Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие, сущность, виды и функции организационных структур управления предприятием

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что даже прекрасно спроектированная организационная структура с течением времени начинает становиться неадекватной внешней и внутренней среде. Возникает потребность в ее модификации. Потеря адекватности организационной структуры происходит вследствие эволюции внутренней и внешней среды. Последняя, будучи гибкой и динамичной, меняется постоянно. Организационная же структура является административной фиксацией и формализацией отношений, дает прозрачность и четкость, однако, в ущерб гибкости и динамичности.

Происходящие в настоящее время изменения мирового порядка, экономики и геополитики вызывают закономерный вопрос: может быть, менеджмент стоит на пороге новой управленческой революции, или она уже осуществляется, просто новая парадигма еще не нашла широкого распространения. К настоящему времени в развитии менеджмента пройдены известные в науке этапы, от управленческих революций античности до современной диверсификации управленческих технологий. Необходимость обращения к истории связана с переоценкой прошлого опыта, которая зависит от меры и направленности влияния прошедших этапов на ситуацию настоящего времени, откуда, в свою очередь, разворачивается путь в будущее.

Цель курсовой работы – проведение анализа организационной структуры ООО «Транспортные услуги» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Задачи, которые необходимо решить для достижения поставленной цели:

рассмотреть понятие, сущность, виды и функции организационных структур управления предприятием;
провести анализ рынка транспортно-экспедиционных услуг в России;
выявить особенности структур управления российских предприятий;
рассмотреть роль российских предприятий в условиях рыночной экономики;
рассмотреть информационную основу исследования организационной структуры управления предприятием;
исследовать показатели оценки эффективности организационной структуры управления предприятием;
рассмотреть методы исследования организационной структуры управления предприятием;
представить краткую характеристику ООО «Транспортные услуги»;
провести исследование организационной структуры ООО «Транспортные услуги»;
разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Транспортные услуги».

Объект исследования – ООО «Транспортные услуги» (г. Москва).

Предмет исследования – роль организационной структуры управления предприятия в рыночных условиях.

Теоретической и методологической основой работы служат труды ведущих отечественных и зарубежных ученых, специалистов в области организации производства, формирования и реструктуризации производственных систем, планирования и управления на предприятиях.

Методы исследования – анализ информации, методы анализа экономических показателей, экспертный метод, методы организационного аудита и пр.

Глава 1. Роль организационной структуры управления предприятия в рыночных условиях

1.1. Понятие, сущность, виды и функции организационных структур управления предприятием

Особое место среди форм управления предприятием занимает организационная структура, которая является базисом управленческой системы и необходима для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно.

В литературе по менеджменту приводится множество трактовок термина «организационная структура», что отражает сложность и многозначность этой категории. Так, В.Я. Горфинкель определяет термин «организационная структура» как схему взаимодействия должностей, функций и подчиненностей [7, с.81]. По мнению И.И. Мазура и В.Д. Шапиро, «организационная структура – это распределение прав, полномочий и ответственности, структура подразделений и отдельных людей»; «… иерархия подчинения и связи структурных единиц, которые осуществляют бизнес-процессы» [15, с.93]. С.В. Смирнов отмечает абстрактность термина «организационная структура» и дает следующее определение: «… это состав должностей и организационных единиц (подразделений) в организации, их сопряженность и взаимосвязанность, влияющие на мотивы индивидуального и группового поведения» [20, с.114].

Таким образом, организационная структура предприятия – это системообразующий элемент предприятия как целостного организма, определяющий порядок его функционирования. Организационная структура, с одной стороны, формируется на основе структуры бизнес-процессов, а с другой – определяет эффективность бизнес-процессов. Организационная структура может способствовать или затруднять достижение целей предприятия, влиять на уровень организационной эффективности.

Ключевыми понятиями организационных структур, как отмечает Дж.К. Лафта, являются элементы, связи, уровни и полномочия [14, с.45]. Между этими составляющими существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра остальных. Например, увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к значительному усложнению связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что является причиной снижения эффективности функционирования организации.

Каждая структура любой организации должна отвечать, независимо от поставленных целей, некоторым формальным требованиям. Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов выделяют следующие требования, предъявляемые к организационной структуре [9, с.104]:

1) формирование структуры должно основываться на принципе многоаспектности влияющих факторов;

2) решение вопроса об объеме полномочий и принятия решений должно предопределять выбор типа структуры;

3) проектирование структуры должно основываться на принципе экономичности;

4) четкость и ясность структуры, при которых каждое подразделение, каждый ее работник должны четко знать, где они находятся и куда им обращаться за информацией, помощью или решением;

5) структура должна способствовать контролю, самоконтролю и мотивации;

6) структура должна способствовать процессу рационального принятия решений;

7) структура должна быть готовой к реакции на изменение внешних условий, способна к самообновлению;

8) структура должна облегчать понимание каждым работником своих собственных целей (задач) и в целом миссии организации;

9) структура должна способствовать созданию корпоративного духа.

Формальная структура важна для менеджмента, как минимум, по двум причинам: во-первых, структурные направления подотчетности формируют структуру обмена знаниями между сотрудниками. Во-вторых, должностные позиции в верхнем эшелоне власти показывают, какие квалификацию и навыки следует приобрести, чтобы сделать карьеру в данной организации.

Результаты анализа различных позиций и мнений в отношении содержания и типологии структур, позволяют выделить важнейшие виды структур: функциональная, филиальная, холдинговая, матричная, транснациональная, командная и проектная (табл. 1). В первых трех одно структурное измерение - функциональные службы или бизнес-единицы - преобладает над другими. В следующих четырех структурные измерения скомбинированы равномерно. Однако ни одна из этих структур не является универсальной. Для конкретных задач, стоящих перед организацией, нужно подбирать свою структуру [2, с.169].

Функциональная структура предполагает распределение прав и обязанностей по базовым функциям (обеспечение ресурсами, производство, продажи). Такой вид структуры способствует созданию в организации простой и понятной для всех участников, системы управления [17, с.44].

Филиальная структура состоит из филиалов, организованных на основе разветвленной системы производства различных товаров, или географических регионов [1].

Эта структура используется для решения проблемы разнообразия, с которыми не справляется функциональная структура. Каждый филиал реализует собственную товарную или рыночную стратегию, используя собственный набор функциональных подразделений.

Таблица 1

Типология организационных структур [17, с.45]

Преимущества	Проблемы
1	2
Функциональная
Менеджеры обладают высокой возможностью лично контролировать работу подчиненных. В функциональной структуре четко определены роли и задачи, что повышает ответственность. В функциональных подразделениях создаются в накапливаются специальные знания.	Проблемы проявляются по мере роста и развития организации: потеря гибкости, сосредоточение подразделений на внутренних проблемах. Поскольку подразделения выполняют различные функции, структура не приспособлена для экспериментов.
Филиальная
Потенциально этот тип структур имеет несколько преимуществ: гибкость, обеспечиваемая за счет самостоятельности, дистанционного контроля возможности осуществления собственной стратегии, специализации и концентрации усилий на отдельной товарной группе, технологии или группе потребителей.	Вероятность достижения самодостаточности и независимости подразделений от результатов деятельности корпоративного центра при сохранении низкой функциональной компетенции в области финансов, маркетинга, НИОКР, или управления трудовыми ресурсами; деление на филиалы мешает кооперации и обмену знаниями между бизнес-единицами; целевые показатели филиала редко стимулируют сотрудничество с другими филиалами.
Холдинговая
Холдинговые компании отличаются чрезвычайной гибкостью. Они способны привлекать сторонних акционеров и формировать условия обращения акций.	Сложно контролировать дочерние общества из-за правомочий сторонних акционеров. Дочерние компании автономны и часто работают в несвязанных сферах, для синергии мало возможностей.
Матричная
Потенциально высокий уровень эффективности управления специальными знаниями в сочетании с высокой степенью гибкости, что позволяет комбинировать разные измерения организации: привлекательна для глобальных организаций	Согласование действий между менеджерами разных измерений предполагает значительный по продолжительности лаг времени для принятия решений: сложная система подотчетности и контроля
Транснациональная
Успех транснациональной компании зависит от способности менеджмента одновременно достигать глобальной компетенции, местной ответственности и инноваций с обучением в пределах всей организации	Полномочия и ответственность распылены в сложной управленческой иерархии, что порождает сложности и проблемы контроля, аналогичные существующим в матричной организации

Продолжение таблицы 1

1	2
Командная
Позволяет широко использовать инициативу и компетенции каждого участника: повысить эффективность разработки нетривиальных решений и получить наивысший результат.	Длительный срок формирования и поиска баланса характеристик участников, создания системы внутренних и внешних коммуникаций: высокая степень вероятности кадровых ошибок.
Проектная
Потенциальная гибкость организации позволяет создавать и распускать проектные команды, когда требуется. Поскольку они имеют четкое задание, которое надлежит выполнить через определенное время, отчетность и контроль находятся на высоком уровне. Членов проектной команды обычно привлекают из разных подразделений фирмы, поэтому обмен знаниями в такой структуре эффективен.	Без программного управления, обеспечивающего контроль, менеджмент организации проявляет склонность открывать слишком много слабо скоординированных проектов. Постоянный процесс роспуска команд препятствует накоплению знаний с течением времени или в зонах специализации

Крупные многофилиальные компании часто имеют второй ряд подразделений внутри филиалов. Рассматривая бизнес-единицы как подразделения филиала, организация уменьшает количество структурных единиц, которые приходится контролировать корпоративному центру. Кроме того, подразделения помогают организациям реагировать на противоречивые внешние сигналы [3, с.185].

Холдинговая компания - предполагает акционерное участие материнской компании в дочерних и зависимых обществах. Дочерние компании работают независимо, имеют акционеров и собственные бренды, торговые марки и иные атрибуты. Такая структура соответствует портфельной роли головной (материнской) компании и ограничена решениями о покупке/продаже акций дочерних компаний [4, с.119].

Матричная структура объединяет структурные подразделения (товарные, региональные, сервисные, плановые, учетные, финансовые), имеющие различное линейное и функциональное назначение и управляемые на основе сочетания централизованного и децентрализованного подходов.

Транснациональная структура - средство международного управления бизнесом. Эффективна для использования знаний в разных странах. В транснациональной структуре совмещены высокая ответственность на местах и высокая глобальная координация. Эта структура подобна матричной, но имеет две особенности. Во-первых, она позволяет непосредственно решать задачи глобального развития и производить адаптацию к изменениям среды. Во-вторых, в подразделениях организации с транснациональной структурой концентрируются значительные полномочия и высокая ответственность [2, с.196].

Командная структура - способ гибко интегрировать знания, объединить горизонтальную и вертикальную системы координации в командах, сформированных из представителей разных служб для реализации бизнес-процессов.

Проектная структура организации позволяет сформировать команды сотрудников для реализации отдельных проектов, существующих ограниченное время. Такая структура может быть использована организациями, которые создают крупные, дорогие, с длительным сроком службы товары и услуги (гражданское строительство, информационные системы) или проводят ограниченные во времени мероприятия (программы технологического перевооружения и модернизации). Эта структура представляет непрерывно меняющееся объединение проектных команд, сформированных для реализации отдельного проекта. Их создает и объединяет корпоративный центр. Многие организации используют проектные команды как дополнение к основной организационной структуре (специальные группы для достижения прогрессивных изменений или развития направлений, где базовая структура организации неэффективна) [16, с.108].

Выбор структуры проводится исходя из конкретных задач, стоящих перед их организацией. Каждая структура позволяет менеджменту решать проблему достижения целей, решения задач, обеспечения организационных изменений и контроля. Ни одна из структур не является универсальным средством решения перечисленных проблем. Поэтому в каждом конкретном случае надо создавать комбинированную структуру, пригодную для решения стоящих перед организацией задач [10, с.189].

1.2. Особенности российского рынка транспортно-экспедиторских услуг

Формирование конкурентного рынка транспортно-экспедиторских услуг является одним из основных направлений развития транспортной системы Российской Федерации. Интенсивный рост объемов и быстрая смена технологий перевозок вынуждают участников рынка международных перевозок искать более эффективные пути доставки грузов. Возникают новые виды транспортно-экспедиционной деятельности, например, так называемая экспресс-доставка, которая включает и перевозку, и транспортную экспедицию, и услуги почтовой связи [8].

В 2014 г. замедление темпов роста российской экономики отрицательно сказалось на абсолютных показателях рынка транспортных услуг. В полной же мере последствия взаимных санкций ЕС и РФ проявились в 2015 г. Замедление экономического роста оказалось еще более сильным, чем ожидалось, потому что именно в 2015 г. сказался «отложенный эффект экономических санкций». По прогнозам на 2015–2016 гг., темп роста российской экономики может достичь 1,5–2,2%. Для сравнения: темп роста экономики в развивающихся странах может составить 5,4–5,5%, темп роста мировой экономики в целом – 3,4% [5].

Вслед за падением рубля по отношению к мировым денежным валютам многие аналитики прогнозируют изменение динамики объемов грузовых экспортно-импортных потоков в РФ. Замедление темпов роста российской экономики, введение взаимных санкций и внешнеторговых ограничений в связи с украинским конфликтом будут отрицательно влиять на динамику внешней торговли и спроса на международные грузоперевозки [22].

Стагнация рынка транспортно-логистических услуг (ТЛУ) началась уже в 2013 г. После пикового 2010 г. с темпом роста 20,2% рынок двигался по нисходящей, а в 2014 г. снижение грузооборота по экспорту составило 1 %, а по импорту 3,2 % [11, с.82].

Рис. 1. Динамика экспортного и импортного грузопотока РФ в 2008-2014 гг. [6]

Основные факторы, влияющие на развитие рынка транспортно-экспедиционных услуг на 2015-2017 гг. сгруппированы в таблице 2.

Таблица 2

Факторы, влияющие на развитие рынка транспортных услуг [19, с.5]

Факторы	Вероятные последствия для РФ	Вероятность реализации и оценка влияния на грузопотоки
1	2	3
Замедление экономического развития РФ	Отток капитала, снижение инвестиционной активности, темпов роста реальных доходов населения и розничной торговли	Высокая. Замедление роста (или снижение) объемов международных и внутренних перевозок. Сокращение возможностей для финансовой поддержки инфраструктурных проектов из госбюджета
Снижение курса рубля относительно ведущих мировых валют	Замедление темпов роста импорта, замещение импорта внутренним производством. Повышение конкурентоспособности отечественных товаров на мировом рынке. Рост пев на импортные промышленные и потребительские товары включая продовольствие	Высокая. Снижение объемов перевалки контейнеров в портах, а также автомобильных и железнодорожных перевозок импортных грузов. Рост перевозки перевалки экспортных грузов (прежде всего, топливно-сырьевой труппы)

Продолжение таблицы 2

1	2	3
Ухудшение конъюнктуры на мировых рынках основных российских экспортных товаров	Снижение объема экспорта сырья и полуфабрикатов, сокращение валютных поступлений от внешней торговли	Низкая. Снижение объемов перевозки ряда экспортных грузов (металлов, удобрений). Диверсификация экспортных поставок.
Неблагопри-ятная геополитическая ситуация	Введение экономических санкций, отток капитала, сокращение торговли с Украиной. США и, возможно, с ЕС. Расширение торгово-экономических связей с Китаем, ЮВА и другими развивающимися странами. Реализация крупных инвестиционных проектов	Неизбежно. Переориентация грузопотоков с портов Украины на российские порты Азово-Черноморского бассейна, загрузка вводимых мощностей, рост грузопотока в Крым (потребительские и инвестиционные товары)

Сокращение внешнеторговых грузопотоков, изменение географии поставок неустойчивость финансово-экономической ситуации, равно как падение объема инвестиций, в том числе в инфраструктуру, - это условия, в которых рынку транспортно-логистических услуг предстоит работать.

1.3. Особенности структур управления российских предприятий

В настоящее время любое предприятие целесообразно рассматривать как сложную многокомпонентную систему, которая обеспечивает постоянный обмен ресурсами с внешней средой и находится в состоянии конкурентной борьбы с другими хозяйствующими субъектами в силу естественной ограниченности большинства видов ресурсов. В целях эффективного функционирования предприятие должно использовать адекватные механизмы взаимодействия с внешней средой, а также построить соответствующую организационную структуру управления, которая будет способна осуществить внедрение современных инновационных разработок в процесс производства и управления [12, с.157].

Для российских предприятий наиболее распространен исторически сложившийся линейно-функциональный тип структуры, включающий, как правило, не менее трех иерархических уровней. Вместе с тем гораздо больше достоинств у горизонтальных гибких структур управления, к которым относят такие разновидности, как матричную, проектную, сетевую. Такие типы структур считаются более адаптивными, обладающими лучшей внутренней координацией, более четким распределением ответственности и разграничением процессов централизации и децентрализации функций. Структуры управления, ориентированные на командный тип работы, способствуют оперативному обмену информацией между подразделениями [16, с.110].

Очевидно, что адекватная структура управления организации является залогом создания благоприятного инновационного климата. Мы считаем, что специфические черты, присущие горизонтальным структурам, не только более соответствуют, но и являются необходимым условием развития инновационной среды промышленных предприятий. Действительно, групповая организация требует меньшего числа уровней в иерархии, так как развитие значительных конкурентных способностей обеспечивает более эффективную координацию внутри структуры. Кроме того, горизонтальная структура более адаптивна и легче трансформируется при изменении внешних условий [13, с.117].

В силу вышесказанного становится понятным, почему многие предприятия в настоящее время стремятся усилить горизонтальную координацию элементов структур управления. Этот процесс невозможно оценить с позиций формальной иерархии, так как вклад каждого подразделения в общий результат деятельности уникален и отличия во властных полномочиях не являются явными, как в случае анализа структурной схемы организации.

Поэтому можно говорить о наличии актуальной проблемы адекватной количественной оценки силы горизонтальных связей внутри организации. По нашему мнению, решить данную задачу можно путем анализа источников горизонтальной власти, то есть существенных основ формирования влияния конкретного подразделения. Такой подход к оценке может быть назван ресурсным.

К основным проблемам формирования организационных структур управления в России могут быть отнесены следующие:

разрыв связей между целями, задачами, экономическими условиями, и функционально-поведенческим укладом на предприятии;
неэффективное использование имеющихся ресурсов;
потери времени руководства предприятий связанных с устранением кризисных ситуаций, порожденных несоответствием организационной структуры управления;
многоуровневая административная иерархия затрудняет прохождение информации, искажает ее содержание, снижает управляемость;
руководители предприятий имеют склонность возлагать ответственность за ошибки при выполнении тех или иных видов работ на персонал;
- влияние человеческого фактора на результаты функционирования предприятия;
- неэффективный подбор, расстановка, подготовка, переподготовка, недостаточное стимулирование, профессиональная и психологическая адаптация кадров;
- подбор кадров по знакомству и родственным связям без учета профессиональной подготовки и способностей;
изменение условий работы одного подразделения приводит к новому функциональному, правовому или иному соотношению работников и подразделений и часто порождает новые диспропорции и трудности для других;
для максимального использования производственных резервов на отечественных предприятиях неизбежно возникает проблема поиска новых источников повышения эффективности, в частности, в области управления.

При формировании структуры управления необходимо одновременно учитывать множество факторов: требования рынка и стратегический выбор, цели и систему функций, технологические и производственные факторы, применение информационных систем и средств техники управления, объем работ и норму управляемости, принципы организации и методы управления, поведение, личность работника и другие [16, с.111]. Группировка всех данных факторов представлена на рисунке 2.

При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ведущий критерий, который практически зависит от особенностей ситуации и общей обстановки.

Современная парадигма управления предполагает, что предпринимательское формирование способно изменять свою структуру управления, подстраиваться под внутренние и внешние условия функционирования. Данное положение основано на изменениях, во-первых, в поведении потребителя, во-вторых, в технологии, в-третьих, во внешней среде. В изменяющихся условиях создание организационных структур управления может происходить лишь на основе интереса и инициативы предпринимательских формирований [18, с.175].

Особенности и качество конструкции выпускающих изделий

Оборудование, оснастка, используемые сырье и материалы

Организационные факторы (уровень специализации, метод и тип производства)

Технологические факторы

Организация производственного процесса

Производственная структура

Организационная структура

управления

Состав, объемы, трудоемкость и сложность управленческих работ, нормы управляемости

методы управления и

личностный потенциал

предпринимателя

Принципы формирования организационной структуры управления

Требования современного рынка

Стратегии и цели

Система управления

персоналом

Потребительские предпочтения потенциальных клиентов

Внешние

инвесторы

Мотивы совладельцев капитала предприятия

Степень рисков

Номенклатура выпускаемой продукции

Тип отрасли, специализации

Рис. 2. Основные факторы, влияющие на формирование организационной структуры управления в системе предпринимательства [16, с.112]

Таким образом, проведенное в первой главе работы исследование позволяет сделать вывод, что организационную структуру следует рассматривать как один из формирующихся элементов системы управления, находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности.

Организационные структуры управления претерпели значительную эволюцию. Первые организационные структуры управления относятся к типу бюрократических, им свойственна жесткая иерархия подчинения. Постепенное их развитие привело к появлению органистических структур управления, в которых происходит отмирание большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством, командной работой.

В настоящее время в России стоит важнейшая задача обеспечения развития производства. Одним из факторов успешности ее решения является совершенствование управления предприятием, реорганизация структур управления в соответствии с требованиями современного рынка.

Глава 2. Методы изучения эффективности организационной структур

2.1. Информационная основа исследования организационной структуры управления предприятием

Структуру управления предприятие рассматривают как конфигурацию разделения и кооперации управленческой деятельности, в границах чего происходит процесс управления. В настоящее время отечественные предприятия сталкиваются проблемой низкой эффективности управления, что обуславливает актуальность оценки их эффективности в целях разработки направлений совершенствования.

Информационной основой исследования организационных структур управления являются нормативные, организационные, распорядительные, справочно-информационные документы.

Таблица 3

Классификация нормативно-методических документов, являющихся информационной основой исследования организационных структур

Тип документов	Виды документов
Нормативные	Гражданский кодекс РФ; Трудовой кодекс РФ; Закон РФ «О защите прав потребителей»; Нормативно-техническая документация (рабочие технологические карты, руководство по ремонту узлов агрегатов и машин, инструкции по обслуживанию техники, инструкции по соблюдения правил техники безопасности)
Организационные	Учредительные документы (устав и договор); структура и штатная численность; штатное расписание; правила внутреннего трудового распорядка; положения о структурных подразделениях; положение об организационной структуре; должностные инструкции работников.
Распорядительные	Постановления, решения; приказы: распоряжения; указания
Справочно-информационные	Справки, докладные и объяснительные записки, акты, письма, телеграммы
Личный учет	Трудовой договор, трудовая книжка, личные карточки

Основными структурообразующими документами, обеспечивающими деятельность предприятия, являются устав, договор, штатное расписание, должностные инструкции, положения о подразделениях, положение об организационной структуре.

2.2. Показатели оценки эффективности организационной структуры управления предприятием

Оценка эффективности организационной структуры управления предприятием направлена на выявление ее способности обеспечивать достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели).

Такая оценка проводится с использование коэффициента механизма управления (Кму), расчет осуществляется на основе метода ранжирования частных показателей по формуле:

Кму = ∑qi * Ai , (1)

где qi - коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы предприятия);

Ai - оценка в баллах по шкале от 1 до m [21, с.54].

Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая:

0-3 - организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия;
3-6 - организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие;
6-8 - организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах;
8-10 - организационная структура и механизм управления являются эффективными.

В качестве частных показателей выступают следующие: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки может быть использован экспертный метод.

2.3. Методы исследования организационной структуры управления предприятием

В целях оценки эффективности организационной структуры предприятия может быть использована методика, предложенная Н.Н. Федоровой [21, с.55].

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента. На этом этапе анализируются основные структурообразующие документы; делается вывод о том, насколько они позволяют выстроить эффективную систему управления и контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии.

Этап 2. Анализ целостности объекта управления. Цель анализа - оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений организации. В качестве метода исследования используется матрица взаимосвязи и
взаимообусловленности структурных подразделений.

Взаимообусловленность деятельности структурных подразделений и основных видов деятельности предприятия обосновывается прямой зависимостью результатов деятельности одного подразделения от результатов деятельности другого подразделения.

Этап 3. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей). Цель анализа - оценка степени применения системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, обнаружение причин рассогласования результата и цели в проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления совокупности условий ее функционирования во внешней среде. Методом исследования на этом этапе является SWOT-анализ.

Этап 4. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации). Цель анализа - оценка способности организационной структуры управления обеспечивать достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя Кму).

Этап 5. Анализ соответствия организационной структуры управления производственной структуре. Цель анализа - оценка соответствия двух основных подсистем друг другу, формирование информации для разработки мер по обеспечению экономического, технологического, социально-психологического и организационного соответствия. Оценка эффективности организационной структуры может быть проведена только с позиции ее результативности для управляемого объекта. С этой точки зрения в цепочке наиболее значимых факторов, учитываемых при анализе организационной структуры, основными являются: уровень специализации → объем и тип производства → технологические факторы → организация производственного процесса → производственная структура → воспроизводственная структура →
финансовая структура → организационная структура.

Таким образом, проведенное во второй главе работы исследование позволяет сделать вывод, что актуальность оценки структур управления обусловлена тем, что в настоящее время многие отечественные предприятия сталкиваются проблемой их низкой эффективности. Оценка эффективности организационной структуры управления предприятием направлена на выявление ее способности обеспечивать достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах.

В целях оценки эффективности организационной структуры предприятия может быть использована методика, предложенная Н.Н. Федоровой, и включающая пять этапов: 1) анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента; 2) анализ целостности объекта управления; 3) анализ внешней эффективности организации; 4) анализ внутренней эффективности организации; 5) анализ соответствия организационной структуры управления производственной структуре.

Глава 3. Анализ организационной структуры ООО «Транспортные услуги»

3.1. Краткая характеристика ООО «Транспортные услуги»

ООО «Транспортные услуги» создано 05 ноября 2002 года.

Адрес государственной регистрации предприятия: 115184, г. Москва, улица Ордынка Б., д. 7.

Направления деятельности предприятия:

обеспечение сервиса по доставке груза от двери до двери, крупногабаритного груза, по таможенному оформлению в портах погрузки и прибытия;
отправка 20-футовых и 40-футовых контейнеров;
автоперевозка грузов;
страхование и отслеживание всех видов грузов;
услуги таможенного оформления грузов.

Для выявления тенденций экономического развития ООО «Транспортные услуги» в табл. 4 представлены основные технико-экономические показатели за последние три года и цепные темпы роста этих показателей.

Таблица 4

Динамика основных технико-экономических показателей

деятельности ООО «Транспортные услуги» за 2013-2015 гг.^[1]

Наименование показателя	Ед. изм.	Значение показателя			Изменение показателя
		2013 г.	2014 г.	2015 г.	абсолют.		относит.
					2014/ 2013	2015/ 2014	2014/ 2013	2015/ 2014
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Объем реализации услуг	тыс.руб.	123584	295777	245676	172193	-50101	139,33	-16,93
Численность работающих	чел. чел.	14 7	28 18	39 26	14 11	11 8	100,00 157,14	139,29 144,44
в том числе рабочих

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5		6		7		8		9
Выработка одного работающего одного рабочего	тыс.руб. тыс.руб.	8827,43 17654,86	10563,46 16432,06	6299,39 9449,08		1736,03 -1222,80		-4264,07 -6982,98		119,67 -6,93		-40,37 -42,50
Фонд заработной платы работающих в том числе ФЗП рабочих	тыс.руб. тыс.руб.	11090,66 5118,47	48431,04 23436,36	57031,65 32400,94		37340,38 18317,89		8600,61 8964,58		336,68 357,88		117,76 138,25
Среднегодовая заработная плата одного работающего одного рабочего	тыс.руб. тыс.руб.	792,19 731,21	1729,68 1302,02		1462,35 1246,19		937,49 570,80		-267,32 -55,83		118,34 78,06		-15,45 -4,28
Полная себестоимость услуг, работ	тыс.руб.	100853	252924		233647		152071		-19277		150,78		-8,63
Затраты на 1 руб. реализации	руб.	0,82	0,87		0,95		0,05		0,08		6,01		9,2
Прибыль (убыток) от основной деятельности	тыс.руб.	22731	42853		12029		20132		-30824		88,5		-71,92
Уровень рентабельности услуг	%	22,6	16,9		5,1		-5,7		-11,8		-25,22		-69,8

По данным табл. 4, можно сделать выводы о деятельности ООО «Транспортные услуги» за анализируемый период.

В 2014 г. на предприятии значительно увеличился объем реализованных услуг – на 39,33 % по сравнению с 2013 г., что обусловлено привлечением крупного заказчика. Однако, в 2015 г. эта тенденция развития не получила продолжения и объем реализации услуг сократился на 16,93 %. В то же время на протяжении всех анализируемых лет росла численность персонала: в 2014 г. она увеличилась на 14 чел., или в два раза, а в 2015 г. – еще на 39,29 %. Численность рабочих также возрастала: на 157,14 % в 2014 г. и на 44,44 % - в 2015 г.

В то же время рост выработки работающих отмечался только в 2014 г., когда она увеличилась относительно 2013 г. на 19,67 %. В 2015 г. выработка работающего сократилась на 40,37 %. Если же рассматривать изменения выработки рабочих, то на протяжении всех анализируемых лет они негативные: в 2014 г. выработка рабочего сократилась на 6,93 %, а в 2015 г. – на 42,50 %.

Фонд заработной платы увеличивается в течение всех трех анализируемых лет – на 336,68 % в 2014 г. и на 117,76 % в 2015 г. Это обусловлено как ростом численности персонала, так и среднегодовой заработной платы. Отметим, что при снижении выработки, заработная плата работников предприятия растет, то есть требование расширенного воспроизводства не соблюдается.

Анализируя изменения себестоимости услуг, отметим, что в 2014 г. ее темпы опережали темпы роста объема реализации услуг, что негативно отразилось на темпах роста прибыли от реализации услуг: при росте выручки в 2014 г. относительно 2013 г. на 139,33 %, прибыль от реализации услуг выросла только на 88,50 %. В 2015 г. выручка от реализации услуг снизилась относительно 2014 г. на 16,93 %, а полная себестоимость услуг – только на 8,63 %. В результате прибыль от реализации услуг в 2015 г. значительно ниже показателя 2014 г. – на 71,92 %.

Рентабельность услуг снижается на протяжении всех трех анализируемых лет – в 2015 г. она составила 5,1 %, что на 17,5 п.п. ниже показателя 2013 г. и на 11,8 п.п. - показателя 2014 г.

Таким образом, деятельность ООО «Транспортные услуги» в 2014 г. была прибыльной. По сравнению с 2013 г. почти вдвое увеличились объем реализации и себестоимость работ. А вследствие более высоких темпов роста объема реализации по сравнению с себестоимостью увеличилась прибыль от основной деятельности за этот период на 189,4%. В 2015 г. фирма сдала позиции, общий объем реализации снизился на 16%, сократилась численность персонала на 1 человека, уменьшился фонд оплаты труда. Большинство показателей 2015 г. имеют негативную тенденцию.

3.2. Оценка организационной структуры ООО «Транспортные услуги»

Организационная структура управления ООО «Транспортные услуги» представлена на рисунке 5.

Организационная структура - линейно-функциональная. К линейным
руководителям ООО «Транспортные услуги» относятся: главный бухгалтер, главный диспетчер, начальник автоколонны. К функциональным подразделениям предприятия относятся: бухгалтерия, диспетчерская служба, ремонтные мастерские, гараж.

Директор

Начальник автоколонны

Главный диспетчер

Главный бухгалтер

Водители

Мастера по ремонту

Диспетчеры

Бухгалтеры

Рис. 5. Организационная структура управления ООО «Транспортные услуги»^[2]

ООО «Транспортные услуги»

Основное производство

Вспомогательное производство

Обслуживающее хозяйство

Гараж

Диспетчерская служба

Мастерская по ремонту

Склад

Рис. 6. Производственная структура управления ООО «Транспортные услуги» ^[3]

Производственная структура ООО «Транспортные услуги» складывается из основных, вспомогательных и обслуживающих участков. К основным участкам относятся: автоколонна, диспетчерская служба. К вспомогательному производству относится участок ремонта. К обслуживающему хозяйству относятся: склады запасных частей, материалов, инструмента и топлива. Организацией поставок топлива, горюче-смазочных материалов, запасных частей к автомобилям занимается главный инженер ООО «Транспортные услуги». Технический потенциал фирмы включает в себя технические средства, автомобили, здания и сооружения, вспомогательное оборудование и т. п.

В таблице 5 представлен перечень руководителей ООО «Транспортные услуги», а также их задачи и функции.

Таблица 5

Должностные обязанности руководителей ООО «Транспортные услуги» ^[4]

Должность	Задачи, функции, ответственность
Директор	Осуществляет общее руководство, контроль за расходованием финансов, разработку стратегии развития предприятия
Начальник автоколонны	Руководство техническим обеспечением деятельности предприятия, организацией основной деятельности. Организация поиска поставщиков запасных частей, ГСМ. Организация работы по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей.
Главный бухгалтер	Контроль исполнения финансовой дисциплины, разработка ценовой политики и финансовой стратегии
Главный диспетчер	Организация работы по оказанию транспортных услуг. Расстановка кадров и контроль за их работой.

Все руководители обладают соответствующим профессиональным образованием опытом работы в данной области. При наборе водителей и вспомогательного персонала предпочтение отдается также, имеющие опыт работы в соответствующей сфере деятельности.

Используя методику, изложенную в п. 2.3 работы, проведем анализ эффективности организационной структуры ООО «Транспортные услуги.

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения
системы менеджмента ООО «Транспортные услуги».

Основными структурообразующими документами, обеспечивающими
деятельность ООО «Транспортные услуги» являются устав, договор, штатное
расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях.
Положение об организационной структуре в ООО «Транспортные услуги»
отсутствует, что не позволяет выстроить эффективную систему контроля за
деятельностью аппарата управления на предприятии и создает значительные трудности при обнаружении недостатков организационной структуры управления.

Этап 2. Анализ целостности объекта управления.

Долгосрочной целью ООО «Транспортные услуги» является лидерство на рынке грузоперевозок Московской области. Краткосрочной целью
ООО «Транспортные услуги» является повышение доходности предприятия.

Миссия предприятия - предоставление качественных услуг в сфере
грузоперевозок, предоставление услуг спецтехники и ремонта техники.

В таблице 5 представлена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений ООО «Транспортные услуги» среди главных видов деятельности.

Таблица 5

Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных
подразделений ООО «Транспортные услуги»

Должностное лицо, структурное подразделение	Направление деятельности
Должностное лицо, структурное подразделение	Автоперевозка грузов	Отправка контейнеров	Страхование и отслеживание грузов	Ремонт техники
Генеральный директор	+	-	-	+
Бухгалтерия	+	-	-	+
Диспетчерская служба	+	-	-	-
Начальник автоколонны	+	-	-	+
Ремонтные мастерские	+	-	-	+
Гараж	+	-	-	+

Таким образом. ООО «Транспортные услуги» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Любое направление реализует несколько
линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Этап 3. Анализ внешней эффективности организации (анализ
степени использования организацией внешних возможностей).

В таблице 7 представлены возможности и угрозы деятельности ООО
«Транспортные услуги» на рынке грузоперевозок.

Таблица 7

Возможности и угрозы внешней среды ООО «Транспортные услуги»

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	Высокий производственный потенциал (наличие собственного транспорта и ремонтной базы). Возможность расширения автопарка. Высокий уровень качества услуг. Эффективная система контроля доставки грузов. Возможность автоперевозок различных грузов, в том числе негабаритных, контейнеров	Изношенный парк автотехники. Отсутствие возможностей доставки сборных грузов. Недостаточная мощность ремонтной базы. Невосприимчивость к разработке новых услуг, расширению клиентской базы.
Кадры	Высококвалифицированный персонал	Нехватка узкопрофильных специалистов-механиков
Маркетинг	Сложившийся круг постоянных клиентов	Отсутствие мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ. Высокие цены – потеря клиентов
Организация	Большой стаж работы руководителей	Текучесть водителей.
Финансы	Достаточно средств для текущих расчетов и платежей, низкая степень вероятности банкротства	Отсутствие финансовой прочности, снижение платежеспособности

Курс на поддержку российской экономики обнаруживает потенциал
для роста деятельности ООО «Транспортные услуги», поскольку с развитием
регионального бизнеса повышается спрос на услуги грузоперевозчиков. ООО
«Транспортные услуги» также обладает возможностями открытия новых
сегментов рынка, например, реконструировать ремонтную базу и развить
такое направление деятельности, как ремонт тяжелой техники. Высокая текучесть среди водителей, а так же недостаточное количество узкопрофильных специалистов-механиков тормозит развитие организации. Это сказывается на отсутствии или даже снижении спроса на услуги компании, отсутствии нововведений в области маркетинга, разработок новых видов услуг.

Существующая организационная структура ООО «Транспортные услуги» содержит актуальные направления основной деятельности, однако, слабо соответствует тенденциям развития бизнеса на перспективу в связи с недостаточностью ее гибкости. В отношении слабости горизонтальных
связей эта структура не может оперативно прореагировать на структурные изменения спроса, содействовать разработке новых видов услуг, раскрытию новых сегментов рынка, введению новых технологий. Отсюда появляются причины рассогласования результата и назначенных целей: одни подразделения (ремонтная служба) не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого (диспетчерская служба).

Этап 4. Анализ внутренней эффективности организации (анализ
степени использования организацией ее внутренних возможностей,
характеризующих потенциал организации). На основе методики, изложенной в п. 2.2 и 2.3 работы, оценим эффективность организации управленческих процессов. Для их оценки используем экспертный метод. Оценка проводилась по 10-балльной системе.

Таблица 8

Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов ООО «Транспортные услуги»^[5]

Частные показатели эффективности	Главный диспетчер	Начальник автоколонны	Главный бухгалтер	Директор	Средняя оценка
1	2	3	4	5	6
Длительность управленческого цикла	10	9	9	9	9,3
Непрерывность управленческого цикла	8	8	7	7	7,5
Ритмичность управления	9	8	8	7	8,0
Оперативность принимаемых решений	8	7	7	6	7,0
Экономичность системы управления	7	7	5	6	6,3
Уровень исполнительности аппарата управления	7	8	7	8	7,5
Уровень качества подготовки управленческих решений	7	8	8	7	7,8
Уровень использования рабочего времени	9	8	8	8	8,3

Вследствие полученных средних оценок показателей организации
управленческих процессов в ООО «Транспортные услуги» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления Кму по формуле (1) и представим в таблице 9.

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для ООО «Транспортные услуги» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал 6-8. что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, низок уровень качества управленческих решений), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.

Таблица 9

Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Ai)	Кмуi
1	2	3	4
Длительность управленческого цикла	0,10	9,3	0,93
Непрерывность управленческого цикла	0,10	7,5	0,75
Ритмичность управления	0,10	8,0	0,80
Оперативность принимаемых решении	0,13	7,0	0,91
Экономичность системы управления	0,21	6,3	1,32
Уровень исполнительности аппарата управления	0,13	7,5	0,98
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,07	7,8	0,55
Уровень использования рабочего времени	0,16	8,3	1,33
Итого	1,00	-	7,56

Этап 5. Анализ соответствия организационной структуры управления производственной структуре.

На рисунке 7 приведена схема взаимосвязи линейных и функциональных подразделений организации, сплошными стрелками обозначены бизнес-процессы по движению услуг, пунктирными стрелками - движение информации.

Мы видим, что все производственные подразделения взаимосвязаны с
функциональным подразделением - бухгалтерией. Эта взаимосвязь реализуется через информационные потоки.

Рис. 7. Структура линейных и функциональных взаимосвязей

в ООО «Транспортные услуги»

Таким образом, производственная структура ООО «Транспортные услуги» соответствует функциональной структуре. Взаимосвязи между ними выражаются в движении информации между ними.

3.3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Транспортные услуги»

Проведенный анализ показал, что управленческая структура ООО
«Транспортные услуги» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на генерального директора), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого: не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних): отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом. В таблице 10 представлены основные «разрывы» в организационной структуре ООО «Транспортные услуги» и предлагаемые пути их решения.

Таблица 10

Основные «разрывы» в организационной структуре ООО «Транспортные услуги» и пути их устранения

«Разрыв»	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты	Организационные пути решения проблемы
Большое число связей, замкнутых непосредственно на директора	Различные задачи на переходных этапах требовали принятия решений только на уровне первого лица	Перегрузка директора Нет времени заниматься стратегией	Ввести должность Исполнительного директора; оставить за Генеральным директором стратегические и финансовые функции, подчинив остальные подразделения Исполнительному директору.
	«Доступность» первого лица	В случае расстановки приоритетов, невозможность у остальных посоветоваться с непосредственным начальником	Закрепить ситуацию в следующих локальных нормативных актах: «Положение о статусе Генерального директора»; «Положение об Исполнительном директоре»; «Положение об оргструктуре» и штатном расписании.
Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются.	Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения. Возможна оперативная взаимозаменяе-мость	Исполнитель может не понимать, чьи решения необходимо исполнять. Уход от ответственности за принятые решения. Часть руководителей перегружена и наоборот. Несвоевременность решения вопросов	Провести работу по фиксации диапазонов ответственности.

Предлагаемая организационная структура предприятия представлена на рис. 8.

Генеральный директор

Начальник автоколонны

Главный диспетчер

Главный бухгалтер

Водители

Мастера по ремонту

Диспетчеры

Бухгалтеры

Исполнительный директор

Рис. 8. Предлагаемая организационная структура управления

ООО «Транспортные услуги»

Таким образом, в целях совершенствования организационной структуры ООО «Транспортные услуги» рекомендовано:

1) для того, чтобы снять нагрузку с директора и обеспечить ему возможности заниматься стратегическими вопросами, рекомендовано ввести должность Исполнительного директора. За Генеральным директором оставить стратегические и финансовые функции, подчинив остальные подразделения Исполнительному директору;

2) для того, чтобы исключить возможность ухода от ответственности за принятые решения, обеспечить своевременность принятий решений и их реализацию, провести работу по фиксации диапазонов ответственности (закрепить их в должностных инструкциях работников).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационную структуру следует рассматривать как один из формирующихся элементов системы управления, находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности.

Актуальность оценки структур управления обусловлена тем, что в настоящее время многие отечественные предприятия сталкиваются проблемой их низкой эффективности. Оценка эффективности организационной структуры управления предприятием направлена на выявление ее способности обеспечивать достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах.

В практической части работы проведен анализ структуры управления ООО «Транспортные услуги» (г. Москва). Организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному принципу.

В целях совершенствования организационной структуры ООО «Транспортные услуги» рекомендовано:

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая [Текст] : текст с изм. и доп. - М. : Эксмо, 2016. - 510 с.
Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2014. - 288 c. ISBN 978-5-9558-0056-1.
Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 «Антикризисное управление» / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2013. - 311 с. ISBN 978-5-7444-2727-6.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с. ISBN 978-5-4820-1438-1.
В условиях санкций [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.transportrussia.ru. (дата обращения 18.07.2016).
Влияние экономики на объем экспортно-импортных потоков [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://fcr-co.ru.
Горфинкель, В.Я. Современный менеджмент [Текст] : учеб. пособие для вузов / В. Я. Горфинкель. - М. : ИНФРА-М, 2013. ISBN 978-5-9558-0160-5.
Доклад МЭР: промышленность падает, но всё будет хорошо. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://rusrand.ru/actuals/doklad-mer-promyshlennost-padaet-no-vse-budet-horosho. (дата обращения 18.07.2016).
Драчева, Е. Л. Менеджмент [Текст] : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - 11-е изд., стер. - М.: Академия, 2013. ISBN 978-5-7695-7362-0.
Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2014. – 452 с. ISNB 978-5-2222-1777-1.
Комаров С.В. Смена парадигмы менеджмента: саморазвивающиеся, самоорганизующиеся системы // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. — 2013. — № 20 (48). — С. 82–97.
Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c. ISBN 978-5-9692-1072-1.
Коротков Э.М. Менеджмент: учебник. — М.: Юрайт, 2014. — 640 с. ISBN 978-5-1600-3828-5.
Лафта, Дж.К. Эффективность менеджмента организации [Текст] : учеб. пособие для вузов / Дж.К.Лафта. - М. : Русская Деловая Литература, 2014. ISBN 5-89247-025-3.
Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний [Текст] : учеб. пособие для вузов / И.И.Мазур, В.Д.Шапиро. - М. : Экономика, 2014. ISBN 966-8644-37-9.
Манько А.А. Система принципов модернизации организационных структур управления // Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2013. № 4. С. 108-112.
Матвеева Т.Ю. Факторы, влияющие на организационную структуру // Наука - промышленности и сервису. 2014. № 6-2. С. 44-48.
Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c. ISBN 978-5-16-004659-4.
Симонова Л. Рынок транспортно-логистических услуг: тенденции и перспективы // Логистика в России: кооперация и технологии развития. ТПП, г. Москва, 17 апреля 2014 г.
Смирнов, С.В. Организационное поведение [Текст] : учеб. : учеб. пособие для вузов по направл. «Экономика» и экон. спец. / С.В.Смирнов, Е.П.Мурашова. - М. : МГИУ, 2013. ISBN 978-5-94723-872-3.
Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби. 2013. ISBN 5-7762-0055-5.
Статистика регистрации юридических лиц: новые тенденции [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.credinform.ru/ru-RU/herald/details/cee3ab73736a. (дата обращения 18.07.2016).

Составлено на основе финансовой отчетности предприятия. ↑
Составлено на основе штатного расписания. ↑
Составлено на основе положений о структурных подразделениях. ↑
Составлено на основе должностных инструкций. ↑
Составлено на основе оценок экспертов. ↑