![](/stc/img/evkova.png)
Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Описание предметной области. Постановка задачи)
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления. И прежде всего они нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.
В курсовом проекте предметом исследования является методы совершенствования бизнес-процессов на примере процессов финансового отдела компании ГТК «Телеканал «Россия».
Объектом исследования является бизнес-процесс финансового управления.
Целью исследования данного курсового проекта является совершенствование бизнес-процесса финансового управления.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
- Обосновать необходимость и эффективность совершенствования бизнес-процессами и провести их теоретический анализ;
- Проанализировать внешнею и внутреннею среду организации;
- рассмотреть предложению по совершенствованию бизнес-процесса строительства.
Актуальность данного курсового проекта связана с необходимостью снижения издержек на процесс финансового управления, в том числе средствами совершенствования бизнес-процессов и внедрения информационных технологий.
Глава 1. Характеристика и анализ бизнес-процессов финансового отдела ГТК «Телеканал «Россия»
1.1. Описание предметной области. Постановка задачи
Всероссийская государственная телевизионная и радиовещательная компания (сокращённо ВГТРК) — крупнейший советский и российский медиахолдинг. Был образован Постановлением Президиума Верховного совета РСФСР от 14 июля 1990 г.
Полное название — Федеральное государственное унитарное предприятие «Всероссийская государственная телевизионная и радиовещательная компания» (ФГУП ВГТРК).
ФГУП ВГТРК выступает как учредитель региональных (также в форме федеральных государственных унитарных предприятий) телевизионных, радиовещательных компаний и иных организаций регионов РФ существующих в рамках холдинга ВГТРК.
«Россия-1» — общероссийский обязательный общедоступный государственный телеканал. Входит в состав Всероссийской государственной телевизионной и радиовещательной компании (ВГТРК). В анонсах упоминается, как канал «Россия».
«Россия-1» является главным и основным телеканалом ВГТРК.
На телеканале «Россия-1» есть единые эфирные окна для всех региональных филиалов ВГТРК, в которых транслируются местные новостные блоки «Вести-Местное время» и программы собственного производства.
Телеканал «Россия-1» входит в первый мультиплекс цифрового телевидения России.
Аудитория телеканала в России превышает 117 миллионов человек. Помимо территории России, вещание распространяется за рубежом телеканалом «РТР-Планета» на страны СНГ, а также Западную Европу, Ближний Восток, США. Потенциальная аудитория телеканала «Россия-1» составляет 98,5 % населения.
Рассмотрим экономические особенности телеканала ТК «Россия».
1.2. Выбор средства для моделирования бизнес-процессов
На настоящее время выбор программного обеспечения для моделирования бизнес-процессов относительно не велик.
Стандарт IDEF0 предоставляет хорошие возможности для моделирования деятельности организации, и её бизнес-процессов на так называемом верхнем уровне с концентрацией на управление бизнес-процессами. Концентрация на управление бизнес-процессами реализуется за счет обратных связей при проектировании деятельности. Такие обратные связи могут быть различного типа – по управлению, по информации, по движению ресурсов. В IDEF0 прекрасно реализована декомпозиция моделей, что упрощает понимание сложных систем.[1]
Методология IDEF0 позволяет прекрасно моделировать управление процессами, структурную вложенность. Основное её предназначение – моделировать деятельность высокоуровневых бизнес-функций.
1.3. Моделирование бизнес-процессов «как есть»
Контекстная диаграмма является вершиной древовидной структуры диаграмм и представляет собой самое общее описание системы и ее взаимодействия с внешней средой.
Контекстная диаграмма состоит из одной работы, которая называется «Управление бизнес-процессами финансового отдела».
Взаимодействие работы с внешним миром описывается в виде стрелок, которые представляют собой некую информацию и именуются существительными.
В данной работе описаны стрелки:
типа вход (Input): Первичная финансовая документация.
типа выход (Output): Финансовая отчетность.
типа механизм (Mechanism): Руководитель финансового отдела. Информационная система финансы. Руководитель группы финансового контроля.
типа управление (Control):, Регламенты компании. Регламенты финансового отдела.
Они входят в верхнюю грань работы и показывают правила, планы, которыми руководствуется предприятие.
Контекстная (корневая) диаграмма имеет номер А-0 и представлена на рисунке 1.
Рисунок 1. Контекстная диаграмма
Диаграммы декомпозиции содержат родственные работы, т.е. работы, имеющие общую родительскую работу. После декомпозиции контекстной диаграммы проводится декомпозиция каждого большого фрагмента системы на более мелкие и т.д. до достижения нужного уровня подробности описания системы.
Декомпозиция контекстной диаграммы имеет номер А0 и представлена на рисунке 2.
Эта декомпозиция состоит из следующих основных работ, осуществляемых при работах подсистемой обработки и контроля:
- Обработка финансовой информации.
- Финансовый контроль.
- Управление прочими процессами.
Рисунок 2. Диаграмма декомпозиции А0
Декомпозиция функции «Обработка финансовой информации» имеет номер А1 и представлена на рисунке 3.
Эта декомпозиция состоит из следующих основных работ, осуществляемых при работах подсистемой обработки и контроля:
- Обработка первичной документации и внесение данных в систему.
- Внесение в систему данных по доходам от рекламы.
- Разнесение эфира.
- Учет расходов на мобильную связь.
- Расчет и сверка выплат и надбавок к окладу.
- Апплокация затрат по проектам.
- Внесение правовой информации в систему.
- Контроль и выполнение всех процессов группы.
Рисунок 3. Диаграмма декомпозиции А1
Декомпозиция функции «Финансовой контроль» имеет номер А2 и представлена на рисунке 4.
Эта декомпозиция состоит из следующих основных работ, осуществляемых при работах подсистемой обработки и контроля:
- Оценка стоимости и согласования затрат по проектам.
- Формирование отчетности.
- Формирование и контроль выполнения графика платежей.
- Обработка первичной документации филиала ВГТРК.
Рисунок 4. Диаграмма декомпозиции А2
Декомпозиция функции «Управление прочими процессами» имеет номер А3 и представлена на рисунке 5.
Эта декомпозиция состоит из следующих основных работ, осуществляемых при работах подсистемой обработки и контроля:
- Создание системы по учету прав.
- Отслеживание и аналитика данных.
- Выполнение поручений начальника отдела.
Рисунок 5. Диаграмма декомпозиции А3
При моделировании и оптимизации бизнес-процессов важно знать цели процесса, для того чтобы понимать какие действия необходимо совершить для улучшения показателей определенных целей.
Рассмотрим информацию о процессе, его цели, объекты и субъекты и все окружение в целом.
Требования к организации процесса, учитывающие рекомендации стандарта ИСО 9001, представлены в таблице 1.
Таблица 1
Требования к организации процесса
Факторы бизнес-процесса:
- Внешние факторы: экономическая ситуация в РФ, рост конкуренции, увеличение процентных ставок по кредитам.
- Внутренние факторы: смена руководства, выход из строя оборудования, нехватка квалифицированных специалистов.
В рамках анализа бизнес-процессов финансового отдела рассмотрим 1 экземпляр бизнес-процесса «Финансовой контроль» в сети бизнес-процессов финансового отдела.[2]
На текущий момент срок реализации финансового контроля 1 экземпляра бизнес-процесса составляет 1 месяц (12 дней).
Рассмотрим ход бизнес-процесса «Финансовый контроль» группы бизнес-процессов финансового управления.
Первоначально происходит обработка первичной финансовой документации филиала и ВГТРК, которая предполагает прохождение 3 этапов: автоматизированная обработка – производится с помощью АИС «Финансы», при которой обрабатывается до 50 % данных, ручная проверка и обработка оператором – 30 % данных.
При этом процесс происходит в последовательном режиме.
Также существует третий этап, так как для обработки некоторых финансовых документов требуется визирование руководителя группы финансового контроля – таким образом обрабатывается еще 20 % данных.
Функция обработки первичной документации занимает от 2 до 3 дней.
Далее происходит оценка стоимости и согласования затрат по проектам с участием ведущих специалистов, руководителя группы с применением автоматизированной системы АИС «Финансы» и методических процедур финансового отдела. При этом, срок выполнения составляет - 5 дней, из которых 3 дня уходит на согласование всех затрат с участием руководителя.
Далее, после оценки стоимости и согласования затрат по проектам происходит формирование графика и контроля платежей по проектам и всем аналитическим статьям движения денежных средств. Отметим, что на данный момент процедура формирования контроля графика и его последующего контроля занимает 3 дня, из которых 1 день занимает обработка графика платежей.
Далее с помощью АИС «Финансы» происходит формирование отчетности в автоматизированном виде.
Процедура включает в себя предварительное согласование на получение прав по формированию отчетности у руководителя группы финансового контроля для ведущих специалистов. Процедура предоставления прав и формирования отчетности занимает 1 день.
В целом в процессе используется последовательный методов выполнения транзакций и процессов.
Проблемы, возникающие во время реализации 1 экземпляра процесса и в целом в бизнес-процессе «Финансовый контроль:
- Низкая степень обработки данных по сравнению с отраслевыми стандартами в автоматизированном виде.
- Наличие большого количества процедур согласования документов и процедур с руководителем группы.
- Устаревшие методические процедуры по учету затрат по проектам.
- Отсутствие автоматизированной процедуры формирования графика платежей.
- Отсутствие политики предоставления прав на формирование отчетности в автоматическом режиме.
Ориентируясь на цели компании, можно предложить следующие направления для оптимизации бизнес-процессов:
- уменьшение сроков исполнения финансовых транзакций
- увеличение скорости обработки информации
- улучшение качества принимаемых финансовых решений, планирования платежей.
С помощью подбора ключевых показателей эффективности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, компания получает оперативную систему показателей.
В таблице 2 приведены ключевые показатели эффективности финансового отдела.
Таблица 2
Ключевые показатели эффективности финансового отдела
Наименование КПЭ |
Формула расчета |
Значение показателя |
Процент автоматизированной обработки информации |
Фактический объем/Плановый объем*100 |
50 % |
Фактический срок согласования затрат с руководителем группы финансового контроля в днях |
Фактический срок согласования в днях |
3 дня |
Качество финансовых решений |
Оценка по 5 шкале экспертом |
3.3 балла |
Выводы по второму разделу:
В данной главе была охарактеризована и проанализирована хозяйственная деятельность ГТК «Телеканал «Россия»: структура управления организацией, деятельность финансового отдела.
В результате анализа бизнес-процессов, были сформированы достаточно цельные и систематизированные представления о бизнес-процессах организации. Моделирование основных бизнес-процессов позволило определить процессы, выявить направления оптимизации, организовать правильное выполнение.
В результате проведенного анализа были выявлены следующие проблемы в деятельности компании:
1. Низкая степень обработки данных по сравнению с отраслевыми стандартами в автоматизированном виде.
2. Наличие большого количества процедур согласования документов и процедур с руководителем группы.
3. Устаревшие методические процедуры по учету затрат по проектам.
4. Отсутствие автоматизированной процедуры формирования графика платежей.
5. Отсутствие политики предоставления прав на формирование отчетности в автоматическом режиме.
Выявленные проблемы свидетельствуют о необходимости оптимизации бизнес-процессов финансового отдела организации, а именно бизнес-процесса «Финансовый контроль», что требует изменений. [3]
Глава 2. Совершенствование бизнес-процессов финансового отдела ГТК «Телеканал «Россия»
2.1. Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес-процессов
Таким образом, были сформированы конкретные предложения по реинжинирингу бизнес-процессов.
Для оптимизации бизнес-процессов, а также для решения проблем, выявленных в главе 2, необходимо разработать меры по совершенствованию процессов финансового отдела компании ГТК «Телеканал «Россия».
Рассмотрим меры по оптимизации бизнес-процесса «Финансовый контроль» группы бизнес-процессов управления бизнес-процессов финансового отдела:
1. Увеличение процента обработки данных в автоматизированном виде за счет внедрения информационной системы на платформе 1С «Бит Финансы». Это позволит увеличить объем данных, обрабатываемых в автоматизированном в виде до 75 процентов и увеличить скорость исполнения транзакций.
2. Снятие излишних согласующих процедур в согласовании затрат проектов и обработки финансовой документации, что позволить сократить количество дней выполнения этапов бизнес-процессов и бизнес-процесса в целом.
3. Обновить систему методических процедур учета затрат по проектам в соответствии с новейшими стандартами управления финансовыми процессами в проектной деятельности.
4. Внедрить в новую ИС новую процедуру формирования графика платежей, более эффективную в рамках обработки, группировки информации и её анализа, а также непосредственно автоматизированного создания масштабируемого графика платежей
5. Создать систему автоматического предоставления прав в соответствии с системой ранжирования к отчетности и снятие барьеров.
6. Внедрить элементы процессного управления и проектных методик.
Важной частью предполагаемых изменений является внедрение в перспективе новых принципов управления, а именно – внедрение проектно-целевой структуры управления. При построении модели управления бизнес-процессом строительства за основу приняты элементы матричной проектно-целевой структуры управления, которая обладает рядом важных преимуществ, в том числе:
- наличие в структуре сформированных проектных команд, обеспеченных полномочиями и компетенциями для решения поставленной направлению задачи;
- личная ответственность каждого руководителя как за направление в целом, так и за отдельные его элементы;
- возможность быстрого реагирования на изменения внешних условий.
Вместе с тем, обычная матричная структура управления, предполагающая перекрестное управление, как со стороны руководителя проекта, так и со стороны руководителя подсистемы обеспечения, а также частичное дублирование функций финансового отдела не подходит.
Структурное подразделение по каждому из перечисленных направлений деятельности в рамках финансового отдела является сбалансированной командой специалистов, обладающей полным объемом сил и средств, набором компетенций для управления реализацией всего цикла строительства.
В структуре организации работ применен принцип проектного управления финансовыми проектами.
Переход от функциональной модели управления к проектно-целевой, позволяет обеспечить прозрачную персонифицированную ответственность каждого участника деятельности за ее результаты и показатели эффективности направления деятельности.
Для реализации подобных мер будет необходимо внедрить информационную систему Бит «Финансы», рассчитанная стоимость которого составляет порядка 350.000 рублей со внедрением, в процессе которой будет реализованы и остальные меры в ходе бизнес-анализа и кастомизации системы.
В связи с такими изменениями уменьшается потребность и необходимость в сотрудниках – операторах финансового отдела. Выполняемые ими работы, теперь выполняются в автоматизированном виде.
Сокращение численности сотрудников в процессе финансового контроля гарантирует сокращение издержек и увеличение прибыли.
Предложенные меры позволят принимать в работу новые транзакции и экземпляры бизнес-процесса, за счет экономии времени и повысить эффективность деятельности организации в целом. [4]
2.2. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть»
После проведения анализа существующих бизнес-процессов, было принято решение автоматизировать бизнес-процесс более современным программным обеспечением с использованием современных подходов к проектированию.
Для моделирования оптимизированных бизнес-процессов финансовых процессов, рассмотрим аналогичный бизнес-процесс финансового контроля.
Первоначально происходит обработка первичной финансовой документации филиала и ВГТРК, которая предполагает прохождение 3 этапов: автоматизированная обработка – производится с помощью АИС «Бит Финансы» на платформе 1С, при которой обрабатывается до 75 % данных, ручная проверка и обработка оператором – 5 % данных.
При этом процесс происходит в параллельно - последовательном режиме.
Также существует третий этап, так как для обработки некоторых финансовых документов требуется визирование руководителя группы финансового контроля – таким образом обрабатывается еще 20 % данных.
Функция обработки первичной документации занимает от 1 до 2 дней.
Далее происходит оценка стоимости и согласования затрат по проектам с участием ведущих специалистов, частично руководителя группы с применением автоматизированной системы АИС «БИТ Финансы» на платформе и автоматизированных методических процедур финансового отдела. При этом, срок выполнения составляет - 3 дня, из которых 1 день уходит на согласование всех затрат с участием руководителя.
Далее, после оценки стоимости и согласования затрат по проектам происходит формирование графика и контроля платежей по проектам и всем аналитическим статьям движения денежных средств. Отметим, что процедура формирования контроля графика и его последующего контроля занимает 1 день, без ручной обработки графика формирования платежей.
Далее с помощью АИС « БИТ Финансы» происходит формирование отчетности в автоматизированном виде в рамках новой системы прав в соответствии с категориями работников
Процедура включает в себя предварительное согласование на получение прав по формированию отчетности у руководителя группы финансового контроля для ведущих специалистов. Процедура предоставления прав и формирования отчетности занимает 1 день.
В целом в процессе используется последовательный методов выполнения транзакций и процессов.
Таким образом продолжительность всего процесса теперь составляет 7 дней.
Сократилось участие операторов в бизнес-процессе и их работа заменена автоматизированным модулями.
Внедрив, предлагаемые меры совершенствования, предлагается следующая схема бизнес-процесса, представленная на рисунке.
Внедрение автоматизированной системы предполагает, что новыми выходными данными процессов финансового отдела будут различные отчеты.
К выходным данным измененного процесса относятся:
- Отчет по затратам по процессам– формируется автоматически на основе информации из баз данных;
- Отчет о движении денежных средств– автоматический расчет на основе информации из баз данных;
Рассматривая новую модель процессов, составим контекстную диаграмму процесса «To-Be» (рисунок 6).
В данной работе описаны стрелки:
В данной работе описаны стрелки:
типа вход (Input): Первичная финансовая документация.
типа выход (Output): Финансовая отчетность.
типа механизм (Mechanism): Руководитель финансового отдела. Информационная система Управление Финансами 1С. Руководитель группы финансового контроля.
типа управление (Control):, Регламенты компании. Регламенты финансового отдела.
Они входят в верхнюю грань работы и показывают правила, планы, которыми руководствуется предприятие.
Изменением в контекстной диаграмме станет механизм, а именно внедрение новой ИС.
Контекстная (корневая) диаграмма имеет номер А-0 и представлена на рисунке 6.
Рисунок 6. Контекстная диаграмма
Диаграммы декомпозиции содержат родственные работы, т.е. работы, имеющие общую родительскую работу. После декомпозиции контекстной диаграммы проводится декомпозиция каждого большого фрагмента системы на более мелкие и т.д. до достижения нужного уровня подробности описания системы.
Декомпозиция контекстной диаграммы имеет номер А0 и представлена на рисунке 7.
Эта декомпозиция состоит из следующих основных работ, осуществляемых при работах подсистемой обработки и контроля:
- Обработка финансовой информации.
- Финансовый контроль.
- Управление прочими процессами.
Рисунок 7. Диаграмма декомпозиции А0
Декомпозиция функции «Обработка финансовой информации» имеет номер А1 и представлена на рисунке 8.
Эта декомпозиция состоит из следующих основных работ, осуществляемых при работах подсистемой обработки и контроля:
- Обработка первичной документации и внесение данных в систему.
- Внесение в систему данных по доходам от рекламы.
- Разнесение эфира.
- Учет расходов на мобильную связь.
- Расчет и сверка выплат и надбавок к окладу.
- Внесение правовой информации в систему.
- Контроль и выполнение всех процессов группы.
Рисунок 8. Диаграмма декомпозиции А0
Важной ошибкой в модели AS-IS является нарушение принципа доминирования при построении модели.
В модели TO-BE принцип был соблюден.
В рамках моделей TO-BE на диаграмме А1 были устранены процедуры контроля затрат по проекту и аллокации затрат, так как она будет автоматизирована новой информационной системой.
Был добавлен обратный выход по управлению из функции «Внесение правовой информации в систему», который идет в функцию «Обработка первичной документации и внесение данных в систему», таким образом возникает дополнительное управляющее воздействие и изменение бизнес-процесса.[5]
Декомпозиция функции «Финансовый контроль» имеет номер А2 и представлена на рисунке 9.
Эта декомпозиция состоит из следующих основных работ, осуществляемых при работах подсистемой обработки и контроля:
1. Оценка стоимости и согласования затрат по проектам.
2. Формирование отчетности.
3. Формирование и контроль выполнения графика платежей.
4. Обработка первичной документации филиала ВГТРК.
Рисунок 9. Диаграмма декомпозиции А0
Оптимизация бизнес-процессов финансового отдела позволит добиться более эффективной работы, сокращение контрольных операций, сокращение длительности простоев и согласований, сокращения издержек.
В результате выполнения предложенных мер по устранению согласований, внедрению новых процедур учета затрат, политики безопасности, увеличению объема данных обрабатываемых автоматизированным способом время выполнения 1 экземпляра бизнес-процесса снижается на 5 дней.
Это приведет к тому, что количество экземпляров бизнес-процессов – финансовых транзакций и групп транзакций можно увеличить.
В таблице 3 приведены ключевые показатели финансового отдела, с учетом предложенных мер оптимизации бизнес-процессов.
Таблица 3
Ключевые показатели эффективности финансового отдела
Наименование КПЭ |
Формула расчета |
Значение показателя |
Процент автоматизированной обработки информации |
Фактический объем/Плановый объем*100 |
75 % |
Фактический срок согласования затрат с руководителем группы финансового контроля в днях |
Фактический срок согласования в днях |
1 день |
Качество финансовых решений |
Оценка по 5 шкале экспертом |
4.1 балла |
Сопоставим показатели базового варианта с показателями предлагаемого варианта, представленными в таблице 4
Таблица 4
Сравнение показателей КПЭ
Наименование показателя |
Исходное значение |
Значение после реализованных мер по оптимизации |
Изменение |
Процент автоматизированной обработки информации |
50 % |
75 % |
15 % |
Фактический срок согласования затрат с руководителем группы финансового контроля в днях |
3 дня |
1 день |
2 дня |
Качество финансовых решений |
3.3 балла |
4.1 балла |
0.8 балла |
Помимо вышеперечисленных результатов к очевидным преимуществам внедрения предложенных мер можно также отнести следующее:
Сокращение фонда оплаты труда за счет сокращение должности оператор финансовой обработки данных, в количестве 1 штатная единица.
Рассмотрим организационные изменения, возникающие в следствии оптимизации бизнес-процессов финансового отдела.
Оценка экономической эффективности проекта является неотъемлемой частью процесса разработки программного средства.
Развитие средств автоматизации должно осуществляться в тесной привязке к потребностям в области управления всеми управленческими и информационными потоками.
При этом их никогда не следует определять только необходимостью внедрения технологических новшеств.
Эффективность внедрения автоматизированной системы финансового отдела обуславливается действием ряда факторов организационного, информационного и экономического характера.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Процессы в деятельности организации присутствовали всегда, а объектами управления они стали относительно недавно. Управление бизнес‑процессами и управление эффективностью сливаются друг с другом по мере того, как все большее число людей осознает, что организация – это система взаимодействующих процессов, чья эффективность должна быть сбалансирована, и что именно на это должна быть нацелена стратегия.
Очень важным фактором, который замедляет развитие процессного управления в России – недостаточная конкуренция и слабая насыщенность рынков. А именно, во многом появление и применение процессного подхода к управлению на Западе стал возможным из-за изменения рыночной конъюнктуры и возможностей информационных технологий. Приблизительно с 70х годов производители перестали диктовать условия потребителям на рынке, все больше увеличивалось количество фирм, рынки становились более насыщенными и конкурентными. Также, развитие процессного управления совпало с качественным и количественным ростом вычислительных возможностей аппаратных средств и появлением новых парадигм в программировании, например возможностью повторного использования, применения компонент.
В России же, об удовлетворении клиентских ожиданий и потребностей, настоящей ориентации на клиента и предоставления качественного сервиса, стали задумываться после насыщения рынков, обострения возросшей конкуренции. Например, свидетельством этому может послужить ситуация на рынке мобильной связи в начале 2000x годов, когда усилия менеджмента ведущих операторов связи были направлены на обслуживание сервиса сверх роста клиентской базы, а не на совершенствование организационного развития и сервиса для клиентов.
Таким образом, текущая ситуация с уровнем зрелости процессного управления в российских компаниях позволяет говорить об актуальности обоснования необходимости внедрения процессного подхода для первых лиц российских компаний.
В рамках курсовой работы была рассмотрена организация ГТРК Россия.
Основополагающим выводом правильнее всего считать вывод о том, что внедрение методологии управления и информационных систем их поддержки должно осуществляться совместно, тем самым давая синергетический эффект и повышение эффективности управления.
Организационный эффект проявляется в освобождении работников подразделения от рутинных операций по контролю и обработки данных, многочисленных расчетов и записей в реестры и другую документацию, сверки показателей, увеличив тем самым время для проведения анализа и оценки эффективности принимаемых управленческих решений, а также увеличения корректности итоговых данных по результатам наблюдения.
Информационный фактор эффективности выражается в повышении уровня информированности персонала и скорости обработки.
Экономический фактор проявляется в том, что учетная информация, имеющая целью полное и своевременное отражение и состояние объекта и причин, влияющих на его развитие, в конечном счете, направлена на улучшение использования производственных ресурсов.
Опыт эксплуатации пилотного проекта внедрения подсистемы контроля и обработки данных показал, что в процессе автоматизации достигается снижение трудоемкости отдельных операций, рост производительности операций контроля и обработки и улучшений условий труда отдельных работников, повышение оперативности, достоверности, включая подготовку отчетности при постоянно растущем объеме первичной документации без увеличения численности персонала.
В дальнейшем по мере роста объемов данных планируется расширение пилотного проекта с использованием платформы 1С, добавлением в нее новых подсистем и усовершенствование существующих алгоритмов.
Это становится возможным благодаря правильно выбранному масштабируемому решению, которое позволит интеграцию и расширение с наименьшими экономическими издержками для компании, что говорит об экономической целесообразности дальнейшей эксплуатации данной разработанной информационной системы.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Besterfield D.H. and others. Total Quality Management. 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, 1998.
2. Integration Definition For Modeling (IDEF0). Draft Federal Information Processing Standards Publication 183. 1993. Dec. 2.
3. Taguchi Methods. Case Studies from the U.S. and Europe. ASI Press, 1989.
4. Бержер С., Гийяр С. Графическое описание процессов. Методика и технические средства / Пер. с фр. К.В. Чайка. Н. Новгород: ООО СМЦ “Приоритет”, 2003.
5. Всеобщее управление качеством (TQM): Учеб. для вузов /
О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин. М.: Горячая линия – Телеком, 2001.
6. Глазунов А.В. Диалоги консультанта с руководителем компании. Высшему руководству о процессном подходе. Н. Новгород: ООО СМЦ “Приоритет”, 2005. (Сер. “Диалоги консультанта”.).
7. ГОСТ Р 50779.40-96 (ИСО 7870-93). Контрольные карты. Общее руководство и введение. М.: Изд-во стандартов, 1996.
8. ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91). Статистические методы. Контрольные карты Шухарта. М.: Изд-во стандартов, 1999.
9. ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Изд-во стандартов, 2008.
10. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Системы менеджмента качества. Требования. М.: Изд-во стандартов, 2008
11. ГОСТ Р ИСО 9004-2008. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.
12. Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление : учеб. пособие для слушателей
13. Журналы:
- Методы менеджмента качества;
- Стандарты и качество;
- Вопросы управления предприятием;
- Искусство управления;
- Менеджмент в России и за рубежом;
- Менеджмент сегодня;
- Проблемы теории и практики управления;
- Проблемы управления;
- Российский журнал менеджмента;
- Управление компанией;
- Экономика и управление и др.
14. И снова о процессах. Вып. 18. М.: НТК “Трек”, 2003
15. Курьян А.Г., Серенков П.С. Использование IDEF0 для описания и классификации процессов в рамках системы качества МС ИСО серии 9000 версии 2000 года. Минск, 2001.
16. Липунцов, Ю. П. Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий: производственно-практическое издание / Ю. П. Липунцов. - М.: ДМК Пресс, 2010. - 223 с.
17. Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования: Пер. с англ. М., 1993.
18. Менеджмент процессов / Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна; - М.: Эксмо, 2007.
19. Огвоздин В.Ю. Управление качеством. СПб., 2007.
20. Окулесский В.А. Функциональное моделирование – методическая основа реализации процессного подхода. М., 2001.
21. Перспективное планирование качества продукции и план управления. APQP: Пер. с англ. Н. Новгород: ООО СМЦ “Приоритет”, 2004.
22. программное обеспечение и Интернет-ресурсы:
www.finexpert.ru
www.klubok.net/ru
www.quality.eup.ru
www.window.edu.ru
23. Р 50.1.028-2001. Методология функционального моделирования.
24. Р 50.1.028-2-001. Методология функционального моделирования. М.: Госстандарт РФ, 2001.
25. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство / Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. – м.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
26. Тимошенко С.И. Методология функционального моделирования IDEF0: Руководство разработчика. Екатеринбург: УГТУ, 2000.
27. ТК РБ 4.2-Р-05-2001. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов и построению карт процессов: Метод. рекомендации / НТК по стандартизации “Управление качеством” Госстандарта РБ. Минск, 2001.
28. Шельмин Е. В. Эффективная система на основе процессного управления. Проблемы. Анализ. Решение / Евгений Шельмин. – Москва: Вершина, 2007.
-
Курьян А.Г., Серенков П.С. Использование IDEF0 для описания и классификации процессов в рамках системы качества МС ИСО серии 9000 версии 2000 года. Минск, 2001. ↑
-
Окулесский В.А. Функциональное моделирование – методическая основа реализации процессного подхода. М., 2001. ↑
-
Р 50.1.028-2001. Методология функционального моделирования ↑
-
Р 50.1.028-2-001. Методология функционального моделирования. М.: Госстандарт РФ, 2001 ↑
-
Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования: Пер. с англ. М., 1993. ↑
- Выбор стиля руководства в организации (Стиль управления в управлении персоналом)
- Прогнозирование эффективности реальных инвестиций коммерческого банка на примере Альфа-банка
- История возникновения и развития языка программирования C++ и Java
- Понятие функций менеджмента и системы менеджмента
- Разработка регламента выполнения процесса «реализация билетов через розничные кассы» (Реализация объектно-ориентированного подхода к проектированию экономической информационной системы)
- Понятие и принципы авторского права (Субъективные авторские права на произведения науки, литературы и искусства)
- Управление оборотными средствами на предприятии (Состав и структура оборотных средств организации)
- Политика предприятия (организации) в сфере ценообразования на продукцию (работы, услуги) и пути ее совершенствования
- Опыт промышленной политики в разных странах (Цели, принципы и задачи промышленной политики России)
- Оборотные активы предприятия (Понятие, классификация, состав и структура оборотных средств)
- Мультипроцессоры (Сущность Мультипроцессоров)
- История возникновения и развития языка программирования Си (С++) и Java (Понятие «программирование»)