Разработка регламента выполнения процесса «реализация билетов через розничные кассы» (Реализация объектно-ориентированного подхода к проектированию экономической информационной системы)

Содержание:

Введение

Безусловно, в каждом конкретном случае на разработку регламентов могут негативно влиять сразу несколько факторов. Тем не менее, на мой взгляд, есть одна причина, которая с вероятностью близкой к 100% хоронит идею регламентации.

Итак, одна из основных проблем, из-за которой регламенты в компании не работают, заключается в самой организации деятельности по их разработке.

Самый распространенный подход к разработке регламентов заключается в том, чтобы поручить данную работу одному (или нескольким, в зависимости от объема) человеку. Причем нередко этим занимается внешний специалист (например, консультант или группа консультантов).

В подавляющем большинстве случаев это приводит к возникновению огромного количества всевозможных регламентов (положений, инструкций и т.д.), которые на практике не используются.

Кстати, раньше все эти регламенты разрабатывались вручную, что, конечно же, занимало много времени, особенно если нужно было вносить какие-то изменения. Сейчас есть много специализированных компьютерных программ, с помощью которых можно разрабатывать регламенты.

При этом регламенты могут формироваться и в текстовом и в графическом виде. В общем, сейчас очень много различных "рисовалок", используя которые можно разрабатывать талмуды за сравнительно небольшое время. "Рисовалок" много, а толку мало.

Благодаря этим программам, разработка регламентов из сложной содержательной задачи превратилась в чисто техническую. Во многих компаниях считают, что им достаточно приобрести одну из таких программ, нанять сотрудника (или пригласить консультанта), который нарисует им все необходимые регламенты. 

Кстати, в большинстве компаний так серьезно относятся к выбору названия должности такого сотрудника, как будто от этого что-то зависит. 

Как их только не называют. Специалист по разработке регламентов, специалист по бизнес-инжинирингу, бизнес-аналитик и т.д.

Иногда создают целые отделы или группы. Например, отдел/группа корпоративной регламентации или отдел/группа бизнес-инжиниринга или бизнес-аналитиков.

На мой взгляд, подобная централизация, а затем и локализация функции регламентации и приводит к тому, что компания не получает желаемого результата и созданный для разработки регламентов отдел (группа или сотрудник) расформировывается. 

Если в компании, скажем так, не очень следят за затратами и не думают о повышении эффективности работы, то такой отдел/группа может просуществовать не один год. Этот отдел и дальше будет продолжать поддерживать в "актуальном" состоянии все раннее разработанные регламенты, а также заниматься созданием новых, но все это не будет иметь никакого отношения к реальной практической деятельности предприятия.

Этот отдел будет, как говорится, вариться в собственном соку. Если в один день уволить всех сотрудников данного отдела, то этого никто и не заметит. Может быть кроме тех, с кем сотрудники этого отдела чаи гоняли на работе.

Противоположностью такого централизованного и локального подхода к разработке регламентов является децентрализованный подход, когда разработкой регламентов занимаются все подразделения. То есть каждое подразделение полностью автономно разрабатывает для себя регламенты.

Основные проблемы такой децентрализованной стратегии разработки регламентов заключаются в том, что нельзя будет нормально прописать взаимодействие подразделений при выполнении различных функций, а также в том, что каждое подразделение может использовать свои форматы описания регламентов.

Цель работы – разработать регламент выполнения процесса «Реализация билетов через розничные кассы».

Задачи исследования:

- провести анализ и оценка средств реализации структурных методов анализа и проектирования экономической информационной системы;

- изучить моделирование предметной области процесса «Реализация билетов через розничные кассы»;

- представить регламентация и улучшение бизнес-процесса процесса «Реализация билетов через розничные кассы».

 

Глава 1.  Анализ и оценка средств реализации структурных методов анализа и проектирования экономической информационной системы

1.1. Реализация объектно-ориентированного подхода к проектированию экономической информационной системы

Рабочий регламент организации описывает функциональные обязанности работника компании, облегчает понимание собственного предназначения сотрудника и его места в компании, исключает проведение многократного инструктажа для новых членов корпоративной команды. Составить этот организационно-распорядительный документ необходимо на понятном и простом языке для его легкого внедрения и использования в реальных рабочих процессах предприятия. Двусмысленные, неопределенные словесные формулировки в нем лучше не использовать. Для этого нужно иметь четкое представление о том, как создать регламент предприятия. Для чего нужен регламент организации Регламент в коммерческой фирме является организационно-распорядительным документом. В нем поэтапно и детально расписывается процесс создания компанией продукта или услуги, предназначенной для потребителя. Процесс описывается с момента его старта и до логического завершения.

То есть новый работник предприятия после прочтения данного документа должен составить для себя четкую картину того, в каком направлении движется фирма, какие задачи решает, в чем заключается его непосредственная работа, и оперативно включиться в бизнес-процесс. Как правило, чтобы составить регламент компании нанимаются сотрудники консалтингового агентства. Однако создание основополагающего для организации документа не обходится без помощи непосредственных участников, вовлеченных в бизнес-процесс – сотрудников предприятия, для которого он и разрабатывается. Часто возникают ситуации, когда в создании одного продукта принимают участие сразу несколько отделов организации. Для координации действий и исключения ситуаций, в которых сотруднику одного отдела приходится подчиняться руководителю другого без распоряжения непосредственного начальника, а руководителям отделов приходится вступать в длительную переписку, выясняя конкретные детали задания и рамки полномочий. Всего этого можно избежать, если своевременно разработать и создать регламент компании, в котором будут учтены подобные взаимоотношения [4, c. 192].

Рядовому исполнителю при этом не придется ждать распоряжений начальства, и он сможет включиться в процесс разработки продукта без лишней волокиты.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что правила, разработанные для каждой подобной ситуации, будут приносить организации только пользу. Но есть и спорные моменты принятия такого решения. Регламентирование требует серьезных денежных вложений.

Наем специалистов высокого класса, занимающихся разработкой регламента, обходится недешево, да и затраченное время собственных работников тоже стоит денег. Любой процесс постоянно развивается. Условия, в которых создается корпоративный продукт, постоянно меняются, на место старых сотрудников приходят новые, и их методы работы могут отличаться от принятых в компании. Соответственно, изменяются ранее установленные схемы осуществления бизнес-процессов. Такие перемены также необходимо отслеживать и реагировать на них усовершенствованием регламента организации, что, в свою очередь, ведет к новым денежным тратам. Подход к выполнению процесса, когда «шаг в сторону равносилен побегу», гасит инициативность специалистов предприятия, что негативно сказывается на эффективности их работы. Ведь оптимизация процессов на 90 % зависит от тех, кто непосредственно над ними работает [5, c. 101].

Внедрение регламента практически гарантированно влечет за собой сопротивление работников, независимо от того, вовлечены ли данные специалисты непосредственно в процесс выполнения регламентированных работ или это «сочувствующие» коллеги. Чтобы преодолеть подобное неприятие регламента, необходимы временные и денежные затраты.

Исходя из вышеперечисленного, задача по разработке этого нормативного документа компании должна в первую очередь касаться типовых процессов. Способ их выполнения в организации не будет меняться с изменением внешних условий. Перечень осуществляемых работ, нацеленных на создание корпоративного продукта или услуг, для которых необходимо составить регламент, индивидуален. Он всегда разрабатывается под конкретную фирму с учетом различных влияющих факторов. Как дирижер руководит слаженным исполнением мелодии оркестром, так и инструкция по выполнению рабочих процессов помогает сотрудникам организации четко и слаженно выполнять задачи предприятия как коллективным методом, так и при индивидуальном подходе.

Слаженность работы означает следующее:

Любой работник предприятия стремится к выполнению поставленных задач, что вкупе помогает достигнуть общего результата;

Сотрудники предприятия действуют синхронизировано;

Выполнение процесса не прерывается даже в случае смены руководства компании или увольнения одного или нескольких работников организации.

В итоге деятельность коллектива получается слаженной благодаря созданному единому кругу понятий, общим требованиям, касающимся начального и конечного этапов создания корпоративного продукта или услуги, доступной информации о происходящих в компании процессах и синхронным действиям работников.

Чтобы понять, какие требования предъявляются к хорошо составленному регламенту предприятия, нужно сначала разобраться в том, для кого он создается и выполнение чьих задач регулирует. Касается ли регламент высшего руководящего состава? Да, он способствует «прозрачности» выполняемых процессов (становится ясно, как распределяется ответственность и каким образом налажена взаимосвязь) и «управляемости» (гарантирует выполнение решений и задач, принятых на управленческом уровне). Касается ли регламент среднего менеджера? Да, ведь именно в нем прописываются четкие требования к результату выполняемых работ. Касается ли регламент простого исполнителя? Да. Рядовой исполнитель, выполняя различные процессы, рассматривает порядок деятельности организации как свод правил и неукоснительных требований. В последнем пункте и таится часто совершаемая при разработке регламента ошибка, которая сводит все прилагаемые усилия на «нет».

Мало его составить, нужно также учесть при этом ожидания и потребности тех, кто будет им руководствоваться – интересы исполнителя. Как правило, исполнитель не требует ничего сверхъестественного, скорее наоборот, абстрагируется от витиеватых формулировок и просит четко указать, что конкретно нужно сделать.

А мы забываем или не придаем значения данному факту, оставляя ему право выбрать способ выполнения задачи. Мы руководствуемся распространенным мнением о том, что достаточно донести постулаты регламента организации до верхнего и среднего уровня управления и получить на выходе 80 % эффективной исполнительности. Несомненно, данный шаг также важен. Но когда речь заходит о результативности и конкретно о создании инструкций для исполняемых процессов, правило Парето 80/20 может давать сбои. Силу обретает иное правило – пропасть невозможно перепрыгнуть на 99 %.

Деятельность невозможно оптимизировать, руководствуясь исключительно применением различных инновационных подходов. Прозвучит банально, но именно рядовые исполнители – рабочий, менеджер, клерк и создают итоговый корпоративный продукт. Если продолжать попытки довести до них требования к выполняемым работам формулировками, работающим на высоком и среднем уровнях, то ни к чему хорошему, скорее всего, они не приведут. Простые рабочие воспримут такую информацию как высокопарную и бессмысленную речь прораба из известного фильма: «…когда наши космические корабли бороздят просторы Вселенной…». Основная задача перед тем, кто собирается составить регламент организации, состоит в том, чтобы объяснить рядовому исполнителю на понятном и доступном для его восприятия языке взгляд компании на то, как должны осуществляться определенные процессы, в результате выполнения которых будет достигнут требуемый результат.

Иными словами, обозначить требования, на которых будет основываться модель поведения сотрудника. Образец поведения представляет собой определенную последовательность действий, привязанных к конкретной ситуации, при выполнении которых достигается желаемый результат. На этом и основываются задачи регламентирования бизнес-процессов – создание правил их исполнения.

При этом создаваемые нормы должны быть понятны всем. Иначе говоря, решения (принципы и правила, действующие на высоком управленческом уровне), принимаемые нами, необходимо разделить на ряд простых для понимания и исполнения задач, ставящихся перед тем или иным исполнителем организации или, если перефразировать – создать жесткую систему управления (не стоит путать с жестокой).

Как правило, об этих простых решениях, лежащих на поверхности вопроса, забывают по объективным (недостаток времени) или субъективным (недостаток знаний в данной сфере руководства) причинам. Этим объяснятся вторая, часто совершаемая при составлении регламента, ошибка: попытка составить регламент организации, регулирующий деятельность исключительно верхнего уровня управления.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что при возникновении необходимости (процесс регламентации деятельности организации и сами правила не всегда работают во благо, существуют определенные этапы развития предприятия, на которых инструкции теряют свою эффективность в управлении процессами) руководителям не стоит целиком и полностью перекладывать задачи по составлению регламентов на представителей консалтинговых агентств, а контролировать этот процесс и принимать в нем активное участие.

Высшей степенью непрофессионализма является решение переложить задачу по разработке регламента компании на плечи непосредственных исполнителей регламентируемых процессов. С вероятностью в 99 % на выходе вы получите документ, содержащий пункты «это я делать хочу» или «это я делать могу», но никак не пункты, которые там должны быть – «это я делать должен».

Требования к выполняемым работам должны формироваться исключительно руководителем организации (или при его участии), но не исполнителями. Однако не лишним будет напомнить то, о чем мы говорили ранее – при разработке регламента компании не следует забывать об ожиданиях тех, для кого он создается. Простота, понятность и доступность – главные критерии, которыми должны руководствоваться при его составлении.

Следуя данным принципам, можно обозначить основные моменты «хорошего» регламента:

Необходимо грамотно распределять ответственность за выполняемые работы между сотрудниками организации;

Указать требования к результату деятельности;

Прописать требования к содержанию работы;

Установить требования к качеству выполняемому труду.

Воплощая эти правила в регламенте предприятия, будьте конкретны в постановке задач, избегайте переливания из пустого в порожнее и попыток донести до исполнителей идеи о высоких целях компании. Иначе вы рискуете вместо оптимизации процесса получить еще большую его запутанность, так как работник попросту не поймет, что вы от него требуете. И винить в данном случае нужно только себя, так как именно вы не смогли сформировать у сотрудника четкую поведенческую модель.

Как составить регламент организации, учитывая его разновидности Среди общего объема организационно-правовой документации особо следует выделить документы, в которых прописаны порядок и методы выполнения производственных процессов: регламенты и инструкции. Общепринятая терминология в настоящее время отсутствует, и каждая компания называет соответствующие документы по-разному (инструкция, положение, методическая инструкция, стандарт и т. д.).

Для удобства выделим следующие определения: Регламент процесса (или просто регламент) определяет, как должны взаимодействовать подразделения, а также работники организации в пределах одного производственного процесса. Слова с той же смысловой нагрузкой: процедура, регламент, стандарт процесса, положение о процессе и т. п.

Методическое инструкция – сборник унифицированных правил и методов, описывающих выполнение определенных действий, которые не зависят от исполняющих данный вид деятельности сотрудников. Слова с той же смысловой нагрузкой: методическая инструкция, методические указания, методичка и т. д.

Рабочая инструкцияопределяет последовательность выполнения взаимосвязанных либо не взаимосвязанных действий в пределах конкретных процессов определенным подразделением предприятия или его сотрудником.

Разницу можно пояснить на примере инвестиционного планирования внутри предприятия. Инвестиционные инициативы можно выразить через стандартизировано составленные инвестиционные проекты. После того как плановый отдел проведет сравнительный анализ, проекты рассматриваются инвестиционным комитетом компании. В методической инструкции содержатся правила и формулы, по которым рассчитываются показатели инвестиционного проекта.

Они не зависят от должности сотрудника, занимающегося расчетами, подразделения, а также от содержания проекта. Содержанием регламента является порядок, согласно которому осуществляется взаимодействие определенных подразделений организации, условия передачи документа от одного подразделения другому, сроки, в течение которых бумаги проходят все инстанции. Описаны производственные процессы, относящиеся к подаче и предварительному обсуждению инвестиционной инициативы, процедуре подготовки инвестиционных проектов согласно утвержденной методике и порядок предоставления этой документации в плановый отдел и инвестиционный комитет [6, c. 144].

Рабочая инструкция сотрудника содержит фрагменты регламента предприятия и методы, позволяющие осуществить сравнительный анализ инвестиционных проектов (либо ссылки на них). По факту общий порядок, а также детали и методы выполнения производственного процесса для каждого рабочего места бывают включены в единый документ. С одной стороны – это удобно, так как все нюансы описаны в одном документе, с другой – такое объединение зачастую является следствием плохо развитой системы документации внутри компании.

Регламент бюджетирования или Положение об оплате труда – всеобъемлющие документы, размер которых достигает в крупной организации нескольких сотен страниц. Текст, насыщенный таблицами и схемами, дополненный формулами и прочими описаниями производственных процессов предприятия, действует подавляюще на сотрудников, несмотря на то, что к каждому из них имеет отношение только малая часть текста. Но и распределить описание производственного процесса по нескольким документам достаточно сложно (если нет специализированных средств).

В этом случае необходимо отслеживать целостность пакета документов:

Согласованность действий сотрудников (сроки, условия, порядки), описанных в разных частях;

Единство используемой терминологии;

Корректность перекрестных ссылок в документации;

Единый стиль оформления используемых документов.

Каждая фирма самостоятельно выбирает наиболее удобную форму описания порядка и методов выполнения работы. Единые требования к структуре и содержанию регламентов не утверждены на законодательном уровне. Исключением из сложившейся ситуации являются административные регламенты, так как для них есть правила, определяющие, как их составить и утвердить, а также имеются методические рекомендации.

Руководитель выполняет задачи по организации деятельности компании, созданию правил осуществления данной деятельности. Исходя из этого, он должен принимать участие в разработке и создании регламента. Только какой именно руководитель должен взять на себя эти обязанности? К примеру, кто должен составить порядок процесса планирования закупок – исполнительный директор или глава отдела обеспечения? Это еще один вопрос в сфере регламентации, который требует ответа: как распределяется ответственность за составление режима бизнес-процессов (кто создает правила осуществления деятельности)?

Проблему можно обозначить следующим образом: к примеру, генеральный директор возьмется написать инструкцию по списанию материалов со склада или согласования заказа поставщику и составит ее. В данном случае конкретный исполнитель вряд ли сможет найти в ней распределение зон своей ответственности или требования, касающиеся содержания выполняемых им работ и т. д.

И дело не в руководителе организации, который не знаком с данными процессами, по сути, он о них и не должен знать – у него другие задачи, соответственно, и зоны ответственности. Здесь должен действовать основополагающий принцип любого производства – принцип разделения труда. Чтобы понять, как быть с разделением труда в процессе регламентации, нужно для начала изучить вопрос иерархии бизнес-процессов. Бизнес-процессы (БП) обладают одной «нехорошей» особенностью – разноуровневостью. Они не сводятся к банальной «совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Именно такое определение БП предлагает нам стандарт ИСО. У всего есть слои, в том числе и у БП.

Самый верхний слой представляет собой вершину пирамиды, именуемую «деятельностью компании». Следующий слой рассматривает грани, из которых состоит вершина, дает понятие основных направлений организации, по которым она осуществляет свою деятельность. Слой, находящийся ниже, объясняет содержание этих направлений и т. д. Иными словами, каждый нижний уровень пирамиды объясняет компоненты того, что находится выше по отношению к нему на одну ступень. Количество уровней, из которых состоят бизнес-процессы предприятия, зависит от его величины. В средней компании (со штатом от 500 до 4000 сотрудников) уровней может быть около пяти. Упрощая, можно их представить таким образом: Операция – самый малый компонент деятельности конкретного сотрудника, подлежащий анализу. Выполняется «на автомате» – без участия осознанного контроля со стороны исполнителя за счет многократного повторения. К примеру, выжать педаль сцепления при переключении передач, нажать сочетание клавиш «alt+TAB», чтобы переключаться между активными окнами в ОС Windows и т. д. Любая операция когда-то была действием; Действие – последовательно выполняемые операции, подвергающиеся после выполнения осознанному контролю. К примеру, заполнить больничный лист или выписать товарно-транспортную накладную. Заметьте, что при разделении операций и действий, ориентируются на уровень навыков профессионального работника, а не новичка; Процедура – последовательные действия, которые выполняет один конкретный исполнитель организации. Итогом исполнения становится некий результат деятельности, который передается другому участнику мероприятия. Иными словами, результат выполнения процесса во всех случаях будет передан другому работнику.

При различных процессах будет различаться и форма результата: документ, вещественный предмет, недокументированное сообщение (устное распоряжение, звонок по тел. и т. д.); Бизнес-процесс базового уровня – взаимосвязанные действия, последовательно выполняемые разными исполнителями. Итог БП – законченный и значимый для предприятия результат. К примеру, заключение договора (с соблюдением всех обязательных процедур – регистрация, подшив), получение акта выполненных услуг, поставка товара на склад (с оприходованием по бухгалтерии согласно первичной документации) и т. п.; Направление деятельности состоит из группы бизнес-процессов базового уровня (логистика, персонал, финансы, производство), составляющих укрупненную часть деятельности организации.

Разноуровневость бизнес-процессов весьма усложняет процесс регламентации. Попробуйте в одном документе отобразить все пять уровней, у вас это вряд ли получится. А еще нужно учитывать тот факт, что каждому уровню процесса соответствует своя целевая аудитория – к кому будет обращен регламент предприятия. И у нее будет свое видение простоты, понятности, наглядности регламентирующего документа: Целевая аудитория уровней «бизнес-процесс базового уровня», «процедура» и «действие» – обычные исполнители (водитель, диспетчер, кладовщик); Целевая аудитория уровня «направление деятельности» – руководитель среднего звена (глава отдела, департамента, службы); Целевая аудитория уровня «деятельность предприятия в целом» – топ-менеджеры компании (генеральный директор, заместители и т. д.). Из этого следует, что не стоит даже пытаться составить единый регламент организации, в котором будут охвачены все уровни сразу. Во-первых, его объем превысит все мыслимые и немыслимые пределы.

Традиционно регламент организации содержит следующие разделы: Общие положения. Назначение (Настоящий регламент определяет порядок…). Область применения: объекты или работники, которых он касается. Нормативные документы, на основании которых разработан документ (если они есть). Порядок утверждения, внесения изменений и отмены регламента. Термины, определения, сокращения. Даются определения терминам и разъясняются сокращения, используемые в тексте. Термины пишутся в алфавитном порядке с новой строчки в им.п., ед.ч. Определение пишется через тире без местоимения «это». В качестве источника определений желательно использовать нормативные документы (законодательные акты, ГОСТ и пр.). Описание процесса. В этом разделе процесс описывается пошагово. Разделение на подпункты, соответствующие отдельному этапу процесса, делается для удобства. Здесь указывают сотрудников, ответственных за выполнение, описывают само действие и требуемый результат. Ответственность. Прописывается ответственность участников процесса за нарушение регламента (дисциплинарная, административная, уголовная). Уголовная относится обычно к сложным производственным процессам, связанным с риском для здоровья и жизни работников. Контроль.

Указываются Ф.И.О. должностного лица организации, контролирующего исполнение регламента и, если нужно, средства контроля. К основным реквизитам документа относят: Наименование компании; Дату и номер документа, место его составления; Гриф утверждения; Название документа; Текст регламента; Приложение (если есть); Визы согласования. Оформление всех перечисленных реквизитов нужно производить на основании требований ГОСТ Р 6.30-2003.

Чтобы составить регламент предприятия, необходимо предпринять следующие шаги: Определиться, действительно ли данная ситуация диктует необходимость составления регламента. Для решения этого вопроса нужно учесть периодичность деятельности, подлежащей регламентированию и неизменность этапов ее выполнения в течение длительного времени; Организовать людей, выбранных, чтобы разработать основные схемы, на базе которых и составить регламент. В одиночку проделать такую работу будет явно не по силам даже самому высококвалифицированному специалисту. Производственный процесс может быть продолжительным и трудоемким. Все его стороны будет сложно охватить. Важно назначить руководителя проекта. Чтобы правильно составить рабочую группу, необходимо включить в нее и теоретиков, и практиков для максимальной объективности регламента организации; Обсудить и создать регламент. На этом этапе рассматриваются отдельные компоненты работы и пошагово фиксируются на бумаге. В результате нужно составить черновую инструкцию с подробным описанием рабочего процесса; Внести дополнения и необходимые изменения после прочтения черновика всеми участниками команды, собранной, чтобы составить этот организационно-распорядительный документ предприятия. Для подведения итогов обсуждение лучше вести коллегиально; Передать готовый регламент на рассмотрение руководству организации. В случае одобрения он издается как самостоятельный документ. В случае если он слишком большой, необходимо будет составить выписку по каждому подразделению, где будут прописаны положения, относящиеся к деятельности конкретного отдела или цеха.

Три принципа составления хорошего регламента организации

1. Требуется внедрение системы регламентирующей документации, которая будет регулировать деятельность компании на высшем, среднем и исполнительном уровнях.

1. При отсутствии подобной конструкции создание четкого, понятного регламента предприятия, в котором будут учитываться интересы всех участников бизнес-процесса, станет невозможным.
2. Исходя из утверждения выше, можно выделить следующие требования к регламентам/положениям организации (о специфике деятельности компании, об управленческой структуре), рассматриваемым в качестве документов, описывающих «верхний» уровень управления: В положении, наряду с общими нормами и принципами, описывающими совокупную деятельность компании, должны быть также обозначены конкретные правила, касающиеся отдельных направлений работы фирмы (общие задачи должны быть разбиты на ряд простых); В положении должны быть прописаны уровни ответственности и указаны лица, отвечающие за выполнение задач и целей конкретных направлений деятельности предприятия; Положение должно четко и ясно ориентировать сотрудников: в управленческой структуре организации в целом; в том и или ином направлении работы компании; в системе, регулирующей деятельность фирмы; Должны содержаться указания на документы, более детально описывающие конкретные правила (к примеру, регламент, где будут указаны способ задействования управленческих принципов и методы достижения ожидаемых результатов и установленных целей). Абстрагируясь от «верхних» уровней управления организацией, в качестве основных требований, предъявляемых к регламентирующей документации, можно выделить следующие: Указание четкой последовательности выполняемых конкретным исполнителем операций; Установление способов взаимодействия работников предприятия; Фиксация требований, предъявляемых к промежуточному и итоговому результату, достигаемому путем выполнения конкретных бизнес-процессов компании. Задавшись целью регламентировать деятельность компании, необходимо понять, какие уровни будет затрагивать процесс регламентации. Практика показывает, что в данном вопросе существует два противоположных подхода: Регламентация будет затрагивать все уровни, вплоть до конкретных исполнителей. Данный регламент будет нацелен на то, чтобы превратить исполнителя в подобие некоего «биоробота», где любое нерегламентированное действие будет приводить к штрафным санкциям со стороны руководства; Необходимо обозначить общие принципы деятельности организации, а дальнейшие решения, касающиеся выполнения конкретных бизнес-процессов будет принимать руководитель, то есть все будет зависеть от него. В случае с применением второго подхода компания всецело полагается на руководителя предприятия, рассчитывая на его разумность и адекватность принимаемых им решений. Такой вариант развития предприятия не менее эффективен, чем подход со строгой регламентацией, однако эффективно применяться он может в сравнительно небольших организациях с численностью сотрудников от 70 до 300 человек (зависит от сферы деятельности компании). В подобных компаниях действует принцип «джентльменского соглашения», то есть большая часть распоряжений отдается в устной форме или доводится до исполнителей при помощи бессистемных, разрозненных записок. И это работает! Правил в подобной организации не так уж и много, компания сохраняет управляемость за счет малочисленности персонала. Существенный плюс такого способа управления компанией – ее гибкость и мобильность. Подобный способ коммуникации и распространения распоряжений является наиболее быстрым (руководителю легко реорганизовать выполняемые предприятием процессы, не затрачивая время на согласование изменений). Соответственно, организация оперативно реагирует на изменение внешней среды и быстро подстраивается под новые условия работы. Способность оперативно решать вопросы, быстро подстроиться под требования заказчика является основным конкурентным преимуществом среди малых предприятий. Когда клиент требует «того же, только в фиолетовой рамочке», заказ получит та компания, которая сможет наиболее быстро удовлетворить эти запросы, то есть оперативно изменить устройство своих рабочих процессов.

Увы, но регламентация не способствует такой быстроте принятия решений. На подобном предприятии принципы управления и контроль за их осуществлением задает непосредственный руководитель (собственник(и), генеральный директор и т. д.), полагаясь на собственную харизму и организаторские способности. Однако не стоит забывать и о первом подходе – детальной регламентации. В любой организации наступает момент (увеличение персонала, пересмотр правил), когда метод гибкого и оперативного решения насущных вопросов обретает противоположный смысл и превращается в бич компании, создавая хаос в среде управления.

Когда решения принимаются всеми на различных уровнях и при этом достаточно быстро, воссоздается ситуация из басни Крылова «Лебедь, рак и щука». В качестве наглядного отрицательного примера такого метода управления можно привести случай из практики руководителя одной компании. Ответственный сотрудник, отвечающий за планирование производства, каждый день в 23.00 передавал в цех запланированный к выпуску перечень продукции, распределенный по сменам, надеясь, что задача будет вовремя выполнена (предприятие пребывало на этапе становления, производственные мощности еще не работали в полную мощь, и компания продавала свой товар, можно сказать, «с колес»). Утром сотрудник организации контролировал выполнение поставленных задач, и оказывалось, что произведена была совершенно иная продукция и в других объемах.

Виновником произошедшего всегда оказывался руководитель какого-нибудь отдела, который звонил в цех в 00.00, удивлялся тому, что выпуск нужной ему одному продукции запланирован в таких малых объемах и отдавал новые распоряжения. Как итог, сбалансированный план рушился, на предприятии царил хаос. Данный пример иллюстрирует необходимость внедрения жесткого регламента компании с детальным описанием выполняемых процессов, включая уровень конкретного исполнителя. Ведь каждый руководитель преследует свои цели, которые часто не коррелируются с задачами других отделов, каждый пытается «перетянуть одеяло» на свою сторону [9, c. 12].

В итоге можно наблюдать следующую картину – подразделение выполняет свои задачи на «отлично» либо направление хорошо продвигается, а в целом в организации – бардак. Однако меру необходимо соблюдать во всем. К примеру, описывая регламент бизнес-процессов, бессмысленно переходить к описанию конкретных операций. Это может выглядеть несколько комично: «Бухгалтеру необходимо включить компьютер, найти на рабочем столе ярлык 1С, выполнить подключение к удаленной базе…», да и времени подобное описание отнимет довольно много. Работник с высокой квалификацией обязан быть компетентен в области применения своих профессиональных навыков – сотрудник бухгалтерского отдела знает, на какие счета ложатся затраты, водитель – умеет профессионально управлять автомобилем. Иначе возникает закономерный вопрос – а как такие люди стали сотрудниками вашей компании? Золотую середину при написании регламента можно найти, ограничившись описанием действий.

Например: «Необходимо проверить первичную документацию по тем-то и тем-то параметрам», «открыть 1С 8.1, перейти к документу ТОРГ-12» и т. д. 2. При отсутствующей схеме бизнес-процессов, очень сложно провести проверку регламента, еще сложнее окажется составить хорошую регламентирующую документацию. Если речь идет о качественном упорядочивании деятельности предприятия, то наличие схемы (в качестве приложения), описывающей протекание бизнес-процедур в организации, просто необходимо. Ее наличие способно решить главную проблему любого регламента – отсутствие жесткого и четкого представления бизнес-процесса как описания поэтапного выполнения определенных процедур и действий, нацеленных на достижение значимых для компании результатов. Когда схемы нет, описание бизнес-операций в регламенте компании сводится к регулированию деятельности конкретного отдела или работника, что неправильно (как раз такая ситуация описана выше в отрицательном примере с выпуском запланированной продукции). Управляя процессом, вы связываете и организуете деятельность предприятия на горизонтальном уровне, преследуя цель повысить эффективность организации и достигнуть нужных результатов (создать внешний/внутренний корпоративный продукт или услугу).

1.2. Проект регламента

Регламент – организационно-распорядительный, а точнее, организационно-правовой документ. Его жизненный цикл такой же, как и у других документов данной категории. Регламент разрабатывает уполномоченное подразделение. Как правило, это подразделение, реализующее описываемый процесс, или отдел качества. Этап согласования обязателен. Проект регламента согласовывается: – со всеми заинтересованными лицами; – юридической службой; – участниками бизнес-процесса.

Регламент утверждается приказом руководителя компании.

Изменения в регламент бизнес-процесса вносят по мере необходимости. Измененную

Регламент относится к документам неопределенного срока хранения. Он действует на постоянной основе до его отмены или утверждения нового регламента. Привлечение к разработке регламента ответственного исполнителя процесса обязательно. А при необходимости задействуют и иных участников процесса. Кроме того, все изменения в регламенте перечисляются в соответствующем разделе (листе регистрации изменений). Компетентные сотрудники службы ДОУ могут самостоятельно создавать регламенты. Так можно не прибегать к помощи иных подразделений (например, службы качества) или внешних консультантов. Это существенно сократит финансовые и временные затраты на разработку, согласование, утверждение и внедрение регламентов.

Как формализовать остальные бизнес-процессы компании? Допустим, у вас нет подразделения, отвечающего за управление непрерывностью бизнеса или за качество.

Тогда служба ДОУ может управлять жизненным циклом создаваемых регламентов.

В данном случае служба ДОУ берет на себя функции управления производством регламентов. Она ведет их учет, контроль разработки, согласования, утверждения и внесения в них изменений. Как сохранять актуальность регламентов процессов? В них своевременно вносят изменения и правки. Достаточно трудоемкая задача – корректное оформление и донесение обновленных версий до исполнителей. Сотрудники подразделений по разным причинам с такой задачей не справляются. Вот почему подобная работа зачастую вообще не проводится. А это делает регламентацию деятельности компании бесполезной. Нужно определить ответственных за координацию, методическую поддержку формализации бизнес-процессов и управление ими. Структура и содержание регламента Регламент бизнес-процесса должен содержать информацию: о цели выполнения процесса; его исполнителях и участниках; входящих и исходящих данных; последовательности выполнения действий при реализации процесса; о временных, информационных и иных характеристиках процесса. Структурно регламент состоит из нескольких разделов. Основные разделы: титульный лист; паспорт регламента; общие положения; общее описание процесса; детальное описание процесса; показатели эффективности реализации процесса; шаблоны форм документов; лист согласования; лист регистрации изменений. Рассмотрим каждый из них подробнее.

Титульный лист Титульный лист оформляют согласно требованиям к организационно-правовым документам. А значит, на нем указывают: наименование организации; наименование вида документа (регламент); название регламента; место составления документа; гриф утверждения [12, c. 33].

В подразделе «Основные термины и сокращения» перечисляются термины и сокращения, которые встречаются в регламенте. Здесь нужно дать расшифровку всех аббревиатур. Возможный пользователь регламента, например, новый сотрудник, может не знать терминологию, принятую в вашей организации. Общее описание процесса Раздел регламента «Общее описание процесса» включает подразделы: сведения об участниках процесса (исполнителях операций); событие начала и событие завершения процесса; краткое описание процесса; результат реализации процесса; срок реализации процесса; графическое описание процесса (верхнеуровневая модель). Участники процесса – должностные лица, в обязанности которых входит выполнение соответствующих операций.

В этом разделе указываются должность лица и наименование его подразделения. Что еще здесь стоит написать? Лица, участвующие в процессе, несут ответственность за качество и своевременность исполнения ими своих обязанностей. Эти обязанности предусмотрены регламентом и иными локальными нормативными актами. Под событием начала исполнения процесса подразумевается какой-либо факт, инициирующий процесс. Таким событием для процесса «Обработка входящих документов» будет факт поступления документа в организацию. Событием завершения – передача документа на исполнение.

Краткое описание процесса представляет собой перечисление его составных частей: подпроцессов, операций. Например, процесс «Обработка входящих документов» состоит из таких операций: прием и первичная обработка документа; предварительное рассмотрение и распределение документа; регистрация документа; рассмотрение документа руководством; передача документа на исполнение. Что понимается под результатом реализации процесса? Это ресурсы, приобретенные или обработанные в ходе его исполнения. У одного процесса результат может включать несколько таких ресурсов. Например: В процессе «Обработка исходящих документов» результатом будет документ, отправленный адресату, и копия документа, подшитая в дело.

Срок реализации процесса может представлять собой: – среднее количество дней, часов и минут согласно соответствующим нормативно-правовым или организационно-распорядительным актам; – определенный срок (исходя из практики выполнения таких процессов в компании).  Графическая схема описания процесса верхнего уровня приводится в определенном виде (нотации). Она должна быть понятна пользователям регламента. Схема не должна быть перегружена информацией. На ней надо представить только самые необходимые сведения. Более детальное описание лучше изложить в таблице в следующем разделе регламента.  Регламент составляется уже после анализа и определения оптимальной схемы реализации бизнес-процесса. А в рамках этих работ создаются схемы бизнес-процесса. Поэтому имеет смысл поместить в данном разделе уже созданную и утвержденную модель процесса.

Детальное описание процесса Если процесс состоит из 3-6 интуитивно понятных операций, то можно этот раздел не создавать. В противном случае в разделе излагают последовательное описание выполняемых операций процесса. По каждой из них указывают: ответственного исполнителя операции; текстовое или табличное (для подпроцессов) описание операции с учетом входящей и исходящей информации. Здесь также можно привести результат выполнения операции, срок выполнения и прочие ее атрибуты. Операции можно описать в виде текста, таблицы или графической схемы. Если процесс состоит менее чем из четырех операций, то достаточно только текстового описания.

Глава 2. Практическая часть

2.1 Моделирование предметной области процесса «Реализация билетов через розничные кассы»

Методология IDEF0 объединяет диаграммы в модель через объекты системы. Такая схема требует согласования наименования и учета объектов системы с тем, чтобы две диаграммы могли рассматриваться, как взаимосвязанные между собой. IDEF0 используется собственный графический язык, который представляет собой полное и выразительное средство, способное наглядно представлять широкий спектр деловых, производственных и других процессов и операций предприятия на любом уровне детализации. В IDEF0 все, что происходит в системе и ее элементах, принято называть функциями. Каждой функции ставится в соответствие блок. Для того чтобы представить реальные производственные операции, блоки могут быть интерпретированы как деятельность, связанная с другими блоками, с интерфейсными стрелками, определяющими, когда и как переключаются или управляются операции. Модель IDEF0 всегда начинается с представления системы как единого целого – одного функционального блока с интерфейсными дугами, простирающимися за пределы рассматриваемой области.

Диаграмма состоит из одной работы, которая называется «Продажа билетов». Взаимодействие работы с внешним миром описывается в виде стрелок, которые представляют собой некую информацию и именуются существительными. В данной работе описаны стрелки типа вход (Input): «Информация от клиента», «Билеты на продажу», они представляют собой входную информацию. Стрелка типа выход (Output) «Отчет о продаже», содержит в себе выходную информацию. Стрелка «Кассир» является стрелкой типа механизм (Mechanizm) и входит в нижнюю грань работы. Она показывает то, что процесс «Продажа билетов» ведется под контролем кассира. Стрелки «Законы РФ» и «Нормативные документы» являются стрелками типа управление (Control), входят в верхнюю грань работы и показывает правила, процедуры.

2.2. Регламентация и улучшение бизнес-процесса процесса «Реализация билетов через розничные кассы»

Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий последовательность выполнения бизнес-процесса, ответственность и порядок взаимодействия участников бизнес-процесса.

Клиент (потребитель) бизнес-процесса – субъект (организация или лицо), получающий выход бизнес-процесса.

Поставщик бизнес-процесса – субъект (организация или лицо), предоставляющий вход бизнес-процесса.

Улучшение бизнес-процесса – изменения, повышающие качество и эффективность исполнения бизнес-процесса в системе заданных критериев.

Результаты проектирования и улучшений бизнес-процесса фиксируются в его регламенте.

«Регламент выполнения бизнес-процесса» предназначен для решения следующих задач:

• определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по управлению процессом;

• спецификация границ процесса (поставщики/входы, клиенты/выходы);

• спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса;

• описание технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по взаимодействию с поставщиками и клиентами процесса;

• определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой работы процесса (матрица ответственности);

• спецификация показателей процесса, продукта, удовлетворенности клиентов;

• регламенты работы владельца процесса по циклу P-D-C-A.

«Регламент» разрабатывается для каждого процесса из утвержденной руководством компании модели бизнес-процессов верхнего уровня. Разрабатывает регламент рабочая группа под управлением владельца процесса. Владелец процесса одновременно является заказчиком и руководителем работ. Руководитель проекта по компании в целом координирует деятельность рабочих групп по разработке подобных регламентов в подразделениях.

«Регламент» оформляется в соответствии с требованиями оформления документов. Для целей стандартизации в компании может разрабатываться документированная процедура «Порядок разработки регламента выполнения бизнес-процесса».

Ответственность за своевременный пересмотр документа и внесение изменений несет руководитель, утвердивший данный документ.

Сопровождение «Регламента выполнения бизнес-процесса». Цели сопровождения «Регламента выполнения бизнес-процесса» следующие:

• контроль исполнения «Регламента выполнения бизнес-процесса» руководителями компании;

• анализ функционирования «Регламента выполнения бизнес-процесса», выявление причин отклонений от регламента;

• разработка мероприятий по улучшению «Регламента выполнения бизнес-процесса»;

• контроль исполнения мероприятий по улучшению «Регламента выполнения бизнес-процесса».

Обучение персонала использованию «Регламента выполнения бизнес-процесса» и аттестация. Перед тем как приступить к практическому использованию «Регламента выполнения бизнес-процесса», необходимо провести обучение персонала компании методикам управления бизнес-процессами. Обучение персонала проводится по следующим основным направлениям:

• ознакомление с принципами процессного подхода;

• ознакомление с требованиями стандартов ISO серии 9000:2000;

• ознакомление с «Регламентами выполнения бизнес-процессов» и инструктаж по их использованию.

Обучение сотрудников может проводиться в форме семинаров. Сотрудникам необходимо подготовиться к проведению семинара, ознакомившись с рекомендованными методическими документами. При проведении семинара-тренинга рекомендуется использовать конкретные примеры.

После проведения обучения сотрудникам дается 1–2 недели для самостоятельной подготовки.

После проведения самостоятельной подготовки сотрудники должны пройти аттестацию.

На практике нередко складываются ситуации, когда «Регламенты выполнения бизнес-процессов» не используются либо используются не в полной мере.

Руководство не является потребителем системы управления. Анализ работы по подготовке и использованию справок о ходе процесса, протоколов анализа процесса и прочих документов, как правило, показывает, что руководители получают информацию о ходе процесса, но не выполняют регламенты анализа процесса и принятия решения по отклонениям.

Руководители не проводят статистический анализ процессов (за исключением процесса контроля качества), не планируют мероприятия по улучшению процессов, не проводят предупреждающие действия.

Существующие в компании «Регламенты выполнения бизнес-процессов» во многом являются для руководителей средством решения проблем, связанных с распределением ответственности и полномочий, а не средством для эффективного управления. В целом, руководство компании никак не мотивировано создавать более эффективную систему управления, основой которой должны служить существующие «Регламенты выполнения бизнес-процессов».

Сопротивление изменениям, работа по старинке, личный фактор. Интервью с руководителями и анализ документов показывают, что работа по выполнению требований «Регламентов выполнения бизнес-процессов» в части принятия решений является дополнительным бременем для руководителей.

Бывает, что введение регламентов в действие ограничивается подписью директора и оповещением заинтересованных сотрудников о появлении нового регламента.

Зачастую этих действия явно недостаточно для того, чтобы правила вступили в действие.

Как вы узнаете, что все заинтересованные сотрудники познакомились с новыми правилами?

Как вы определите, что сотрудники всё поняли и готовы работать по новым правилам?

Как вы определите, что новые правила вступили в действие и выполняются?

Некоторые нововведения привносят незначительные изменения в работе. Некоторые в значительной степени меняют деятельность сотрудников.

Сравните правила, описанные в регламентах с реальной деятельностью. Если регламенты описаны верно и не исполняются, проведите мероприятия по обеспечению ввода регламентов в действие:

Обучите ваших сотрудников новым правилам. Если недостаточно простого прочтения, проведите разбор новых правил.

Проведите аттестацию сотрудников. Контроль знаний позволит определить насколько сотрудники поняли что от них требуется и как им следует работать.

Обучение и аттестация могут быть как личными, так и, например, в виде электронных курсов. В дальнейшем это поможет вам, как руководителю, сократить время на обучение новичков. А новым сотрудникам – ускорить процесс адаптации.

После введения регламентов в действие нужно контролировать их исполнение. Это проверка выполнения установленных правил.

Способ №1. Постоянный контроль действий

Наиболее трудоёмкий способ – это тотальный контроль действий сотрудников. В этом случае руководитель постоянно наблюдает за деятельностью сотрудников и «пинает» их. На такой контроль уходит очень много времени руководителя. При этом одной из функций руководителя становится «надзирание».

Может быть уместен при определённом стиле управления и на первых порах приспособления к новым правилам.

Способ №2. Контроль показателей

Более эффективный способ. Он направлен не на действия, а на результаты сотрудников.

Для реализации этого способа необходимо выделить показатели, на основании которых можно контролировать исполнение правил. Для выбранных показателей определить нормативные значения. Контроль в этом случае значительно упрощается. Внимание руководителя можно направлять только в те области, где происходит невыполнение нормативов.

Способ №3. Автоматизация процессов

Ключевые процессы могут быть «зашиты» в информационную систему, которая поможет поддерживать исполнение установленных правил. В этом случае сотрудник не сможет, например, перейти к исполнению следующего шага пока не в информационной системе не будут отражены все необходимые результаты текущего этапа.

Могут быть применены и другие способы обеспечения исполнения регламентов [13, c. 101].

Заключение

Таким образом, действительно эффективным подходом к разработке регламентов является смешанный вариант.

Он основывается на следующих принципах:

в разработке регламентов обязательно должны принимать участие те, кто потом будет их исполнять (или контролировать выполнение);

координация и контроль разработки регламентов;

использование единых стандартов описания регламентов.

Безусловно, должна быть какая-то координация и контроль разработки регламентов. Кроме того, нужно разработать и утвердить единые стандарты описания регламентируемых объектов компании. 

Возникает вопрос: кто же должен заниматься разработкой единых стандартов, координацией и контролем разработки регламентов?

Если компания небольшая, то данные функции может выполнять сам директор (возможно, привлекая внешних консультантов). Если компания уже не маленькая, но еще не такая крупная чтобы позволить себе иметь в штате отдел (или дирекцию) развития, то опять-таки эти функции может выполнять директор компании, но в этом случае с большой вероятностью ему потребуется помощь со стороны внешних экспертов (возможно даже на постоянной основе).

Если же в компании уже есть отдел развития, то данными функциями может заниматься он при контроле со стороны директора.

Почему предлагаются именно такие варианты распределения рассматриваемого здесь функционала? Да потому, что разработка регламентов – это деятельность, связанная с развитием компании, конкретно с развитием системы управления.

А значит, для эффективной реализации такой деятельности нужно использовать технологию проектного управления. В данном случае речь идет именно о проектах развития.

То есть разработка и внедрение регламентов должна быть проектной деятельностью, которую курирует или сам директор или отдел развития (при контроле со стороны директора).

Таким образом, регламент должна создавать проектная группа, состав которой у каждого проекта может быть свой. При этом обязательно в состав группы должен входить сотрудник отдела развития.

Если у компании нет отдела развития, то в состав некоторых проектных групп может включаться внешний специалист (консультант). В таком случае контролировать работу проектных групп будет сам директор (возможно с помощью консультанта).

Список литературы

1. Акулов, О. А., Медведев, Н. В. Информатика. Базовый курс: учебник / О. А. Акулов, Н. В. Медведев. – Москва: Омега-Л, 2009. – 557 с.
2. Велихов, А. С. Основы информатики и компьютерной техники: учебное пособие / А. С. Велихов. – Москва: СОЛОН-Пресс, 2007. – 539 с.
3. Гвоздева, В. А. Информатика, автоматизированные информационные технологии и системы: учебник / В. А. Гвоздева. – Москва: Форум: Инфра-М, 2011. – 541 с.
4. Информатика в экономике: учебное пособие / [Н. Г. Бубнова и др.]. – Москва: Вузовский учебник, 2010. – 476 с.
5. Информатика в экономике: учебное пособие: / [Н. Г. Бубнова и др.]. – Москва: Вузовский учебник, 2011. – 476 с.
6. Информатика. Базовый курс: учебное пособие / [Г. В. Алехина и др.]. – Москва: Московская финансово-промышленная академия: Маркет ДС, 2010. – 730 с.
7. Информатика. Базовый курс: учебное пособие для высших технических учебных заведений / [С. В. Симонович и др.]. – Санкт-Петербург: Питер, 2011. – 639 с.
8. Информатика: учебник для студентов экономических специальностей высших учебных заведений / [Н. В. Макарова и др.]. – Москва: Финансы и статистика, 2009. – 765 c.
9. Информатика: учебное пособие / А. Н. Степанов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2007. – 764 с.
10. Иопа, Н. И. Информатика: (для технических специальностей): учебное пособие / Н. И. Иопа. – Москва: КноРус, 2011. – 469 с.
11. Основы информатики: учебник / В. Ф. Ляхович, С. О. Крамаров, И. П. Шамараков. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 715 с.
12. Основы информатики: учебное пособие / [Г. В. Алехина и др.]. – Москва: Московская финансово-промышленная академия: Маркет ДC, 2009. – 464 с.
13. Симонович, С. В. Общая информатика / С. В. Симонович. – Санкт-Петербург: Питер, 2008. – 431.