978-5-370-02212-8
8.	Сапожникова, Н. Г. Бухгалтерский учет [Электронный ресурс]: электронный учебник / Н. Г. Сапожникова. – Москва: КноРус, 2010.
9.	Учетная политика предприятия: монография / А.С.Бакаев, Л.З. Шнейдмана. - Москва: ФБК ПРЕСС, 1997. - 185 с. - ISBN 5-89240- 012-3
10.	Федеральный закон Российской Федерации «О бухгалтерском учете» от 21.11.96, № 129-ФЗ: принят ГД ФС РФ 23.02.1996, (ред. от 28.09.2010) // Российская газета. – 1996. - № 228.