Принципы эффективного планирования предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Успешная деятельность предприятий в современных условиях невозможна без использования современных методов управления и планирования. Планирование как процесс управления экономикой существует уже давно. Особенно важным оно было при социализме, когда от процента выполнения плана зависели оценка деятельности любого предприятия и премирование всех сто работников.

Планирование как экономическая категория – это процесс проектирования и моделирования вариантов развития объекта на определенный период времени, сравнения, оценки и выбора системы показателей, необходимых для осуществления конкретной деятельности предприятия и эффективных путей их достижения.

При планировании деятельности предприятия должны решаться следующие задачи эффективного менеджмента:

– постоянное увеличение объема и улучшение структуры продажа;

– рост эффективности производственной программы, расширение номенклатуры и ассортимента и совершенствование технологических процессов;

– повышение технического уровня основных средств;

– улучшение структуры капитала и рост объема резервных и других специальных фондов предприятия;

– повышение оплаты труда и производительности;

– улучшение эффективности использования природных и материальных ресурсов, сохранение экологии и окружающей среды;

– полное выполнение обязательств перед бюджетными и внебюджетными фондами, а также партнерами по бизнесу и т.д.

Цель курсовой работы: изучить теоретически основы планирования, провести анализ планирования деятельности на примере предприятия ПАО “ Аэрофлот”

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1.1 Управленческое планирование: понятие, цели, задачи, влияние, элементы, механизмы.

План –основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указаниякому, какую задачуив какое времярешать, какиересурсынужно выде­лить на решение каждой задачи. План полезен как раз тем, что в процессе построения плана выявляются и устраняются воз­можные нестыковки, рассогласо­вания, противоречия. Эти рассогла­сования могут возникать, например, между:

стратегией, тактикой, оператив­ным осуществлением;

направлением развития, стратегией конкуренции, используемыми средствами;

выбранным сегментом рынка, организационной структурой,системой компенсации сотрудников.

В ходе управленческого планирования решается ряд основных задач эффективного выполнения принятого управленческого решения. (рис. 1.1):

Рисунок 1.1 Синтетическое планирование

-раздробление процесса реализации решения на отдельные операции тактического и операционного плана;

-определение временных рамок исполнения этих операций;

-персонификация ответственности за исполнение этих операций и проч.

Совокупность решаемых задач может быть самой различной, но структуры решаемых задач определяют те проблемы, которые руководители будут вынуждены встретить на пути реализации поставленных целей. Задачи следует рассматривать в совокупности со всеми их взаимосвязями: временными, пространственными, ресурсными, логическими. Такое целостное рассмотрение позволяет избежать нестыковок и сформировать интегрированный и согласованный план.

Решение указанных задач требует учета ряда факторов:

миссии организации;

результатов анализа внешней среды (экономические аспекты, политические, рыночные, технологические, международные, социальные, конкурентные);

результатов внутриорганизационной диагностики (сферы обследования: маркетинговая, финансовая, технологическая, кадровая,имидж и культура);

альтернатив контроля (всеобщий, выборочный, функциональный, скрытый и т. д.).

Процесс планирования усложняется вместе с ростом размеров организации. Так, при индивидуальном планировании может быть достаточно лишь понять, что надо делать до начала работ, и таким образом избежать совершения необратимых негативных действий.

Планирование на уровне подразделений основано на:

формировании согласия относительно целей;

распределении работ между сотрудниками;

координации работ;

принятии персоналом целей работ;

установлении горизонтальных связей.

Планирование же на уровне организации обязательно должно также предусматривать:

распознавание и разрешение межгрупповых конфликтов;

распределение работ и ответственности между подразделениями;

принятие группами целей организации;

вертикальные и горизонтальные связи;

координацию деятельности групп и подразделений.

Рис 1.2 Планирование занимает в управленческом цикле начальное место

Рисунок 1.2 Место планирования в управленческом цикле

1.2 Процесс планирования.

В общем виде процесс планирования включает три подпроцесса: деятельность руководителя по планированию,деятельность структурных подразделений по планированию,совместную деятельность руководителя и структурных подразделений по планированию.

Планирование в рамках организации может требовать его стандар­тизации и технологизации. Процесс планирования можно разбить на последовательные стадии:

1 .Стадия концептуализации:

подстадия «мозгового штурма» (осознание всех возможных проблем и подходов к их решению);

подстадия здравого смысла (предварительный отсев заведомо фантастических и нереализуемых вариантов);

2.Стадия проверки реализуемости:

деятельности по формированию и реализации плана;

оценка потребностей во:времени;персонале;ресурсах;оборудовании;

3.определение:

издержек по формированию и реализации плана;

необходимых инвестиций;

стадия предварительного планирования;

стадия детализированного планирования;

стадия реализации;

стадия оценки полученных результатов.

Стадия проверки реализуемости включает в себя оценку:

альтернатив и вариантов;

рыночного потенциала;

издержек;

возможностей:

производства;технической базы.

Результатами работы стадии проверки реализации являются:

подробные описания проблем;

анализ возможностей последних достижений технологий;

оценка собственного технологического потенциала;

проверка реализуемости вариантов;

факторориска,неопределенностии и   и форс-мажора;

сравнение по:

времени;

издержкам;

риску;

конечным результатам;

формирование первоначальных:

целей и критериев;

оценок издержек;

плана развития.

Стадию предварительного планирования можно также назвать стадией формирования требований, на которой рассматриваются:

общее содержание работы;

цели и их контексты;

фактические нужды и пожелания потребителя;

требования потребителя;

аналогичные:

работы;

исследования;

документации;

спецификации;

документация;

потребности в:

оборудовании;

технологиях;

ресурсах:

материально-финансовых;

трудовых;

информационно-аналитических;

навыках и умениях:

технических;

функциональных;

административно-управленческих;

предоставляемые партнерами:

производственные мощности;

оборудование;

услуги;

документацию;

расписания работ;

вспомогательные материалы.

Стадия детализированного планирования рассматривает всю организацию как сложную сеть взаимодействующих подразделений. Все используемые инструменты, методы и подходы планирования должны быть идентифицированы заранее во избежание возможных не­стыковок. В планирова­нии должно участвовать высшее и старшее руководство компании, а также руководители функциональных подразделений.

Высшее руководство формирует:

цели и задачи;

систему оценки результатов;

требования;

основные «правила» и контекст игры;

рамки:

время;

издержки;

конечные результаты;

регламенты и процедуры;

политику;

формы отчетности.

В обязанности руководителей функциональных подразделений входит:

детальное описание решаемых задач;

составление подробных расписаний;

распределение ресурсов;

определение возможных источников:

риска;

неопределенности;

конфликта.

Старшее руководство:

выступает посредником между высшими менеджерами и руководителями функциональных подразделений;

проясняет критические вопросы;

обеспечивает контакты с руководством клиентских компаний.

1.3 Принципы эффективного планирования.

Принципы эффективного управленческого планирования:

принцип ограничивающего фактора (учет ограничителей ипрепятствий обязателен для обоснованности, четкости и конструктивности планов);

принцип взятых обязательств (плановые обязательствадолжны достигать цели, установленной управленческим решением, и подкрепляться необходимыми для этого запасами времени);

принцип научной обоснованности и оптимальности;

принцип своевременности;

принцип комплексности (системная увязка всех разрабатываемых в организации планов);

принцип гибкости (план должен предусматривать возможностьнаступления непредвиденных событий и реакции на них, сохранятьнеобходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы);

принцип первичности планирования(план должен предварять действия по реализации принятого управленческого решения);

принцип плановых предположений(согласованность плановых предположений отдельных структурных подразделений и сотрудников обеспечит эффективность общеорганизационного планирования);

принцип непрерывности планирования (благодаря периодическому продлению планов долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным детальным планированием);

принцип итеративности (процесс планирования должен включать в себя многочисленные дискуссии, обсуждения и согласования);

принцип эффективности планирования(расходы и последствия от разработки плана должны способствовать достижению цели организации);

принцип единства научно-технических, социальных и экономических задач развития организации(находит выражение в составецелевых параметров планирования деятельности организации, видахразрабатываемых планов, в критериях оценки);

дисциплинирующий принцип (на основе ис­пользования обратной связи и контроля);

принципплановых решенийи проч.

Системный характер планирования образуется взаимодействием ряда начал: методологией планирования, системой органов планирования, системой показателей планирования, методикой. Должностные лица организации, которые занимаются формированием плана, должны учитывать два обстоятельства, которые противоречат друг другу:

с одной стороны, план должен быть достаточно детальным, чтобы во­время предвидеть и решать возникающие проблемы, а также, чтобы координировать усилия различных подразделений и специалистов;

с другой стороны, план должен быть достаточно гибким для того, чтобы позволять специалистам реагировать на неожиданные возмущения со стороны внешней среды и чтобы с выгодой использовать случайно появляющиеся возможности.

Основные этапы – уровни планирования: миссия, цели, задачи, политика, тактика, курс действий, методы, процедуры, правила, программа.

Возможна классификация типов планов по этим уровням, тоестькаждый уровень – это автономный план. В основе подобной классификации лежат два критерия: процессуальный и иерархический.

 1.4.Виды планирования.

Существуют три основных вида планирования:

Стратегическое. Этот вид предполагает, что планирующий что-либо человек и процесс планирования не имеют других методов воздействия, кроме
предоставления информации, опыта и анализа для себя или же лиц,
принимающих решения. Т.е. стратегическое планирование основывается
только на чистых аналитических данных.

Текущее. Это планирование включает конкретизацию стратегических целей применительно к более короткому отрезку времени, выбор наиболее эффективных путей реализации стратегии, пропорциональное развитие и наилучшее использование потенциала предприятия, обеспечение текущей финансовой устойчивости и рентабельности.

Оперативное. Главная цель такого планирования – обеспечить повседневную согласованную работу всех подразделений организации по достижению перспективных и текущих целей при наилучшем использовании ресурсов.

Все виды планирования взаимосвязаны, при этом ведущая роль принадлежит стратегическому планированию, которое создает фундамент и ориентиры для других видов планирования.

В зависимости от горизонта планирования (длительности планового периода) различают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы.

Долгосрочные планы охватывают период в 10-15 или более лет, среднесрочные – 3-5 лет, краткосрочные – 1-2 года и более короткие периоды. Степень детализации и конкретизации планов возрастают по мере сокращения горизонта планирования.

Определение целесообразного горизонта планирования зависит о степени предсказуемости будущего, среднего времени от появления научно-технической идеи до ее реализации и продолжительности воздействия принимаемого решения.

В свою очередь степень предсказуемости будущего в основном определяется общей ситуацией в экономике. В условиях стабильного роста возможно планирование на более длительный период, при экономической нестабильности – более короткий.

Продолжительность воздействия принимаемых решений на предприятие зависит от их направленности и масштаба. Поэтому возможно использование различного горизонта планирования применительно к разным направлениям деятельности предприятия.

Стратегическое планирование, как правило, охватывает долгосрочный и среднесрочный период, текущее – среднесрочный и краткосрочный, оперативное – краткосрочный.

Значение отдельных видов планирования зависит от конкретной экономической ситуации в данной отрасли и в экономике в целом. Чем выше темпы производства, чем выше насыщенность рынка, тем больше значение стратегического планирования.

Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стра­тегического планирования и роста объемов производства на отечест­венных предприятиях стало развитие свободных рыночных отноше­ний, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сей­час стратегическое планирование на наших предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствова­ния различных производственно-технических факторов и организаци­онно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качест­ва работы персонала и уровня жизни своих работников.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Цель стратегического планирования – адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, создание потенциала рентабельности на перспективу.

Задачи: правильно и своевременно оценить возможные последствия перемен, происходящих в научно-технической, экономической и социальной областях; предвидеть опасности и возможности; выработать стратегию фирмы, позволяющую справиться с опасностями и использовать возникающие новые возможности.

Основные объекты: продукция, рынки сбыта, новые технологии, взаимоотношения с обществом, внешнеэкономическая деятельность, структура и организационная структура.

Горизонт такого планирования определяется продолжительностью инновационных и структурных изменений в организации.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

Взаимосвязанные функции стратегического планирования:

1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на пред­приятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения марке­тинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное пла­нирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств: достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка вы­бранной стратегии и способов ее реализации.

Стратегия развития организации определяется в результате изу­чения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответст­вующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, свя­занные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потреби­телей, применяемых производственных процессов, используемых эко­номических ресурсов, а также формированием общей линий поведе­ния на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кро­ме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии раз­вития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи преж­них товаров и услуг.

В процессе стратегического планирования общие или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чис­той прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения под­разделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются не­обходимые предпосылки для выработки общих целей стратегическо­го планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная страте­гия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвес­тиций и т.д.

Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание

того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие

пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования

установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Текущее планирование.

Основными звеньями текущего планирования производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение персонала. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включают показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Цель текущего планирования – последовательная поэтапная реализация выработанной стратегии.

Задачи: конкретизация стратегических целей применительно к более короткому отрезку времени; выбор наиболее эффективных путей реализации стратегии; пропорциональное развитие и наилучшее использование потенциала предприятия; обеспечение текущей финансовой устойчивости и рентабельности.

Объекты такого планирования – это прежде всего номенклатура продукции и динамика производственных мощностей, а также необходимые ресурсы, затраты и финансовые результаты.

Текущее планирование – функция плановой службы организации при участии других функциональных подразделений.

Текущее планирование деятельности включает:

1) Сводный план деятельности организации (основные показатели, планы маркетинга, производства, материально-технического обеспечения, организационно-технического развития, по труду, по себестоимости продукции, финансовый план, план капитальных вложений и капитального строительства);

2) Планы функциональных подразделений;

3) Планы «центров прибыли».

Планы текущей деятельности разрабатываются на период в 1-2 года и более короткие периоды в соответствии со стратегическими планами и в их развитие.

 Группа специальных планов включает как перспективные (долгосрочные и среднесрочные), так и краткосрочные программы и проекты. Горизонт планирования отдельных программ и проектов может варьироваться в зависимости от характера и масштабов целей и возможностей ресурсного обеспечения. Состав программ и проектов зависит прежде всего от стратегии развития, выбранной предприятием.

При нестабильной экономической ситуации горизонт планирования неизбежно сокращается, однако и при этих условиях фундаментом системы планов остается стратегия развития организации.

Текущее планирование деятельности предприятия– это прежде всего инструмент для реального управления этой деятельностью, согласования работы всех подразделений, база для последующего контроля. Сводный текущий план охватывает все виды и стороны деятельности организации как в сфере производства, так и в сфере обращения. Детализация и конкретность проработки

разделов плана должны быть достаточными для того, чтобы на основе сводного плана организации можно было разработать планы для его производственных и функциональных подразделений, согласованные по целям, срокам и ресурсам.

План текущей деятельности предприятия относится к числу так называемых «циклических» планов, т.е. его разработка регулярно повторяется через определенные промежутки времени, установленные в данной организации. Как правило, эти планы разрабатываются на год с разбивкой по кварталам.

Текущее планирование осуществляется путем  детальной  разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов  по  производству, материально-техническому снабжению. Основными  звеньями  текущего плана производства являются календарные планы, которые  представляют собой детальную конкретизацию целей  и  задач,  поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы  производства составляются на основе сведений о наличии заказов,  обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных  сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах  производства предусматриваются расходы на  реконструкцию  имеющихся  мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному  лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.  Реализация оперативных планов  осуществляется  через  системы бюджетов или финансовых планов, которые  составляются  обычно  на год или на более короткий срок по каждому отдельному  подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются  в  единый  бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе  прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных  планов  финансовых показателей. При его составлении, прежде

всего учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных  планах. Через бюджет осуществляется  взаимосвязь  между  стратегическим, текущим и другими видами планирования.   

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного  плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и  финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление  бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы.  Особые комитеты, состоящие из высших администраторов,  рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет  ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и  исчисление  издержек  производства. На основе прогноза продаж составляются  планы  производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает  все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах  отделений и предприятий фирмы,  поэтому  он  служит  также  средством координации работы всех звеньев фирмы.      

Оперативное планирование.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом, обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении, прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Цель - обеспечить повседневную согласованную работу всех подразделений организации по достижению перспективных и текущих целей при наилучшем использовании ресурсов. Содержание оперативного планирования – формирование плановых заданий подразделениям организации на короткие промежутки времени на основе заданий, разработанных в ходе текущего планирования, с учетом фактических результатов деятельности организации в предыдущем периоде. В таком планировании время разработки планов максимально приближено к их выполнению. Как правило, оперативное планирование осуществляется децентрализовано. Термин «оперативное» подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации. В отличие от стратегического планирования, нацеленного на открытие нового, в сфере оперативного планирования доминирует принцип конкретизации уже известного. Дефицит знания здесь значительно ниже, чем в стратегическом планировании. Это объясняется, в частности, следующим:

1) Результаты стратегического планирования в виде рамочных или целевых показателей снижают дефицит знания в сфере оперативного планирования. Для оперативных плановиков нет проблемы, связанной со слабым знанием общефирменных взаимосвязей;

2) Для оперативного планирования характерна более точная степень прогнозирования из-за более короткого временного горизонта.

В целом предприятия располагают здесь достаточным объемом знания, чтобы осмыслить будущее состояние предприятия и комплекс действий. Соответственно и рациональный элемент занимает более важное место в формировании намерений. Благодаря небольшому дефициту знания результаты оперативного формирования намерений могут быть в значительной степени описаны в деталях и с количественными оценками, что существенно снижает необходимость в их конкретизации на этапе реализации, которая заключается главным образом в передаче плановых целей на оперативные уровни. Эта передача осуществляется иначе, чем в случае стратегического планирования, так как наличие количественных оценок не требует непосредственной, личной коммуникации. При небольшом дефиците знания значительно расширяются возможности плановой инстанции относительно структурирования планового процесса. С одной стороны, заранее известно, какой персонал и какая информация необходимы для подготовки отдельных планов. С другой, значительно проще определить точки пересечения отдельных процессов формирования намерений. И, наконец, при оперативном планировании процесс принятия плановых решений, протекающий на разных иерархических уровнях, можно организовать таким образом, чтобы использовать оптимальный уровень знания. В этом отношении оперативное планирование представляет собой не спонтанный процесс, а скорее заранее структурированную процедуру, которая служит для конкретизации стратегической обстановки. Таким образом, можно констатировать, что для оперативного планирования эффективна организационная модель с программной ориентацией. Однако при динамично развивающейся внешней среде или в периоды высокой динамики развития рекомендуется в большей степени использовать децентрализованное знание для принятия решений по модернизации производства и адаптации предприятия к меняющимся рамочным условиям. В таких случаях использование программных методов координации оперативных планов не гарантирует успеха.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ПАО “АЭРОФЛОТ”

2.1 Краткая характеристика организации ПАО “Аэрофлот”

Полное наименование — публичное акционерное общество «Аэрофлот – российские авиалинии»; сокращённое — ПАО «Аэрофлот».

Выполняет внутренние и международные рейсы из московского аэропорта Шереметьево и аэропорта Красноярск.

С апреля 2006 года «Аэрофлот» является полноправным членом авиационного альянса «SkyTeam». Также «Аэрофлот» вместе со своими дочерними авиакомпаниями «Россия», «Аврора» и «Победа» образует авиационный холдинг Группа «Аэрофлот», который входит в ТОП-20 авиаперевозчиков мира по пассажиропотоку.

Юридическое наименование	ПУБЛИЧНОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО "АЭРОФЛОТ-РОССИЙСКИЕ АВИАЛИНИИ"
Краткое наименование	ПАО "АЭРОФЛОТ"
Уставный капитал, тыс. руб.	1110616
Регион	Москва
Юридический адрес	119019, МОСКВА ГОРОД, УЛИЦА АРБАТ, ДОМ 1
Код ОКВЭД	62.10
Отрасль	Деятельность воздушного транспорта, подчиняющегося расписанию
Руководитель	Генеральный директор Савельев Виталий Геннадьевич
Телефон	(495) 7529016; 752-90-71, 258-06-86, 258-06-50
Факс	(495) 1556648; 752-90-28, 258-06-84, 258-06-86

Миссия

Мы работаем для того, чтобы наши клиенты могли быстро и с комфортом преодолевать огромные расстояния, а значит, быть мобильными, чаще встречаться, успешно работать и видеть мир во всем его разнообразии.

Мы даем нашим клиентам возможность выбора благодаря обширной маршрутной сети и различным авиаперевозчикам Группы – от лоукостера до авиакомпании премиального уровня.

Стратегическая цель Группы «Аэрофлот»

Быть в числе лидирующих авиакомпаний на международном уровне, используя возможности российского и международного рынков авиаперевозок.Приоритетные направления деятельности в рамках долгосрочной стратегии.ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ:Развитие сети маршрутов Группы «Аэрофлот» – выход на новые рынки и увеличение числа рейсовРазвитие парка воздушных судовРазвитие производственной базы Группы «Аэрофлот»Увеличение эффективности и повышение производительности труда Инновационное развитие Группы «Аэрофлот»

2.2 Анализ основных показателей деятельности организации ПАО “Аэрофлот”

Международные перевозки.

Увеличение провозных емкостей, открытие новых рейсов, развитие чартерной программы, развитие трансфера Европа – Азия на фоне стабильного спроса обеспечили рост международного пассажиропотока Группы на 9,7% по сравнению с предыдущим годом, до 24,7 млн пассажиров. Провозные емкости увеличились на 10,1%, до 102,8 млрд кресло-километров. Пассажирооборот достиг 83,2 млрд пассажиро-километров, увеличившись на 8,1%. Процент занятости пассажирских кресел на международных направлениях составил 80,9%, на 1,5 п. п. ниже, чем годом ранее.

На динамику показателей также оказала влияние изменяющаяся конкурентная среда – на российский рынок продолжили возвращаться иностранные авиакомпании. При сохранившейся доле иностранных компаний возросла их кресельная емкость и, соответственно, пассажиропоток.

Наибольший рост пассажиропотока на регулярных рейсах в 2018 году отмечен на европейских направлениях и связан с открытием ряда новых пунктов – популярные курортные направления (Верона, Неаполь, Бургас), направления для делового туризма (Дублин и Гётеборг) – а также с увеличением частот по популярным, в том числе у иностранных туристов, направлениям (таким как, например, Барселона, Белград, Брюссель, Лион, София, Штутгарт, Тенерифе).

В летний период поддержку показателям на международных направлениях, как и на внутренних, оказало проведение чемпионата мира по футболу. Основная нагрузка пассажиропотока пришлась на европейскую сеть Группы.

Авиакомпания «Аэрофлот»

В 2018 авиакомпания «Аэрофлот» перевезла 35,8 млн пассажиров, что на 8,9% превышает результат предыдущего года. Авиакомпания выполнила 273 177 рейсов.

Провозные емкости выросли на 8,4%, до 121,7 млрд кресло-километров. Пассажирооборот увеличился на 6,7% и достиг 98,0 млрд пассажиро-километров. Процент занятости пассажирских кресел составил 80,5%, снизившись на 1,3 п. п.

С операционной точки зрения 2018 год стал еще одним годом развития: Группа «Аэрофлот» увеличила пассажиропоток и пассажирооборот, что стало основным драйвером для роста выручки на 14,8%, до 611,6 млрд руб. Группа показывает устойчивый долгосрочный рост. Однако с точки зрения показателей рентабельности наблюдается снижение по сравнению с показателями прошлых лет. В историческом контексте финансовые результаты 2018 года означают, что нормализация показателей, наблюдавшаяся в 2017 году на фоне роста конкуренции в секторе, была дополнена беспрецедентным давлением макроэкономических факторов на затраты.

Наиболее существенными факторами, повлиявшими на финансовые результаты Группы в 2018 году, стали беспрецедентно высокий рост средней стоимости авиакеросина, а также ослабление курса рубля. Рост стоимости авиакеросина по Группе «Аэрофлот» составил 36,1% по сравнению с 2017 годом, что при потребляемых объемах привело к дополнительным расходам в размере 48,3 млрд руб. Ослабление рубля в ситуации, когда почти половина затрат Группы номинирована в иностранных валютах, создало дополнительное давление на финансовые результаты.

В этих условиях в дополнение к уже существующим программам повышения эффективности и снижения расходов была запущена специальная оптимизационная программа. Фокусом программы было не только непосредственное снижение расходов, но и активное управление емкостями и доходами. Программа показала высокую эффективность: удельные расходы за исключением топлива на кресло-километр по итогам года увеличились лишь на 0,8% несмотря на растущее курсовое давление на валютные статьи расходов.

Таким образом, удалось ограничить рост общих удельных операционных расходов с учетом топлива на уровне 9,2%. В условиях, когда потребитель консервативно относится к расходам на путешествия, Группе удалось, сохраняя уровень загрузки кресел на фактически стабильном уровне, обеспечить рост удельной пассажирской выручки на кресло-километр на уровне 4,9%.

Несмотря на рекордный рост стоимости авиакеросина, сопровождавшийся ослаблением рубля, благодаря реализации масштабной оптимизационной программы Группе удалось получить прибыль по итогам года в размере 5 713 млн руб.

Выручка от регулярных пассажирских перевозок увеличилась на 16,1% по сравнению с прошлым годом и составила 496 454 млн руб., что обсуловлено ростом пассажиропотока. На динамику показателя также оказало влияние увеличение доходных ставок, прежде всего на международных направлениях, на фоне ослабления курса рубля к евро и соответствующей корректировки валютных доходов.

Выручка от чартерных перевозок увеличилась на 22,6% по сравнению с прошлым годом, до 37 838 млн руб., прежде всего в связи с ростом удельной доходности данных перевозок, а также продолжающимся развитием чартерной программы авиакомпании «Россия». Вклад сегмента чартерных перевозок в общую структуру выручки Группы увеличился до 6,2% по сравнению с 5,8% годом ранее.

Выручка от грузовых перевозок увеличилась на 14,4% по сравнению с прошлым годом, до 18 900 млн руб., на фоне роста объема перевозок грузов и почты на 11,2%.

Прочая выручка увеличилась на 0,6% по сравнению с прошлым годом, до
58 378 млн руб. Рост доходов по соглашениям с авиакомпаниями, номинированных в иностранных валютах, был в значительной степени компенсирован снижением доходов от обслуживания сторонних авиакомпаний, а также внедрением нового стандарта IFRS 15, повлиявшего на классификацию сервисных сборов за внесение изменений в бронирование между прочей выручкой и выручкой от регулярных пассажирских перевозок.

Основные принципы, цели и методы кадровой политики ПАО «Аэрофлот» служат оптимизации такой работы, которая способствовала бы достижению максимальной прибыли от эксплуатации воздушных линий при безусловном соблюдении безопасности и регулярности полетов и высокого качества обслуживания пассажиров.

В рамках стратегической концепции развития «Аэрофлот» стремится создать эффективную систему отношений внутри компании. Это значит:

1. Обеспечить сотрудникам привлекательные возможности профессионального развития и конкурентоспособную оплату труда:

- предлагать программы обучения и профессиональной подготовки, обеспечивающие реализацию потенциала сотрудников и стратегических целей компаний;

- предоставить сотрудникам возможности служебного роста.

2. Обеспечить социальную защиту сотрудников, в том числе после выхода на пенсию.

3. Привлекать на работу в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста:

- производить отбор при приеме на работу по профессиональным и личностным качествам;

- при необходимости привлекать к работе в «Аэрофлоте» квалифицированных специалистов из других авиакомпаний, как российских, так и иностранных.

4. Поднять производительность труда сотрудников компании до уровня Ассоциации европейских авиалиний, используя современные мотивации:

- построить систему показателей эффективности, позволяющих измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение целей «Аэрофлота»;

- оплачивать труд с учетом вклада каждого сотрудника в реализацию стратегической концепции развития компании.

Таким образом, кадровая политика «Аэрофлота» представляет собой целостную стратегию работы с персоналом, объединяющую различные элементы и формы кадровой работы, имеющую целью создание высокопроизводительного и высококвалифицированного коллектива, способного гибко реагировать на изменение внешней и внутренней среды бизнеса.

Приоритетные направления деятельности в рамках долгосрочной стратегии.ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ:Развитие сети маршрутов Группы «Аэрофлот» – выход на новые рынки и увеличение числа рейсов.Развитие парка воздушных судовРазвитие производственной базы Группы «Аэрофлот»Увеличение эффективности и повышение производительности трудаИнновационное развитие Группы «Аэрофлот»

Сегменты развития:

Развитие сегмента пассажирских авиаперевозок премиального уровня за счет улучшения сервиса, качества расписания, сети маршрутов.

Развитие низкобюджетного сегмента пассажирских авиаперевозок.

Развитие трансферных перевозок, в том числе международного трансфера Участие в программах федеральных и региональных субсидируемых перевозок.

Влияние рисков на стратегию Группы

К основным рискам, влияющим на стратегию развития Группы, как наиболее вероятным можно отнести следующие группы рисков:

риски окружающей бизнес-среды;

риски инфраструктурных ограничений;

макроэкономические риски.

Для минимизации ключевых рисков среднесрочная стратегия развития Группы предполагает:

-развитие эффективного хаба в Шереметьево с целью роста международного трансфера;

-наличие воздушных судов различной емкости в парке, разумное сочетание диверсификации и стандартизации флота для максимальной операционной гибкости;

-планирование и контроль темпов роста каждой из компаний Группы «Аэрофлот» с целью эффективного присутствия Группы во всех сегментах рынка;

-мониторинг строительства и развития инфраструктуры в аэропорту Шереметьево;

-диверсификацию структуры доходов с точки зрения валют и географии.

Основные программы, поддерживающие Стратегию развития

Инвестиционная программа на 2019 год утверждена Советом директоров ПАО «Аэрофлот» 13 декабря 2018 года (протокол № 10). Программа нацелена на решение перспективных стратегических задач, совершенствование деятельности структурных подразделений и в целом продолжение динамичного инвестиционного развития Компании.

Инвестиционная программа 2019 года предусматривает как традиционные инвестиции в основные фонды, капитальное строительство и программное обеспечение, так и реализацию новых проектов развития, в том числе:

обеспечение технического обслуживания: закупка инструментов и оборудования для технического обслуживания воздушных судов всех типов, оснащение ангарных комплексов;

развитие тренажерного комплекса: приобретение и доставка полнопилотажного тренажера самолета Airbus А350, приобретение тренажеров дверей Door Trainer самолетов Airbus A321 и Sukhoi Superjet 100, доработка программного обеспечения полнопилотажного тренажера самолета Boeing 737, закупка визуальных баз аэропортов для полнопилотажного тренажера Sukhoi Superjet 100 и другие мероприятия;

модернизацию воздушных судов: продолжение оснащения самолетов системой WiFEC и замены кресел бизнес-класса на воздушных судах Airbus A330; установка инвалидных колясок на воздушных судах Boeing 777;

строительство новых объектов: продолжение работ по строительству нового ангара для обслуживания воздушных судов, проектные работы здания тренажерного комплекса, проектные работы здания для технического обслуживания и ремонта композитных материалов и другие мероприятия;

развитие ИT-систем: поддержание существующих информационных систем и продолжение автоматизации бизнес-процессов, развитие проектов цифровизации, закупка оборудования связи, телефонии и вычислительной техники;

обеспечение сервиса обслуживания пассажиров: работы по дизайну веб-сайта Аэрофлота и закупка формы для сотрудников front-line;

программное обеспечение: развитие системы SAP, поддержание и развитие веб-сайта, коммерческих, производственных, офисных и иных систем;

инвестиции в научно-исследовательские разработки в рамках Программы инновационного развития Группы;

прочие вложения в основные фонды: реализация охранно-пожарных мероприятий, спецодежда, обеспечение текущей деятельности подразделений.

Программа инновационного развития Группы «Аэрофлот» до 2025 разработана в полном соответствии с требованиями нормативно-методических документов федеральных органов исполнительной власти, утверждена Советом директоров ПАО «Аэрофлот» 25 августа 2016 года.

2.3 Долгосрочная программа развития 

-формирование перечня программных мероприятий, обеспечивающих достижение стратегических целей развития Группы;

-определение направлений и инициатив, обеспечивающих повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности Группы;

-анализ рисков и возможностей, связанных с достижением стратегических целей и реализацией мероприятий ДПР.

-ДПР детализирует стратегические направления развития Группы и включает в себя перечень основных инициатив и программных мероприятий, направленных на реализацию стратегии в среднесрочной перспективе. ДПР дополняет и расширяет ключевые стратегические инициативы, изложенные в Стратегии Группы «Аэрофлот» на период до 2023 года.

Основные мероприятия, направленные на реализацию ДПР:

-развитие в рамках мультибрендовой платформы Группы «Аэрофлот»

-развитие сети маршрутов и парка воздушных судов

-развитие производственной базы

-реализация Программы инновационного развития Группы «Аэрофлот»

-реализация инвестиционной программы

-обеспечение потребности в трудовых ресурсах

-повышение производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе написания данной курсовой работы я изучил теоретические основы планирования деятельности, его главную сущность, требования к нему, принципы планирования, а так же виды и основные аспекты современной системы планирования, В общих чертах в планирование деятельности предприятия входят: выявления перспектив развития внешнего окружения, формулирование целей и вероятных стратегий, установление первостепенных задач и определение курсов действий для их достижения. В практической части исследуются фактические показатели, используемые при составлении планов, были рассмотрены особенности планирование деятельности предприятия на примере предприятия ПАО “Аэрофлот”

Холдинг развивается вместе со страной. Аэрофлот по-прежнему сосредоточен на продвижении устойчивых методов ведения бизнеса благодаря своей приверженности управленческим, социальным и экологическим стандартам. Мы поддерживаем социально-экономический рост и научно-технологический прогресс, задаем темп развития всей отрасли. Как и прежде, наша миссия – дать стране современный и надежный воздушный флот. И на этом пути главным ориентиром для Аэрофлота остаются интересы России и всех россиян.

Таким образом, планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Итак, я пришел к выводу, что планирование деятельности организации является важной и неотъемлемой частью предпринимательской деятельности, в планировании нужно учитывать не только свой опыт, но и опыт конкурентов, чтобы суметь найти наилучший способ для получения прибыли от деятельности организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с. (Глава 4. Планирование деятельности организации).

2. Новицкий Н.И., Пашуто В.П. Организация, планирование и управление производством.2006 -180 с.

3. Герчикова И. Н. Менеджмент : учебник / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Юнити-Дана, 2015. — 510 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://biblioclub.ru

4.Тебекин А. В. Менеджмент : учебник / А. В. Тебекин — М. : ИНФРА-М, 2014. — 384 с.

5. Маслова, Е.Л. Менеджмент : учебник / Е.Л. Маслова. – Москва : Дашков и К°, 2020. – 333 с.

6.Дружинина, Н.Г. Менеджмент: шпаргалка : [16+] / Н.Г. Дружинина ; Научная книга. – 2-е изд. – Саратов : Научная книга, 2020. – 48 с.

7. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации : учебник / А.В. Дейнека. – Москва : Дашков и К°, 2020. – 288 с. 

8. Организация и планирование деятельности предприятий сервиса : учебное пособие / Т.Н. Костюченко, Н.Ю. Ермакова, Ю.В. Орел и др. ; Ставропольский государственный аграрный университет. – Ставрополь : Секвойя, 2017. – 138 с.

9. Комлацкий, В.И. Планирование и организация научных исследований : учебное пособие / В.И. Комлацкий, С.В. Логинов, Г.В. Комлацкий. – Ростов-на-Дону : Феникс, 2014. – 208 с.

10. Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации) : учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. – Москва : Дашков и К°, 2018. – 370 с.