Корпоративная культура в организации (ООО «ГранитПродукт»)

Содержание:

Введение

Актуальность курсовой работы обусловлена тем, что эффективность работы сотрудников каждой организации определяется такими факторами как образование и квалификация, условия труда, мотивация и оплата труда и т.д. В основном такие факторы носят формальный характер и прописаны в локальных нормативных актах предприятия. Однако существенную роль в успешном развитии организации имеет корпоративная культура.

Корпоративная культура является одним из основополагающих элементов системы организационного управления. Для управляющих бизнесом понимание всех нюансов сложившейся в компании корпоративной культуры может дать ответы на множество вопросов, поскольку зачастую именно слабая корпоративная культура является тем самым барьером, который мешает компании успешно работать и развиваться.

Таким образом, эффективно функционирующая корпоративная культура – залог конкурентоспособности организации на рынке. Развитие внутренних коммуникаций оказывает положительное влияния на сплоченность коллектива, вовлеченность сотрудников в работу, снижение уровня конфликтов.

Именно поэтому, тема, рассмотренная в настоящей работе, представляется особенно актуальной в современных условиях.

Практическая значимость работы заключается в возможности внедрения мероприятий, направленных на развитие корпоративной культуры, в практическую деятельность предприятий.

Целью работы является анализ содержания внутрикорпоративной культуры предприятия и разработка предложений по ее совершенствованию.

Задачи исследования:

• рассмотреть понятие и виды корпоративной культуры;
• изучить роль внутрикорпоративной культуры на предприятии;
• раскрыть специфику разработки корпоративной культуры в России;
• дать организационно-экономическую характеристику ООО «Гранит Продукт»;
• оценить внутрикорпоративную культуру предприятия;
• разработать мероприятия по развитию внутрикорпоративной культуры предприятия;
• оценить социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий.

Объект исследования ООО «Гранит Продукт», предмет исследования - мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Гранит Продукт».

В настоящем исследовании использовались следующие методы: математические, статистические, графоаналитические, анкетирование.

Информационная база исследования включает: научная и специальная литература, труды отечественных ученых, материалы, опубликованные в периодической печати, статистическая и финансовая отчетность объекта исследования.

Структурно работа включает три главы, введение, заключение, приложения и список литературы.

Глава 1. Теоретические основы формирования корпоративной культуры предприятия

1.1 Понятие и виды корпоративной культуры

Корпоративная культура – это совокупность общеустановленных в организации концепций и подходов к постановке дела, к формам взаимоотношений и к результатам деятельности, которые выделяют организацию от других. Из этого следует, что в любой организации есть корпоративная культура: ценности, традиции, символы, взгляды всех членов организации, совместные подходы. Это в своем роде выражение самобытности компании, проявление её отличий от других и при умелом развитии и применении корпоративная культура является эффективным средством управления[18; c.75].

Корпоративная культура организации - это совокупность взглядов, убеждений, моделей поведения и правил, подходов к трудовому процессу, способов общения между сотрудниками, сознательно или несознательно принятых и в дальнейшем соблюдаемых большинством сотрудников какой-либо организации[4; c.56].

Корпоративная культура, являясь материальным воплощением миссии организации формально или неформально регламентирует все формы коммуникации организации, как внутри самой организации, так и направленные на внешние источники.

Корпоративная культура существует в каждой организации, но если руководство не занимается ее развитием, то ее формирование происходит спонтанно.

Целью создания корпоративной культуры является формирование устойчивой и управляемой системы влияния на сотрудников, партнеров и потребителей организации.

При наличии сильной управляемой корпоративной культуры руководство организации имеет исключительно эффективный инструментарий воздействия, который позволяет при минимальных затратах ресурсов достигать максимума поставленных целей.

Корпоративная культура - понятие, имеющее не только свою структуру, но и ряд функций[11; c.40]:

- информационная (трансляция социокультурного опыта);

- познавательная (включение сотрудника в жизнедеятельность коллектива, на стадии его адаптации);

- оценочно-нормативная (формирование правил общеприемлемого поведения в организации);

- регулирующая и регламентирующая (сравнение истинного поведения человека или группы с установленными в организации нормами);

- ценностная или смыслообразующая (воздействие на миропонимание человека, его ценности);

- коммуникационная (взаимопонимание и взаимодействие работников через ценности, нормы поведения, принятые в организации);

- охранная (создание препятствий, ограждающих организацию от неугодных декларативных воздействий);

- интегрирующая (формирование общности людей, ощущающие себя частью единой системы);

- замещающая (сокращение количества фиктивных приказов и распоряжений);

- мотивационная (вовлеченность в деятельность организации и верность её принципам);

- образовательная и развивающая (дополнительные знания, позитивно влияющие на деятельность организации);

- формирование имиджа (формирование положительного имиджа организации).

Корпоративную культуру составляет различные элементы, основными из которых являются[20; c.95]: 

- интеллектуальная концепция организации, сюда относятся ее миссия, ценности и цели существования организации;

- система субординации и организационная структура компании;

- существующая система управления организацией;

- система механизмов контроля;

- различные символы и логотипы компании;

-повседневные способы поведения рядовых сотрудников, включая состоявшиеся ритуалы, привычки и т.д.;

- корпоративная мифология, включая истории успехов и неудач фирмы и ее отдельных сотрудников. 

В общем виде можно представить культуру организации, исходя из 10 характеристик:

- место каждого сотрудника в организации;

- использование устной и письменной речи, использование жестов, терминов, жаргонной лексики;

- внешний вид сотрудника;

- привычки, традиции, обычаи на рабочем месте;

- нормы, ценности, верования;

- мотивация персонала.

1.2 Роль корпоративной культуры на предприятии

Корпоративная культура делится на[7; c.63]:

1) Внутрикорпоративную культуру;

2) Внешнекорпоративную культуру.

Внутрикорпоративная культура не выходит за рамки фирмы, а остаётся в головах работников.

Внешнекорпоративная культура наоборот показывает лицо фирмы перед инвесторами.

Характерными признаками, раскрывающими содержание внутрикорпоративной культуры, являются (рисунок 1.1):

Рисунок 1.1-Признаки внутрикорпоративной культуры

Внутрикорпоративная культура - это «индивидуальность» компании, характеризуемая тем или иным способом выполнения работы. Генеральной линией корпоративной культуры является установление эффективных межличностных отношений в трудовом коллективе для улучшения качества работы и повышение ценностной значимости труда каждого работника в соответствии с его достоинством и репутацией.

Корпоративная культура основывается на ценностях организации, которые разделяют все сотрудники организации. В организации получившая хорошее развитие корпоративная культура становится важным стратегическим фактором, который мобилизует и объединяет в единые целые звенья на всех уровнях организации для эффективного достижения, поставленных целей компании.

Поскольку в корпоративную культуру входят такие элементы, начиная от единой унифицированной формы одежды сотрудников, корпоративного обучения, корпоративных изданий до проведения совместных праздничных мероприятий сотрудниками организации. Следовательно, в организации с хорошо развитой корпоративной культурой сотрудники становятся как бы «лицом» организации. При этом, важным является не только каким образом сотрудник выполняет возложенные на него функциональные обязанности, но и то, как он ведет себя при этом в организации, как проходит его общение с потенциальными потребителями или клиентами и даже то, каким образом он при этом одет каждый свой рабочий день. Ведь все данные факторы являются важными в процессе формирования у клиента или же потребителя имиджа данной организации.

Изучая сотрудников организации в качестве потенциальных носителей корпоративной культуры, как членов одной большой организованной команды, следует обратить внимание на способ формирования коллектива организации путем соотнесения себя с общей массой людей в организации, т.е. процессу снижения значимости отдельного человека как личности по сравнению с коллективом, и «стирание» всех личных, индивидуальных черт сотрудников компании. Возможно, развитие корпоративной культуры ведет к «навязыванию» определенных стандартов поведения сотрудникам[18; c.104].

Следование единому корпоративному стилю, в организации происходит как бы обезличивание сотрудников, но, в тоже время, например, нежелание его, принимать участие в корпоративных мероприятиях организации, может вызвать прямое осуждение и возможно даже отчуждение со стороны его коллег. Поэтому вопрос противопоставления индивидуальности сотрудника общей массе коллектива остается достаточно актуальным в теме корпоративной культуры.

Но тем не менее корпоративная культура в организации не должна заниматься поглощением и обезличиванием своих сотрудников полностью. Цель руководителя должна заключаться в создании и развитии такой корпоративной культуры организации, которая будет заметна со стороны и не при этом не будет заметна внутри коллектива, что было бы максимально комфортным для всех участников коллектива организации.

Сотрудник организации должен чувствовать себя частью организации, быть ответственным за имидж, мнение, которое формируется именно после общения с любым сотрудником. Корпоративная культура - это именно то своеобразное единство, та сила организации, создавая и развивая которую руководство, прежде всего, решает вопрос создания самого благоприятного впечатления у потенциального потребителя и достойного внимания со стороны конкурентов организации.

1.3 Специфика разработки корпоративной культуры в Российских компаниях

До нынешних экономических сложностей, экономика России была одной из самых перспективных в мире. В нашей стране все еще наблюдается низкое присутствие западных компаний и большой спрос на их экономические модели поведения. Однако в нашей стране существуют также глубокие культурные различия с западным миром, которые обязаны быть приняты во внимание. Большинство иностранных компаний пытались внедрить западную культуру бизнеса в России, но часто они встречались со многими проблемами, которые базируются именно на культурных особенностях нашей страны.

Анализ сложившейся ситуации на отечественных предприятиях свидетельствует, что значительным недостатком организации и управления их деятельности, которые в большинстве направленные на обеспечение эффективности функционирования, повышения качества продукции, услуг или выполняемых работ является недостаточное внимание, формальный подход руководителей по формированию корпоративной культуры.

Рассмотрим причины игнорирования необходимости развития организационной культуры большинством российских компаний:

1. Многие менеджеры высшего звена российских компаний имеют смутные представления о концепции корпоративной культуры. Логическое объяснение этому может быть связано с тем, что преподавание экономических дисциплин, рассматривающих концепцию корпоративной культуры, в нашей стране ведется относительно недавно. Другая сторона данной проблемы связана с тем, что менеджеры по-разному воспринимают значение и роль корпоративной культуры в управлении фирмой. Руководство некоторых компаний встает на позицию игнорирования корпоративной культуры.

2. В России «экономический человек» в функции предпринимателя стремится не к достижению максимальной прибыли, а к достижению максимальной власти», которая и обеспечивает максимальную предпринимательскую прибыль.

3. Использование двойных стандартов по отношению к своим работникам, клиентам и обществу в целом. В первом случае руководство организации стремится «обмануть» своих работников набором словесных штампов, не соответствующих действительности. К таким штампам можно отнести лозунги следующего содержания: «Человек в центре внимания организации», «В нашей компании хорошая и здоровая культура», «Наше предприятие динамичное и эффективное» и т.п. Как правило, компаниям с действительно эффективной системой менеджмента не нужно дополнительно «рекламировать» свои качества перед работниками: работники сами находятся внутри организации и подчас имеют более широкое представление о состоянии бизнеса, чем высшее руководство.

Рассмотрим основные этапы по формированию и развитию корпоративной культуры на предприятиях[5; c.75].

1. Анализ ой существующей ой культуры, ой который ой осуществляется ой по следующим основным направлениям: базовые ценности, традиции и символика; стандарты поведения; «герои» организации; существующие методы формирования и развития корпоративной культуры.

2. Разработка ой корпоративного ой кодекса ой включает ой в ой себя ой определение миссии, ой стратегических ой перспектив ой и ой приоритетных ой направлений развития; определение общих принципов корпоративного поведения, традиций и символики.

3. Определение ой форм и методов ой работы с персоналом. Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – это приверженность сотрудников, которая заключается в отождествлении ой человека ой со ой своей ой организацией, ой выражающемся ой в стремлении ой работать ой в о й ней ой и ой способствовать ой ее ой успеху. ой Ключевые составляющие ой приверженности: ой интеграция ой (присвоение ой работниками организационных ой целей, ой объединение ой работников ой вокруг ой целей организации), вовлеченность (желание работника вносить свой вклад в достижение целей организации) и лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом).

Для формирования эффективной корпоративной культуры наиболее широко используются следующие технологии (рисунок 1.2):

Рисунок 1.2- Технологии формирования внутрикорпоративной культуры

4. Реализация проектов.

5. Анализ ой динамики ой становления ой корпоративной ой культуры ой организации ой осуществляется ой по ой критериям ой общности ой интересов большинство ой сотрудников ой и ой менеджеров ой компании ой разделяют ой общие ценности ой и ой методы ведения ой бизнеса), ой адекватности ой корпоративной культуры ой выбранной ой стратегии ой компании, ой адаптивности ой культуры (способность ой быть ой катализатором ой изменений). Ой

Сформированная корпоративная культура говорит о полной идентификации ой сотрудника ой с ой компанией ой и ой означает, ой что ой он ой не ой только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, ой но ой и ой внутренне ой полностью ой принимает ой корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Суммируя сказанное, можно представить схему формирования и поддержания корпоративной культуры организации (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3– Схема формирования и развития корпоративной культуры

Таким образом, в условиях динамичной внешней среды конкурентоспособность хозяйствующего субъекта во многом зависит от человеческого фактора и эффективности труда персонала. В условиях экономического и демографического кризиса компаниям приходится решать проблемы, связанные с поиском высоквалифицированных специалистов и оптимизацией риска потери таких сотрудников. Всё это предъявляет высокие требования к корпоративной культуре организации, эффективности труда её персонала и системе управлениями им.

Глава 2. Анализ условий формирования корпоративной культуры в ООО «ГранитПродукт»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ГранитПродукт»

Объектом настоящего исследования выступает ООО «ГранитПродукт».

Краткая характеристика предприятия представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Краткие сведения об организации

Содержание

№ п/п	Позиция
1.	Название	ГранитПродукт
2.	Организационно-правовая форма	Общество с ограниченной ответственностью
3.	Фактический адрес	121170, г. Москва, Кутузовский пр., д.34
4.	Юридический адрес	121170, г. Москва, Кутузовский пр., д.34
5.	Контактные телефоны, e-mail	+7 (916) 022-47-99
6.	Профиль деятельности	Камнеобрабатывающая компания

ООО «ГранитПродукт» работает в сфере камнеобработки уже более 10 лет и сегодня деятельность организации представлена тремя основными направлениями, эффективно дополняющими друг друга:

• Производство изделий из гранита;
• Общестроительные работы;
• Поставка алмазного инструмента для обработки камня.

Начав свою деятельность с обработки мрамора, позднее было освоено производство изделий из гранита, которое впоследствии стало приоритетным. Сейчас ООО «ГранитПродукт» производит и реализует все основные виды архитектурно-строительных изделий из гранита (брусчатка, плита и плита цокольная, ступени, подоконники, бордюры). Большое количество готовых заготовок и изделий из натурального камня позволяют выполнять заказы любых объемов в кротчайшие сроки.

Вместе с тем, помимо поставки готовых изделий из камня ООО «ГранитПродукт» осуществляет общестроительные работы, предлагая тем самым своим клиентам комплексные решения для архитектурных проектов, будь то аллея из брусчатки или фасад офисного здания (укладка брусчатки, отделка фасадов, строительство входных групп).

ООО «ГранитПродукт» предлагает свою продукцию по самым выгодным ценам, что обеспечивается высокоэффективным производством, основанном на использовании современного оборудования повышенной производительности и оптимизации производственных процессов. Немаловажную роль играет использование качественного алмазного инструмента для обработки камня.

ООО «ГранитПродукт» является коммерческой организацией, преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности. Однако максимизация прибыли характеризует лишь внутренние цели без учета внешних факторов, влияющих на деятельность организации, как открытой системы, способной выжить на рынке, только удовлетворяя потребности внешней среды.

Помимо максимизации прибыли, основными целями компании являются:

• увеличить долю занимаемого рынка;
• постоянно повышать качество продукции и услуг.

Стратегии компании ООО «ГранитПродукт» следующие:

• Производить качественную продукцию, оказывать услуги высокого качества и по среднерыночным ценам – это то, что дает преимущества перед конкурентами.
• Быстро реагировать на потребности рынка.

Организационная структура ООО «ГранитПродукт» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1- Организационная структура управления ООО «ГранитПродукт»

Для ООО «ГранитПродукт» характерна линейно-функциональная организационная структура управления. Данная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого отдела находится один руководитель, который наделен всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство над всеми подчиненными ему сотрудниками. Основным преимуществом данной организационной структуры управления является то, что при ее использовании руководство над всей совокупностью процессов находится в руках руководителей, что позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей и задач перед компанией.

Организационная структура является основой функционирования всех звеньев системы управления. Каждое подразделение выполняет свои функциональные обязанности.

Руководители высшего звена определяют и вырабатывают политику предприятия и реализуют ее в виде решений на управляемый объект.

Каждые из отделов являются самостоятельными структурными подразделениями, осуществляющие свою работу в соответствии со своими функциональными обязанностями и на основе должностных инструкций, руководствуясь при этом законодательствами действующими Положениями, Правилами, Инструкциями и другими руководящими материалами вышестоящих организаций, руководства ООО «ГранитПродукт».

Списочная часть работающих на предприятии в настоящее время составляет 130 человек. Средняя заработная плата за 2018 год составила 50020 рублей.

Списочный состав работников ООО «ГранитПродукт» по состоянию на 2018 год представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2- Списочный состав работников предприятия ООО «ГранитПродукт» за 2018 год

Должность	Численность, чел.
Руководители, служащие и специалисты	44
Производственный персонал	56
Ремонтные рабочие	18
Прочие специальности (подсобные рабочие, кладовщики, уборщики и др.)	12
Всего по предприятию	130

Основу кадрового состава, как водителей, так и руководителей - составляют люди, проработавшие на предприятии 10 лет. В составе коллектива ООО «ГранитПродукт» входит более 100 специалистов с высшим и средним специальным образованием.

Проведём анализ финансовых показателей, характеризующих деятельность предприятия, которые представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3- Показатели эффективности деятельности ООО «ГранитПродукт»

Показатели	2016 г. тыс. руб.	2017 г. тыс. руб.	2018 г. тыс. руб.	Абс. изм. (2018-2016) тыс. руб.	Прирост, % (2018/2016)
Выручка	398876	381076	397004	-1872	99,5
Себестоимость	305212	331100	337788	32576	110,7
Прибыль от продаж	93664	49976	59216	-34448	63,2
Коммерческие расходы	35169	39167	39718	4549	112,9
Чистая прибыль	63025	23629	9205	-53820	14,6

Динамика изменения выручки, себестоимости и прибыли от реализации услуг предприятия представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2-Динамика изменения выручки, себестоимости и прибыли от реализации услуг ООО «ГранитПродукт», тыс.руб.

Из рисунка 2.2 видно, что за рассматриваемый период 2016-2018 гг. выручка на предприятии снизилась на 1872 тыс. руб. или на 0,5%, себестоимость увеличилась на 32576 тыс. руб. или на 10,7%, а прибыль от продаж снизилась на 34448 тыс. руб. или на 36,8%. Таким образом, рост себестоимости привёл к падению прибыли от продаж.

Проведём анализ эффективности деятельности ООО «ГранитПродукт». Для этого произведём расчёт показателей рентабельности за период 2016-2018 гг. (табл. 2.4, рисунок 2.3).

Таблица 2.4 -Анализ рентабельности деятельности ООО «ГранитПродукт»

Показатель	2016 г. %	2017 г. %	2018 г. %	Изм. (2018-2016) %
Рентабельность продаж	23,5	13,1	14,9	-8,6
Рентабельность расходов	8,8	10,3	10	1,2

Рисунок 2.4- Показатели рентабельности деятельности ООО «ГранитПродукт», %

Исходя из данных рисунка 2.4 и таблицы 2.3 видно, что рентабельность продаж на предприятии за последние 3 года снизилась на 8,6%, а рентабельность расходов увеличилась на 1,2%.

Таким образом, в результате проведённого анализа показателей эффективности деятельности ООО «ГранитПродукт» можно заключить, что, несмотря на то, что деятельность достаточно структурирована и направлена на увеличение объёмов прибыли на предприятии, всё же данная деятельность является не эффективной в последние 3 года, о чём свидетельствует снижение показателей выручки, прибыли от продаж, чистой прибыли и рентабельности продаж. В связи с этим в ООО «ГранитПродукт» существует потребность в принятии мер для повышения эффективности деятельности.

2.2 Анализ корпоративной культуры в ООО «ГранитПродукт»

Проведем диагностику социально-психологического климата в коллективе ООО «ГранитПродукт» с помощью тестирования (Приложение 1). Социально-психологический климат – наиболее целостная психологическая характеристика группы, которая связана с особенностями отражения группой отдельных объектов (явлений и процессов), имеющих непосредственное отношение к совместной групповой деятельности. К числу наиболее значимых объектов отражения относятся взаимоотношения «по горизонтали» и по «вертикали», содержание деятельности, некоторые ситуационные элементы деятельности. Особенности отражения членами группы этих объектов (явлений и процессов) и выступают в качестве эмпирических показателей психологического климата.

Проведем анализ полученных результатов.

Результаты ответов на вопрос: «Нравится ли Вам работа?» представлены в диаграмме на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Результаты ответов на вопрос: «Нравится ли Вам работа в ООО «ГранитПродукт»?», %

Из рисунка 2.5 видно, что большинство опрошенных равнодушны к работе (47%). Нравится работа небольшой группе, составляющей 20% от числа опрошенных.

Результаты характеристики степени развития профессиональных и личных качеств у коллег представлены в диаграмме на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Результаты характеристики степени развития профессиональных и личных качеств у коллег в ООО «ГранитПродукт», балл

Из рисунка 2.6 видно, что большинство опрошенных ценит в коллегах общительность, профессиональные знания, общественную активность, трудолюбие.

Результаты характеристики условий работы представлены в диаграмме на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 - Результаты характеристики условий работы в ООО «ГранитПродукт», балл

Из рисунка 2.7 видно, что большинство опрошенных удовлетворено оборудованием, условиями работы, но не отношением с коллегами.

Результаты характеристики организации работы представлены в диаграмме на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 - Результаты характеристики организации работы в ООО «ГранитПродукт», %

Из рисунка 2.8 видно, что 20% опрошенных считают, что работа организовано неплохо, 13% считают, что работа организована хорошо, а 33% опрошенных так и не смогли сформулировать ответ.

Большинство коллектива – мужчины, возраста 30-40 лет. Стаж большинства сотрудников не превышает 3-х лет.

Из результатов опроса можно сделать выводы, что в офисе и в производственных помещениях хороший ремонт, хорошее современное оборудование, но много недовольства в коллективе организацией работы и отношениями с коллегами. В компании мало сотрудников, проработавших более 3-х лет, что говорит о текучести кадров. Вывод: в коллективе необходима оптимизация психологического климата.

Далее было проведено анкетирование на выявление индекса групповой сплоченности Сишора (Приложение 2).

Групповая сплоченность – чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое, – можно определить не только путем расчета соответствующих социометрических индексов.

Проведем анализ полученных результатов (рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 - Результаты ответов на вопрос: «Как бы вы оценили свою принадлежность к группе в ООО «ГранитПродукт» %

Результаты ответов на вопрос: «Как бы вы оценили свою принадлежность к группе?» представлены в диаграмме на рисунке 2.9. Из рисунка 2.9 видно, что большинство сотрудников (33%) заняты деятельностью узкой направленности, не желая помогать другим и вникать во что-то новое.

Результаты ответов на вопрос: «Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения прочих условий)?»
показали, что большинство опрошенных (33% и 40%) предпочитают работать только в своей группе.

Результаты ответов на вопрос: «Каковы взаимоотношения между членами вашей группы?» представлены в диаграмме на рисунке 2.10

Рисунок 2.10 - Результаты ответов на вопрос: «Как бы вы оценили свою принадлежность к группе в ООО «ГранитПродукт»?

Из рисунка 2.10 видно, что большинство сотрудников считают, что их группа самая лучшая.

При выявлении отношений с руководством выяснилось, что почти каждый сотрудник считает отношения с руководством в их группе самые лучшие.

Каждый участник опроса, находясь в определенной группе, предпочитает в ней оставаться и считает ее лучшей. В компании присутствует разбивка коллектива на группы, преобладает непонимание между группами (службами).

Было проведено анкетирование персонала ООО «ГранитПродукт». На основе результатов анкетирования были выделены следующие факторы, обуславливающие нежелание сотрудников продолжать работу на предприятии и приводившие к увольнениям по собственному желанию:

- прецеденты резких увольнений и наборов персонала в организацию – 22%;

- нечетко распределенные обязанности между работниками – 12%;

- отсутствие командного духа – 24%;

- отсутствие нематериальной мотивации – 23%;

- неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией) – 19% .

На рисунке 2.11 показаны в виде круговой диаграммы результаты анкетирования сотрудников ООО «ГранитПродукт» с целью выявления факторов, обуславливающие нежелание сотрудников продолжать работу на предприятии и приводившие к увольнениям по собственному желанию.

По результатам анализа причин увольнения необходимо разработать систему удержания сотрудников.

Рисунок 2.11 - Результаты анкетирования сотрудников ООО «ГранитПродукт» с целью выявления факторов, обуславливающие нежелание сотрудников продолжать работу на предприятии и приводившие к увольнениям по собственному желанию, %

В рассматриваемой компании, к сожалению, проблема текучести кадров является очень острой. Часто новый сотрудник приходит на предприятие, и с первого же дня сталкивается с затруднениями. Например, во многих случаях рабочее место было совершенно не подготовленным, при этом непосредственные руководители и коллеги не оказывали новичку никакого содействия.

В ООО «ГранитПродукт» есть своя разработанная символика, которая представляет организацию на различной атрибутике, одежде, вывесках и печатной продукции.

В ООО «ГранитПродукт» проводятся корпоративы по основным праздникам: Новый год, 23 февраля, 8 Марта.

В конце исследования, сотрудникам ООО «ГранитПродукт» было предложено оценить сплоченность коллектива по 5-ти балльной шкале:

1 – «это не коллектив»

2 – «сплоченность не проявляется ни при каких обстоятельствах»

3 – «сплоченность в коллективе проявляется иногда»

4 – «в проблемных ситуациях в коллективе чувствуется сплоченность»

5 – «мы – очень сплоченный коллектив.

Результаты оценки сплоченности в коллективе сотрудниками ООО «ГранитПродукт» показаны на рисунке 2.12.

Рисунок 2.12 - Результаты оценки сплоченности в коллективе сотрудниками в ООО «ГранитПродукт», %

Таким образом, из рисунка 2.12 видно, что большинство опрошенных сотрудников исследуемого предприятия оценивают сплоченность в коллективе на «3» (40%), 34% опрошенных оценили сплоченность в коллективе на «4». Полностью довольны психологическим климатом в коллективе 17% опрошенных (оценка «5»).

Также в ООО «ГранитПродукт» отсутствует единый корпоративный портал, который бы обеспечивал повышение уровня коммуникаций и совместной работы между сотрудниками и как следствие - увеличение уровня производительности кадров.

В ООО «ГранитПродукт» на момент исследования выявлен формальный подход к формированию корпоративной культуры, слабо развит командный дух, сопереживание.

Для совершенствования корпоративной культуры и оптимизации психологического климата компании ООО «ГранитПродукт» необходимо:

1. Оптимизация системы внутренних коммуникаций,
2. Совершенствование внутреннего маркетинга персонала,
3. Оптимизация системы мотивации персонала

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в ООО ГранитПродукт»

3.1 Мероприятия по развитию внутрикорпоративной культуры предприятия

В современных условиях без построения эффективной системы внутренних коммуникаций (ВК) успех компании невозможен. И при ее создании необходимо учитывать множество факторов: от технологического обеспечения до вопросов субординации и корпоративной культуры. Пока в ООО «ГранитПродукт» им уделяется недостаточно внимания. Были выявлены недостатки внутрикорпоративной коммуникаций в связи с несогласованностью служб между собой и с IT-специалистами, вследствие чего происходит перекос информации внутри компании, а также несвоевременность ее получения.

Был проведен опрос сотрудников компании на предмет необходимости в их работе оперативной аналитической информации и наличие к ней свободного доступа. Потребность в регулярной аналитике у бизнес- и производственных подразделений следующая: 49,1% сотрудников она необходима ежедневно, 26,9% – еженедельно.

Ежемесячно нужна аналитическая информация 20% опрошенных, несколько раз в год – 4,4%. И лишь 0,6% респондентов вообще не ощущают потребности в таких данных.

Далее был проведен опрос сотрудников на тему: «Что вы ожидаете от совершенствования внутренних коммуникаций с помощью IT-технологий?» Результаты опроса представлены на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1-Результаты опроса сотрудников на тему: «Что вы ожидаете от совершенствования внутренних коммуникаций с помощью IT-технологий в ООО «ГранитПродукт», %

Для устранения несогласованности между потенциальной и фактической пользой от применения IT – технологий необходимо эффективность внутренних коммуникаций в компании.

Также был проведен опрос сотрудников по поводу актуальности и своевременности полученной внутренней информации, необходимой для эффективной профессиональной деятельности. Результаты опроса представлены на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2- Результаты опроса сотрудников по вопросу актуальности и своевременности полученной внутренней информации в ООО «ГранитПродукт»,%

Из рисунка 3.2 видно, что 48% работников ООО «ГранитПродукт» заявляют, что нужная им информация доходит до них слишком поздно, а еще почти треть сотрудников (22%) считают, что распространяемая в компании информация вообще не имеет отношения к профессиональной деятельности. Как следствие этого 30% опрошенных хотят сменить работу. Это есть причинно-следственная связь между эффективностью системы ВК и результатами деятельности данной компании, а известно, что смена состава, текучесть персонала требует серьезных вложений в адаптацию. Проходит от 3 до 9 месяцев, пока новые сотрудники выйдут на уровень «самоокупаемости» (когда экономический результат деятельности «новичка» превышает вложенные в него инвестиции).

Для внедрения Корпоративного портала для совершенствования внутренних коммуникаций и электронного документооборота, проведен анализ программных продуктов на основе нескольких платформ, предлагаемых различными web-агентствами и web-интеграторами.

ООО «ГранитПродукт» целесообразно выбрать установку и внедрение совершенствованного корпоративного портала на платформе SAP BI.

Одной из причин непонимания между структурными подразделениями в ООО «ГранитПродукт» является отсутствие реального их взаимодействия. Например, специалисты по продажам, маркетологи и аналитики зачастую работают совершенно изолированно, пересекаясь только на корпоративных мероприятиях. Тогда как для успеха дела они должны ежедневно общаться, проникаясь проблемами друг друга.

Одной из важнейших составляющих внутрикорпоративной культуры является умение сотрудников работать в команде, что предполагает постоянное взаимодействие, выходящее за рамки чисто служебных отношений. Еще одной составляющей является соответствие ценностей и целей каждого сотрудника стратегическим целям организации. Сделать сотрудников участниками общей команды, создать в компании климат, способствующий наиболее полному раскрытию их потенциала — задача нелегкая. Однако от ее решения очень сильно зависят польза и ценность для бизнеса таких сложных инструментов управления, как, например, бизнес-аналитика.

Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры показаны схематично на рисунке 3.3.

По мере укрупнения компании, отделов становится все больше, руководителей и сотрудников тоже. Теперь каждый понимает задачи своего отдела и считает, что эти задачи основные для всей компании. Происходит рассогласование внутриорганизационных связей, что приводит по мере накопления к спаду продаж, потерей клиентов и т.п.

Корпоративная культура

Программа совершенствования корпоративной культуры

Укрепление командного духа

• организация спортивных мероприятий (футбол, совместная рыбалка).
• совместное празднование не только основных, но и профессиональных праздников;
• организация выездов на природу, совмещая отдых и тренинги по командообразованию.

оптимизация системы адаптации

организация обмена сообщениями в локальной сети MyChat

Рисунок 3.3 - Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры персонала в ООО «ГранитПродукт»

Миссией Программы совершенствования корпоративной культуры в ООО «ГранитПродукт» является единение сотрудников в приобщении к целому: трудовому коллективу; содействие сохранению стабильности коллективной жизни, существующих норм и установок.

Основной целью Программы является совершенствование корпоративной культуры ООО «ГранитПродукт» - преобразование штата в единый, слаженно работающий механизм.

Основными задачами проекта являются:

• оптимизация системы адаптации;
• организация спортивных мероприятий (футбол, совместная рыбалка).
• совместное празднование не только основных, но и профессиональных праздников (например, дата основания предприятия);
• организация выездов на природу, совмещая отдых и тренинги по командообразованию;
• организация обмена сообщениями в локальной сети.

Современные психологи утверждают, что коллектив можно сплотить не только совместным трудом, но и отдыхом. Именно поэтому сегодня так популярны различные корпоративные мероприятия.

Корпоративные мероприятия – именно то, что нужно для сплочения коллектива. В современных условиях одним из основных факторов, который позволяет любой компании или организации достойно выдерживать конкуренцию, становится коллектив. Однако речь идет не только о высоком уровне профессионализма ваших сотрудников. Зачастую воплощение сложных стратегических решений требует совместной работы сразу нескольких специалистов. Так что, не меньшую роль играет и сплоченность коллектива, умение работать сообща, в команде.

На сегодняшний день существует два основных подхода к организации корпоративного чата. Для ООО «ГранитПродукт» рекомендован один из них — программу MyChat.

В данной системе возможны как приватные переговоры пользователей друг с другом, так и общение в формате конференций. При этом набор участников может быть свободным (к беседе может присоединиться любой желающий) или ограниченным (участвовать могут только строго определенные пользователи). Такой подход позволяет использовать корпоративный чат практически для любого общения сотрудников друг с другом.

Для создания локальной сети и установки программы MyChat рекомендовано воспользоваться услугами предприятие ООО «Авангард», которое предлагает ряд сервисов и услуг, уникальных на телекоммуникационном рынке, в том числе корпоративным клиентам.

В рамках оптимизации системы мотивации персонала предложено:

1. Поощрение сотрудников грамотами и благодарственными письмами по итогам работы за отчетный период.

В качестве нематериальных методов стимулирования персонала предприятия предложено начать практиковать по итогам года вручение грамот и благодарственных писем особо отличившимся сотрудникам.

Таким образом, на предприятии необходимо поощрять работников, считающих важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей.

Поощрение должно производиться с учетом личностных особенностей поощряемого. Для того, чтобы поощрение действовало как стимул, оно обязательно должно быть объявлено или вручено публично. Поощрение действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет поступок, заслуживший одобрение, от его поощрения. Кроме того, необходимо установление твердого соотношения между достигнутыми результатами и вознаграждением. Вознаграждение должно быть справедливым.

2. Программа материального поощрения в зависимости от числа заключенных договоров на по итогам работы за месяц.

Так как более 50% сотрудников ООО «ГранитПродукт» – люди 35-40 лет, для удержания их на предприятии необходима разработка новой системы мотивации, т.е. система мер, направленных на создание оптимальных организационно-правовых и социальных условий для формирования, развития и поддержки положительной трудовой мотивации персонала.

Мотивация специалистов, работающих непосредственно с клиентами (заказчиками) ООО «ГранитПродукт» предполагает денежное поощрение за заключенную сделку. За каждый заказ менеджер получает моментальный денежный бонус на счет своего мобильного телефона или на именную накопительную карту. Таким образом, менеджер заинтересован в увеличении объема продаж.

3.2 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Одной из важнейших задач проектирования является оценка результативности от совершенствования внутрикорпоративной культуры. Без анализа и оценки эффективности проектов нельзя принимать решение об их реализации.

Рассчитаем бюджет мероприятий по развитию внутрикорпоративной культуры в таблице 6.

Таблица 3.1 - Затраты на мероприятия по совершенствованию внутрикорпоративной культуры в ООО «ГранитПродукт», тыс.руб.

№ п/п	Наименование затрат	Стоимость, тыс. руб.
	Затраты на новую систему бонусов для менеджеров	4000
	Грамоты, благодарственные письма	50
	Программный пакет «IBM Cognos BI» (Bussiness Intelligence)	350
	Электронное обучение. Конструктор курсов. Базовая версия	125
	Услуги по сопровождению ПО на 1 год	50
	Организация и проведение тренингов (с помощью специалистов агентства «Профэлит»)	450
	Организация и проведение спортивных мероприятий	350
	Организация и проведение дня рождения предприятия (с помощью агентства «Brand Garden»)	1390
	Услуги ООО «Авангард»	200
	Итого:	6995

Общая стоимость мероприятий согласно таблице 3.1 составляет 6995 тыс. руб.

Определим экономическую эффективность проекта по совершенствованию организационной культуры ООО «ГранитПродукт».

Планируемое увеличение выручки в результате совершенствования внутрикорпоративной культуры должно составить 10 % по экспертным данным руководства компании (ожидаемый эффект). От внедрения проекта по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «ГранитПродукт», ожидается прирост чистой прибыли за счет роста производительности труда: поиск новых методов привлечения клиентов, выполнение услуг в более короткие сроки и т.д.

Зная затраты, связанные с реализацией данного проекта можно рассчитать экономическую эффективность (таблица 3.2) при численности персонала ООО «ГранитПродукт» в 2018 году 130 человек.

Таблица 32 - Технико-экономические показатели эффективности проекта по совершенствованию организационной культуры ООО «ГранитПродукт» до и после внедрения мероприятий

Наименование показателя	Ед. изм.	До внедрения проекта	После внедрения проекта	Отклонение, +/-
Выручка	тыс. руб	397004	428764	31760
Себестоимость	тыс. руб	337788	357994	20206
Производительность труда (Выручка/числ-ть, чел.)	тыс. руб /чел	3053	3298	245
Прибыль от продаж	тыс. руб	59216	70770	11554

Предполагается повышение выручки на 8 % - 31760 тыс. руб. (397004*0,08), необходимо учитывать, что рост выручки приведет к увеличению и переменных расходов: доля переменных расходов в выручке в 2018 году: 0,49; увеличение расходов составит 337788*0,08*0,49+6965 тыс. руб. =20206 тыс. руб.

Рост прибыли ООО «ГранитПродукт» увеличится на 11554 тыс. руб., производительность труда персонала вырастет на 245 тыс. руб.

Данные показатели говорят о том, что мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «ГранитПродукт» являются актуальным и эффективным, так же окупает себя, что тоже немаловажно. Об этом свидетельствуют показатели роста прибыли и производительности труда.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных изменений можно отнести следующее:

• обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);
• создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников способствует профессиональному росту персонала.

Социальные результаты проектов в большинстве случаев поддаются стоимостной оценке и включаются в состав общих результатов проекта в рамках определения его экономической эффективности. В данном случае социальная эффективность рассматривается в общем виде, без применения стоимостных оценок.

Для того чтобы, реализация мероприятий по решению проблем прошла в срок с необходимым уровнем качества и в рамках установленного бюджета предлагается: выделить ответственное лицо со стороны высшего руководства, контролирующего сроки и качество работ по проекту; определить регламент взаимодействия, прав, обязанностей и ответственности участников проекта и органов управления; определить необходимый уровень детализации планирования; корректно сформировать бюджет проекта и спланировать финансовые резервы проекта.

Полагаем, что устранение выявленных проблем положительно скажется на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте, приведѐт к увеличению вклада каждого сотрудника в достижение целей организации, улучшению морально-психологического климата в коллективе, сокращению текучести кадров, повышению уровня удовлетворенности работников своим трудом и укреплению лояльного отношения к организации.

Заключение

Понятие культуры организации является одним из базовых понятий в современном менеджменте. Понимание роли и значения корпоративной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение выстраивать идеальную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

Анализ корпоративной культуры в ООО «ГранитПродукт» выявил слабое ее присутствие: люди не довольны ни компанией, ни работой.

Также в ООО «ГранитПродукт» отсутствует единый корпоративный портал, который бы обеспечивал:

• полную автоматизацию документооборота в компании;
• создание единого информационного пространства организации, включая самые отдаленные подразделения;
• стандартизацию процессов документооборота;
• единый доступ к многочисленным корпоративным приложениям;
• создание целостной IT-инфраструктуры;
• наличие всех современных методик управления - процессное управление, управление знаниями, управление качеством;
• повышение уровня коммуникаций и совместной работы между сотрудниками и как следствие - увеличение уровня производительности кадров;
• управление персоналом.

Для эффективного функционирования данного предприятия предпочтителен клановый тип корпоративной культуры, в котором коллектив сплочен командным духом, что ведет к повышению производительности труда и экономических показателей работы данного предприятия. Это особенно актуально сейчас на этапе зрелости ООО «ГранитПродукт».

В ООО «ГранитПродукт на момент исследования выявлен формальный подход к формированию корпоративной культуры, слабо развит командный дух, сопереживание.

В ООО «ГранитПродукт» все внимание руководителей сосредоточено только на внешнем развитии компании, мероприятиях, посвященных рекламе, продвижению на рынке, борьбе с конкурентами - условно называемом внешнем маркетинге.

В настоящем исследовании разработаны мероприятия по совершенствованию внутрикорпоративной культуры в ООО «ГранитПродукт»:

1. Установка и внедрение программного пакета «IBM Cognos BI» (Bussiness Intelligence).

2.Укрепление корпоративного духа путем единения сотрудников ООО «ГранитПродукт» в приобщении к целому: трудовому коллективу; содействие сохранению стабильности коллективной жизни, существующих норм и установок. Предлагается выезжать на тренинги по командообразованию.

3. Внедрение корпоративного чата программу MyChat.

4. Поощрение сотрудников грамотами и благодарственными письмами по итогам работы за отчетный период

5. Программа материального поощрения в зависимости от числа заключенных договоров по итогам работы за месяц.

Расчетные экономические показатели говорят о том, что мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «ГранитПродукт» являются актуальными и эффективными, так же окупают себя, что тоже немаловажно. Об этом свидетельствуют показатели роста прибыли и производительности труда.

Список использованной литературы

1. Анисимова С.А. Управление персоналом организации социального обслуживания: Учебное пособие. – М.: АПКиППРО, 2015. – 212 с.
2. Аширов А.Д. Управление персоналом: учеб.пособие. - М.:Проспект, 2015. - 432 с.
3. Бекирова С.З. Материальное стимулирование управленческого труда. - Просвещение-Юг, 2017. - 202 с.
4. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. экон. спец. вузов. Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, издательство 2017.- 349 с.
5. Веснин В. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник. Проспект, 2016. - 688 с.
6. Демин Д. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений. – М.: Альпина Паблишерз, 2015-180 с.
7. Дорофеева Л.И. Организационное поведение: учебно-методический комплекс / Л.И. Дорофеева. – М.: Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 406 с.
8. Дудяшко В., Бойко С., Анисимова А. Каждому – по сложности и напряженности его труда. // Человек и труд. М.: издательство 2017 № 1. с. 70-74.
9. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб: Учебное пособие. – Воронеж: ВГУ, 2016. – 103 с.
10. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2015. - 164 c.
11. Коноваленко В., Коноваленко М., Соломатин А. Психология управления персоналом: учебник. Юрайт, 2016. - 478 с.
12. Литвинюк А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник. Юрайт, 2016. - 400 с.
13. Лукашевич В. Управление персоналом. Учебник и практикум. Юрайт, 2016. - 498 с.
14. Меленчук М., Огнева А. Управление персоналом организации. Учебно-методический комплекс. Проспект, 2016. - 316 с
15. Руденко А., Котлярова В. Управление персоналом. Учебное пособие. Феникс, 2016. - 416 с.
16. Седова О., Архипова Н. Основы управления персоналом. Краткий курс для бакалавров. Учебное пособие. Проспект, 2016. - 232 с.
17. Сотникова С. Управление персоналом. Деловая карьера: учебное пособие. РИОР, Инфра-М, 2016. - 328 с.
18. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Добрая книга, 2017.- 536 с.
19. Тебекин А. Управление персоналом. Учебник. КноРус, 2016. - 624 с.
20. Теория и практика корпоративного менеджмента: сб. науч. ст. / Перм. гос. нац. исслед. ун-т. Пермь, 2017. - 220 с.
21. Тевене М. Культура предприятия: Пер. с фр. / Под ред. В.А. Спивака. - 5-е изд. - СПб.: ИД «Нева», 2016. - 143 с.
22. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело. 2016. -160 с.
23. Управление персоналом // Harvard Business Review: 10 лучших статей. Альпина Паблишер, 2016. - 242 с.
24. Шаховская Л., Морозова И., Пескова О., Гущина Е. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие. КноРус, 2016. - 148 с.
25. Экономика труда: Учебник для студентов вузов / Под ред. М.А. Винокурова. СПб.: Питер, 2017.- 655 с.

Приложение 1

Интервью у сотрудников ООО «ГранитПродукт» (опрошены 35 человек)

1. Кем Вы работаете?

- исполнителем – 70 %,

- специалистом – 21 %,

- руководителем – 9 %.

2. Сколько лет Вы работаете в ООО «ГранитПродукт»?

- свыше 3-х – 60%

- от 1 года и выше – 25%,

- меньше года – 15%.

3. Получаете ли Вы от работы здесь моральное удовлетворение?

- да – 45%,

- нет – 50%,

- не задумывался над этим вопросом – 5%.

4. Нравится ли Вам коллектив предприятия?

- да – 38%,

- нет – 47%,

- воздержусь от комментариев – 15%.

5. Хотите ли Вы сменить работу?

- да – 30%,

- нет – 60%,

- воздержусь от комментариев – 10%.

6. Что Вас удерживает в ООО «ГранитПродукт»?

- заработная плата – 55%,

- коллектив – 25%,

- любимая работа – 15%,

- адекватное руководство – 10%.

7. Что бы Вы хотели изменить на предприятии?

- чтоб руководство уделяло больше внимание социальным вопросам – 27%,

- чтоб больше было общих праздничных мероприятий (корпоративов) – 35%,

- чтоб повысили заработную плату – 12%,

- ничего не надо менять – 26%.

Приложение 2

Анкета сотрудников ООО «ГранитПродукт» для определения типа корпоративной культуры

Наименование вопроса	Ответы – количество человек
Ориентация организации	на удовлетворение клиента - 15
	на получение прибыли - 10
	затрудняюсь ответить - 10
Степень гибкости политики руководства	не наблюдаю гибкости в принятии решений - 20
	все стабильно - 10
	затрудняюсь ответить - 5
Тип лидера руководителя	организатор - 22
	надсмоторщик - 5
	затрудняюсь ответить - 7
Результаты менеджмента	контроль спо­собствует рен­табельности - 21
	конкуренция способствует продуктивности - 10
	затрудняюсь ответить - 4
Стратегии качества	постоянное повышение качества обслуживания - 18
	периодически возникают проблемы (жалобы), но они решаются в минимальные сроки - 10
	все спокойно, проблем нет - 7