Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии(Назначение кадровой службы в современных условиях работы служб управления персоналом)

Содержание:

Введение

Выбранная мною тема в данной курсовой работе, неслучайна, так как я сам являюсь работником, в должности главного инженера, небольшого предприятия МУП СХК «Ноябрьский» в городе Ноябрьск.

Актуальность данной темы заключается в том, что при разработке правильного управленческого решения, появляется шанс сделать использование кадрового потенциала организации очень эффективным.

Мне хорошо известно, насколько сложно, правильно выстроить кадровую политику, чтобы эффективно управлять коллективом, и обеспечивать выполнение производственных программ.

Для того чтобы кадровая политика была нравственной, необходимо строить ее, учитывая множество факторов.

Перед любой организацией, для ее благополучной деятельности ставятся определенные задачи. Все задачи, поставленные перед организацией: размер прибыли, доходы, освоение доли рынка - могут быть достигнуты, но недостаточно только иметь квалифицированные кадры. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник, независимо от своих личных проблем, прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач.

Существует стойкое заблуждение, миф о том, что только высокая оплата побуждает человека трудиться лучше и что проблем дисциплины на предприятии в условиях рыночной экономики не существует. Тем не менее, проблемы дисциплины существуют и обычно решаются двумя способами. Первый - высокая оплата труда. Стремление человека удовлетворить свои потребности и заставляет его зарабатывать больше, работать максимально эффективно. Предполагается, что труд организован на высоком уровне, иначе предприятие разорится или будет с помощью государства выплачивать работнику минимальную заработную плату. Второй способ, с помощью которого, как считают многие, можно решать проблемы дисциплины - это активное увольнение всех, кто не вписывается в коллектив, перестал справляться со своими задачами.

До настоящего времени считается, что истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны.

В своей работе я ставлю перед собой цель рассмотреть кадровую стратегию и ее реализацию, как важную стадию процесса стратегического управления в современных условиях.

Первая глава посвящена сущности и значению кадровой службы, значение ее в современных условиях работы управления персоналом.

Вторая глава раскрывает понятие кадровой стратегии.

В работе рассматриваются теоретические и методические основы управления кадровым потенциалом современного предприятия. Определяются понятие и структура кадровой стратегии, раскрываются принципы и критерии развития кадрового потенциала, технологии управления кадровым потенциалом. Уделено внимание вопросам планирования карьеры персонала в общей стратегии развития кадрового потенциала предприятия. Так же рассмотрены основные аспекты трудовой адаптации персонала.

Объектом исследования будет выступать деятельность МУП СХК «Ноябрьский», организация кадровой стратегии.

Предметом же является, сама система разработки кадровой стратегии, применяемой на данном предприятии, процесс создания и осуществления кадровой стратегии, анализ эффективности кадровой стратегии, а так же ее роль в сельскохозяйственной отрасли.

При написании работы были использованы достоверные источники литературы, специальная литература и учебные пособия по стратегическому управлению, в которых изложены, теория и практика стратегического управления. Подробно исследованы основные понятия, элементы, виды стратегии организаций, современные формы стратегической интеграции. Вопросы стратегического управления рассмотрены в условиях усиливающейся конкуренции, необходимости повышения эффективности организационной деятельности, учебные пособия по управлению персоналом, где рассмотрены такие вопросы, как: Управление персоналом в системе современного менеджмента; Организационный контекст управления персоналом; Основные подходы к управлению персоналом; Концепция человеческого капитала; Кадровая политика; Управление персоналом развивающейся организации.

В моей работе используются источники, материалы на основании которых я строю анализ и делаю выводы в практической части своей работы, такие как первичные бухгалтерские документы, распорядительные первичные документы — такие, которыми предприятие отдает распоряжение какой-либо своей структурной единице или сотруднику. К указанной категории относятся приказы предприятия, распоряжения и т. д., исполнительные первичные документы, в них отражается факт того, что определенное хозяйственное событие свершилось, документы бухгалтерского оформления. С их помощью предприятие МУП СХК «Ноябрьский» систематизирует и обобщает сведения, содержащиеся в иных распорядительных документах.

1.Сущность и значение кадровой службы предприятия

1.1.Назначение кадровой службы в современных условиях работы служб управления персоналом

Кадровая служба – это совокупность структурных подразделений, призванных управлять персоналом. С изменением ориентиров и задач в управлении сотрудниками изменились и задачи кадрового отдела, его структура и функционал. Речь идет о создании на предприятиях и в организациях многофункциональной единицы, а также о деятельности всех структурных подразделений в общей системе управления работниками и производством. Сегодня наличие в компании кадровой службы – это комплексное решение не только проблем обеспечения структуры кадрами, но и основной задачи в современных условиях экономики и рынка. Она состоит в соединении целей производственного развития с потребностями сотрудников, которые реализуют эти цели, а так же в организации баланса стратегии развития фирмы (организации, предприятия) и кадров, занятых в ней.

^[1]Кадровые службы предприятия выполняют следующие функции: формируют кадры, занимаются планированием, отбором, приёмом, высвобождением, анализом текучести кадров; занимаются профессиональной ориентацией и переподготовкой кадров, аттестацией персонала, организацией продвижения по службе; совершенствуют организацию труда и методы его стимулирования, создают безопасные условия труда.

Основными задачами кадровых служб являются:

- перспективный расчёт численности и структуры кадров в соответствии с потребностями производства, профессиональным и квалификационным составом работников;

- рациональная регламентация труда каждого работника, должностное разграничение обязанностей, прав и ответственности с недопущением разгрузки специалистов видами деятельности, которые смогут быть выполнены менее квалифицированными работниками;

- проведение собеседований с нанимающимися на работу, оценка выпускников учебных заведений, классификация заявлений о приёме на работу;

- отбор новых работников для заполнения вакансий, анализ заявлений, согласование приёма на работу с руководителями низшего звена;

- распределение работников по видам деятельности с учётом их индивидуальных способностей и характера профессиональной подготовки;

- ведение личных дел работников;

- забота о профессиональной карьере работников, обучении, переподготовке, повышении квалификации;

^[2]Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учётом трудового законодательства, реализации социальных программ.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед организацией.

Численный состав и структура кадровой службы зависят в основном от масштабов организации.

^[3]В современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач:

-обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления;

-контролирование роста издержек на рабочую силу;

-расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.);

-разработка методов поддержки сотрудников, работающих на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не посещающих офис.

В современных организациях функции кадровой службы условно можно подразделить на два вида:

- управление трудовыми отношениями;

- документальное оформление трудовых отношений.

Управление трудовыми отношениями включает следующие функции:

· планирование персонала;

· обеспечение организации персоналом;

· оценка персонала;

· профессиональное обучение и развитие персонала;

· организация системы вознаграждения и социального развития;

· координация работы по управлению качеством условий труда и соблюдению техники безопасности.

В общей сложности данные функции соответствуют функциям системы управления персоналом, описанным выше.

Оформление трудовых отношений включает следующие функции:

· подготовка кадровых приказов;

· ведение форм обязательной первичной учётной документации по учёту труда и его оплаты;

· оформление и учёт трудовых книжек;

· ведение личных дел;

· консультирование сотрудников;

· составление и корректировка графиков отпусков;

· оформление документов, связанных с различными выплатами, пособиями и льготами;

· и некоторые другие функции.

Как видно из приведённых выше перечней, данные службы выполняют широкий ряд функций, c существенными трудозатратами.

Роль кадровой службы конечно же высока, тем более для предприятий осуществляющих организационно - экономическую деятельность в условиях сегодняшней экономической ситуации.

^[4]Прежде всего эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха, а успеха можно добиться только в том случае, если в организации рабочий процесс будет налажен, и в первую очередь в кадровой службе. Кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

Существенным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в нашей стране является доминирующим стимулом).

Без грамотно организованной кадровой службы сегодня не может существовать ни одна организация.

Роль кадровой службы на предприятии обусловлена требованиями времени, согласно которым и строится единая кадровая политика предприятия.

Конечно у кадровых служб имеются как достоинства так и недостатки, существует множество моделей структурирования и построения работы кадровой службы, и предприниматель сам выбирает более эффективную модель для ведения деятельности.

Так же стоит отметить что работа кадровой службы тесно сплетена с работой остальных отделений организации, и ее работа влияет на работу всей организации.

При проведении изменений или реорганизации кадровой службы, руководителям необходимо это учитывать, для того, чтобы грамотно подобрать необходимые изменения.

^[5]Так как кадры играют главную роль в производственном процессе, то на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, которая включает в себя: отбор и продвижение кадров; подготовку кадров и их непрерывное обучение; найма работников в условиях неполной занятости; расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства; стимулирование труда; совершенствование организации труда; создание благоприятных условий труда для работников предприятия.

В заключении хочется сделать выводы, что кадровая политика должна быть направлена на достижение целей: создание здорового и работоспособного коллектива; повышение уровня квалификации работников предприятия; создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации; создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед.Ни одна организация в условиях современных прогрессирующих тенденций не может существовать без службы (отдела) занимающейся комплектованием организации кадрами, ведением всей документации, касающейся приема и увольнения сотрудников, да и многой другой специфической деятельностью, которую, на мой взгляд, не могут выполнять другие службы.

1.2.Структурное местоположение кадровой службы в общей системе управления

Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации. Выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимуществом является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Этот вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

^[6]В практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

Исходя из вышеизложенного, я полагаю, что успех любого дела зависит не только от новых идей или технологий. Главным секретом успеха является человеческий фактор. Перед кадровой службой, прежде всего, стоит цель– обеспечение организации добросовестными, квалифицированными, ответственными, продуктивными сотрудниками, создание оптимальных условий для успешного выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей.

2.Понятие кадровой стратегии организации, процесс ее разработки

2.1.Типы кадровых стратегий

Стратегия управления персоналом — это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

^[7]Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

• ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

• для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

• для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании — как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

^[8]В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

• формы и методы регулирования трудовых отношений;

• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

^[9]Стратегия управления персоналом, может, быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии).

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане— документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в приложении 1.

Рассмотрим их, более детально.

Задачей отбора и расстановки персонала является определение характеристик работников, требующихся фирме на длительную перспективу. Необходимо спрогнозировать изменения внутренней и внешней обстановки. Выбрать критерии отбора кадров. Разработать план действий на рынке рабочей силы. Разработать штатное расписание. Разработать план набора. Разработать схему передвижения работников.

^[10]В составляющей вознаграждения персонала необходимо определить, как будет оплачиваться рабочая сила в течении рассматриваемого периода с учетом ожидаемых внешних условий. Увязать эти решения с возможностями долговременной стратегии. Разработать пятилетний план развития системы оплаты работников. Проработать вопросы создания системы льгот и премирования. Разработать систему оплаты труда. Разработать систему премирования.

При оценке персонала, важно определить, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Использовать различные средства оценки будущего. Создать обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития. Создать ежегодную систему оценок работников. Создать повседневную систему контроля.

В развитии персонала, необходимо оценить способности имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе в новых условиях. Создать систему прогнозирования и изменений организации. Разработать общую программу управления развитием персонала. Разработать меры поощрения саморазвития работников. Проработать вопросы организационного развития. Разработать систему повышения квалификации и тренинга работников.

При планировании персонала, строим долговременную систему, обеспечивающую сочетание необходимых гибкости и стабильности. Увязываем ее с общей стратегией. Определяем ступени продвижения работников. Увязываем индивидуальные устремления работников с задачами организации, предприятия. Обеспечиваем подбор на отдельные рабочие места подходящих сотрудников. Планируем ближайшие кадровые перемещения.

^[11]Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом, представлены в приложении 2.

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью так называемого конкурентного профиля. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления — экспертным методом.

Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.).

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие.

В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

^[12]Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

• цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;

• общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;

Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей;

В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Успех реализации стратегии управления персоналом во многом зависит от этого.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Однако он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена, возглавляющих соответствующие подразделения системы управления персоналом, на сотрудничество с ними, чтобы обеспечить стратегические изменения в выполняемых ими функциях.

Процесс реализации стратегии управления персоналом затрагивает, как правило, работников многих структурных подразделений организации, начиная с крупных производственных подразделений и заканчивая небольшими группами рабочих и служащих, бригадами. И в этом смысле все руководители всех уровней являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности по отношению к своим подчиненным, а все сотрудники службы управления персоналом являются участниками этого процесса.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля. Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств по реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей осуществляется в соответствии с планом.

Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с культурными стратегиями (в рамках системы управления организационной культурой); качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Этапом процесса разработки кадровой стратегии является определение ключевых установок по разработке кадровой стратегии, которые базируются на положениях миссии и цели компании определении ограничений и ориентиров, обусловленных состоянием внешней среды предприятия, рынка труда и сильными и слабыми сторонами компании. Второй этап представляет собой формирование ключевых задач кадровой стратегии, которые вытекают из содержания общей стратегии развития предприятия.

^[13]Успешность работы предприятия на этом этапе определяет дальнейшую эффективность кадровой стратегии в целом, а потому является одним из важнейших моментов в процессе разработки кадровой стратегии. И соответственно, на третьем этапе осуществляется детализированное планирование реализации кадровой стратегии. По своей структуре оно аналогично алгоритму общего стратегического планирования.

Формирование ключевых установок стратегии в первую очередь базируется на положениях, миссии компании. По этой причине, миссия может быть эффективна только в том случае, если она сформулирована как для внешних так и для внутренних показателей. Распространенной ошибкой многих руководителей является перенос акцентов исключительно в пользу внешней среды. В то же самое время миссия активно начинает «работать», тогда, когда она будет донесена до персонала, понятна ему и совпадает с целями и ценностями работников.

Результативный кадровый менеджмент в современной организации становится возможным на основе осознанной кадровой политики и продуманной кадровой стратегии. В литературе по управлению человеческими ресурсами можно встретить различные определения понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия».

Кадровая политика — это система принципов и правил поведения всех субъектов процесса управления персоналом, установленная руководством и позволяющая организации наиболее эффективно достичь долгосрочных целей ее развития в существующих условиях внешней среды.

Кадровая стратегия — система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

^[14]Существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. В качестве последних могут выступать:

— жизненный цикл организации. Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена прежде всего на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации — на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;

— место управления персоналом в общей системе управления организацией. Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые;

— система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;

— уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес поведения сотрудников и самой организации.

В данной работе я не ставлю своей задачей исследование всех возможных вариантов кадровой стратегии организации. Необходимость существования в системе управления организацией психологических факторов привела в моем изучении к разработке оригинального подхода, базирующегося на системе отношений «работник — организация». Поскольку, управление персоналом есть в первую очередь создание и развитие системы внутриорганизационных отношений, то и кадровая стратегия должна основываться на учете особенностей этих отношений и их развитии в нужном для организации направлении.

^[15]Можно выделить четыре типа взаимодействия сотрудника и организации и соответствующие им варианты кадровой стратегии. Отношение сотрудников к организации проявляется в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения, а отношение к персоналу руководителей всех уровней управления организации находит свое отражение в принципах кадровой политики.

Исходя из данных индикаторов, определены следующие типы стратегий:

— потребительская. При этой стратегии у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит;

— партнерская. При этой стратегии у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы;

— идентификационная стратегия. При этой стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот — организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник.

Негативным вариантом стратегии могут быть случаи, когда сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие организации и сотрудника происходит независимо. Особенностью варианта может быть деструктивный характер отношений, при котором сотрудник или организация намеренно подрывают репутацию друг друга.

Каждый вариант стратегии рассматривается по следующим индикаторам:

• характеристика персонала и кадровой ситуации;

• принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;

• специфика технологии, применяемой в работе с кадрами;

• особенности корпоративной культуры.

Основным показателем эффективности стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации выбранного варианта стратегии.

Рассмотрим более подробно каждую из стратегий.

При потребительской стратегии, кадровая ситуация характеризуется кризисом: с одной стороны, высока текучесть персонала из-за неудовлетворенности сотрудников их работой; с другой стороны, сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и пред пенсионного возраста. Приток квалифицированных кадров существенно снижен, и имеет место их скрытый отток, что отражается в показателях неполной занятости и в низких результатах труда.

Основными характеристиками персонала являются:

• исполнительность;

• минимальная инициативность в реализации новых процессов и технологий;

• имитация лояльности;

• предприимчивость и активность, направленные на достижение собственных целей.

В свою очередь, руководство организации придерживается принципа «люди разные нужны». Ориентируясь на имеющийся потенциал сотрудников, организация стремится максимально использовать их на тех видах работ, которые не требуют активного внедрения инноваций; основой для мотивации трудовой деятельности являются социальные гарантии, предоставление льгот; вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями.

Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, направленными на поддержание жизнедеятельности организации.

^[16]Основной функцией кадровой службы является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций; планирование персонала носит стихийный характер; набор сотрудников производится по формальным критериям; планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны.

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является отсутствие взаимной ответственности, а ее характерной чертой — имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты: искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами и т. п.

Реализация этой стратегии приводит не к развитию, а к утрате организацией конкурентных преимуществ.

При партнерской стратегии кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития организации и кадровой политике: с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям; с другой стороны, потенциал сотрудника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Приток кадров высокой квалификации носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Кадровый состав не сбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация).

Основными характеристиками персонала являются:

• активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий;

• нормативная и мотивированная лояльность;

• ответственность и организованность;

• направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.

Принципы кадровой политики: избирательный и рациональный подход, проявляющийся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников; развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей деятельности организации.

Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Инвестиции осуществляются в программы развития отдельных, наиболее перспективных сотрудников. Финансируются в полном объеме основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.).

Основной функцией кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе; адресное планирование персонала, отбор, оценка и продвижение персонала производится на основе уровня компетентности и стремления к саморазвитию в профессиональной деятельности с помощью объективных критериев; формирование кадрового резерва проводится избирательно — по отношению к отдельным должностям и сотрудникам.

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является персонифицированность (у каждого достижения есть свой автор; достижение сотрудника — достижение организации), необходима направленность на внедрение инноваций и интенсивное развитие. Этичность является нормой делового взаимодействия.

Конкурентные преимущества связаны с повышением управляемости, появлением основы для реализации бизнес-проектов, увеличением численности квалифицированного персонала, его уверенностью в будущем, освоением передовых услуг и технологий.

При идентификационной стратегии кадровая ситуация характеризуется стабильностью, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. Происходит упорядоченный приток квалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям.

Основными характеристиками персонала являются:

• активная жизненная позиция;

• креативность;

• максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий;

• лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с организацией;

• направленность деловой активности на достижение целей организации;

• развитое чувство долга, высокая самооценка;

• эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.

Принципы кадровой политики — уважение и доверие; в мотивации ведущее место занимает само мотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников.

Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников становятся приоритетным направлением менеджмента.

Основной функцией кадровой службы является делегирование полномочий и ответственности, осуществляется долговременное планирование персонала, отбор сотрудников производится на основе их ценностных ориентаций и личностного потенциала, деловая оценка персонала проводится с целью развития профессионально важных качеств и на основе самооценки достижений. Реализуется система создания и осуществления индивидуальных планов профессионального развития и должностного продвижения, результатом которой является практика замещения должностей из состава кадрового резерва.

При этой стратегии особенность корпоративной культуры — ценности, а высшая из них — качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). Выражена взаимная социальная ответственность, клиент ориентированная позиция как во взаимоотношениях с внешней средой, так и по отношению к персоналу. Высокие этические стандарты являются ценностью во взаимоотношениях.

Конкурентные преимущества этой стратегии: максимальная гибкость реагирования на условия окружающей среды; формирование рынка услуг и опережение потребительских запросов; рост привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества всех составляющих деятельности; стабильность настоящего развития и гарантия будущего.

Таким образом, при различных вариантах кадровой стратегии по-разному выстраиваются все направления работы с персоналом. Очевидно, что только идентификационная стратегия может обеспечить «прорыв» любой организации в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ. Конечно, нельзя не затронуть социально-психологическую сторону кадровой стратегии. Грамотный руководитель старается разработать политику таким образом, чтобы в кризисной ситуации не возникло проблем с персоналом по причине неуверенности людей в собственном будущем. Это довольно серьезный вопрос для многих предприятий, так как от поведения и доверия рабочих и сотрудников часто зависит вся ситуация.

3. Анализ эффективности кадровой стратегии организации на примере МУП СХК «Ноябрьский»

3.1.Характеристика предприятия

МУП "СХК "Ноябрьский" зарегистрирована 24 апреля 2003 года, регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №1 по Ямало-Ненецкому автономному округу. Руководителем организации является и. о. директора Олексий Максим Юрьевич.

Юридический адрес МУП "СХК "Ноябрьский" - 629800, Ямало-Ненецкий автономный округ, город Ноябрьск, территория Промузел Пелей, Панель 9.

Основным видом деятельности является «Разведение молочного крупного рогатого скота, производство сырого молока», зарегистрировано 88 дополнительных видов деятельности, из них: выращивание овощей, прочих однолетних и многолетних культур.

Основные финансовые показатели за 2018 год представлены ниже, все суммы указаны в рублях.

Стоимость чистых активов (нач.) 34 952 000

Стоимость чистых активов (кон.) 38 803 000

Выручка (нач.) 39 253 000

Выручка (кон.) 39 624 000

Прибыль (нач.) 740 000

Прибыль (кон.) -4 027 000

Основные средства (нач.) 14 285 000

Основные средства (кон.) 14 865 000

Внеоборотные активы (нач.) 24 356 000

Внеоборотные активы (кон.) 30 310 000

В рамках своей закупочной деятельности, предприятие заключило 10 договоров с 10 заказчиками на общую сумму 3 433 362 руб. Наименьшая сумма по договору с МУП "СХК "НОЯБРЬСКИЙ" составляет 224 752 рублей, наибольшая – 494 559 рублей. Наиболее крупным заказчиком организации является МАДОУ "СИНЕГЛАЗКА", с ним подписан 1 контракт на сумму 494 559 руб., что составляет 14% от общего объема.

Топ заказчиков, заключивших контракты с организацией приведен в приложении 3.

СХК «Ноябрьский» – единственное муниципальное предприятие подобного профиля в городе и, пожалуй, крупнейшее на юге Ямала в агропромышленной сфере. Сегодня СХК успешно работает и строит большие планы на будущее

Сегодня руководство комплекса расширяет и модернизирует производство и всерьез задумывается над тем, чтобы выйти на самоокупаемость.

Сегодня экономика предприятия такова, что половина всех затрат предприятия компенсируется из бюджетов разных уровней, включая местный. Отказаться от этих расходов город не может: с точки зрения продовольственной безопасности предприятия АПК считаются стратегически важными. Но ведь можно сделать так, что дотации будут сведены к минимуму, а то и вовсе необходимость в них отпадет.

Руководство СХК в ближайшее время планирует заказать проект на строительство нового коровника с цехами по переработке молока и мяса. Для снижения энергозатрат необходима также своя модульная котельная. Запуск новых мощностей не потребует существенного увеличения штата. Сейчас на постоянной основе работает 73 человека, и, по словам руководителя, нужно будет принять еще шестерых специалистов. В СХК рассчитывают, что если сейчас совместными усилиями вложиться в эти проекты, то потом не нужно будет каждый год выделять миллионы бюджетных рублей на содержание хозяйства. В общем, дело взаимовыгодное. Да и потребитель только выиграет. Ведь в городе появится больше собственной продукции – свежей и качественной.

3.2.Анализ системы управления МУП СХК «Ноябрьский»

На предприятии трудиться 73 сотрудника, из них 43 человека, это производственный персонал, 18 человек, это непроизводственный персонал и 12 человек относятся к административному персоналу.

Рассмотрим возрастную структуру занятого персонала, за последние 3 года

Возрастная категория	2017год	2018год	2019год
От 20 до 30лет	9чел.	6чел.	4чел.
От 30 до 40лет	32чел.	46чел.	58чел.
От 40 до 50лет	26чел.	18чел.	11чел.
Итого	67чел.	70чел.	73чел.

Увеличение численности сотрудников в возрасте от 30 до 40лет и уменьшение численности работников от 20 до 30лет, на мой взгляд, оказывает положительную тенденцию, ведь возраст сотрудников от 30 до 40лет- самый плодородный. Работники в этом возрасте вполне сформировались как профессионалы, полны сил, энергии, они уже не нуждаются в наставниках, легче налаживают деловые контакты. Значительное увеличение численности персонала этой возрастной категории свидетельствует о положительной динамике кадровой политики на предприятии.

Основная цель управления персоналом в СХК - обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией.

Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива, способного решать все задачи для достижения целей организации.

Подбор персонала в СХК сводится к созданию необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности. Необходимый объем работы по набору определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.

В процедуре подбора персонала в СХК используется внутренние и внешние источники рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.

На рисунке ниже, в приложении 4, показана доля внешних и внутренних источников при подборе персонала.

Очевидно, что основная часть персонала в СХК набирается за пределами организации, это 71% (относится к внешним источникам), от общей численности, и всего 29% набирается внутри предприятия, в основном за счет: продвижения по карьерной лестнице, совмещения, увольнения или ухода на пенсию.

При использовании внешних источников отдел кадров СХК, пользуется при наборе нового персонала рекомендациями уже работающих сотрудников, а также самостоятельно подбирает персонал через различные средства массовой информации.

Мотивация персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности МУП СХК «Ноябрьский». Вложение средств в развитие персонала, повышение трудовой мотивации, раскрытие творческого потенциала сотрудников, играет большую роль в улучшение производственных показателей и результатов - доходности и прибыльности.

В рамках материальной мотивации персонала на предприятии используется повышение должностных окладов. Помимо основного оклада работники получают премии согласно Положению о премировании за качественное и своевременное выполнение работ и за личный творческий вклад работника.

Выплаты премий осуществляются из премиального фонда, сформированного из чистой прибыли, остающейся в распоряжении организации.

3.3.Организационная структура МУП СХК «Ноябрский»

Изучая схему организационной структуры управления СХК, видно, что она отражает взаимосвязь и соподчиненность всех структурных подразделений и должностных лиц предприятия, распределения работников по уровням и звеньям управления.

Организация процессов управления СХК, основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей. Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов - единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Преимущество этой организационной структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности.

Положения о подразделениях регламентируют основные задачи, функции и порядок взаимоотношений данного подразделения с другими, обязанности, права и ответственность руководителя подразделения.

Должностные инструкции определяют права, обязанности и ответственность каждого работника, порядок взаимоотношений.

Штатное расписание определяет квалификационно-должностной состав аппарата управления предприятия.

Как видно из схемы, приведенной в приложении 5, организационная структура СХК «Ноябрьский», является линейно-функциональной, то есть, основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций между ними.

Линейно-функциональная структура предприятия, реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первыми руководителями единолично.

Структура предприятия, синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).

Линейно-функциональная структура, сама по себе, является наиболее распространенной, особенно среди средних звеньев управления. На нижних уровнях управления структуры наиболее характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних – функциональные. Как и любая другая, данная структура имеет преимущества и недостатки.

Рассмотрим преимущества организационной структуры СХК:

более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
освобождение и.о.директра от глубокого анализа проблем;
возможность привлечения экспертов.

К недостаткам, этой организационной структуры относится:

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует.

При этом руководители программы несут ответственность как за её реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

МУП СХК «Ноябрьский» - небольшая организация со штатной численностью 73 человека. Характерной чертой является личное знакомство генерального директора со всеми своими подчиненными, знает характерные черты личности и видит профессиональные способности каждого.

Непосредственной ошибкой является, то что поручения выдаются по принципу “кто это может сделать лучше”, а не по принципу “кто это должен сделать”, что не верно.

В структуре каждый элемент выполняет свои четко определенные функции. Создавая схему организационной структуры необходимо заострять внимание на следующих параметрах:

- полнота: в структуре указаны все существующие в организации структурные единицы, между единицами структуры распределены все функции.

- оптимальность: количество уровней управления, количество связей у каждой структурной единицы, количество функций, закрепленных за структурной единицей и др.

- согласованность: между руководителями и сотрудниками предприятия существует согласованность в понимании места каждой единицы в структуре, распределения функций, ответственности и прочее.

- однозначность: за каждую функцию отвечает только одна структурная единица, каждая структурная единица в рамках выполнения данной функции подчиняется только одной структурной единице и т.д.

3.4.Реализация кадровой стратегии МУП СХК, как важная стадия процесса стратегического управления

Реализация кадровой стратегии-важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии МУП СХК является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов, структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой. Однако достижение этих результатов возможно при правильной и четко отлаженной работе кадровой службы предприятия.

Хотелось бы отметить, что необходима проверка кадровой стратегии СХК, на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию.

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство СХК должно следовать следующим правилам:

В ходе выполнения стратегии на предприятии решаются задачи:

Инструментами реализации стратегии управления персоналом на МУП СХК, являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Независимо от особенностей предприятия, в процессе выполнения стратегии управления персоналом, руководству необходимо решить некоторые управленческие задачи.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств по реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей осуществляется в соответствии с планом.

Цель этапа стратегического контроля— определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:

• контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;

• контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;

• контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.

Стратегический контроль осуществляется: посредством отбора факторов; их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.

Наиболее сильные и масштабные факторы, воздействующие на формирование и осуществление процесса стратегического контроля на МУП СХК — это наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состоянию среды; качество обратной связи; наличие и качество механизмов координации.

В состав мероприятий по координации реализации стратегии управления персоналом входят действия:

• направленные на изменения в самой системе стратегического управления персоналом;

• направленные на изменения во внешней среде, во внутренней среде системы управления персоналом;

• по координации стратегий (альтернативные варианты и т.п.).

Координационное управление (наиболее трудно формализуемый процесс) требует специальной подготовки управляющих системы управления персоналом и тесно взаимосвязано с процессом стратегического контроля и информационным обеспечением системы.

Для осуществления координации необходимо понимание процессов и принципов стратегического планирования и управления; наличие механизмов сбора, обработки и анализа информации; наличие методов реализации ситуационного управления (управления по слабым сигналам, управления в условиях неопределенности); умение определять состав и структуру ситуации; наличие промежуточных критериев активизации координационного вмешательства.

Для выработки и реализации стратегий управления персоналом рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач. Работа группы или ряда групп организуется по принципам проектного управления.

Из персонала рабочих групп назначаются руководители групп, которые в системе управления персоналом имеют статус заместителей начальника структурных подразделений по стратегическому планированию. В задачи групп входит: анализ текущего состояния по направлениям деятельности, формирование информационной базы данных, разработка стратегических планов подразделений, контроль реализации стратегии. Руководитель структурного подразделения несет прямую ответственность перед руководством за выполнение задач стратегического планирования.

Из всего вышеизложенного, хочется сделать вывод, что этапом процесса разработки кадровой стратегии МУП СХК, является определение ключевых установок по разработке кадровой стратегии, которые базируются на положениях миссии и целях предприятия, определении ограничений и ориентиров, обусловленных состоянием внешней среды предприятия, рынка труда и сильными и слабыми сторонами.

Второй этап представляет собой формирование ключевых задач кадровой стратегии, которые вытекают из содержания общей стратегии развития предприятия.

Успешность работы СХК на этом этапе определяет дальнейшую эффективность кадровой стратегии в целом, а потому является одним из важнейших моментов в процессе разработки кадровой стратегии. И соответственно, на третьем этапе осуществляется детализированное планирование реализации кадровой стратегии. По своей структуре оно аналогично алгоритму общего стратегического планирования.

Основными задачами кадровой службы МУП СХК, при формировании и разработке кадровой стратегии является поднятие престижа предприятия, исследование атмосферы внутри предприятия, построение перспективы развития потенциала рабочей силы на данном предприятии, обобщение и предупреждение увольнений с работы. Актуальность рассмотрения роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии, очевидна, ведь эффективно решить проблему формирования трудовых коллективов и развития кадрового потенциала в современных условиях весьма затруднительно без стратегического планирования человеческих ресурсов, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий.

Заключение

В заключении, хочется отметить, что в работе была рассмотрена и раскрыта суть и значение кадровой службы предприятия, выявлены ее основные функции и задачи, а так же было определено, что кадровая политика безусловно должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика, должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Большое значение в своей работе я уделил процессу создания и реализации кадровой стратегии.

Стратегическое планирование – важная составляющая деятельности организации, определяющая ее цели и пути их достижения. Без стратегического планирования невозможно эффективное функционирование компании. Четкое определение миссии и целей организации является первым и самым важным шагом на пути к корпоративному планированию и определяет всю дальнейшую работу по разработке, оценке и корректировке деятельности компании. Эти планы разрабатываются в соответствии с миссией и основными целями организации и должны соответствовать им на всех уровнях. Вот почему недостаточно серьезная разработка миссии и целей предприятия может привести к стратегическим просчетам в деятельности предприятия.

На примере предприятия МУП СХК «Ноябрьский», проведен анализ эффективности кадровой стратегии. С уверенностью могу сказать, что на предприятии существует идентификационная стратегия, при которой кадровая ситуация характеризуется стабильностью, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. Происходит упорядоченный приток квалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям.

В целом, хотелось бы отметить, что на МУП СХК, применяется, на мой взгляд, правильная и достойная стратегия управления, хотя и имеет ряд незначительных недостатков, которые, руководству предприятия предстоит решить или устранить.

Список использованной литературы

1.Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.
2.Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
3.Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c.

4.Вертакова,Ю.В.Стратегическое управление жизнеспособностью организации на основе применения системы сбалансированных показателей / Ю.В. Вертакова, М.С. Борисова, А.М. Борисов. - М.: Русайнс, 2017. - 127 c.
5.Веснин, В. Стратегическое управление: Учебник / В. Веснин. - М.: Проспект, 2018.-328c.
6.Веснин, В.Р. Стратегическое управление: Учебное пособие / В.Р. Веснин, В.В.Кафидов.-СПб.:Питер,2009.-256c.
7.Веснин, В.Р. Стратегическое управление в вопросах и ответах. / В.Р. Веснин. - М.: Высшая школа, 2009. - 216 c.

8. Лагоша, Б.А. Оптимальное управление в экономике: Теория и приложения: Учебное пособие / Б.А. Лагоша, Т.Г. Апалькова. - М.: ФиС, 2008. - 224 c.

9.Ковалев, С. В. Система контроллинга персонала промышленной организации/С.В.Ковалев.-М.:КноРус,2016.-264c.
10.Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А.А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2015. - 400 c.
11. Макарова, И. К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании / И.К. Макарова, О.Е. Алехина, Л.М. Крайнова. - М.: Дело АНХ, 2017. - 124 c.
12.Мизинцева, М. Ф. Оценка персонала. Учебник и практикум / М.Ф. Мизинцева,А.Р.Сардарян.-М.:Юрайт,2014.-384c.
13.Носс, И.Н. Профессиональная психодиагностика: Психологический отбор персонала/И.Н.Носс.-М.:Психотерапия,2018.-464c.
14.Одегов, Ю. Г. Аутсорсинг в управлении персоналом. Учебник и практикум / Ю.Г. Одегов, Ю.В. Долженкова, С.В. Малинин. - М.: Юрайт, 2016. - 390 c.
15.Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник / Ю.Г. Одегов,М.Г.Лабаджян.-М.:Юрайт,2016.-446c.
16. Омельченко, Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник / Н.А. Омельченко, Д.Ю. Знаменский. - Москва: Высшая школа, 2015.-366c.
17.Организационное поведение. Учебник. - М.: Юрайт, 2015. - 454 c.
18. Пряжников, Н. С. Мотивация трудовой деятельности / Н.С. Пряжников. - М., 2018. - 338 c.

Приложения

Приложение 1.

Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления

$C:\Users\Home\Desktop\12.png$

Источник: Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.

Приложение 2.

$C:\Users\Home\Desktop\курсовая\111111.jpg$

Источник: Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2012. - 64 c.

Приложение 3.

Топ заказчиков, заключивших контракты с организацией

. МАДОУ «Синеглазка» 14,4%

. МАДОУ «Мальвина» 12,9%

. МАДОУ «Колобок» 12,6%

. МАДОУ «Малыш» 9,9%

. МАДОУ «Золушка» 9,9%

. Прочие организации 40,4%

Диаграмма составлена по сведениям, предоставленным МУП СХК «Ноябрьский».

Приложение 4.

Доля внешних и внутренних источников при подборе персонала

Диаграмма составлена по сведениям, предоставленным МУП СХК «Ноябрьский».

Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.С 11- 25 ↑
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. С 48-56 ↑
Веснин, В. Стратегическое управление: Учебник / В. Веснин. - М.: Проспект, 2018.С32-39 ↑
Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник / Ю.Г. Одегов,М.Г.Лабаджян.-М.:Юрайт,2016.С 57-89 ↑
Омельченко, Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник / Н.А. Омельченко, Д.Ю. Знаменский. - Москва: Высшая школа, 2015.С 98
↑
Веснин, В.Р. Стратегическое управление: Учебное пособие / В.Р. Веснин, В.В.Кафидов.-СПб.:Питер,2009.С79 ↑
Одегов, Ю. Г. Аутсорсинг в управлении персоналом. Учебник и практикум / Ю.Г. Одегов, Ю.В. Долженкова, С.В. Малинин. - М.: Юрайт, 2016.С 57
↑
Пряжников, Н. С. Мотивация трудовой деятельности / Н.С. Пряжников. - М., 2018.С 68-74 ↑
Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А.А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2015.С 118-147
↑
Макарова, И. К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании / И.К. Макарова, О.Е. Алехина, Л.М. Крайнова. - М.: Дело АНХ, 2017.С 98-124 ↑
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.С 127-200 ↑
Пряжников, Н. С. Мотивация трудовой деятельности / Н.С. Пряжников. - М., 2018.С 96-117 ↑
Лагоша, Б.А. Оптимальное управление в экономике: Теория и приложения: Учебное пособие / Б.А. Лагоша, Т.Г. Апалькова. - М.: ФиС, 2008.С 156-187 ↑
Мизинцева, М. Ф. Оценка персонала. Учебник и практикум / М.Ф. Мизинцева,А.Р.Сардарян.-М.:Юрайт,2014.С 57
↑
Веснин, В.Р. Стратегическое управление: Учебное пособие / В.Р. Веснин, В.В.Кафидов.-СПб.:Питер,2009.С 58-69
↑
Ковалев, С. В. Система контроллинга персонала промышленной организации/С.В.Ковалев.-М.:КноРус,2016.С 154-204 ↑