Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Принципы и методы реформирования организационных структур проектноориентированного предприятия»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Повсеместное признание, которое завоевывает управление проектами, является показателем того, что применение соответствующих знаний, процессов, навыков, инструментов и методов может иметь решающее значение для успеха проекта. В современных условиях рынка эффективность деятельности предприятия во многом определяется основными параметрами его организационной структуры. Организационная структура является наиболее важным механизмом управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей. Организационная структура - основа формирования и осуществления деятельности команды проекта.

Управление проектами представляет собой совокупность методологии, методик моделей, методов, технических и программных средств, применяемых при разработке и реализации проектов, то есть, уникальных процессов, ограниченных во времени и требующих затрат ресурсов. Анализ организационной структуры управления проектом направлен на определение принципов ее работы и выработку рекомендаций по ее оптимизации.

Актуальность темы исследования

В последние годы многие предприятия развитых стран проводят структурную перестройку в необычайно быстром темпе. Организационные изменения лишь в редких случаях вызваны исключительно внутренними проблемами. Чаще они являются реакцией на внешние давление, особенно когда неудачи на рынке обусловлены неэффективными организационными структурами.

На эффективность деятельности влияют:

реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Поэтому в курсовой работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.

Для того, что бы эффективность деятельности сохранялась, необходимо видоизменять организационную структуру управления проектом. В процессе научной разработки проблемы были сформулированы основные понятия, которые легли в основу теории анализа управления проектом, и которые наиболее полно раскрывают его существенные свойства.

Объектом исследования является ОАО «ГаЗПРОМ».

Предметом исследования является организационная структура предприятия.

Целью настоящей курсовой работы является оценка эффективности и совершенствование организационной структуры ОАО «ГаЗПРОМ».

Задачи исследования:

Изучение теоретических вопросов по организации, принципам построения и методам реформирования организационной структуры;
Анализ и оценка существующей организационной структуры управления предприятием ОАО «ГаЗПРОМ»;
Разработка рекомендаций по реформированию организационной структуры управления ОАО «ГаЗПРОМ».

Теоретической и методологической основой исследований явились философские принципы познания процессов и явлений, труды отечественных и зарубежных авторов в области экономики, менеджмента, стратегического планирования, организационного проектирования.

При написании курсовой работы была использована литература из учебных и периодических изданий, нормативно-правовые источники, а также информация из справочных изданий.

Практическая значимость. Выводы и рекомендации, сделанные в ходе работы, будут полезны организации для оптимизации своей деятельности.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА I. ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

1.1 Проект и его характеристика

Управление прoектом является одной из самых сложных и трудоемких задач управленческой деятельности. Это объясняется сложностью логики развития проекта, большим объемом информации, испoльзуемой для принятия управленческих решений.

Развитие вычислительной техники, широкое внедрение компьютерных технологий и систем обработки информации, появление доступных инструментальных средств, а также растущие масштабы и сложность деятельности предприятий в условиях жесткой конкуренции, способствовало тому, что число компаний, использующих методы управления проектами, существенно возросло.

В настоящее время уже и малые фирмы, осуществляющие относительно небольшие проекты, всё чаще используют системный подход к подготовке, планированию и осуществлению проектов с использованием методов и средств управления проектами. Появились компании специализирующиеся на разработке и реализации проектов.

Проектом принято называть любую работу, которая выполняется одноразово. Любой из проектов предполагает получение того или иного конечного результата, и у любого проекта есть начало и конец. Чтобы уяснить важность проектов, необходимо понять, что реализация каждого проекта приводит к созданию какого-либо уникального продукта. Методы управления проектами позволяют эффективно управлять временными, затратными, качественными параметрами создаваемой продукции (услуг).

Отличительные признаки проектов:

Направленность на достижение целей. Цели являются движущей силой проекта. Для конкретного проекта обязательно формулируется цель (конечный результат проекта). Важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель.
Ограничение по срокам. У любoго проекта есть четкое начало и четкое завершение. Проект - временное явление в жизни компании. Для проекта определяют цели, под него выделяют ресурсы. Потом проект реализуется и завершается, а люди возвращаются к своей повседневной работе. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта.
Уникальность - важное отличие проектной деятельности от операционной. Проекты - мероприятия, неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Задача проекта – это достижение определенной бизнес-цели. Задача операционной деятельности - обеспечение нормального течения бизнеса.

Проект - это средство стратегического развития

Цель - описание того, что мы хотим достичь.

Стратегия - констатация того, каким образом мы собираемся эти цели достигать. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели в реальность.

Проект - средство стратегического развития. Таким образом, каждая работа, которую выполняет конкретный сотрудник, привязывается к достижению стратегических целей организации.

1.2 Организационная структура: понятие, классификация основных видов и типов

В менеджменте понятие «организация» используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.

Словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации, социальных общностей.

Организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, то есть имеет определенную структуру.

Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями. «Наилучшая» структура - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Взаимодействие на уровне «подразделение - подразделение» или «группа - группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации.

В менеджменте организационные структуры управления подразделяют на 6 видов:

1. Линейная организационная структура.

Она характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений, этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т.д.

Другими слoвами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Преимущества:

в основе этой системы лежит один канал коммуникации - канал между руководителем и подчиненным, следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом;
персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

Недостатки:

к начальнику выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;
линейная структура на больших предприятиях приводит к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными. Это может приводить к серьезным заминкам в принятии управленческих решений.

2. Функциональная организационная структура.

Принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование.

Преимущества функциональной структуры управления:

Принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые сведущи в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения.
Линейные менеджеры освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.
Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко.

Недостатки:

Очень трудно согласовывать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в отношения с необходимостью изменить сущность решений.
Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям.
Процедура принятия решений оказывается более длительной.

3. Линейно-функциональная организационная структура.

Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На конструктивных руководителей возлагается обязанность принимать решения, а линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.

Линейно-функциональная структура совмещает в себе качества линейной и функциональной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных. А также имеются функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в выводах и распоряжениях.
Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Поэтому у сотрудников более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.
Уровень осведомленности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Недостатки:

Излишнее усложнение вертикальных отношений в организации.
На горизонтальном уровне, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель.
Линейный руководитель оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.
Линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях.

4. Линейно-штабная организационная структура управления.

Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления.

Штабные подразделения - это планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства.

Преимущества линейно-штабной структуры:

Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление.
Организация не нуждается в специалистах широкого профиля.

Недостатки линейно-штабной структуры:

У линейного руководителя слишком много властных полномочий.
Отсутствие четкой ответственности, вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

5. Матричная организационная структура управления.

Функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы.

Исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта. При этом руководитель проекта взаимодействует и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

Преимущества:

Повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами.
Имеется лицо, ответственное за воплощение конкретной программы.
Более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т.д.

Недостатки:

Возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп.
Отрыв сотрудников от работы коллектива приводит к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде.

6. Дивизиональная организационная структура управления.

Основная фигура - менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Преимущества дивизиональной структуры:

Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия.
Подразделения быстро реагируют на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя.
Более высокая координированность внутри подразделений.

Недостатки:

Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу.
Вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной.
Руководитель подразделения вынужден планировать работу от начала до конца.

Таковы основные типы организационных структур. В настоящее время существует множество модификаций, формирующихся в процессе адаптации организации к конкретным условиям.

1.3 Основные принципы и факторы, определяющие организационное построение фирмы

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ.

1.Организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2.Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям.

Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.

По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья, слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается, или происходит ее реорганизация.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия.

Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций, поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.

Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний. Под ними понимают совокупности независимых предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

1.4 Методы проектирования организационных структур управления предприятием

Проектирование структур управления сочетается в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, так и социально-психилогические характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, математически выраженному критерию оптимальности.

Существуют взаимодополняющие методы:

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации.

К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки.

При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

1.5 Методы реформирования организационных структур

Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель, — невозможность длительного и эффективного существования организации без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами: медленные эволюционные изменения и динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения.
Для многих организаций процесс медленных эволюционных изменений невозможен в силу отсутствия ресурсов. Поэтому для восстановления работоспособности многих предприятий может быть использован только метод революционных изменений — реформирование организации в целом.
Современная ситуация ряда постсоветских предприятий осложняется еще и рядом социально-кадровых аспектов:

на мнoгих предприятиях сами работники являются собственниками, и именно от них теперь зависит, будет ли работать предприятие;
бoльшая часть крупных предприятий является градообразующими и не может быть ликвидирована в силу сoциальных причин;
для многих региoнов весьма низка вероятность привлечения другого персонала;
достаточно большая часть персонала по своим профессиональным характеристикам не имеет шансов на нахождение другой работы.

Именно поэтому вопрос о проведении реорганизаций на большей части российских предприятий стоит особенно остро.

Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных направления деятельности предприятия:

изменение масштаба оперативной деятельности;
структурные изменения;
реорганизация всего предприятия;
глобальные организационные изменения.

Методы реорганизации:

Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

2. Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве.

Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
не “зацикливаться” на неизбежности кризиса, готовить себя к роли “спасателя”, когда кризис наступит;
до настоящего кризиса создать искусственный, придумав “внешнего врага”, угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

3.Управление сопротивлением (метод “аккордеона”).

Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений. Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.
При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной “стартовой площадки” — первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам прoцесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.
Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного гoризонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.
При оценке уровня готовности организации к освoению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

Этапы реорганизации:
Этап 1. Создание образа “желаемого будущего” — того, к чему должна стремиться организация.

Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой “стартовой площадки”. В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов.
Аналитическая группа должна:

провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее;
разработать схему преодоления вероятного сопротивления;
выбрать подходящий метод;
выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реорганизации;
создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудников и особенно руководства;
организовать помощь внешних консультантов.

Этап 2. Планирование процесса реорганизации.

Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к “желаемому будущему”.

В рамках этого этапа должны произойти:

перераспределение приоритетов в деятельности организации;
направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем;
формирование программы проведения реорганизации.

Этап 3. Начало изменений.

Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка. Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, организатора и т.д. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами.

Для этого необходимо:

четко разделить ответственность за поддержание функционирования и реорганизацию;
финансировать внедрение изменений отдельно от финансирования репродуктивной части работы организации;
разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям.

Этап 4. Поддержка реорганизации.

Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала.

Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:

наладить обучение персонала;
привлечь экспертов к принятию решений;
постоянно информировать всех заинтересованных лиц;
контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;
обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности.

Этап 5. Мобилизация.

Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются “оппозиционеры”, то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей.

Этап 6. Обновление.

Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.
Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал.

ГЛАВА II. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ГАЗПРОМ»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «ГаЗПРОМ»

Группа «Газпром» является крупнейшей кoмпанией мира по величине запасов природного газа.

По состоянию на 31 декабря 2012 г. запасы газа Группы по категориям А+В+С1 оценивались в 35,1 трлн куб. м, нефти и конденсата - 3 млрд т.

По объемам добычи газа Группа «Газпром», на долю которой приходится 14% мировой добычи, находится в числе лидеров среди нефтегазовых компаний мира. В 2012 г. Группой добыто 487,0 млрд куб. м природного и попутного газа, 12,8 млн т конденсата и 33,3 млн т нефти.

Природный газ Средней Азии является важным элементом формирования общей ресурсной базы ОАО «Газпром». В 2012 г. Группой «Газпром» приобретено 35,7 млрд куб. м среднеазиатского газа.

ОАО «Газпром» владеет крупнейшей в мире газотранспортной системой, способной бесперебойно транспортировать газ на дальние расстояния потребителям Российской Федерации и за рубеж. Протяженность магистральных газопроводов «Газпрома» составляет 168,3 тыс. км.

Новым значимым направлением деятельности компаний Группы «Газпром» является формирование в Российской Федерации рынка газомоторного топлива. Единым оператором по расширению использования природного газа в качестве моторного топлива определено ООО «Газпром газомоторное топливо».

«Газпром» нацелен на расширение производства продуктов газохимии, повышение извлечения ценных компонентов из газа и увеличение производства продуктов более глубокой степени переработки. В 2012 г. Группой переработано 32,7 млрд куб. м газа и 61,4 млн т нефти и конденсата.

Группа «Газпром» является крупнейшим владельцем генерирующих активов на территории России. Мощности основных генерирующих активов группы (ОАО «Мосэнерго», ОАО «ТГК-1» и ОАО «ОГК-2») составляют 36 ГВт, или 17% от общей установленной мощности российской энергосистемы.

В Российской Федерации «Газпром» занимает лидирующее место в распределении газа. Поэтому газификация регионов России является одной из главных задач Группы. По состоянию на 31 декабря 2012 г. действовали договоры по газификации с 66 субъектами Российской Федерации. Уровень газификации регионов на конец 2012 года составил в среднем по России 64,4%, в том числе в городах - 70,1%, в сельской местности - 53,1%.

Таким образом, «Газпром» - не только один из важнейших участников мировых энергетических рынков, способных внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетической безопасности, но и организация, чья деятельность имеет большое социальное значение для огромного количества людей.

2.2 Оценка существующей организационной структуры ОАО «ГаЗПРОМ»

Система управления компании «Газпром» строится в соответствии с действующим российским законодательством. Уставом и внутренними документами Компании, а также положениями Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к применению Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг.

Собрание акционеров

Высшим органом управления Открытого акционерного общества «Газпром» является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

Правом голоса на Общем собрании акционеров обладают акционеры - владельцы обыкновенных или привилегированных акций. Любой акционер лично или через своего представителя имеет право на участие в Общем собрании акционеров. Собрание является правомочным, если в нем приняли участие акционеры, обладающие в совокупности более чем половиной голосов.

В компетенцию Общего собрания акционеров, в частности, входит внесение изменений в Устав Общества, утверждение годовых отчетов и аудитора Общества, распределение прибыли, избрание членов Совета директоров и Ревизионной комиссии, принятие решений о реорганизации или ликвидации Общества, а также об увеличении или уменьшении его уставного капитала.

Совет директоров

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров на срок до следующего годового Общего собрания акционеров.

Совет директоров, в частности, определяет приоритетные направления деятельности Общества, утверждает годовой бюджет и инвестиционные программы, принимает решения о созыве Общих собраний акционеров, об образовании исполнительных органов Общества, дает рекомендации по размеру дивиденда по акциям.

Исполнительные органы

Председатель Правления (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный исполнительный орган) осуществляют руководство текущей деятельностью Общества. Они организуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров и подотчетны им.

Председатель Правления и члены Правления избираются Советом директоров на 5 лет. Правление, в частности, разрабатывает годовой бюджет, инвестиционные программы, перспективные и текущие планы деятельности Общества, готовит отчеты, организует управление потоками газа, осуществляет контроль за функционированием Единой системы газоснабжения России.

Структурные подразделения

В Администрацию ОАО «Газпром» входят следующие департаменты:

·Департамент автоматизации систем управления технологическими процессами

·Департамент бухгалтерского учета

·Департамент внешнеэкономической деятельности

·Департамент внутреннего аудита и контроля за финансово-хозяйственной деятельностью дочерних обществ и организаций

·Департамент инвестиций и строительства

·Департамент маркетинга, переработки газа и жидких углеводородов

·Департамент по добыче газа, газового конденсата, нефти

·Департамент по информационной политике

·Департамент по работе с регионами Российской Федерации

·Департамент по транспортировке, подземному хранению и использованию газа

·Департамент по управлению имуществом и корпоративным отношениям

·Департамент по управлению делами

·Департамент по управлению персоналом

·Департамент стратегического развития

·Департамент экономической экспертизы и ценообразования

·Финансово-экономический департамент

·Центральный производственно-диспетчерский департамент

·Юридический департамент

Также в ОАО «Газпром» входит 80 дочерних предприятий со 100% долевым участием компании, 29 компаний с более чем 50% участием, 39 компаний с менее чем 50% участием.

Дочерние предприятия представляют собой функциональные подразделения, отвечающие за достаточно узкую область деятельности в процессе производства, реализации продукции или вспомогательных процессов.

Структура управления организацией относится к факторам внутренней среды и зависит от выбранной стратегии.

Газпром относится к вертикально интегрированной компании, которая предполагает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия.

Данный тип организационной структуры управления означает деятельность во всем цикле продукта - от разведки и разработки нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной переработки продукта до его реализации конечным потребителям. В Газпроме все это сопровождается научными исследованиями и инновационным процессом, поэтому можно сделать вывод, что данная структура соответствует технологии.

ОАО «Газпром» уже несколько лет проводит внутреннюю реформу, направленную на рост эффективности работы Общества. Основные задачи первого этапа реформы выполнены. Усовершенствована структура управления, более мобильными стали регламентные процедуры, внедрены системы бюджетирования.

Суть второго этапа реформирования заключается в повышении эффективности работы компании, объединяющей все циклы: разведку, добычу, транспортировку, переработку, хранение и сбыт. Важнейшая задача - оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ.

Указанные этапы реформирования способствуют эффективному достижению целей организации, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам. Они направлены также на устранение недостатков существующей в Газпроме структуры управления. Одним из таких недостатков является наличие избыточных структурных и штатных единиц, которые дублируют функции друг друга и выполняют часть функций дочерних обществ, что ведет к снижению эффективности управления в быстрорастущей компании и излишним управленческим затратам.

Организационная структура «Газпрома» бюрократическая, дивизиональная. Газпром совершенствует корпоративную структуру управления. Реформа направлена на повышение эффективности работы Газпрома как вертикальноинтегрированной компании. Начато создание дочерних обществ по видам деятельности, таким как подземное хранение газа, подземный ремонт, переработка углеводородов, добыча нефти.

Выбор такой организационной структуры обусловлен рядом факторов:

Первый фактор, вытекает из миссии компании. Что бы обеспечить эффективное газоснабжение потребителей Российской Федерации необходимо иметь транспортировочные узлы и станции по всей территории России. Соответственно происходит географическое дивизиональное разделение.

Еще одна причина географического разделения - это расположение залежей нефти и газа в различных районах Российской Федерации.

Одна из целей компании это диверсификация видов деятельности. Для этого Газпром поглощает и сливается с компаниями, которые производят различные товары и услуги в нефтегазовой отрасли. Вследствие этого происходит дивизиональное разделение по функциям.

Четвертым фактором может служить относительная стабильность нефтегазового рынка, спрос на продукцию держится в определенных рамках, не происходит ни быстрых скачков, ни резких спадов.

Стратегия Газпрома базируется на следующих принципах деятельности компании:

расширение и диверсификация деятельности за счет проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

повышение эффективности во всех звеньях производственной цепочки;

совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности; соблюдение интересов всех акционеров ОАО «Газпром»

персональная ответственность руководителей за принятые управленческие решения.

Газпром имеет четкую нефтегазовую специализацию, и внутри своей структуры содержит все необходимые элементы для реализации всего цикла продукции, от разработки месторождений до распространения. Причем каждый отдельный элемент имеет свою конкретную функцию.

ГЛАВА III. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕФОРМИРОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «ГАЗПРОМ»

3.1 Реформирование организационной структуры

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки в ОАО «Газпром».

Можно выделить следующие основные пути повышения эффективности организации, определяющие основные направления совершенствования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество):

Обеспечение гибкости организационной структуры управления, под которой понимается реакция на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию: децентрализация структур управления; вертикальная дезинтеграция; диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

Вертикальная дезинтеграция - от сегментации предприятия с целью создания простых подразделений до выделения юридически независимых дочерних предприятий из действующей компании («реструктурирование вниз»), выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности («горизонтальное реструктурирование»).

Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связываются основные тенденции формирования будущего. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

Рост значения инфрапроизводственной сферы предприятия. Требования к качеству инфраструктуры растут быстрее, чем происходит рост собственно производства. В понятие инфраструктуры включается не только вся производственная сфера, но и культура внешней среды.
Развитие логистики, то есть организации и управления информационными и материальными потоками, которые протекают в условиях соответствующим образом созданной и организованной инфраструктуры. Управление материалопотоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется на основе формирования специальных структур.
Неуклонное повышение качества продукции (услуг). Организация системы тотального управления качеством (total quality management), предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации.
Развитие внутрифирменного предпринимательства, объединенного едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой, а также создание дублирующих подразделений для привнесения конкуренции.

3.2 Предложения по реформированию систем управления организаций

Реалии сегодняшнего дня диктуют необходимость применения к системе управления передовых подходов, дающих возможность оценивать эффективность деятельности по всей вертикали власти.

Необходимо, чтобы каждый работник административного аппарата ясно представлял цели и задачи своей деятельности, сопоставляя их со временем и ресурсами. Поэтому должна совершенствоваться система управления.

ОАО «Газпром» имеет хороший фундамент построения современной систем управления организацией, а доработка системы позволит повысить результативность достижения целей и увеличить масштаб задач, самостоятельно решаемых руководителями всех уровней. Одной из важных составляющих повышения управленческой эффективности является цикл ежегодной оценки руководителей, который состоит из оценки достижения целей, оценки бизнес-сообществом качества предоставляемых услуг и оценки управленческих компетенций. От этого должно зависеть принятие решений о кадровых перемещениях и поощрении руководителей.

Реализация данного проекта позволит повысить вовлеченность руководителей всех уровней в достижение целей, поставленных акционерами, обеспечить мотивацию руководителей на это и создать условия для повышения управленческой компетентности.

Структура управления является важным звеном в системе управления, а предложенные изменения будут способствовать более эффективному процессу реализации целей компании.

3.3 Эффективность реформирования

Эффективность означает результативность. Эффективность системы управления персоналом необходимо рассматривать как с позиции экономической эффективности, так и с позиции социальной эффективности.

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Экономическая эффективность управления персоналом может определяться через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства.

Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия.

Социальная эффективность системы управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);
благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегам).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе);
ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки, стрессовые ситуации).

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности системы управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление проектами - методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Понятие "проект" объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Под законом управления понимают формирование (выработку решения) и реализацию управляющих воздействий (управлений), выбранных из множества возможных на основании определенной информации, обеспечивающей желаемое движение (функционирование, поведение) объекта, приводящее к поставленной цели. Эффективность управления системой рассматривается как мера степени достижения цели функционирования. Эффективное решение выбирается из множества решений с помощью правила, которое называется критерием (мерой) выбора решения. В работе систематизирована и рассмотрена понятийная база управления проектами, были рассмотрены общие принципы построения организационных структур управления проектами, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта

Проблема формирования организационной структуры возникает в том случае, когда создается новая организация. либо когда перед действующей фирмой ставятся новые стратегические задачи. В данной курсовой работе отражен второй вариант - переформирование действующей организационной структуры таким образом, чтобы организация могла успешно развиваться.

В ходе теоретического анализа сделаны следующие выводы. При проектировании организационных структур необходимо использовать системный подход, предполагающий учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связанно с проектированием новой организационной структуры. Поэтому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной организации.

При проектировании структуры организации возможно использование таких структур как линейно-функциональная, дивизионная, матричная. Первая является наиболее распространенной и позволяет достаточно рационально организовывать деятельность небольших фирм. В случае расширения производства и наличия обособленных подразделений рекомендуется более сложная дивизиональная структура. Матричная структура целесообразна в том случае, когда организация занимается выполнением различных проектов. Однако данную структуру трудно реализовать на практике. Таким образом, все рассмотренные модели имеют свои преимущества и недостатки, выбор подходящего варианта должен осуществляться на основе анализа реальных условий функционирования организации.

В качестве объекта эмпирического исследования выбрано ОАО «Газпром». На основе анализа внутренней и внешней среды организации, сделан вывод о том, что она, безусловно, имеет перспективы развития. Сформулированы стратегические цели развития.

Существующая структура управления не позволит организации успешно развиваться в выбранном направлении. Необходимо переформирование организационной структуры.

Для принятия конкретных решений о том, какие преобразования организационной структуры проведен анализ характеристик, отражающих эффективность существующей организационной структуры. Определены недостатки.

Предложены мероприятия по переформированию организационной структуры и представлен оптимизированный проект структуры, который позволит успешно реализовывать стратегические цели организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алешин А.В., Ворoпаев В.И., Любкин С. М Управление проектами: Оснoвы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению прoектами / Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М - М.: СОВНЕТ - КУБС, 2001 г. - 550 c 2. Ансoфф И. Стратегическое управление. /Пoд ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2009. - 358 с. .

3. Алексеева М.М. Планирование деятельнoсти фирмы: Учебнo-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 115 с.

4. Баженов Ю.К. Менеджмент oрганизации: метoд. рекомендации по подготовке и защите выпускных кваликафиционных работ / Ю.К. Баженов, В.А. Пронько. - М: Дашков и к, 2011. - 168 с.

5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теoрия анализа хoзяйственной деятельности. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 405 с.

6. Бердникова Т.Б. Анализ и диагнoстика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 215 с.

7. Бoбыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2012. - 366 с.

8. Бир С. Наука управлeния / С. Бир; пер. с англ. - 2-е изд. - М.: ЛКИ, 2009. - 120 с.

9. Бoссиди Л. Искусствo результативного управления / Л. Боссиди, Р. Чаран. - М: Добрая книга, 2008. - 288 с.

10. Гeрчикова И.Н. Менeджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 501 с.

11. Дeмидова А.В. Исследование систем управления: конспект лекций / А.В. Демидова. - М: Приoр-издат, 2009. - 96 с.

12. Дятлoв А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник для вузов / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин. - М.: Альпина, 2008. - 400 с.

13. Кoндратьев В.В. 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя / Кондратьев В.В., ред. - 6-е изд., перераб. и доп. - М: Эксмо, 2011. - 832 с.

14. Крeйнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сeрвис», 2010. - 304 с.