Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (рассмотрение применения процессного подхода)

Содержание:

Введение

В условиях глобальной интеграции мировой экономики перед современным предприятием стоят сложнейшие задачи по обеспечению эффективной работы предприятия. Новые возможности, предполагающие движение ин-формационных потоков, привели к изменениям в принципах работы пред-приятий и вызвали изменение структуры управления предприятием.

Все больше появляется организаций, не имеющих четкой структуры управления, а ставшее возможным удаление не только филиалов, но и отделов организации несет в себе сложности построения технологий управления. На этом пути базой для построения системы управления становится не подразделение предприятия как при функциональном подходе, а процесс, отражающий деятельность организации посредством процессного подхода. Возникающая необходимость оптимизации процессов предприятия и оценке их эффективности приводит к понятиям показателя и систем показателей управления процессами.

Процессный подход к управлению бизнесом основывается на формировании групп операций, приводящих к тому или иному значимому результату – будь то повышение прибыли, улучшение качества продукции или завоевание определенной доли рынка. Таким образом, руководитель обращает внимание не на формальную деятельность различных подразделений, а непосредственно на реальную работу всей фирмы в целом, используя методы оптимизации бизнес-процессов. Благодаря этому удается находить нестандартные решения, что приведет в конечном итоге, например, к улучшению работы логистов или упрощению взаимодействия сотрудников разных отделов. Вне процессного подхода такие результаты получить сложнее, потому что разные подразделения решают свои задачи и не имеют отношения друг к другу.

Бизнес-процессы происходят внутри любой компании независимо от того, осознают ли менеджеры их существование и пытаются ли манипулировать ими сознательно. Поэтому первый шаг руководителя – выделить существующие процессы и реформировать их таким образом, чтобы конечные цели достигались наиболее эффективно. За последние десятилетия выработаны разнообразные методы оптимизации бизнес-процессов в организации. Для примера рассмотрим пять наиболее распространенных и проверенных.

Целью данной работы является рассмотрение применения процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.

В соответствии с поставленной целью решались следующие основные задачи:

- Изучить теоретические аспекты оптимизации бизнес-процессов;

- Проанализировать оптимизацию бизнес-процессов.

Теоретическую основу исследования составляют научные положения, содержащиеся в трудах ведущих отечественных учёных и специалистов в области менеджмента и теории управления. Объектом исследования в данной работе является процессный подход к управлению, а предметом – особенности и сложности процессного подхода.

1. Теоретические аспекты оптимизации бизнес-процессов

1.1 Описание бизнес-процессов

Бизнес-процесс – комплекс мероприятий, совокупность разных видов деятельности, направленных на создание максимально ценного для потребителя продукта (услуги), а также оптимизации работы компании в целом. Для графического выражения бизнес-процессов могут использоваться блок-схемы.

 Все бизнес-процессы на предприятии можно классифицировать по следующим признакам:

Рисунок 1. Классификация бизнес-процессов

1. По выполняемой ими роли можно выделить:

- функциональные бизнес-процессы несут непосредственную систему за состав системы бизнес деятельности и выполнения ряда задач – поиск своих покупателей и самого рынка, развития будущей стратегии компании и ее миссии, разработка новых услуг и продуктов, продажи и продвижение, изготовление новых товаров (услуг), выставление счетов;

- структурные бизнес-процессы направлены на развитие основных объектов инфраструктуры и их поддержание в оптимальном состоянии. Основная цель – обеспечить нормальное существование бизнеса. К таким процессам относится – управление и развитие, управление информацией, внешними и физическими ресурсами, реализация программного управления на внешнюю среду, контроль финансов, решение задач по организационному развитию.

2. По влиянию на добавочную стоимость:

- основные бизнес-процессы выполняют главную функцию – выпуск продукции для внешних потребителей. Здесь имеет место следующий цикл. Закупка материала и сырья, необходимого для производства, изготовление самого товара, продажа продукции и ее доставка потребителям, сделки по продаже услуг контрактного производства;

- обеспечивающие бизнес-процессы гарантируют протекание нескольких главных процессов, благодаря своевременной поставке ресурсов в нужное время и место. К таковым процессам можно отнести – административно-хозяйственно и юридическое обеспечение, связь и ИТ обеспечение, строительство и капитальный ремонт, модернизацию и ремонт оборудования, обеспечение гарантий безопасности;

- управляющие бизнес-процессы (менеджмент). Их задача – обеспечение своевременной реорганизации управляющего аппарата и его функционирования. Здесь можно выделить – стратегическое управление, управление маркетингом, управление финансами, управление персоналом, качеством и бизнес процессами, управление проектами перспективного развития.

3. По границам реакции процессы могут быть:

- внешними – в них есть входит и выход вне компании;
- внутренними – все входы и выходы находятся исключительно внутри сткрутуры.

 Многие крупные компании в России берут на «вооружение» технику описания бизнес-процессов. Для этих целей могут создаваться целые отделы, задача которых – создание сложных моделей, которые бы отображали суть бизнес процессов на предприятии. Подобные департаменты работают в самых различных отраслях – телекоммуникационном секторе, розничной торговле, страховых компаниях и даже банках. Но здесь важно решение ряда стратегических задач, в противном случае модели не принесут никакой практической пользы.

Для соответствия требования заказчика в существующем описании важно учесть несколько вопросов и пройти целый ряд шагов:

1. Достичь взаимопонимания относительно самой работы. Часто описание бизнес-процессов и бизнес-планирование производится по принципу «лишь бы было». Такой подход к работе может привести к негативной реакции бизнеса. Итог – нулевой результат работы бизнес-аналитиков и отсутствие какого-либо продвижения. В дальнейшем могут быть приняты неправильные организационные решения.

Но этого можно избежать. Главное – четко определиться, кто является потребителем описания, для кого оно предназначено, какой результат должен быть на выходе. Основные заказчики – это бизнес-подразделения, которые несут ответственность за оптимизацию процессов. Еще один заказчик – отдел управления информационными технологиями, ведь описываемая модель имеет отношение и к информационным системам.

2. Избавиться от неопределенностей в методологии. Здесь важно определиться с правилами описания бизнес-процессов. Часто они оговариваются в так называемых Соглашениях по моделированию. Благодаря документу, можно учесть взаимосвязь всех моделей, закрепить применяемые нотации, правильно указывать именования объектов и так далее. После появления документа важно держать его исполнение под контролем.

3. Уйти от глубоких пояснений каждого из бизнес-процессов. Часто аналитики буквально «закапываются» в каждом отдельном процессе. Как следствие, появляется множество лишних и ненужных модулей. В итоге эффективности от составленного описания практически нет – оно громоздкое, малопонятное и чаще всего невыполнимое.

Здесь важно учитывать поставленную задачу. К примеру, если требуется провести незначительную оптимизацию и довести до идеала ответственность между отделами, то достаточно описания бизнес-процессов до департаментов, не более. Если же описание требует детализации до уровня исполнителя, то описание должно быть более детальным.

4. Уделить внимание связным областям. Часто бизнес-процессы описываются без понимания роли различных документов и информационной политики компании. В этом случае маршруты сложно поддаются анализу. Следовательно, некоторые моменты из окружения должны быть описаны, к примеру, организационная и ролевая структура. В некоторых случаях описание можно расширить в части требований к информационным системам и ключевым показателям.

5. Сделать качественное описание процессов с учетом оптимизации, анализа и автоматизации. Чтобы ускорить создание документа, важно рассматривать бизнес-процессы последовательно, учитывая вопросы оптимизации, анализа и автоматизации. В этом случае можно увидеть реальный эффект.

6. Обратить особое внимание на документы, оформляемые на основании моделей. Приступая к работе, нужно понимать, какие бумаги будут формироваться на основе процесса. К примеру, если по факту бизнес-процесса требеутся написание инструкций, то важно указывать атрибуты времени. В противном случае придется поднимать информацию уже на этапе составления упомянутых документов, что приведет к потере времени.

7. Не описывать бизнес-процессы там, где в этом нет необходимости. Большинство компаний придерживаются консервативных взглядов и описывают процессы еще по старому образцу (посредством контроля поручений и назначения). В таком случае работа затянется, а сам формат процессных моделей будет ошибочным. Следовательно, описание бизнес-процессов стоит выполнять в операционном ядре – там, где деятельность имеет регулярный характер и есть возможность последующей оптимизации (анализа, автоматизации).

8. Отказаться от неопределенности метода внедрения более совершенных процессов. Созданное описание должно стать основой для изменений в компании. Если же сделать его по принципу «как должно быть», то все может остаться на бумаге, так и не реализовавшись. Вот почему способы внедрения должны обсуждаться заблаговременно, а сами процессы – проходить плавно и в течение какого-то времени.

Оптимизацию следует отличать от реинжиниринга бизнес-процессов. Реинжиниринг — это однократная революционная методика кардинального изменения деятельности организации, тогда как оптимизация носит эволюционный характер и применяется по мере необходимости и столько раз, сколько это понадобится.

Прежде чем преобразовывать какие-либо процессы, их нужно описать и проанализировать. Описание бизнес-процессов включает всю последовательность действий работников в рамках процесса. Описание выражается в графическом и текстовом виде.

Как создать информативную модель бизнес-процесса? Профессионалы могут рассказать о критериях, методах и даже специальных языках описания, таких как нотация BPMN, которая считается одним из лучших языков моделирования и существенно упрощает работу проектировщиков.

Однако здесь мы рассмотрим основной алгоритм создания полной и понятной схемы.

1. Определяем границы процесса: описываем начало и окончание. Например, звонок потенциальному клиенту — передача заказа в службу доставки.
2. Обозначаем основные операции: звонок — презентация продукции — оформление заказа — передача в отдел доставки.
3. Добавляем переменные (операции, необходимость в которых возникает не всегда): работа с возражениями, консультация технического специалиста и т. п.
4. Определяем роли участников бизнес-процесса. Роль не тождественна должности: обратите внимание на предыдущие пункты: менеджер консультирует клиента и технический специалист консультирует клиента. Менеджер — это должность, а консультант — это роль.
5. Дополняем модель документацией: принимаем во внимание не только официальные приказы или инструкции, а вообще любую информацию, важную для функционирования процесса. Например, смс-уведомления клиента о времени доставки заказа.
6. Включаем в схему программы, базы, материалы, инструменты, которые используются в бизнес-процессе.
7. Выписываем показатели эффективности, производительности.
8. Связываем бизнес-процесс с другими видами деятельности компании: там, где заканчивается процесс «продажа», начинается бизнес-процесс «доставка» и т. п.

Если полученная схема бизнес-процесса понятна даже несведущему в вашем бизнесе человеку, значит, работа по описанию процессов выполнена правильно.

1.2 Критерии оценки потребности в оптимизации

Имея в своём распоряжении наглядные схемы, мы можем оценить оптимальность бизнес-процессов и сделать выводы о необходимости их улучшения.

Критерии оценки:

• качество конечного продукта;
• качество промежуточных результатов (продуктов операций);
• целесообразность действий работников;
• компактность и скоординированность отдельных частей модели;
• эффективность управления процессом.

В свою очередь, параметры, по которым проводится оценка бизнес-процессов, тоже следует проанализировать. Так, качество конечного продукта проверяется через отзывы клиентов (рекламации). Промежуточные результаты оцениваются по уровню удобства выполнения следующей процедуры.

Эффективность управления бизнес-процессом оценивается с помощью системы качественных и количественных коэффициентов:

• сложность процесса;
• потребление ресурсов;
• процессность (отсутствие логически необоснованных, не связанных с другими этапами действий);
• контролируемость;
• регламентированность.

1.3 Принципы оптимизации

1. Оптимизация должна иметь платформу — описание бизнес-процессов. Если описать отдельные виды деятельности не представляется возможным вследствие их переменчивости, то оптимизировать нечего — сперва нужно выстроить стабильные процессы.
2. «Рыба чистится с хвоста». Это означает, что правильная процедура оптимизации всегда начинается с изучения базовых элементов, отдельных операций. По направлению «от общего к частному» осуществляется реинжиниринг.
3. Оптимизация — не панацея. Поскольку все процессы в компании взаимосвязаны, велика вероятность, что при улучшении одного процесса мы получим «проседание» в каких-то других потоках. Эти вероятности следует просчитывать заранее, чтобы оценить соотношение вреда и пользы, которые предприятие получит по результатам изменений.
4. Недовольство коллектива нововведениями — это норма. Сотрудники сопротивляются изменениями по нескольким причинам: обыкновенное человеческое желание сохранить стабильность; страх перед возможными сокращениями штата; увеличение нагрузки (эффективности) отдельного работника. Задача руководителя — обеспечить информационную поддержку сотрудников, разъяснить преимущества внедряемых новшеств. И спокойно отнестись к тому, что часть нелояльных сотрудников склонить на свою сторону не удастся, их придётся заменить.

С чего начать оптимизацию бизнеса? При выборе комплекса методов оптимизации необходимо учитывать параметры, влияющие на целесообразность тех или иных мероприятий:

• логистические — количество операций в бизнес-процессе, особенности технологии, порядок организационных взаимодействий;
• временные — время продвижения продукта от этапа к этапу, доля рабочего времени, необходимая для выполнения вспомогательных работ, гибкость графика;
• пространственные — удобство транспортировки, размещения рабочих мест, оборудования;
• экономические — минимальные затраты на производство, быстрый складской оборот, регулируемость объёмов производства;
• персональные — учёт потребности предприятия в определённом количестве и качестве кадров, возможность установления гибкого графика для сотрудников.

В зависимости от характера выявленных проблем на конкретном предприятии может применяться индивидуальный комплекс методик:

• исключение — устранение помех, отказ от части этапов процесса, сокращение транспортных путей;
• упрощение — уменьшение сложности структуры работ, организации, прохождения продукта по пути бизнес-процесса;
• стандартизация — программного обеспечения, технологий, расходных материалов, комплектации;
• сокращение — узлов возникновения дополнительных расходов, времени технологических операций, деталей;
• ускорение выполнения работ;
• изменение — методологии, технологии, рабочих систем, материалов, параметров оценки;
• повышение взаимодействий, скоординированности действий организационных единиц: отделов, сотрудников;
• выделение и добавление необходимых элементов: процессов, инструментов, документов.

2. Описание и оптимизация бизнес-процессов

2.1 Понятие о процессном подходе

В ИСО 9004:96 определено, что всякая работа выполняется как процесс. Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Такая деятельность может быть любого рода: планирование, производство, торговля, исследование, администрирование и т. д.

Впервые схему процесса в виде модели «черного ящика», в котором есть вход и выход, предложил известный кибернетик Н. Винер еще в середине прошлого века. При этом входы в общем случае представляют собой сырье, энергию, исполнителей, документацию и информацию, инструменты и оборудование, условия окружающей среды, а выходами служат продукция, услуги, решения, информация и прочее.^[1]

Понятие «процессная ориентация» впервые было описано М. Портером. Он считал, что взаимодействие между звеньями цепи, в которой создается ценность, - главный принцип деятельности организации. Э. Деминг в процессную ориентацию внес свой вклад, введя понятие поточной диаграммы, отражающей взаимосвязи внутри фирмы - от поставщика до потребителя - как процесс, который может быть измерен и улучшен подобно любому другому процессу.

В дальнейшем подход ориентации на бизнес-процессы был оценен известными специалистами в области качества (Т. Д евенпорт, Д. Шорт, М. Хаммер) как особо важный шаг для достижения успехов в деятельности организации. М. Хаммер ввел термин «реинжиниринг» для описания развития организации, ориентированной на потребителей и базирующейся на стратегических бизнес-процессах. Он считал, что процессная ориентация поможет организации преодолеть проблемы перехода от функциональной к перекрестно-функциональной деятельности, как ключевой деятельности организации. Хаммер также считал, что внутрифирменная культура, ориентированная на бизнес-процессы, базируется на системном мышлении и нацеливает процессы фирмы на потребителя и перекрестно-функциональную деятельность.

Т. Девенпорт расширил это понятие, представив взгляд на процесс как на совокупность элементов, касающихся структуры процесса, его направленности, способов измерения, а также владельцев и потребителей процесса. Он подчеркнул особое значение обязательств по постоянному улучшению процессов и систем сбора информации о них, считая процессы основными компонентами корпоративной (внутрифирменной) культуры. М. Хаммер описал процессное мышление в виде четырех категорий, базирующихся на перекрестном функционировании и нацеленных на конечные результаты организации:

• бизнес - процессы,
• выполняемые работы и структуры,
• процессы измерения и системы измерения,
• ценности и убеждения.

Заслуживают также внимания взгляды Б. Андерсена на функциональный и процессный подходы к управлению. Отвечая на свой же вопрос: «Что же представляет собой организация (компания): совокупность отделов или совокупность процессов?», автор отмечает, что с ростом индустриализации, когда появились крупные предприятия со значительным числом работников, стало нецелесообразно содержать универсальных работников для выполнения любой работы. Сама работа стала настолько сложной, что каждый рабочий, чтобы повысить производительность труда, был вынужден специализироваться на выполнение каких-то отдельных операций. Стало логично организовывать отделы, состоящие из работников родственных специальностей. Такие отделы стали называть функциональными, а саму структура управления - функциональной (или линейно-функциональной).^[2]

Такая система давала определенные преимущества:

• сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и, таким образом, выработать профессиональные навыки высочайшего уровня,
• вследствие централизации разных функций затраты организации снизились,
• труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен выполнять,
• стало легче формировать организационную структуру компании и т.д.

Со временем увеличение специализации привело к обособлению функциональных подразделений и ограничению межфункциональных связей. Каждое функциональное подразделение стало оптимизировать деятельность в области своей ответственности, что, в конечном счете, сказалось в подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и стало тормозить их развитие.

Недостатки функционального подхода привели, по мнению автора, к переориентации компаний с функционального управления на процессный подход к управлению организации. А вот и аргументы этого решения:

• создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах,
• определение границ процесса, а также поставщиков и потребителей позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить,
• при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, снижается риск субоптимизации,
• при назначении владельцев процесса удастся избежать распределения ответственности по фрагмента м, что часто бывает на специализированных предприятиях и т. д.
• неэффективность информационной поддержки процессов жизненного цикла, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизации деятельности отдельных подразделений и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем.

2.2 Описание процессов

Основные характеристики процесса, которые необходимо зафиксировать, следующие:

1. Наименование процесса (оно должно быть кратким и по возможности выражено отглагольным существительным).

2. Код процесса.

3. Определение процесса (формулировка, раскрывающая сущность и основное содержание процесса).

4. Цель процесса (необходимый или желательный результат процесса).

5. Владелец процесса (лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса).

6. Участники процесса (лица, принимающие участие в выполнении процесса).

7. Нормативы процесса (документация, содержащая показатели норм, в соответствии с которыми осуществляется процесс).

8. Входы процесса (материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию).

9. Выходы процесса (результаты преобразования, добавляющие стоимость).

10. Ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляются преобразование входов в выходы).

2.3 Методология функционального моделирования процессов

В последние годы для идентификации и описания процессов большое распространение получила методология функционального моделирования IDEF0, разработанная в США и с 1993 года применяемая в качестве федерального стандарта.

Основные элементы и понятия IDEF0. Основу IDEF0 - методологии составляет простой и понятный графический язык описания процессов, которые базируются на трех понятиях:

- функциональный блок,

- интерфейсные дуги,

- принцип декомпозиции.^[3]

Функциональный блок графически изображается в виде прямоугольника и представляет собой некоторый конкретный процесс (функцию) в рамках моделируемой системы. Название каждого блока должно быть сформулировано в виде глагольного выражения: глагол + объект действия + дополнение. Каждая из четырех сторон функционального блока имеет строго определенное значение. Левая сторона обозначает входы, т. е. что поступает на вход процесса и будет дальше преобразовано. Правая сторона - выход, это то, что создается на выходе процесса в результате его выполнения. Верхняя сторона - управление, т. е. при каких условиях процесс исполняется. Нижняя сторона - механизм, т. е. какие ресурсы необходимы для исполнения процесса.

Интерфейсные дуги - это стрелки, с помощью которых в функциональной модели отображаются взаимодействия между функциональными блоками. Стрелка - графическое представление элемент а, который обрабатывается в рамках моделируемой системы или оказывает иное влияние на процесс.

Принцип декомпозиции (структурирования, детализации) применяется приразбиении сложного процесса на составляющие его процессы. При этом уровень детализации процесса определяется целями построения модели. Декомпозиция - это процесс, в ходе которого разработчик как бы заглядывает внутрь функционального блока и разглядывает его внутреннюю структуру.

В процессе декомпозиции функциональный блок А0 подвергается детализации на дочерние диаграммы. Дочерняя диаграмма содержит функциональные блоки, которые представляют процессы, из которых состоит декомпозируемый процесс.^[4]

Определение процессов. На первом этапе описания процесса надо определить бизнес-процессы в организации. Ключевым элементом в определении бизнес-процесса является формулирование цели, которая отражает причину создания модели (описания) бизнес-процесса и определяет его назначение.

Затем необходимо описать внутреннюю структуру бизнес-процессов. Для этого требуется определить:

• из каких процессов состоит моделируемый процесс,
• как эти процессы взаимодействуют между собой.

В IDEF0 для описания внутренней структуры процесса используется механизм декомпозиции. Для того чтобы декомпозировать деловой процесс, необходимо создать диаграмму - потомок, то есть развернуть основные составляющие процесса.

Третьим этапом определения делового процесса является описание взаимодействий между процессами. Взаимодействие описывается с помощью интерфейсных дуг и обозначает передачу материалов или информации с выходов одного субпроцесса на входы (управление, механизмы) другого субпроцесса.

В методологии IDЕF0 допустимыми являются следующие взаимодействия между блоками в пределах одной диаграммы:

• управление;
• выход-вход;
• обратная связь по управлению;
• обратная связь по входу;
• выход-механизм.
• обратная связь по входу;
• выход-механизм.

Взаимосвязь по управлению: выход одного процесса влияет на выполнение другого процесса, т. е. выходная дуга блока 1 является управляющей для блока 2.

Взаимосвязь по входу: выход одного процесса является входом для другого, т. е. выходная дуга блока 1 является входной для блока 2. Это взаимодействие характерно для любых процессов в организации, например, для процессов жизненного цикла.

Обратная связь по управлению: выходы из одного процесса влияют на выполнение других процессов, выполнение которых, в свою очередь, влияет на выполнение исходного процесса. Выходная дуга блока 1 является управляющей для блока 2, а выходная дуга блока 2 является управляющей для блока 1.

Обратная связь по входу: выход из одного процесса является входом для другого процесса, т. е. выходная дуга блока 2 является входной для блока 1, выход которого является для него входом.

Взаимосвязь «выход-механизм»: выход одного процесса является механизмом для другого, т. е. выходная дуга блока 1 является дугой механизма для блока 2. Такой тип связи относится чаще всего к процессам обеспечения ресурсами.

Практика показывает, что перечисленных типов взаимодействий достаточно, чтобы определить взаимодействия между процессами любой сложности.

Классификация процессов. В соответствии с методологией IDEF0 модель состоит из двух типов элементов: функциональные блоки, которые представляют процессы, и интерфейсные дуги, которые представляют материальные и информационные объекты, обрабатываемые в рамках процессов. Таким образом, классификация процессов является классификацией функциональных блоков и интерфейсных дуг.

Интерфейсные дуги в зависимости от их положения на диаграмме подразделяются на четыре категории: входные, выходные, управления и механизма.

Дополнительно дуги могут быть классифицированы на пять категорий в зависимости от типа объектов, которые они представляют на диаграмме. К числу таких категорий относятся:

• материалы, сырье, продукция, ресурсы,
• информация, данные о качестве, записи качества, документы,
• распоряжения руководства, планы, графики, распорядительные документы
• стандарты, нормативные документы,
• ответственные исполнители, сотрудники организации.

Функциональные блоки классифицируются в зависимости от типов процессов, которые они представляют. Типы процессов зависят от задач, решаемых с помощью функциональных моделей.

Идентификация процессов. Существует несколько параллельных способов идентификации процессов в рамках IDEF0:

1) Код вершины процесса. Этот способ заключается в том, что все функциональные блоки (процессы) имеют идентификационные коды. Каждый идентификационный код начинается с прописной буквы «А», к которой присоединяется номер родительского блока и номер блока на диаграмме. Этот способ позволяет однозначно идентифицировать процесс.

2) Ссылочный номер процесса. Способ идентификации, при котором присваиваются ссылочные номера любому процессу. Структура ссылочного номера задается правилами, принятыми организацией.^[5]

3) Наименование процесса. Каждому процессу дается свое наименование, которое и используется для идентификации процесса.

2.4 Этапы анализа и оптимизации бизнес-процессов компании

Анализ и оптимизацию бизнес-процессов компании можно разделить на два блока:

1. Описание бизнес-процессов компании «As Is»
2. Разработка моделей процессов «To Be»

Цель первого блока - структуризация и формализация деятельности компании за счет решения следующих задач:

• Выделение бизнес-процессов компании «As Is»
• Диагностика и выбор приоритетных бизнес-процессов
• Описание бизнес-процессов компании «As Is»

Работы блока по описанию бизнес-процессов компании «As Is» согласно сформулированным задачам разбиваются на 3 этапа, описание каждого из этапов представлено в таблицах 1.1. – 1.3.

Таблица 1.1. Описание этапа «Выделение бизнес-процессов компании «As Is»

№	Работы	Результаты
1.	Разработка перечня бизнес -направлений компании	Схема бизнес - направлений
2.	Выбор инструментов и методов анализа бизнес-процессов	Выбранные инструменты и методы анализа
3.	Описание организационной структуры компании верхнего уровня	Схема организационной структуры верхнего уровня
4.	Идентификация бизнес-процессов предприятия «As Is»	Перечень бизнес-процессов предприятия «As Is»
5.	Классификация бизнес-процессов на основные, обеспечивающие и управленческие	Дерево бизнес-процессов
6.	Определение границ и описание первичных входов и выходов бизнес-процессов	Перечни первичных входов и выходов
7.	Идентификация и описание первичных потребителей и поставщиков бизнес-процессов	Перечни первичных потребителей и поставщиков

Таблица 1.2. Описание этапа «Диагностика и выбор приоритетных бизнес-процессов»

№	Работы	Результаты
1.	Формализация и согласование целей компании	Перечень целей
2.	Проведение диагностики и выявление проблем и слабых мест бизнес-процессов	Отчет с результатами диагностики, включающий перечень выявленных проблем и слабых мест бизнес-процессов
3.	Анализ и ранжирование проблем и слабых мест бизнес-процессов	Отчет с результатами анализа
4.	Выбор приоритетных бизнес-процессов для дальнейшего описания «As Is»	Перечень приоритетных бизнес-процессов
5.	Разработка целей описания приоритетных бизнес-процессов «As Is»	Цели описания приоритетных бизнес-процессов

Таблица 1.3. Описание этапа «Описание бизнес-процессов компании «As Is»

№	Работы	Результаты
1.	Уточнение и конкретизация целей описания бизнес-процессов	Цели описания бизнес-процессов
2.	Уточнение и конкретизация границ и первичных входов и выходов бизнес-процессов	Перечни первичных входов и выходов
3.	Уточнение и конкретизация первичных потребителей и поставщиков бизнес-процессов	Перечни первичных потребителей и поставщиков
4.	Описание вторичных входов и выходов бизнес-процессов	Перечни вторичных входов и выходов
5.	Описание вторичных потребителей и поставщиков бизнес-процессов	Перечни вторичных потребителей и поставщиков
.6.	Уточнение и конкретизация схем окружения бизнес-процессов	Схемы окружения бизнес-процессов
7.	Описание функциональной структуры бизнес-процессов «как есть»	Перечни функций по бизнес-процессов
8.	Описание информационных и материальных потоков бизнес-процессов	Схемы информационных и материальных потоков

Цель второго блока – улучшение ключевых показателей выбранных бизнес-процессов за счет решения следующих задач:

• Определение значений ключевых показателей бизнес-процессов «To Be»
• Анализ бизнес-процессов «As Is» и разработка решений по их совершенствованию
• Разработка моделей бизнес-процессов «To Be»

Работы блока по описанию бизнес-процессов компании «To Be» согласно сформулированным задачам разбиваются на следующие 3 этапа, описание каждого из этапов представлено в таблицах 1.4. – 1.6.

Таблица 1.4. Описание этапа «Определение значений ключевых показателей бизнес-процессов «To Be»

№	Работы	Результаты
1.	Определение ключевых показателей бизнес-процессов «As Is» и их текущих значений	Таблица ключевых показателей бизнес-процессов «As Is» и их значений
2.	Разработка значений ключевых показателей бизнес-процессов «To Be»	Таблица ключевых показателей бизнес-процессов «To Be» и их значений

Таблица 1.5. Описание этапа ««Анализ бизнес-процессов «To Be» и разработка решений по их совершенствованию»

№	Работы	Результаты
1.	Анализ взаимодействия бизнес-процесса с другими бизнес-процессами компании	Результаты анализа взаимодействия процессов
2.	Определение степени удовлетворенности первичных клиентов бизнес-процесса его результатами. Определение требований первичных клиентов бизнес-процесса к его выходам/результатам	Степень удовлетворенности и требования первичных клиентов бизнес-процесса
3.	Определение степени удовлетворенности вторичных клиентов бизнес-процесса его результатами. Определение требований первичных клиентов бизнес-процесса к его выходам/результатам	Степень удовлетворенности и требования вторичных клиентов бизнес-процесса
4.	Анализ функциональной структуры бизнес-процессов «As Is»	Результаты анализа функций бизнес-процесса
5.	Анализ информационных и материальных потоков бизнес-процессов «As Is»	Результаты анализа потоков процесса
.6.	Выявление и детальный анализ проблем и слабых мест бизнес-процессов	Перечень и результаты анализа проблем и узких мест бизнес-процессов
7.	Ранжирование проблем и слабых мест бизнес-процессов	Перечень ранжированных проблем и узких мест бизнес-процессов
.8.	Определение возможных способов и методов улучшения значений ключевых показателей бизнес-процессов	Предложения по способам и методам улучшения бизнес-процессов
9.	Анализ и выбор наилучших способов и методов улучшения значений ключевых показателей бизнес-процессов	Решение по способам и методам улучшения бизнес-процессов

Таблица 1.6. Описание этапа «Разработка моделей бизнес-процессов «To Be»

№	Работы	Результаты
1.	Определение границ и первичных входов и выходов бизнес-процессов «To Be»	Перечни первичных входов и выходов
2.	Определение первичных потребителей и поставщиков бизнес-процессов «To Be»	Перечни первичных потребителей и поставщиков
3.	Определение вторичных входов и выходов бизнес-процессов «To Be»	Перечни вторичных входов и выходов
4.	Определение вторичных потребителей и поставщиков бизнес-процессов «To Be»	Перечни вторичных потребителей и поставщиков
5.	Разработка схем окружения бизнес-процессов «To Be»	Схемы окружения бизнес-процессов
.6.	Разработка функциональной структуры бизнес-процессов «To Be»	Перечни функций бизнес-процессов
7.	Разработка информационных и материальных потоков бизнес-процессов «To Be»	Схемы информационных и материальных потоков

Основные приёмы рационализации бизнес-процессов давно известны и с успехом применяются на предприятиях с различной спецификой производства.

• Разделение процесса и его Идеального Конечного Результата. Например, у нас есть служба доставки, смысл работы которой — развозить заказы клиентам. Допустим, нас беспокоит растущий уровень расходов на содержание этой службы. Рассматривая способы оптимизации, нужно прежде всего сформулировать понятие ИКР, ради которого мы затеваем реорганизацию. Если сформулировать ИКР как «снижение транспортных затрат на 20 %», возможно, нам удастся найти несколько рабочих вариантов решения данной проблемы. Однако нельзя забывать, что смысл существования логистической службы заключается не в перевозке товара. Отдел доставки нужен для того, чтобы помогать реализовывать продукцию компании. Если смотреть на смысл бизнес-процесса «доставка продукта клиенту» с такой точки зрения, то запрос по оптимизации можно сформулировать иначе. Например, «каким способом добиться удешевления транспортировки нашей продукции». Тогда при поиске решения проблемы аналитик не будет концентрировать внимание исключительно на логистическом отделе и, возможно, найдёт принципиально новые пути снижения затрат.
• Исключение всех ненужных шагов. Тщательная ревизия этапов бизнес-процесса наверняка выявит узлы, которые дублируют друг друга или такие, которые можно объединить в один этап без снижения качества конечного продукта.
• Изменение последовательностей. Иногда, чтобы улучшить процесс и снизить расходы на его реализацию, достаточно ответить на два вопроса. Первый: какие операции в этой деятельности являются ключевыми, определяющими? Второй: возможно ли перенести эти этапы в начало процесса? В качестве примера рассмотрим работу сотрудника кредитного отдела. Менеджер выясняет запрос клиента, заполняет целый реестр документов и только затем отправляет запрос по практически оформленному кредиту в службу безопасности. В случае отказа в кредитовании всё потраченное время и ресурсы (использование техники, расходников) оказывается бессмысленным. Простая перестройка алгоритма может принести компании существенную экономию.
• Дробление операций. Чем проще процессы, тем меньше потребность предприятия в дорогостоящих высококвалифицированных кадрах. Применение конвейерного принципа работы не только сокращает расходы на зарплату, но и, как правило, увеличивает производительность: ведь напутать что-либо в простейших операциях и тем самым сорвать весь цикл довольно сложно.
• Выделение операций за границы процесса или, проще говоря, передача части самых энергозатратных функций удалённым сотрудникам или на аутсорсинг. Разумеется, предварительно необходимо выполнить расчёты, смоделировать ситуацию, чтобы убедиться, что вынесение выбранных функций за рамки основной деятельности целесообразно.
• Слияние операций, которые можно соединить во временных или пространственных рамках. Например, производство непосредственно на месте добычи сырья, оформление кредита на покупку непосредственно в салоне магазина и т. п.
• Автоматизация. Если рынок способен предложить оборудование (программы), которое может выполнять процесс вместо человека без потери качества конечного продукта, то имеет смысл это оборудование внедрить — машина всегда обходится дешевле живого работника.

Заключение

Бизнес-процессом можно назвать регламентированную последовательность действий нескольких сотрудников, направленную на получение определённого результата, имеющего ценность для заказчика процесса (под заказчиком мы понимаем не только клиентуру, но и того сотрудника, который «принимает эстафету» дальнейшей работы с продуктами процесса). Мы говорим именно о нескольких сотрудниках, потому что действия работника всегда хотя бы косвенно связаны с результатами труда других участников процесса: продавец взаимодействует с поставщиками; штукатур — с каменщиками и т. п. Участие людей является обязательным признаком бизнес-процесса, поскольку полностью автоматизированная последовательность действий переходит в другую категорию процессов — технологических.

Следовательно, оптимизация бизнес-процессов компании (Business Process Optimization) — это комплекс мероприятий, направленных на усовершенствование отдельных направлений или всей деятельности организации.

В зависимости от масштаба эти работы могут занимать от шести-восьми недель и более.

На практике последовательность действий выглядит приблизительно так:

• разработка, ввод приказов, распоряжений, утверждающих новые нормы;
• пилотный запуск бизнес-процессов по новой схеме;
• анализ результатов, при необходимости — внесение коррективов в регламент;
• внедрение нормативов на постоянной основе;
• окончательное утверждение правил, распоряжений, инструкций, внесение их в информационную базу предприятия.

Работу можно считать оконченной, когда контролирующий орган отметит повышение эффективности деятельности (достижение запланированных показателей) на данном участке.

Оптимизация бизнес-процессов — это сложная, многоплановая задача: невозможно за один приём выделить и проанализировать каждый из процессов предприятия, это кропотливый труд. Поэтому, приступая к внедрению новых, оптимизированных технологий, помимо описания целей и задач желательно установить конкретные временные рамки для проведения запланированных работ. Кроме того, необходимо позаботиться об обеспечении лояльности коллектива, для чего необходимо заблаговременно проводить с сотрудниками разъяснительную работу. Не следует забывать, что человеческие ресурсы являются основной ценностью компании и значимым фактором её успешности. Сознательное или бессознательное саботирование мероприятий по оптимизации может свести к нулю все усилия специалистов и высшего руководства организации.

Список литературы

1. Аристов, О. В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / О. В. Аристов. – М.: Инфра-М, 2018. – 361 с.;
2. Аристов, О. В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / О. В. Аристов. – М.: Инфра-М, 2018. – С. 215;
3. Аронов, И. З. Техническое регулирование – инструмент инноваций. // Стандарты и качество. - 2017. - № 1. – С. 28 – 33;
4. Аронов, И. З. Техническое регулирование – инструмент инноваций. // Стандарты и качество. - 2017. - № 1. – С. 28 – 33;
5. Басовский, Л. Е. Управление качеством: Учебник / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 341 с.;
6. Ильенкова, С. Д. Управление качеством: Учебник для вузов/ С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, В.С. Мхитарян и др. – М.: Юнити, 2016. – С. 229;
7. Любушин, Н. П. Анализ управления качеством: учебное пособие для вузов / Н. П. Любушин. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 598 с.;
8. Любушин, Н. П. Анализ управления качеством: учебное пособие для вузов / Н. П. Любушин. – М.: Юнити-Дана, 2016. – С. 326;
9. Медынский, В. Г. Теория управления: Учебник / В. Г. Медынский. – М.: Инфра-М, 2018. – 293 с.;
10. Медынский, В. Г. Теория управления: Учебник / В. Г. Медынский. – М.: Инфра-М, 2018. – С. 134;
11. Мишин, В. М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / В. М. Мишин. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 451 с.;
12. Мишин, В. М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / В. М. Мишин. – М.: Юнити-Дана, 2016. – С. 301;
13. Морозов, Ю. П. Теория управления: Учебное пособие для вузов / Ю. П. Морозов. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 379 с;
14. Морозов, Ю. П. Теория управления: Учебное пособие для вузов / Ю. П. Морозов. – М.: Юнити-Дана, 2017. – С. 194;
15. Никифоров, А. Д. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / А. Д. Никифоров. – М.: Дрофа, 2018. – С. 278.
16. Прокофьева, Н. П. Разработка и внедрение системы менеджмента качества. // Стандарты и качество. 2016. - № 2. – С. 25 – 29;
17. Санто, Б. Р. Теория управления / Б. Р. Санто. – М.: Прогресс, 2017. – С. 263;
18. Степанов, Е. А. Управление качеством: учебное пособие / Е. А. Степа-нов. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 92;
19. Сулейманов, Н. Т. Системы менеджмента качества ИСО / Н. Т. Сулей-манов. – Уфа: УИ РГТЭУ, 2018. – С. 133;
20. Сусленков, А. Т. Процессный подход как инновационная модель сис-темы управления качеством. // Стандарты и качество. 2017. - № 6. – С. 31 – 39;
21. Турилин, Б. М. Теория управления: Учебник / Б. М. Турилин. – М.: Финансы и статистика, 2016. – С. 176

1. Басовский, Л. Е. Управление качеством: Учебник / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 341 с ↑

2. Турилин, Б. М. Теория управления: Учебник / Б. М. Турилин. – М.: Финансы и статистика, 2016. – С. 176 ↑

3. Никифоров, А. Д. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / А. Д. Никифоров. – М.: Дрофа, 2018. – С. 278. ↑

4. Басовский, Л. Е. Управление качеством: Учебник / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 341 с ↑

5. Басовский, Л. Е. Управление качеством: Учебник / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 341 с ↑