«Принципы и методы реформирования организационных структур проектно-ориентированных предприятий»

Содержание:

Введение

Практически любое действующее предприятие рано или поздно сталкивается с необходимость реформирования своей деятельности. Связанно это с изменением факторов внешней и внутренней среды функционирования организации. В результате этих изменений деятельность предприятия перестаёт соответствовать требованиям окружения, что начинает сказываться на всех показателях деятельности предприятия. К сожалению, руководство большинства предприятий к пониманию необходимости реформирования работы приходит, когда организация находиться уже в кризисе, либо в предкризисном состоянии. Несвоевременность принятия мер по исправлению ситуации может довести предприятие до состояния банкротства, а это влечет снижение жизненного уровня сотрудников и возможность остаться без работы.

Реструктуризация позволяет сформировать конкурентоспособные предприятия, что является решающим фактором существования организации в рыночной экономике, подверженной постоянным изменениям и неизбежно возникающим кризисным ситуациям.

Литература по вопросу реформирования предприятий представлена в основном учебными и справочными пособиями, а также статьями в различных специализированных изданиях. Объясняется это тем, что вопрос реструктуризации предприятий относиться к прикладным направлениям исследований, а не к фундаментальным. Учебные пособия предназначены для изучения дисциплины «Управление проектами» и помогают определить результат реструктуризации предприятия, т.к. в них изложены все элементы и фазы управления проектом, в том числе и подходящие организационные структуры предприятия. Из-за того, что процесс реформирования затрагивает все сферы деятельности предприятия, в литературе он освещается в зависимости от точки зрения автора на этот процесс. Кто-то рассматривает реструктуризацию только финансовой деятельности предприятия, кто-то использует маркетинговый подход, кто-то относится к реструктуризации как виду деятельности предприятия. Такое разнообразие подходов говорит о продолжении исследования процесса реформирования предприятий. Это подтверждается и статьями, посвященными процессу реструктуризации, в различных периодических изданиях. В статьях авторы, как правило, исследуют какой-либо аспект процесса реформирования. На мой взгляд, наиболее полно процесс реструктуризации предприятии в целом и его организационной структуры в частности, описан в работе авторов Мазура И.И. и Шапиро В.Д. «Реструктуризация предприятий и компаний», что подтверждается использованием этой работы многими другими авторами в своих трудах.

Предметом исследования является организационная структура проектно-ориентированного предприятия ЗАО «ИЭ».

Цель исследования данной работы - проанализировать организационную структуру действующего предприятия ЗАО «ИЭ» на предмет её соответствия деятельности, которую осуществляет предприятие. Задачи, которые необходимо решить для достижения цели исследования:

-уточнить ключевые термины, применяемые в данной работе

-изучить типы проектных организационных структур и возможности их применения на проектно-ориентированных предприятиях

-изучить принципы и методы проектирования организационной структуры

-провести анализ действующей организационной структуры ЗАО «ИЭ»

-разработать предложений по корректировке организационной структуры ЗАО «ИЭ».

Объект исследования – принципы и методы реструктуризации существующих организационных структуры предприятий.

Источником информации для проведения анализа структуры предприятия ЗАО «ИЭ» являются внутренние базы данных, размещенных на серверах предприятия. Каждый сотрудник предприятия имеет доступ к базам в пределах своих полномочий. Информация о штатной структуре, должностные инструкции сотрудников, положение об структурных подразделениях, процедуры взаимодействия находятся в общем доступе, и любой сотрудник может с ними ознакомиться, но копирование документов, как для внутреннего, так и для внешнего пользования, запрещено. Я как сотрудник предприятия имею возможность работы с вышеуказанными документами, непосредственно участвую в деятельности своего подразделения и взаимодействую по работе почти со всеми подразделениями предприятия, предоставляя и получая официальную информацию, а обмениваясь мнениями с другими сотрудниками организации, также получаю от них информацию по состоянию дел в их подразделении.

Глава 1. Основы реформирования организационных структур проектно-ориентированных предприятий

Термины и определение

Для того чтобы избежать разночтений терминов, которые будут употребляться в данной работе необходимо определиться с используемой терминологией и дать определения некоторым понятиям. Начнем с ключевого термина «проект». Единого, «узаконенного» определения «проект» не существует. Различные организации или специалисты по-своему трактуют это понятие, в зависимости от стоящих перед ними задач.

Германский промышленный стандарт DIN 69 901 определяет проект как «замысел (намерение), который в значительной степени характеризуется одноразовостью условий в их совокупности, например заданием цели, временными, финансовыми, людскими или другими ограничениями, разграничением от других намерений и специфической организацией выполнения проекта». Институт проектного менеджмента PMI определяет проект как ограниченное во времени намерение создать уникальный продукт, услугу или результат^[1][4]. Профессор В. И. Воропаев предлагает следующее определение проекта: проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. Включение в определение «отдельной системы» указывает не только на целостность проекта и наличие у него границ, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие от серийного производства или текущей деятельности организации), а значит, его неповторимость и признаки новизны^[2][4]. Ограничение во времени подразумевает, что проект должен иметь фиксированное начало и фиксированный конец. Конец наступает, когда достигнуты цели проекта, или когда становится ясно, что цели не будут или не могут быть достигнуты, или когда отпала необходимость в проекте, и он прекращен.

Уникальность означает, что продукт или услуга имеет характерные отличия от всех подобных продуктов или услуг. Наличие повторяющихся элементов не изменяет фундаментальное свойство уникальности проекта. Уникальность является существенным признаком проекта, т.е. выполнение рутинных задач не может составлять предмета проекта^[3].[4]

Таким образом, суммируя вышеизложенное, мы под термином «проект» будем понимать созидательную деятельность со следующим набором характеристик:

-наличие конкретных целей или определенных результатов

-наличие определенных ресурсов (человеческих, материальных, финансовых) и координируемые, взаимосвязанные действия с этими ресурсами

-ограниченная протяженность по времени, с определенным началом и концом

-наличие уникальности, характерных отличий от подобных продуктов^[4],[5][4] [7].

Главное отличие проекта от производственной деятельности в его однократности, т.е. он не является повторяющейся деятельностью и действие проекта прекратится, как только появиться конечный результат, а производственная деятельность закончиться только когда исчезнет спрос на продукт этой деятельности.

Методы управления проектами зависят от масштаба проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации. Все названные факторы являются основанием для выделения различных типов проектов, их классификации:

1) по масштабу:

- микропроект - это чаще всего форма представления индивидуальной инициативы, получившей признание окружающих.

- малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами.

- средние проекты наиболее распространены в практике. Они имеют сравнительно небольшую длительность - 2–5 лет, требуют более тщательной проработки всех подсистем проекта и предполагают более значительные затраты;

- мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, отпущенным временем.

2) по сложности: простой, организационно-сложный, технически сложный, ресурсно-сложный, комплексно сложный.

3) по срокам реализации:

- краткосрочные проекты требуют для своей реализации примерно год, максимум два.

- среднесрочные проекты осуществляются за 3-5 лет;

- долгосрочные проекты осуществляются 10-15 лет.

4) по требованиям к качеству и способам его обеспечения:

-бездефектные - направлены на повышение качества продукции или услуг;

-модульные - на обеспечение качества по какому-либо определенному направлению.

5) по уровню участников: международный, отечественный, государственный, территориальный, местный;

6) по характеру проектируемых изменений:

- инновационные - внедрение принципиально новых разработок,

- поддерживающие - сохранить status quo. Поддерживающие проекты, в свою очередь, можно разделить на антикризисный, чрезвычайный, проект реформирования, проект реструктуризации.

7) по сферам и направлениям деятельности: строительный, инжиниринговый, финансовый, исследовательский (маркетинговый), технический, технико-экономический, консалтинговый, научно-технический, экологический, социальный, политический и т. д.

8) по целевым установкам: престиж-проекты и проекты влияния.

9) по особенностям финансирования:

-инвестиционные (основной мотив инвестора — получение прибыли),

-спонсорские (спонсор предоставляет средства на поддержку проекта, если это может стать формой его рекламы или презентации, сформировать образ фирмы),

-кредитные (получение финансовых средств возможно только при условии предоставления гарантий кредитному учреждению),

-бюджетные (источники финансирования — бюджеты различных уровней),

-благотворительные (как правило, это бездоходные и затратные проекты, финансирование таких проектов имеет форму меценатства, грантовую форму).

10) по затрачиваемым ресурсам и получаемой прибыли:

-коммерческий (получение прибыли),

-социальный (достижение социальных целей).

11) псевдопроекты - особая группа проектов, создающая видимость проекта, форма, которая прикрывает какое-то другое содержание, не представленное в самом проекте. Выделяют две разновидности псевдопроектов — проекты-фикции и квазипроекты:

- проекты-фикции используют проектную форму как маскировку (от лат.Fictio — выдумка, замысел) — это могут быть псевдопроекты по типу фирмы «Рога и копыта» Остапа Бендера, когда фикция имеется уже на стадии замысла. Это могут быть своего рода и декорации деятельности — изображение позитивных результатов проекта там, где они не были достигнуты.

- квазипроекты (латинская приставка quasi означает «как будь-то») — это то, что обладает признаками настоящего проекта, но планирует нововведение, которое на самом деле таковым не является^[6][2].

Следующим термином, с которым необходимо определиться, является «проектно-ориентированное предприятие». На данный момент не существует однозначного определения проектно-ориентированного предприятия. Промышленные предприятия классифицируются по следующим критериям:

- размер (микро, малые, средние, крупные, корпорации)

- тип производства (единичный, серийный, массовый)

- тип системы управления (процессами или проектами)

Тип системы управления определяет множество подходящих типов организационной структуры, методов и инструментов планирования и управления предприятием, а также применимые стандарты^[7][1]. Очевидно, что определение «проектно-ориентированое» относится, по приведенной классификации, к типам систем управления, хотя другие критерии также накладывают свои ограничения: по типу производства – единичное или серийное, по размеру – малое или среднее.

Предприятия с системой управления по проектам можно разделить на два вида:

- проекты играют большую роль в развитии основного бизнеса предприятия

- проекты и есть основной бизнес предприятия, т.е. без наличия проектов предприятие перестаёт существовать как объект бизнеса.

Предприятия второго вида образуют отдельный класс промышленных предприятий, и именно их мы будет именовать термином «проектно-ориентированное предприятие».

Осталось разобраться с термином «реформирование». Проблема заключается в том, что зачастую происходит смешивание данного понятия с такими, как «реструктуризация» и «реорганизация», которые, хоть и являются близкими, но имеют свою специфику. Анализируя такие понятия, как «реструктуризация» и «реформирование», очевидно, что ключевыми словами в них являются соответственно «форма» и «структура», а сами данные процессы означают в самом общем смысле изменение соответственно формы и структуры чего-либо.

Понятие «форма» может быть определено как способ существования и выражения единства всех основных элементов целого, его свойств и связей, а «структура» представляет собой взаимное расположение частей, составляющих одно целое, внутреннее устройство. Следовательно, форма является общим понятием по отношению к структуре, а структура является частным случаем формы. В свою очередь, понятие «реформирование» также является более широким понятием по отношению к термину «реструктуризация».

Термин «организация» означает внутреннюю упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленную его строением. Как видно из определения, организация определяется строением. Понятие «строение», в свою очередь, тождественно понятию «структура». Следовательно, «структура» по объему толкования шире, чем «организация».

Таким образом, можно утверждать, что реструктуризация является одним из способов реформирования. Поскольку процесс реструктуризации связан с изменением структуры какой-либо упорядоченной системы, то сущность процесса реструктуризации будет зависеть от того, что понимается под «структурой», и, в частности, если в качестве «структуры» будет выступать организационная структура, то реструктуризация будет представлять собой изменение организационной структуры. Таким образом, процесс реорганизации является, в свою очередь, одним из средств реструктуризации.

Как видно, процесс реформирования представляет собой наиболее масштабное внесение изменений в деятельность предприятия, затрагивающий все аспекты деятельности, а реструктуризация и реорганизация являются лишь способами достижения желаемого результата^[8][5].

По мнению авторов И.И. Мазура и В.Д. Шапиро, широко используемый в хозяйственной практике термин «реформирование предприятий» раскрывается как «изменение принципов действия предприятий, направленное на их реструктуризацию…». В «Типовой программе реформы предприятия» реформирование толкуется иначе: «цель реформы предприятия… может быть достигнута путем реструктуризации предприятия…». Таким образом, реструктуризацию можно рассматривать как основное средство реформирования предприятий»^[9][8].

В данной работе предлагаю использовать термин «реструктуризация», т.к. он не противоречит ни одному из вышеизложенных взглядов.

Реструктуризация – совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компаний в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией её развития^[10][8].

1.2 Принципы и методы реструктуризации. Типы проектных структур.

В общем случае под принципом понимают руководящее положение, основное правило или установку для какой-либо деятельности. В соответствии с этим, под принципами реструктуризации понимаются основные правила проведения преобразования предприятия^[11][3].

При определении состава принципов и методов реструктуризации следует исходить из функциональных областей ее применения в качестве управленческого инструмента организационных преобразований. С учетом изложенного, система принципов реструктуризации деятельности организации имеет пять групп принципов: общенаучные принципы, принципы целевого назначения, принципы планирования мероприятий, принципы инновацинно-инвестиционного развития, принципы результативности^[12]. Подробно состав и содержание каждой группы изложены в статье Майминой Э.В. «Принципы и методы реструктуризации деятельности организаций»[9].

Рассмотрим наиболее общие принципы реструктуризации предприятия:

-Принцип целевой ориентации или целевого назначения. Цель реструктуризации, прежде всего, определяется состоянием предприятия. Реструктуризация предприятия, находящегося в кризисной ситуации осуществляется в целях преодоления возникшего кризиса. Для предприятия, ожидающего возникновение кризиса, цель реструктуризации заключается в его предотвращении. Преобразование благополучного предприятия необходимо для обеспечения более высокого уровня его развития.

-Принцип комплексности или системности, означающий необходимость всестороннего охвата всех аспектов деятельности предприятия в их взаимосвязи.

-Принцип плановости. Любые изменения на предприятии должны осуществляться не стихийно, а по заранее разработанному плану. Изменения, осуществляемые в рамках реструктуризации, затрагивают основы деятельности предприятия и поэтому должны находить отражение в стратегических планах предприятия, конкретизируясь через систему тактических и оперативных планов.

-Принципа адаптивности или соответствия рыночной коньюктуре. Адаптивность процесса реструктуризации означает возможность его приспособления к возникающим изменениям в коньюктуре рынка.

-Принцип итеративность, т. е. наличие обратной связи или принцип единства. Необходимость постоянного приспособления требует обратной связи между элементами процесса реструктуризации. Обеспечивать взаимосвязь между структурными подразделениями организации при разработке реструктуризационных мероприятий, Обратная связь носит информационный характер и способствует координации управленческих действий при осуществлении реструктуризации предприятия.

-Принцип объективности или точности, который предполагает наличие комплексной информационной поддержки процесса реструктуризации на основе данных объективно отражающих действительность и внутренние планы реструктуризации деятельности организации должны быть детализированы и конкретизированы в той степени, в которой позволяют внутренние и внешние условия ее функционирования в настоящий момент времени, с учетом прогнозов изменения условий внешней и внутренней среды.

-Принцип снижения сопротивления изменениям. При реструктуризации происходит изменение имеющихся и появление новых деловых процессов, ведущее к переменам в организационных звеньях, что всегда затрагивает человеческий фактор и зачастую встречает сопротивление работников предприятия, которое может сделать недостижимой цель реструктуризации.

-Принцип эффективности или экономии. Необходимо обеспечить эффективность осуществляемых преобразований, то есть эффект, полученный в результате реструктуризации, должен превысить затраты на ее проведение. Организационные преобразования могут проводиться в разных формах, в альтернативных вариантах осуществления реструктуризационных мероприятий, при выборе которых следует учитывать принцип экономии в целях оптимизации затрат, производимых при реструктуризации. Данный принцип напрямую связан с реализацией принципа целевой ориентации, так как соблюдение принципа эффективности возможно только в случае достижения поставленной цели реструктуризации предприятия^[13],[14][3][9].

Применение этих принципов оправдано не только для реструктуризации предприятия в целом, но и для изменений в организационной структуре предприятия. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними^[15][7].

Реструктуризация организационной структуры это, по сути своей, создание новой организационной структуры предприятия, т.к. любые изменения потребуют оформления новых взаимосвязей между должностями и структурными подразделениями.

Создание организационной структуры является слабо структурируемой и формализуемой деятельностью, но в данной деятельности можно выделить несколько принципов, придерживаясь которых можно создать эффективную организационную структуру проекта. Общие принципы построения организационных структур управления проектами:

-соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта,

-соответствие организационной структуры содержанию проекта,

-соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения^[16][7].

Более детально принципы построения рациональной организационной структуры управления проектами изложены в труде «Реструктуризация предприятий и компаний» авторов Мазура И.И. и Шапиро В.Д. Вот эти принципы:

-соответствие генеральной цели развития компании;

-адаптивность структуры и функций, то есть способность эффективного приспособления к новым задачам и условиям их решения;

-возможность эффективного воздействия на конечные технико-экономические показатели проекта на всех фазах проектного цикла;

-обеспечение оптимального уровня централизации руководства предприятием;

-системное использование концепции управления проектами с глубокой проработкой прединвестиционной фазы проекта;

-эффективное сопровождение и координация проектов в течение всего проектного цикла;

-наличие сертифицированной на международном уровне системы качества;

-создание целостной системы корпоративного и производственного планирования;

-гибкая система проектного финансирования;

-системное использование современных информационных технологий;

-развитая система маркетинга с передачей ей функций совершенствования ассортимента;

-наличие подразделения, отвечающего за весь комплекс вопросов по связям с общественностью;

-создание системы персональной ответственности: за реализацию каждой функции устанавливается один ответственный;

-структура должна обеспечивать стандартный уровень управляемости;

-обеспечение совмещения должностей по вертикали и по горизонтали на всех структурных уровнях;

-создание возможности саморегулирования системы управления;

-в строительстве в качестве критериев приемлемости разработанных структуры и функций принимать динамику среднестатистических показателей эффективности совершенствования организации управления;

- наличие гибкой, с определенной степенью самостоятельности, коммерческой службы, и делегирование ей определенных полномочий и ответственности за решения в области продаж;

- создание службы управления изменениями с задачей организационного обеспечения адаптации производства и технологических процессов к меняющимся условиям;

- введение должности директора-администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений;

- для придания гибкости и экономичности структуре возможно частичное вынесение за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров;

- обеспечение контроля выполнения контрактных обязательств всеми сторонами, участвующими в проекте^[17][8].

Знания одних принципов реструктуризации организационной структуры предприятия недостаточно для проведения качественной работы, для этого ещё необходимо выяснить какие методы применяются для проведения изменений в организационной структуре предприятия.

Если речь идет о реструктуризации, то это значит, что организационная структура уже существует и есть необходимость внесения изменений для повышения эффективности её работы. Чтобы понимать, какие именно нужны изменения, необходимо проанализировать существующую структуру. Для этого существуют следующие методы анализа организационных структур:

-графическое моделирование, где структура изображается как совокупность элементов и взаимосвязей между ними,

-применение относительных и средних величин (простое среднее арифметическое, средние взвешенные, средние гармонические, геометрические и квадратические). Главным требованием применения этих величин является качественная однородность совокупности данных, для которых они исчисляются.

-группировка. Метод основан на отборе явлений и процессов (а также их обусловливающих причин и факторов) по определенным признакам и предполагает их классификацию. Множество единиц объекта наблюдения делятся на однородные группы по основаниям группировки, которые могут быть качественными или количественными.

-сравнение. Этот способ анализа связан с сопоставлением однородных величин для выявления, существующего между ними различия (напр. сравнение показателей оргструктуры исследуемой организации с лучшими в соответствующей отрасли).

-цепные подстановки. Позволяет выявить влияние отдельных факторов на конечную величину показателя при условии, что между ними имеет выраженный функциональный характер.

-корреляционно-регрессионный анализ. Служит для определения конкретного вида связи между показателями, не находящимися в функциональной зависимости.

-применение аналогий. Основан метод на использовании принципа сходства между отдельными объектами. Исходным пунктом является аксиома: если предметы сходны в одних определенных признаках, то они могут быть сходны и в других.

-экспертные оценки. Применяется в случаях, когда оценка или анализ не могут быть выполнены на основе точных расчетов или когда выполнение подобных расчетов нецелесообразно в связи с низкой эффективностью^[18][8].

После анализа существующей структуры принимается решение о целесообразности её реструктуризации. Дело в том, что реструктуризация организационной структуры предприятия это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаема на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений^[19] [8].

Сам процесс изменения организационной структуры осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

-метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками по отношению к реструктуризируемой организации. К этому методу относится выработка типовых структур управления и определение границ и условий их применения.

-экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и изучении организации силами квалифицированных специалистов, для выявления специфических особенностей, проблем в работе аппарата управления и выработке рациональных рекомендаций по его перестройке, исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими и имеет многообразные формы реализации:

диагностический анализ особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления

проведение экспертных опросов руководителей и специалистов для выявления требуемых характеристик аппарата управления с обработкой полученных оценок статистико-математическими методами

научные экспертные принципы формирования организационных структур. Это выведенные из практики руководящие правила. К таким методам относятся «построение организационных структур исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативных» и др.

-метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки и последующий анализ оргструктур с точки зрения их соответствия системе целей

-метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности. К основным типам организационных моделей относятся:

математические модели иерархических управленческих структур, описывающие связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств или с помощью машинных имитационных языков;

графические модели организационных систем представляют собой сетевые, матричные и др. табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности и связей. Дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, рассматривать различные варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства;

натурные модели структур и процессов заключаются в оценке их функционирования в реальных организационных условиях (организационные эксперименты управленческие игры и др.)

математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Построены на основе сбора, анализа и обработки данных об организациях, работающих в аналогичных условиях.

Процесс изменения организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании указанных выше методах, но ведущую роль играют диагностические обследования и экспертные изучения организационной системы^[20] [8].

Организационная структура — наиболее важный механизм управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей, кроме того она является основой для формирования и осуществления деятельности команды проекта^[21][7].

На данный момент выделены и исследованы несколько типов организационных структур управления проектами. Исследователи используют различные подходы к определению типов оргструктур, что порождает их многообразие.

В своей работе «Управление проектами» Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон рассматривают три различные организационные структуры, задействованные в управлении проектами: функциональная организация, собственно управленческие команды и матричная структура.

Одним из подходов к организации проектов является простое управление ими в рамках существующей функциональной иерархии организации. Когда принимается решение о разработке проекта, работа над различными частями проекта поручается соответствующим функциональным подразделениям, при этом каждое подразделение отвечает за выполнение работ над своим сегментом проекта. Координация осуществляется по обычным управленческим каналам^[22][6].

На другом конце спектра структур управления проектом находятся независимые проектные команды. Эти команды действуют независимо от основной структуры управления. Как правило, управляющий проектом должен сформировать основную, ключевую группу специалистов, работающих над проектом полный рабочий день. Управляющий проектом набирает необходимый персонал как внутри, так и за пределами организации. Команда физически отделена от организации и имеет четкую установку на достижение цели проекта^[23][6].

Матричная структура управления является гибридной организационной формой, в которой структура горизонтального проектного менеджмента «накладывается» на обычную функциональную иерархию. В матричной структуре существуют два канала управления - по функциональным линиям и по проектным линиям. Части проекта не делегируются различным отделам или автономным командам, а участники проекта подотчетны одновременно функциональным менеджерам и управляющим проектами. Компании применяют эту очень маневренную схему управления самыми различными способами. Некоторые организации разворачивают временные матричные структуры для разработки конкретных проектов, в других организациях «матрица» может быть постоянной^[24][6].

Существуют различные виды матричных систем в зависимости от способа и глубины разграничения полномочий менеджеров проекта и функциональных управляющих. Слабая, легкая или функциональная матрица - так называют матрицы, где баланс полномочий сдвинут в сторону функциональных менеджеров. Сбалансированная, или средневзвешенная матрица, - это традиционная матричная структура. Сильная, тяжелая или проектная матрица - это система, в которой баланс полномочий на стороне управляющего проектом ^[25][6].

Проекты могут выполняться силами самой организации или их могут поручить сторонней организации. Соответственно реализуются схемы внутреннего или внешнего управления проектами. В контексте данной работы речь идет о проектно-ориентированных предприятиях, поэтому внешнее управление проектами не рассматривается как вариант реструктуризации структуры в виду его нецелесообразности. Проекты и проектные группы должны быть интегрированы в процессы и организационную структуру предприятия, что может осуществляться четырьмя основными способами:

1.через создание чисто проектной организации, когда проекты непосредственно управляются руководством организации. При этом проекты и функциональные подразделения стоят на одном иерархическом уровне, а статус руководителя проекта примерно соответствует статусу руководителя функционального подразделения.

2.через менеджмент влияния, который называют иногда также координацией проектов, проекты подчиняют не напрямую руководству предприятия, а создают специальное штабное подразделение (координационный отдел). Руководитель проекта не получает дисциплинарных прав в отношении исполнителей проекта, которые по-прежнему подчиняются руководителям своих структурных подразделений

3.через создание линейной проектной организации, когда проекты интегрируются в линейную структуру организации. Такой подход чаще всего используется для проектов развития, информационных и маркетинговых.

4.через матричную проектную организацию^[26][4].

Разделение на типы на основании общих принципов построения организационных структур управления проектами (стр.15) приводит нас к следующей градации:

1.Система взаимоотношений участников проекта определяет следующие типы организационной структуры проекта:

-«выделенная» организационная структура, т.е. выделяются независимые проектные команды

-«управление по проектам», когда проекты регулярны, «выделенная» превращается в постоянно действующую структуру

-«всеобщее» управление проектами, если деятельность организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами,

-«двойственная» оргструктура, если в проекте участвуют 2 равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации,

-«сложные» оргструктуры, в случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в проекте. Есть 3 принципиальные разновидности этих структур: управление проектом реализует заказчик; управление проектом реализует генеральный подрядчик, и управление проектом реализует специализированная управляющая фирма^[27][7].

2. Организационная структура и содержание проекта. Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т. е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре. Выделяют три типа структур:

- функциональная

- матричная

- проектно-целевая

- смешанная (совмещают в себе структуры разных типов).

3. Организационная структура проекта и его внешнее окружение. Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта, т.е. они могут быть механистического (бюрократического) и органистического типа^[28].

Рассмотренные организационные формы являются лишь типовыми моделями. Во-первых, они практически никогда не существуют в чистом виде, а во-вторых, наряду с рассмотренными формами в зависимости от величины организации и проекта используются и различные комбинированные формы, что позволяет найти оптимальные решения для конкретных условий^[29][4].

1.3 Выбор организационных структур проектно-ориентированных предприятий

Руководителей организации далеко не всегда имеется возможность свободного выбора организационной структуры планируемых проектов. Но если такая возможность имеется, то для ее обоснованного выбора необходимо четко представлять себе основные критерии выбора, а также рациональные области применения той или структуры или некоторой их комбинации. Рассмотрим основные критерии, влияющие на выбор организационной структуры.

1. Власть и реализация полномочий.

- В чисто функциональной структуре используется иерархическая цепь управления с ясной линией власти сверху вниз. Каждый работник имеет ясный набор задач и ясную линию подчинения.

- В матричной структуре члены команды проекта имеют две линии подчинения, что содержит в себе риск путаницы и конфликтов. Требуется более строгая система коммуникации и координации. Трудно становится оценивать эффективность работы отдельных групп.

- В чисто проектной системе может вызвать затруднения контроль ряда одновременно выполняемых проектов.

2. Организация и эффективность коммуникаций.

- Формальные коммуникации легко реализуются в функциональной структуре, однако неформальные коммуникации существенно ограничиваются барьерами на границах функциональных подразделений. Границы между иерархическими уровнями могут блокировать как формальные, так и неформальные коммуникации по вертикали власти.

- Матричная структура снижает эту блокировку и облегчает формальные коммуникации между функциональными подразделениями.

- Чисто проектная структура широко использует неформальные коммуникации и вообще обеспечивает наиболее гибкую систему коммуникации.

3. Технология.

- Функциональные подразделения имеют тенденцию к сохранению существующей технологии для обеспечения текущего производства.

- В матричной структуре команда проекта стремится творчески использовать существующие технологии. Кроме того, поскольку команда рассматривает проблемы с разных сторон, она может генерировать потребность в технологических инновациях либо в использовании известных технологий, ранее не применявшихся в данной организации.

- Чисто проектные структуры в наибольшей степени склонны к инновациям.

4. Финансовые издержки.

- Функциональные структуры, как правило, имеют большие накладные расходы.

- Матричная структура более гибка. Проектная команда может увеличивать и уменьшать персонал в зависимости от вариации объема работ.

- Чисто проектная структура является наиболее гибкой и может обеспечивать наименьшие текущие затраты.

5. Функции поддержки.

- Функциональные структуры требуют хорошо развитых централизованных поддерживающих структур.

- Матричные структуры предъявляют похожие требования к поддержке. Большие проекты могут иметь свою собственную администрацию и инфраструктуру.

- Чисто проектные структуры могут почти не нуждаться в централизованной поддержке.

6. Передача знаний.

- В функциональной структуре сохраняются и накапливаются профессиональные знания для использования в будущей деятельности.

- Матричная структура позволяет эффективно использовать в проектах профессиональные знания, накопленные в функциональных подразделениях. Знания, полученные в процессе выполнения проектов, могут пополнять багаж знаний функциональных подразделений.

- Передача знаний в чисто проектных структурах обычно ограничена только общими сферами отдельных проектов.

7. Координация.

- Функциональные структуры имеют формальную систему команд, поэтому требуют наименьших усилий по координации.

- Большие усилия по координации требует матричная структура из-за наличия границ функциональных подразделений и возможной конкуренции и конфликтов между проектными и функциональными руководителями.

- Чисто проектные структуры также требуют высокого уровня координации, чтобы избежать дублирования усилий.

8. Лояльность.

- Функциональная структура обеспечивает наибольшую лояльность индивидуумов, т.к. они связывают с ней развитие своей карьеры. Однако это может вести к тому, что проект будет рассматриваться ими как второстепенное дело.

- В матричной структуре лояльность в определенной степени также обеспечивается, поскольку отдельные члены команды проекта остаются и членами своих функциональных подразделений.

- В чисто проектной структуре индивидуальная карьера может быть, а может и не быть привязана к успеху отдельных проектов. Вопрос лояльности может стать проблемой.

Чисто функциональная организационная структура рекомендуется при условиях, когда:

-объем работ в период выполнения проекта мало меняется;

-проекты выполняются относительно редко;

-имеется развитая поддерживающая централизованная инфраструктура;

-требуется четко определенная цепь команд;

-не требуется развитой системы неформальных коммуникаций;

-имеется адекватная замена для ключевого персонала;

-задачи функционального подразделения являются для организации первоочередными;

-изменения не являются ключевым моментом;

-все проекты относительно малы или не особенно важны;

-в проекте не требуется быстрой реакции на изменения.

Матричная организационная структура может быть рекомендована в условиях, когда:

-объем работ переменный;

-проекты выполняются часто;

-требуется определенный объем исследований и инноваций;

-имеется централизованная поддерживающая инфраструктура;

-приемлемо «расщепление» структуры власти;

-приемлемы неформальные коммуникационные системы;

-проекты, хотя и не являются условием существования организации, но имеют большое значение;

-приемлема определенная степень изменений;

-все проекты имеют малый или средний размер;

-быстрая реакция на изменения в общем случае не требуется.

Чисто проектная организационная структура может быть рекомендована, если:

-объем работ подвержен большим колебаниям;

-проекты выполняются часто или преобладают;

-требуется значительный объем исследований и инноваций;

-централизованная поддерживающая инфраструктура мала или отсутствует;

-власть может быть почти всецело передана руководителю проекта;

-проекты являются главным видом деятельности организации;

-высок уровень изменений;

-проекты большие и потребляют много ресурсов;

-правилом является быстрая реакция на изменения среды^[30][4].

Успех проекта прямо связан со степенью независимости, самостоятельности и полномочий, которыми обладают управляющие проектом. Большинство экспертов согласны, что наиболее простым и эффективным способом организации проекта является создание независимой проектной команды на постоянной основе. Однако использование этого метода для выполнения проекта может не лучшим образом повлиять на организацию в целом.

Так как имеется слишком мало практических или теоретических аргументов в пользу применения функциональной организации для управления проектами, то здравый смысл подсказывает, что даже для самых заурядных или обыденных проектов необходим лидер. Функциональная организация непригодна для управления большинством проектов, тогда остаются системы независимых команд или матричная структура. Нужно решать, будет ли вся организация построена по проектному типу или по принципу индивидуальных проектных команд. При выборе между независимыми проектными командами и матричной структурой нужно учесть ряд факторов. Решение зависит от необходимости найти компромисс между простотой, скоростью и концентрацией внимания на постоянной проектной команде с одной стороны и гибкостью и эффективностью использования ресурсов с другой. Специалисты в области управления проектами едины во мнении, что нет более быстрого способа разработать проект, чем из необходимых специалистов сформировать независимую проектную команду, которая сосредоточится только на работе над проектом.

Матричные структуры возникли из-за необходимости совместно пользоваться ресурсами одновременно для выполнения многочисленных проектов и для выполнения функциональных обязанностей, при одновременном создании полномочного руководства проектом. Для организаций, которые с точки зрения финансов не могут позволить себе «привязать» необходимый персонал к отдельным проектам, подойдет матричная структура. Конечно, матричной структурой труднее управлять, она создает двойную структуру управления, которая может вносить неопределенность в работу организации. И хотя независимые проектные команды обходятся дороже, они действуют независимо и, следовательно, не подрывают работу организации.

Говоря о структурах управления проектами, нужно заметить, что это не всегда вопрос «или-или». Многие фирмы, занимающиеся именно управлением проектами, используют проектные команды для специальных проектов, а матричная структура используется для большинства других проектов^[31] [6].

Основные этапы формирования новой организационной структуры предприятия:

1. Фиксация существующего штатного расписания

2. Анализ недостатков организационной структуры предприятия

3. Разработка нового штатного расписания

4. Разработка пакета положений о структурных подразделениях

5. Создание положений и должностных инструкций на рабочие места

6. Разграничение функций управления

7. Разработка и утверждение локальных нормативных актов предприятия

8. Аттестация и, при необходимости, наём персонала

9. Постановка документооборота

10. Постановка управленческого учета

11. Ведение персонального материального учета

12. Разработка и внедрение прогрессивной системы оплаты труда

13. Воспитание корпоративного духа на предприятии

14. Привязка финансового планирования и управления предприятием к конкретным рабочим местам^[32][8].

Резюмируя изложенное в первой главе, можно отметить, что на данный момент в работах различных авторов используются одинаковые термины с очень похожей смысловой интерпретацией, что говорит о сложившейся системе терминов и их значений. Описаны основные принципы и критерии реструктуризации не только предприятия в целом, но и отдельных его составляющих (напр. Организационных структур). Следование этим принципам помогает ускорить процесс реструктуризации и избежать ошибок при формировании организационной структуры предприятия. Все авторы работ склоняются к тому, что существует три основных типа организационных структур: функциональная, матричная и проектная. Для проектно-ориентированных предприятий рекомендуется использовать проектные организационные структуры. Их так же называют проектно-целевые структуры или независимые команды. Также для проектно-ориентированных предприятий хорошо зарекомендовали себя матричные структуры (особенно с «сильной» матрицей). Но сам процесс выбора организационной структуры малоформализован и подвержен воздействию множества факторов, поэтому разработаны и опробованы методы изменения организационных структур, из которых ведущую роль при реструктуризации играют диагностические обследования и экспертные изучения организационной системы.

Глава 2. Исследование организационной структуры управления предприятия ЗАО «ИЭ»

2.1 Характеристика предприятия

ЗАО «ИЭ» образовано в 1996 году как дочернее предприятие для сборки газотурбинных энергоблоков мощностью от 2,5 МВт до 25 МВт одним из научно-производственных объединений. С 1999 года компания работает в области ЕРС-подрядов по строительству газотурбинных и парогазовых электростанций, компрессорных станций и технологических комплексов подготовки попутного нефтяного газа. Работа предприятия начинается с подготовки и участия в тендерах на поставку оборудования или строительство определенного объекта. Этим занимается служба маркетинга и продаж. В результате успешных переговоров или выигранного тендера управление договоров и ценообразования заключает договор с заказчиком на выполнение определенного объёма работ и передаёт этот договор на исполнение в управление реализации проектов. В управлении реализации проектов формируется рабочая группа по координации работ по договору и взаимодействия с заказчиком по всем вопросам, возникающим в процессе работы. Все остальные подразделения выполняют работы по договорам в рамках своих функциональных обязанностей без формирования рабочих групп. Объёмы работ по различным договорам могут сильно отличаться друг от друга. Самые простые - это поставочные договора, где обязанности ЗАО «ИЭ» ограничиваются только изготовлением и отгрузкой отдельных элементов газотурбинной установки. Есть договора «под ключ», где ЗАО «ИЭ» выступает не только поставщиком оборудования, но генеральным подрядчиком на объекте строительства, выполняя весь комплекс работ на объекте (проектирования, строительство, шефмонтаж, пуско-наладочные работы, обучение персонала заказчика). Тип производства ЗАО «ИЭ» определяется как индивидуальный, т.к. изготавливается изделие только под заказ и с учетом требований конкретного заказчика.

Исходя из характеристики предприятия, можно сделать вывод, что предприятие принадлежит к классу проектно-ориентированных предприятий. Во-первых, деятельность предприятия идеально укладывается в определение проекта (предмет договора – это результат проекта, в работе задействованы определенные ресурсы, договора имеют конкретные сроки действия и каждый договор уникален), во-вторых, никакой другой деятельности, кроме выполнения проектов предприятие не осуществляет. Каждый договор представляет собой отдельный проект. Предприятие специализируется на инвестиционных малых и средних, технически - и организационно-сложных проектах.

2.2 Анализ действующей организационной структуры

Для проведения первоначального анализа необходима непосредственно организационная структура предприятия, штатное расписание, порядок взаимодействий и распределение ответственности по подразделениям предприятия, действующие положения о структурных подразделения и должностные инструкции руководителей проектов.

Организационная структура управления предприятием представлена в графическом виде в Приложении 1. Как видно из приведенной схемы, организационная структура предприятия представляет собой структуру управления по функциональному типу, что следует из названий подразделений, которые однозначно характеризуют функционал подразделений. Из приведенной структуры невозможно сделать однозначный вывод о том, кто действительно управляет проектами. При большом количестве функциональных подразделений, которые практически все задействованы в реализации проекта, координация их деятельности представляется сложной задачей, а в верхних трех уровнях власти нет ни одного руководителя проекта. Директора и руководители проектов появляются только на среднем уровне руководства предприятием.

Анализ должностных инструкций директоров и руководителей проектов показал, что при наличии обязанности управлять проектом директорам не предоставляется полномочий для её выполнения. Это вынуждает директоров проектов решать проблемы, возникающие в ходе реализации проекта, с привлечение вышестоящих руководителей, вплоть до генерального директора. Если реализуется сразу несколько проектов, то вышестоящие руководители должны принимать решения по нескольким проектам единовременно, что отрицательно сказывается на качестве этих решений. Кроме этого, длительное согласование вопросов по проектам при прохождении всех инстанций негативно влияет на сроки принятия решений и соответственно увеличивает время реализации проекта, что может привести к срыву плановых сроков закрытия проектов.

В документе «Порядок взаимодействия подразделений Общества при реализации договоров с Заказчиком по поставке оборудования и строительстве объектов» (Приложение 3) распределяется ответственность за выполнение этапов проекта между подразделениями ЗАО «ИЭ», но не прописывает порядок взаимодействия. Этот документ, по сути, является матрицей ответственности. Порядок взаимодействия должен включать не только информацию кто выполняет работу, но и в каком виде и от кого поступает команда на выполнение этой работы, а также кому и как передаются её результаты. Частично эта информация содержится в положениях о структурных подразделениях ЗАО «ИЭ».

Как видно из штатного расписания управление реализации проектов сформировано по принципу продуктовой направленности (Приложение 2). Проблема заключается в том, что такое распределении работает только при равномерной загрузке персонала проектами разной направленности. Если проектов одного направления меньше или они какое-то время отсутствуют совсем, то для выравнивания загрузки персонала дирекции проектов необходимо выпускать распорядительный документ о переводе персонала из одной дирекции в другую. По меркам предприятия штат управления реализации проектов небольшой, поэтому сформировать полноценную команду проекта невозможно. Из управления реализации проектов приказом назначаются директор и руководитель проекта, из технической службы – главный инженер проекта (ГИП). ГИП отвечает за то, какое конкретно оборудование и материалы будут задействованы на проекте и за все изменения их состава, т.е. по сути, управляет содержанием проекта.

Экономист проекта отдельно не назначается, а финансовый учет по проектам ведется в планово-экономическом отделе финансовой службы. Это приводит к тому, что управлением стоимостью проекта занимается финансовая служба, потому что все решения по вопросам «что», «когда» и «кому» платить принимает финансовый директор предприятия без согласования с директорами проектов. По документу «Порядок взаимодействия подразделений Общества при реализации договоров с Заказчиком по поставке оборудования и строительстве объектов» директор проекта несет ответственность только за формирование и контроль исполнения лимитного бюджета проекта, а финансовая служба осуществляет контроль исполнения финансовых показателей по проекту, но не указанно кто осуществляет урегулирование отклонений от плановых показателей и несет за это ответственность.

На своевременное завершение проекта влияют следующие сроки:

-поставка покупного оборудования и комплектующих и доставка их к месту назначения – этим занимается управление материально-технического снабжения и логистики

-изготовление оборудования – занимается производственное управление

-выполнение общестроительных работ – управление капитального строительства

-наладки собранного оборудования – служба пуско-наладочных работ и сервиса.

Все указанные подразделения взаимозависимы друг от друга и координация их работ напрямую связанна со сроками выполнения проекта. Это взаимодействие осуществляется за счет горизонтальных связей между подразделениями, а все проблемные вопросы выносятся на вышестоящий уровень.

Решения по проектам принимаются на совещаниях различного уровня с фиксацией их в протоколах, которые утверждаются генеральным директором или его заместителями, для придания документу основания для его исполнения, т.к. у директоров проектов нет полномочий на постановку задач подразделениям.

Обобщая вышеизложенное можно сделать вывод, что для управления проектно-ориентированным предприятием выбрана крайне неудачная организационная структура функционального типа с элементами очень «слабой» матрицы. Это негативно сказывается на работе предприятия в части сроков выполнения проектов и на финансовых показателях проектов и предприятия в целом, что в свою очередь подрывает репутацию предприятия как надежного поставщика работ и услуг. Плохая репутация приводит к снижению количества проектов и ставит под угрозу существование самого предприятия.

Глава 3. Совершенствование структуры управления организацией

предприятия

Исходя из выводов, сделанных во второй главе и то, что предприятие находиться в предкризисном состоянии, можно сделать заключение о необходимости реструктуризации предприятия в целом, и его организационной структуры в частности.

Для выработки предложений по изменению организационной структуры применим принципы и методы, изложенные в первой главе. Используя экспертно-аналитический метод, метод аналогий и рекомендации специалистов в области организационного проектирования, предлагается в качестве новой организационной структуры ЗАО «ИЭ» использовать проектную или матричную структуру.

Применение чисто проектной структуры в ЗАО «ИЭ» представляется нецелесообразно, т.к. основное количество проектов относятся к малым инвестиционным проектам, а формирование постоянной команды проекта на 1-2года при большом количестве одновременно реализуемых проектов потребует значительных людских и финансовых ресурсов. Использование матричной структуры позволит использовать эти ресурсы более рационально, т.к. сотрудники могут быть задействованы в нескольких проектах сразу.

Как уже отмечалось в первой главе, типовые организационные структуры почти никогда не используются в чистом виде. Вот и данной ситуации нельзя применить матричную структуру для всех подразделений предприятия. Если проанализировать состав подразделений предприятия (Приложение 1), то их можно разделить на три группы по отношению к участию в проектах: непосредственно не участвуют в реализации проектов, частично участвуют в проекте и, соответственно, участвуют в проектах в полном составе. К первой группе относятся:

- управление безопасности

- служба управления персоналом

-секретариат генерального директора

-служба маркетинга и продаж

-отдел поддержания инфраструктуры

-отдел управления системой качества

Эти подразделения выполняют обеспечивающие функции и могут быть на предприятии независимо от того выполняет оно какую-нибудь работу или нет.

Вторую группу составляют финансовая и юридическая службы. Часть сотрудников этих подразделений принимают непосредственное участие в реализации проектов, обеспечивая финансовый учет проекта и юридически грамотно оформляя взаимоотношения с контрагентами.

Третью группу составляют остальные подразделения предприятия. Для второй и третьей групп оправданно применение организационной структуры по типу «сильной» матрицы, но со своими особенностями. Особенности заключаются в том, что такие подразделения как:

-управление материально-технического снабжения и логистики,

-управление капитального строительства,

-производственное управление

-служба пуско-наладочных работ и сервиса,

-отдел технического контроля

представлены в матричной структуре только своими линейными (функциональными) руководителями. Связанно это с тем, что сотрудники этих подразделений выполняют типовую работу вне зависимости от проекта и руководителям подразделений остаётся только грамотно распределить объём работ между сотрудниками подразделения. Это также позволяет сотрудникам консолидировать работы по разным проектам, экономя время и деньги.

Главные изменения должны произойти в управлении реализации проектов. Для координации действий руководителей проектов необходима должность не ниже заместителя генерального директора. Руководители проектов по статусу находятся на уровне начальников управлений. Полномочия руководителей проектов должны обеспечивать постановку задач и контроль их выполнения не только сотрудникам управления реализации проектов, но и руководителям подразделений второй группы. Руководители проектов работают без привязки к определенному типу проектов. Количество специалистов и экономистов в управлении реализацией проектов определяется количеством проектов, обеспечивающим существование и развитие ЗАО «ИЭ».

Используя вышеизложенные предложения и графические модели организационных систем метода организационного моделирования, в Приложении 4 представлена новая организационная структура ЗАО «ИЭ». Эта структура практически полностью соответствует принципам формирования организационных структур, изложенным в первой главе на страницах 15-17, и она более чем предыдущая, соответствует целям развития предприятия, т.к. предприятие не собирается менять направление работы.

Адаптивность этой структуры заключается в том, что при необходимости можно сформировать команду под проект любой сложности и направленности. В команде обязательно должен быть руководитель проекта, главный инженер проекта, минимум по одному специалисту по договорам, специалисту и экономисту проекта. Они назначаются приказом по предприятию и несут ответственность за реализацию проекта. При необходимости, для выполнения работ в «пиковые» нагрузки по проекту могут привлекаться сотрудники, задействованные на других проектах, или специалисты из линейных подразделений. Руководитель проекта может одновременно управлять несколькими однотипными проектами и точно также может быть организованна работа экономиста проекта и специалиста по договорам. При выполнении организационно - и технически-сложных проектов количество и состав специалистов определяется объёмами работ по проекту. Вообще, минимальное количество сотрудников управления реализации проектов определяется количеством выполняемых проектов, обеспечивающим существование организации. Это количество проектов (так называемая точка безубыточности) вычисляется экономистами предприятия в денежном или количественном выражении.

Возможность эффективного воздействия на конечные технико-экономические показатели проекта и эффективное сопровождение и координация проектов в течение всего проектного цикла обеспечивается наличием постоянно работающей команды по проекту и подчиненности ей функциональных подразделений, задействованных в реализации проекта.

ЗАО «ИЭ» сертифицирована по стандарту системы менеджмента качества ISO 9001:2008 и ПАО «Газпром». Подчинение отдела управления системой качества генеральному директору повышает его статус и показывает значимость выполняемой им работы.

Гибкая система проектного финансирования обеспечивается возможностью управлять финансовыми ресурсами из единого центра с учетом потребностей по отдельным проектам. Все финансовые средства аккумулируются в финансовой службе предприятия и там же осуществляются платежи по проектам, в соответствии с бюджетом проекта, планом платежей и текущей потребностью. Это позволяет не допускать остановки работ по проекту за счет компенсации временного дефицита средств по одному проекту за счет временного профицита по остальным проектам и не прибегать к незапланированному дополнительному кредитованию. При необходимости кредитования, сроки и суммы кредитов определяются в соответствии с поступление финансовых средств от заказчиков по заключенным с ними договорам.

Выделение службы маркетинга и продаж в отдельную структуру с подчинением напрямую генеральному директору позволяет избежать влияния руководителей проектов на качество заключаемых договоров с заказчиками. От работы службы продаж зависит существование и развитие предприятия, и подчинение её генеральному директору необходимо для исключения несоответствия работы службы стратегическим целям предприятия или их своевременной корректировки требования рынка. Для придания гибкости и экономичности службе маркетинга и продаж обширные маркетинговые исследования можно передать специализированным фирмам. Это же касается службы управления персоналом. Подбор сотрудников осуществляют кадровые агентства по требованиям, заданным руководителями функциональных подразделений или проектов.

Новая организационная структура обеспечивает контроль за выполнением контрактных обязательств всеми организациями, участвующими в проекте, за счет того, что все договора по проекту находятся у специалиста по договорной работе и доступ к ним обеспечен как функциональным специалистам так и руководителю проекта. Это позволяет выявлять отклонения от обязательств на любой стадии работ по договорам. Кроме того, сосредоточение договоров по проекту в одних руках помогает лучше учитывать требования заказчика в договорах с поставщиками и подрядчиками.

Подытоживая написанное в третье главе, приходим к выводу, что предложения по реструктуризации организационной структуры ЗАО «ИЭ» соответствуют принципам реструктуризации предприятий и на данном этапе развития организации применимы и своевременны. Плановая и последовательная их реализация позволит качественно и количественно изменить состав сотрудников предприятия за счет перераспределения работ и ответственности между подразделениями предприятия, сократить количество промежуточных уровней руководства, улучшить взаимосвязи между сотрудниками разных подразделений. Эти изменения приведут к повышению эффективности работы, как отдельных сотрудников, так и предприятия в целом.

Заключение

Организационная структура – это неотъемлемая часть предприятия, без неё невозможно функционирование организации. Реструктуризация предприятия в целом и его организационной структуры в частности продолжительный и болезненный, но необходимый процесс. Судя по количеству трудов различных авторов, давно ведутся целенаправленные исследования в этой области, чтобы снизить сроки и количество ошибок при проведении реструктуризации. Разработаны и опубликованы принципы и методы проведения реструктуризации предприятий, что значительно облегчает работу людей, занимающихся реструктуризацией предприятий. В среде исследователей нет единодушного мнения по применению тех или иных принципов и методов, но это говорит только о том, что процесс исследования этой темы не закончен и накопленный опыт реструктуризации предприятий поможет исследователям выработать единую точку зрения на применение принципов и методов реструктуризации предприятий.

При выборе организационной структуры проектно-ориентированных предприятий исследователи единодушно отдают предпочтение проектно-целевой структуре или структуре по типу «сильной» матрицы. Выбор структуры для конкретного предприятия обуславливается сегментом рынка, в котором работает предприятие, типом и количеством проектов.

В ЗАО «ИЭ» используется организационная структура функционального типа, что не соответствует деятельности, которую осуществляет предприятие, т.к. предприятие относится к проектно-ориентированным организациям. Необходимо провести реструктуризацию предприятия и начать нужно с его организационной структуры. В отличие от предприятий с постоянным производственным циклом, проектно-ориентированные предприятия ограниченны по срокам завершения проектов, поэтому реструктуризация не должна мешать реализации текущих проектов.

Для этого необходимо, чтобы переход на новую организационную структуру осуществлялся постепенно. Нельзя просто приказом поменять структуру в расчете на постепенную «отладку» работы в новой структуре. На начальном этапе необходимо внедрить структуру по типу «слабой» матрицы, отработать взаимодействие подразделений и сотрудников, обучить или подобрать персонал для новой структуры, привести в соответствие документооборот. После этого можно развить матричную структуру до «сильной», путем постепенной передачи функций управления руководителям проектов. Все изменения должны быть проводиться не бессистемно, а на основании планов реструктуризации. Для составления планов и контроля их выполнения необходимо создать рабочую группу по проведению реструктуризации.

Проведение реструктуризации позволит не только предотвратить наступающий кризис, в виде снижения финансовых показателей предприятия, падения имиджа и, как следствие, отсутствия проектов, но и поспособствует развитию предприятия, как надежного поставщика качественных работ и услуг для потенциальных заказчиков.

Литература

1. Березовский И.С. Проектно-ориентированные предприятия: определение на пересечении классификационных оснований //Российское предпринимательство.-2011.-№5-2(184)-С.86-92. URL: http://bgscience.ru/lib/6848/.

2. Боронина Л. Н. Основы управления проектами : учеб. пособие /Л. Н. Боронина, З. В. Сенук ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, -2015. - 112с.

3. Денисова Е.И. Механизм реструктуризации как способ адаптации предприятий к изменениям внешней среды//Вестник ОГУ-2008-№8(90) URL: http://vestnik.osu.ru/2008_8/14.

4. Дульзон A. A. Управление проектами: учебное пособие - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. - 334с.

5. Ефимкин А.Н. Реструктуризация предприятий//Вестник Омского университета. Серия «Экономика».-2006.-№3.-С. 104-106.

URL:http://cyberleninka.ru/article/n/restrukturizatsiya-predpriyatiy

6. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон Управление проектами: Практическое руководство/Пер с англ. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. - 528с.

7. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие /Под общ. ред. И.И. Мазура.-2-е изд.-М.:Омега-Л, 2004.-664с.

8. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний/ Справочное пособие/Под общ. ред. И.И. Мазура.- М.: «Высшая школа», 2000.-587с.

9. Маймина Э.В. Принципы и методы реструктуризации деятельности организаций.//Национальные интересы: приоритет и безопастность.-2009.-№3(46).-С.48-58. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-i-metody-restrukturizatsii-deyatelnosti-organizatsii.pdf

Приложения

Приложение 1

Организационная структура ЗАО

Приложение 2

Штатное расписание ЗАО "ИЭ"
Наименование должности	Кол-во штатных единиц
Управление	9
Представительства в ближнем и дальнем зарубежье	2
Управление реализации проектов	11
Начальник управления	1
Секретарь-референт	1
Дирекция проекта "Строительство ГТУ-ТЭЦ "
Директор проекта	1
Руководитель проекта	1
Ведущий специалист	1
Дирекция проектов по объектам ГПА для ОАО "Газпром"
Директор проекта	1
Руководитель проекта	1
Дирекция проектов по объектам ТЭК
Директор проекта	1
Руководитель проекта	1
Отдел планирования работ по проектам
Главный специалист	1
Экономист	1
Служба маркетинга и продаж	6
Управление договоров и ценообразования	20
Техническая служба	34
Служба контроля качества, охраны труда и окружающей среды	14
Управление материально-технического снабжения и логистики	38
Производственное управление	34
Управление капитального строительства	8
Служба пусконаладочных работ и сервиса	14
Финансовая служба	16
Отдел АСУ и связи	4
Юридическая служба	4
Служба управления персоналом	10
Управление безопасности, внутреннего контроля и аудита	6
Всего	230

Приложение 3

Приложение 4

Новая организационная структура

1. Дульзон A. A. Управление проектами: учебное пособие - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. –С.16. ↑

2. ^? Там же. С.17 ↑

3. Дульзон A. A. Управление проектами: учебное пособие - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – С.16. ↑

4. ^? Там же. С.17 ↑

5. ^? Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. - 2-е изд.- М.: Омега-Л, 2004.- С.12. ↑

6. Боронина Л. Н. Основы управления проектами : учеб. пособие /Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015.-С.17-19. ↑

7. Березовский И.С. Проектно-ориентированные предприятия: определение на пересечении классификационных оснований // Российское предпринимательство. - 2011. - № 5-2 (184) - С. 86-92. -URL: http://bgscience.ru/lib/6848/. ↑

8. Ефимкин А.Н. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ// Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2006. № 3. С. 104–106.URL: http://cyberleninka.ru/article/n/restrukturizatsiya-predpriyatiy ↑

9. ^. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний/ Справочное пособие/ Под общ. ред. И.И. Мазура.— М.: «Высшая школа», 2000- С.16. ↑

10. ^? Там же. С.19 ↑

11. Денисова Е.И. Механизм реструктуризации как способ адаптации предприятий к изменениям внешней среды//Вестник ОГУ.-2008-№8(90)-URL: http://vestnik.osu.ru/2008_8/14. ↑

12. Маймина Э.В. Принципы и методы реструктуризации деятельности организаций.// Национальные интересы: приоритет и безопастность.-2009.-№3(46).-С.49-52.URL: http://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-i-metody-restrukturizatsii-deyatelnosti-organizatsii.pdf ↑

13. Денисова Е.И. Механизм реструктуризации как способ адаптации предприятий к изменениям внешней среды//Вестник ОГУ.-2008-№8(90)-URL: http://vestnik.osu.ru/2008_8/14. ↑

14. Маймина Э.В. Принципы и методы реструктуризации деятельности организаций.// Национальные интересы: приоритет и безопастность.-2009.-№3(46).-С.49-52.URL: http://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-i-metody-restrukturizatsii-deyatelnosti-organizatsii.pdf ↑

15. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. - 2-е изд.- М.: Омега-Л, 2004.- С.71. ↑

16. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. - 2-е изд.- М.: Омега-Л, 2004.-С.71. ↑

17. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний/ Справочное пособие/ Под общ. ред. И.И. Мазура.— М.: «Высшая школа», 2000- С.370-375. ↑

18. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний/ Справочное пособие/ Под общ. ред. И.И. Мазура.— М.: «Высшая школа», 2000-С. 196-197. ↑

19. ^? Там же. С.390. ↑

20. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний/ Справочное пособие/ Под общ. ред. И.И. Мазура.— М.: «Высшая школа», 2000- С. 393-394. ↑

21. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. - 2-е изд.- М.: Омега-Л, 2004.-С.91. ↑

22. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон Управление проектами: Практическое руководство/ Пер с англ. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. –С. 413. ↑

23. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон Управление проектами: Практическое руководство/ Пер с англ. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. С.418. ↑

24. Там же. С.428. ↑

25. Там же. С.424. ↑

26. Дульзон A. A. Управление проектами: учебное пособие - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. -С. 111 ↑

27. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. - 2-е изд.- М.: Омега-Л, 2004.- С.71-75. ↑

28. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. - 2-е изд.- М.: Омега-Л, 2004.- С. 78-83. ↑

29. ^? Дульзон A. A. Управление проектами: учебное пособие - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – С. 129. ↑

30. Дульзон A. A. Управление проектами: учебное пособие - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – С. 129-132. ↑

31. ^? Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон Управление проектами: Практическое руководство/ Пер с англ. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. – С. 435-437. ↑

32. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний/ Справочное пособие/ Под общ. ред. И.И. Мазура.— М.: «Высшая школа», 2000- С. 395. ↑