Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (ООО «Подъем Сервис»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Необходимость применения процессно-ориентированного управления в последние годы все более явственно осознается бизнес-сообществом России. Процессно-ориентированное управление создает предпосылки более быстрого преобразования производственных систем тех хозяйствующих субъектов, которые существуют в условиях динамичного, активно развивающегося рынка с наличием здоровой конкуренции.

Актуальность темы исследования определила постановку объекта, предмета, цели и задач курсовой работы.

Объект исследования – управление организацией ООО «Подъем Сервис». Предмет исследования – процессный подход в управлении организацией ООО «Подъем Сервис».

Цель курсовой работы – разработка рекомендаций по использованию процессного подхода в управлении организацией (на примере ООО «Подъем Сервис»).

Для достижения цели исследования были поставлены и решены следующие задачи курсовой работы:

– рассмотреть теоретические подходы к формированию системы управления организацией на основе процессного подхода: понятие, классификация, реализация;

– дать общую организационно-экономическую характеристику организации ООО «ПодъемСервис»;

– рассмотреть использование процессного подхода в управлении ООО

«Подъем Сервис»;

–предложить рекомендации по внедрению процессного подхода в управлении организацией.

Методология процессно-ориентированного управления представлена в работах таких зарубежных специалистов в этой области, как Б. Андерсена, Д. Джестона, М. Робсона, М. Хаммера, Дж. Харрингтона и другие. Среди российских специалистов проблему процессного управления разрабатывают Н. М. Абдикеев, А. О. Блинов, В. Г.Елиферов, В. В. Репин и другие.

Методологическую основу исследования составили принципы и положения микро- и макроэкономики, стратегического менеджмента, теории организации и производственного менеджмента. Информационной базой послужили труды ведущих специалистов в области процессного подхода, реинжиниринга бизнес-процессов и теории организации, а также финансовая отчетность и управленческие отчеты компании ООО «ПодъемСервис».

Для достижения поставленной цели были использованы общелогические методы – анализ, синтез, классификация, типологизация, системный подход и метод теоретического познания – формализация.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

Понятие процессного подхода

Ключом к пониманию процессного подхода является переход от вертикальной организационной структуры к горизонтальной. Основоположниками пробного подхода по праву можно считать авторов новаторской работы «Корпоративный реинжиниринг. Манифест революции в бизнесе »М. Хаммера и Дж. Чампи. Они сказали, что изменившиеся условия бизнеса требуют от компаний нового подхода к управлению бизнес-процессами, где успешная работа основана на максимальной удовлетворенности клиентов.

Суть процессного подхода заключается в предоставлении клиенту того, что ему нужно, в кратчайшие сроки, с наивысшим качеством и минимально возможной ценой. Постоянный контакт с потребителем позволяет получить информацию о его требованиях, указать его пожелания, которые будут выполнены или превышены. Совершенствуя внутренние процессы, организация может сократить время и цену за счет улучшения качества продукции, устранения ненужных операций, чрезмерного контроля и ненужного документооборота. Таким образом, процессный подход - это новое видение организации работы предприятия, но в современных условиях оно гораздо больше соответствует естественной организации деятельности и условиям конкурентной среды, чем традиционное функциональное представление о предприятии.[1]^[1]

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?

2. Куда хотим двигаться?

3. Как мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. [2]^[2]

Организация. Организовать средства для создания определенной структуры. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и, таким образом, достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задачи организации. Поскольку работа выполняется людьми, еще одним важным аспектом функции организации является определение того, кто должен выполнять каждую конкретную задачу из большого количества таких задач, которые существуют внутри организации, в том числе и управленческая работа. Менеджер выбирает людей для конкретной работы, делегируя задачи и полномочия или права на использование ресурсов организации отдельным лицам.

Мотивация. Менеджер всегда должен помнить, что даже идеально разработанные планы и самая совершенная структура организации не имеют смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. А задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и согласно плану. Менеджеры всегда выполняли функцию мотивации своих сотрудников, независимо от того, реализовали они ее или нет. Теперь мы понимаем, что для того, чтобы эффективно мотивировать своих сотрудников, менеджер должен определить, что это за потребности, и предоставить возможность сотрудникам удовлетворять эти потребности посредством хорошей работы.

Контроль. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигала своих целей. Есть три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в течение определенного периода времени. Он основан на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что действительно было достигнуто за определенный период времени, и сравнение его с ожидаемыми результатами. Если оба этапа были завершены правильно, руководство организации не только знает, что в организации существует проблема, но и знает ее источник. Эти знания необходимы для успешной реализации третьего этапа, а именно, этапа, на котором при необходимости предпринимаются действия для исправления серьезных отклонений от первоначального плана. Одним из возможных действий является пересмотр целей, чтобы сделать их более реалистичными и соответствующими ситуации. [2]^[3]

Поэтому, прежде всего, необходимо дать краткое описание проблем реализации процессного подхода. Некоторым руководителям и сотрудникам компании их методы кажутся простыми и прозрачными, давно изученными, типичными и легко применимыми. Есть эксперты, которые с удовольствием проповедуют идеологию многопозиционного подхода. Содержание девяноста пяти процентов этих спектаклей можно предсказать заранее - следуя «классическим» канонам. Однако на практике все гораздо сложнее. Пытаясь реализовать красивые и логичные конструкции теоретиков процессного подхода в реальной компании, практические менеджеры сталкиваются с большим количеством проблем, которые они сами должны решить. Для реализации важны реальные методы, связанные с системой, а не набор абстрактных представлений.

1.2. Классификация бизнес-процессов

Одним из первых этапов построения процессной организаций и управления деятельностью предприятия является выделение и классификация бизнес-процессов. Для выделения бизнес-процессов целесообразно сформировать команду, в состав которой необходимо включить:

- собственников предприятия;

- топ-менеджеров;

- специалистов, знающих проблемы и технологии предприятия;

- претендентов в процессную команду;

- внешних консультантов.

Наличие внешних консультантов позволит использовать накопленный опыт и методики выделения и классификации бизнес-процессов.

Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории: [3]^[4]

- основные бизнес-процессы;

- обеспечивающие бизнес-процессы;

- бизнес-процессы развития;

- бизнес-процессы управления.

Базовые бизнес-процессы генерируют технологические затраты. Как правило, в компании существует всего несколько основных бизнес-процессов, обычно не более десяти.

Поддерживающие или поддерживающие бизнес-процессы предоставляют ресурсы для всех бизнес-процессов компании. В отличие от основных процессов, количество поддерживающих процессов составляет несколько десятков.

На рис. 1 показано взаимодействие основных и вспомогательных бизнес-процессов. Понимание этого взаимодействия очень важно для определения доли вспомогательных процессов в затратах на производство продуктов или услуг и определения их фактических затрат.

Рисунок 1. Взаимодействие бизнес-процессов

Процессы управления - это бизнес-процессы, которые охватывают весь спектр функций управления на уровне отдельных бизнес-процессов и всей бизнес-системы. Основа проектирования: Технологии для реализации процессов управления представляют собой концепции контроллинга, с помощью которых можно создать полный цикл корпоративного управления, от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования мер контроля.

Процессы разработки обычно включают процессы улучшения производимого продукта или услуги, технологии, оборудования и инновационных процессов.

1.3. Реализация процессного подхода

Для эффективного руководства и управления организацией необходимо, чтобы скоординированные управленческие действия по управлению и управлению организацией осуществлялись систематически и визуально. Одним из ключевых аспектов управления является обеспечение наглядности («прозрачности») объекта контроля (организации или системы) посредством его описания - точного, достаточного, краткого и простого для понимания и анализа. [3]

Конечно, в случае сложных систем практически невозможно получить одно описание, отвечающее на все вопросы с точки зрения управления, достаточное для достижения всех ключевых целей. Будучи по своей природе разнообразной по форме и содержанию презентаций, организация (система) как набор связанных элементов может быть описана как целый ряд независимых, полных «прогнозов», число которых определяется, среди прочего, целями управления (рис. 2)^[5].

Рисунок 2. Многообразие "проекций" организации

Например, одна и та же организация может быть представлена как:

- сеть процессов, с помощью которых она выполняет свою миссию;

- совокупность источников и потоков информации и типов данных;

- организационная структура;

- инфраструктура (территории, здания, сооружения, коммуникации и т.д).

При создании бизнес-моделей они сначала описывают миссию (фундаментальные цели компании), затем описывают основные стратегии, которые позволяют вам достичь этих целей.

Моделирование объекта начинается с описания процессов, которые определяют миссию. Затем поэлементно они описывают другие процессы, существующие в компании. Это позволяет выявлять и устранять явные ошибки в структуре управления. Процесс продолжается до тех пор, пока не будет достигнута необходимая степень «прозрачности», достаточная для правильного анализа выработки эффективных управленческих решений.

После описания элемент за элементом процессов они анализируются и классифицируются в соответствии с их важностью и эффективностью. Решение принимается по следующему принципу: кто больше всего выигрывает от эффективной организации процесса и кто больше всего теряет от сбоев во время его выполнения. В то же время сотрудник назначается каждому процессу, на котором лежит основная ответственность за улучшение этого процесса. [1]^[6]

В соответствии с идеологией стандартов ISO семейства 9000 создание системы менеджмента качества в конкретных ситуациях свидетельствуют о том, что организация потенциально может стабильно поставлять продукты, отвечающие требованиям потребителей и обязательным требованиям, а также регулярно повышать удовлетворенность клиентов. , Требование стандартов представить систему управления качеством в форме сети процессов является необходимым и достаточным условием («проекция»), чтобы обеспечить ее «прозрачность» для оценки первым, вторым и третьи стороны, как доказательство потенциала для обеспечения эффективности.

Использование процессов в организации в качестве основы для управления системой процессов (сетью), а также их идентификации и взаимодействия, а также управления процессами можно рассматривать как «процессный подход»." (рис. 3).

Функциональная модель строится для:

- формирования иерархии процессов, определяющих качество продукции;

- определения входов, выходов и взаимосвязей между процессами;

- идентификации процессов, включающей определение диапазонов ответственности, ресурсов, требуемой документации (организационно-распорядительных документов, нормативов и т. д.) и показателей качества процессов.

Рисунок 3. Идеология процессного подхода в соответствии с ISO семейства 9000 версии 2000т.

Статистическая модель служит для ответа на вопросы:

- Какие параметры процесса определяют качество продукции?

- Как проранжировать эти параметры по степени важности?

- Как улучшить процесс за счет внутренних резервов?

- Как прогнозировать состояние качества продукции и процессов?

- Какие корректирующие и предупреждающие меры можно прини- мать?

Эффективный менеджмент качества через призму процессного подхода можно представить условно как совокупность двух элементов:

- хорошо структурированной (описанной) сети процессов, определяющей деловой процесс (процессы) организации;^[7]

- постоянно реализуемых процедур планирования, обеспечения, управления, улучшения качества в рамках каждого процесса сети процессов.

Адекватное описание процессов возможно с помощью процедуры, называемой моделированием. Этот термин следует понимать как процесс создания точного, достаточного, лаконичного, легко читаемого и анализируемого описания системы, как набора взаимодействующих компонентов и взаимосвязей между ними.

С человеческой точки зрения такие системы, как деятельность организации или производственный процесс, сложно описать, поскольку они имеют сложную внутреннюю структуру и сложный характер взаимодействия между элементами этой структуры. Очень часто невозможность использования обычных средств для простого описания и, следовательно, для понимания таких систем делает их проектирование, разработку и обслуживание в рабочем состоянии трудоемким и дорогостоящим процессом и увеличивает степень их ненадежности.

Моделирование требует наличия обязательного набора визуальных (выражающих) средств и правил - языка, используемого для описания объекта. Можно провести различие между наиболее распространенными языками описания и их соответствующими моделями.

Словесная модель - описание на естественном языке. Например, для стандартизации это наиболее характерная и наиболее известная форма описания объекта. Следует отметить, что этот язык не всегда обеспечивает необходимую «прозрачность» описанного объекта.

Математическая модель - описание с использованием средств и правил определенного раздела или разделов математики. Например, статистическая модель для анализа и прогнозирования технологического процесса, которая была создана на основе математических разделов, таких как теория вероятностей, математическая и прикладная статистика. [6]^[8]

Графическая модель - описание объекта с использованием средств и правил графического изображения. Например, ESKD (Unified System for Lifting Service Documentation) представляет собой набор инструментов и правил для получения графического описания объекта, называемого чертежом.

Следует отметить, что нет четких границ между описанными выше типами описательных языков и их соответствующими моделями. Как правило, каждая модель так или иначе использует средства и правила других моделей. Например, математическая модель может содержать как элементы словесной модели (словесное сопровождение), так и элементы графической модели (пояснительные диаграммы, рисунки и т. д.).

Большинство экспертов по системам управления качеством (СМК) сходятся во мнении, что наиболее приемлемым способом описания процессов является их графическое представление. Различные документы, посвященные интерпретации процессного подхода, описанного в новой версии стандарта, предлагают различные варианты графического представления процессов.^[9]

Таким образом, описание системы процессов организации должно отражать не только отдельные процессы, но также отношения и взаимодействия между процессами. Процессы вместе с взаимосвязями и взаимодействиями представляют сеть процессов организации. Описание сети процессов, составляющих деятельность организации, представляет собой сложную организационно-техническую задачу, решение которой требует специальных средств описания и анализа.

ГЛАВА 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ООО «ПодъемСервис»

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика организации ооо «ПодъемСервис»

Объектом исследования в работе выступает производственно-торговое предприятие ООО «ПодъемСервис».

Предприятие занимается изготовлением и поставкой запасных частей на крановую грузоподъемную технику. Основной вид деятельности - производство подъемно-транспортного оборудования.

Юридический адрес: 644052, г.Омск, ул.24-я Северная, д.204, к.1

Дата регистрации: 14.02.2006 г.

Общество «ПодъемСервис» создано с целью организации и осуществления деятельности по проектированию запасных частей на крановую грузоподъемную технику, производство и торговлю подъемно-транспортного оборудования, а так же извлечение прибыли в интересах участников.

Потребителями продукции и услуг являются многие предприятия Челябинской области и целого ряда регионов России.

Основными слагаемыми успеха ООО «ПодъемСервис» является высокое качество работ и используемых материалов, профессионализм персонала, прогрессивные технологии, продуманная до мелочей организация производства работ и служба маркетинга.

На сегодняшний день производственные мощности компании состоят из 30 чел. персонала и более 400 ед. вычислительной техники.

Организационная структура ООО «ПодъемСервис» по своему типу – линейно-функциональная (рис.4).

Рисунок 4. Организационная структура ООО «ПодъемСервис»

Анализ информационных сведений о финансовых результатах ООО

«Подъем Сервис» за 2017 – 2018 гг. представлен в таблице 1.

Таблица 1

Состав и динамика показателей финансовых результатов деятельности предприятия ООО «ПодъемСервис» за 2017 – 2018 гг., в тыс.руб.

Показатели	2017год	2018год	Абс. изм.	Темпроста, в %
Выручка (нетто)	11 656	10 893	-763	93,45
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	9 615	9 075	-540	94,38
Валовая прибыль	2 041	1 818	-223	89,07
Коммерческие расходы	0	0	0	-
Управленческие расходы	931	1 021	90	109,66
Прибыль (убыток) отпродаж	1 110	797	-313	71,82
Прочие доходы	16	176	160	1 100,00
Прибыль (убыток) доналогообложения	1 126	973	-153	86,42
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	901	779	-122	86,42

Как показано в Таблице 1, снижение доходов от реализации товаров и услуг за исследуемый период произошло на 6,55% или 763 тыс. Руб. в отчетном 2018 году по сравнению с уровнем 2017 года снизились не только доходы, но и затраты на производство и продажу продукции и услуг компании. В 2018 году по сравнению с уровнем 2017 года себестоимость продукции снизилась на 5,62% или 540 тыс. Руб. В связи с более высокими темпами снижения затрат по сравнению с темпами снижения выручки валовая прибыль снизилась на 10,93%.

Еще одной негативной тенденцией в компании является, помимо падения продаж, увеличение платы за управление на 90%.

тыс. руб. или 9,66% (это связано с небольшим увеличением заработной платы специалистов). Таким образом, результат продаж снизился на 28,18% по сравнению с уровнем 2017 года.

Благодаря положительному балансу других видов деятельности налогооблагаемая прибыль уменьшилась на 153 тыс. Руб. и в результате уменьшение чистой прибыли произошло на 122 тыс. руб. или 13,58%.

Рассмотрим оценку рентабельности хозяйственной деятельности ООО«ПодъемСервис» за 2017 – 2018 гг., представленную в таблице 2.

Таблица 2

Оценка рентабельности хозяйственной деятельности организации ООО«ПодъемСервис» за 2017 – 2018 гг.

Наименование	Расчетная формула	2017год	2018год	Абс. отклонение	Темпроста, в %
Рентабельность основной деятельности, в %	Вал.прибыль / Себестоимость	21,23	20,03	-1,19	94,37
Рентабельность оборота, в %	Прибыль от продаж/ Выручка	9,53	7,32	-2,21	76,85
Норма прибыли (коммерческая маржа) , в %	Чистая прибыль/ Выручка	7,73	7,15	-0,58	92,48
Уровень самоокупаемости предприятия	Выручка / Себестоимость	1,212	1,200	-0,01	99,01

Рентабельность показывает, что каждый рубль, который тратит бизнес на производство и продажу продукции, позволяет получать прибыль. В 2017 году 1 рубль себестоимости позволил получить 21,23 копейки прибыли, а в 2018 году только 20,03 копейки. В динамике наблюдается снижение, и это отрицательная динамика, что означает снижение эффективности компании.

Рентабельность оборота предприятия генерирует прибыль от реализации продукции, работ, услуг в процессе реализации продукции, обеспечения доходов на счете предприятия. Рентабельность оборота показывает, в какой мере каждая единица оборота генерирует годовую прибыль.

. В компании ООО «Подъем Сервис» каждый рубль выручки от продаж приносил в 2017 году 9,53 коп., а в 2018 году 7,32 коп.прибыли от продаж. Тенденция на предприятии отмечена отрицательная – снижение рентабельности оборота до 7,32%, т.е. на 2,21 процентных пункта.

В %

25,00

21,23 20,03

20,00

15,00

9,53

10,00

7,32

7,73

7,15

5,00

0,00

Рентабельность основной деятельности

Рентабельность оборота

Норма прибыли (коммерческая маржа)

2017год 2018год

Рисунок 5. Оценка рентабельности хозяйственной деятельности организации ООО «Подъем Сервис» за 2017 – 2018 гг.

Норма прибыли (маржа чистой прибыли, коммерческая маржа) показывает способность предприятия за счет использования дохода от продаж получать чистую прибыль. На исследуемом предприятии каждая единица выручки от продаж составила 7,73% в 2017 году и 7,15% чистой прибыли в 2018 году. Существует тенденция к снижению, что является отрицательной тенденцией, поскольку каждая единица выручки от продаж стала приносить меньше на 0,58 процентные пункты чистой прибыли.

Также отметим снижение самообеспеченности: в 2018 году на 1 копейку по сравнению с 2017 годом предприятие стало получать меньше продукции из рубля, вложенного в производство.

Даем оценку рентабельности использования капитала (активов) предприятия, представленную в таблице.3.

Таблица 3

Оценка рентабельности использования капитала предприятия ООО «ПодъемСервис» в 2017 – 2018 гг., в %

Наименование	Расчетная формула	2017 год	2018 год	Абс. отклонение	Темпроста, в %
Экономическая рентабельность (ROI), %	Вал.прибыль / среднегодовая стоимость активов	231,14	70,25	-160,89	30,39
Финансовая рентабельность (ROE), %	Чистая прибыль / среднегодовая стоимость собственного капитала * 100%	197,80	91,63	-106,18	46,32
Рентабельность совокупныхвложений, %	Чистая прибыль и процентные выплаты / (среднегодовая стоимость собственного капитала + кредиты и займы) * 100%	108,49	34,23	-74,26	31,55

Динамика снижения показателей в целом объясняется тем, что предприятие начало действовать только с февраля 2017 года.

Экономическая рентабельность ООО «Подъем Сервис» показывает способность предприятия посредствам привлечения капитала генерировать прибыль. В данной организации каждая единица капитала генерировала в 2017 году 231,14%, а в 2018 году 70,25 коп.валовой прибыли. В динамике наблюдается тенденция к снижению, это отрицательный фактор, так как каждая единица капитала стала приносить на 160,89 коп.меньше прибыли. Это свидетельствует о снижении эффективности использования капитала.

Финансовая рентабельность показывает способность предприятия посредством использования собственного капитала генерировать чистую прибыль. На ООО «Подъем Сервис» каждая единица собственного капитал приносит в 2017 году 197,80 коп., в 2018 году 91,63 коп.чистой прибыли. В динамике наблюдается тенденция к снижению, что является отрицательным моментом, так как каждая единица собственного капитала стала приносить на 106,18 коп.меньше чистой прибыли, что свидетельствует о снижении эффективности использования собственных средств.

Проведем анализ оценки оборачиваемости капитала ООО «ПодъемСервис» за 2017 – 2018 гг. (таблица 4).

Таблица 4

Оценка оборачиваемости капитала ООО «ПодъемСервис» за 2017 – 2018 гг.

Наименование	Расчетная формула	2017год	2018год	Абс. отклонение	Темпроста, в %
Коэффициент оборачиваемости капитала (деловая активность предприятия)	Выручка/ среднегодовая стоимость активов	13,20	4,21	-8,99	31,89
Коэффициент оборачиваемости основного капитала (фондоотдача)	Выручка / среднегодовая стоимость основных средств	28,96	8,01	-20,95	27,66
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала	Выручка / среднегодовая стоимость оборотных средств	24,26	8,87	-15,39	36,57
Коэффициентоборачиваемостиперманентногокапитала	Выручка / среднегодовая стоимость долгосрочных обязательств и собственного капитала	25,59	12,82	-12,77	50,09

В 2017 году капитал ООО «ПодъемСервис» оборачивался 13,2 раза в течении года, и каждый рубль имущества приносил в 2017 году 13 руб. 20 коп. продаж, а вот в 2018 оборачиваемость капитала снижается и каждый рубль имущества приносит в 2018 году только 4 руб. 21 коп. продаж. В динамике наблюдается снижение оборачиваемости капитала по годам - это отрицательная тенденция, так как каждый рубль капитала стал меньше приносить выручки от продаж.

2017год 2018год

Коэффициент Коэффициент оборачиваемости оборачиваемости

Оборотного капитала перманентного

капитала

Коэффициент оборачиваемости основного капитала (фондоотдача)

Коэффициент оборачиваемости капитала (деловая активность предприятия)

5,00

0,00

4,21

8,87

8,01

12,82

13,20

15,00

10,00

25,59

24,26

30,00

25,0020,00

28,96

Оборотов в год

Рисунок 6. Оценка оборачиваемости капитала ООО «Подъем Сервис» за 2017 – 2018 гг.

Коэффициент оборачиваемости основных фондов показывает, что на 1 рубль среднегодовой стоимости основных фондов в 2017 году приходится 28 рублей, сотрудниками отдела продаж продаж, а в 2018 году только 8 рублей. На 1 милиционера выручка от продаж, что на 21 руб. Меньше. Рентабельность активов снижается, но это связано с приобретением оборудования для производственной деятельности.

Таким образом, деятельность организации ограничена.

Проанализируем использование трудовых ресурсов на основе расчетов эффективности труда, прибыль, полученная от одного работника в динамике за 2017-2018 гг. и оценить вклад каждого работника.

Как видно из таблицы 5 на 2017-2018 годы. эффективность персонала снижается ООО «ПодъемСервис».

Таблица 5

Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования

№ п/п	Показатели	2017год	2018год	Абс. изм.	Темпприроста, в %
1	Выручка от продажи продукции, работ, услуг, тыс. руб.	11 656	10 893	-763	-6,55
2	Себестоимость услуг, тыс.руб.	9 615	9 075	-540	-5,62
3	Среднесписочная численность работников всего, чел.	28,50	30,00	2	5,26
4	Отработано работниками за год, тыс. чел./ час.	91,51	91,51	0	0,00
5	Производительность труда 1 работника по выручке, тыс. руб./чел	408,98	363,10	-46	-11,22
6	Производительность труда 1 работника по себестоимости услуг, тыс. руб./чел	337,37	302,50	-35	-10,34
7	Произведено услуг за один человека-час по себестоимости, руб./чел-час	105,07	99,17	-6	-5,62
8	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	715,92	785,10	69	9,66
9	Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.	25,12	26,17	1	4,18
10	Чистая прибыль, тыс. руб.	901	779	-122	-13,58
11	Получено прибыли
	- на 1 работника, тыс.руб. / чел.	31,62	25,96	-6	-17,90
	- за 1 чел./часруб.	9,85	8,51	-1	-13,58

Анализ данных таблицы 5 показывает, что особенно темпы снижения производительности как по выручке так и по себестоимости составляют соответственно 11,22% и 10,34%. Снижение эффективности использования персонала можно увидеть по показателю рентабельности: так в 2018 году на 6 тыс.руб. чистой прибыли получено меньше с 1 работника или снижение на 17,9%. Также отметим, что не смотря на снижение производительности труда, отмечен рост средней заработной платы персонала на 4,18%, что безусловно показывает низкую эффективность кадровой политики, проводимой на предприятии.^[10]

Таким образом, в работе было выявлено, что производственно-торговое предприятие ООО «Подъем Сервис» занимается изготовлением и поставкой запасных частей на крановую грузоподъемную технику. Компания является новой и была создана только в феврале 2017 года, поэтому производственные мощности еще не полностью сформированы; На сегодняшний день производственные мощности компании составляют 30 человек. сотрудников и более 400 ед. компьютерные технологии. За исследуемый период 2017 - 2018 гг. В связи с тем, что компания только начинает свою деятельность, было выявлено снижение коммерческой деятельности организации, прибыльности бизнеса, снижение эффективности использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов, поэтому изменение системы управления, оптимизация бизнес-процессов, что позволит более эффективно управлять ресурсами организации.^[11] Процессно-ориентированный подход к управлению, по нашему мнению, должен интегрировать систему стратегического антикризисного управления с системой управления бизнес-процессами ООО «Подъем Сервис», которая может быть обеспечена за счет создания и поддержания в работоспособном состоянии единой системы целей, показателей и критериев их достижения.

2.2. Процессный подход в управлении ООО «ПодъемСервис»

Исследования показали, что практические тесты механизма процессного подхода оказались достаточно надежными в условиях устойчивого роста организаций, более того, им требовались дополнительные показатели и их детали на каждом этапе обучения, что напрямую способствовало более полному раскрытию информации. о потенциале организации как на отдельных этапах ее развития, так и во всей организации.

В кризисный период наблюдается самый высокий процент неопределенности, в отношении которого необходимо проводить дальнейшие исследования, которые повышают степень эффективности управления организацией с использованием процессного подхода.. [4]^[12]

Как уже отмечалось процессный подход – это один из наиболее эффективных способов управления организацией, особенно малым производственным предприятием. При использовании моделей, основанных на этом подходе, структура предприятия становится достаточно гибкой и приобретает способность быстро функционально и структурно перестраиваться под конкретные проекты. Поэтому для повышения эффективности бизнеса ООО «Подъем Сервис» разработан механизм внедрения модели процессного управления малым производственным предприятием «Подъем Сервис».

Рассмотрим процессы в бизнес-модели малого производственного предприятия ООО «Подъем Сервис». Основная особенность бизнес-модели малого производственного предприятия ООО «Подъем Сервис» при процессном подходе заключается в том, что структура предприятия является достаточно гибкой и обладает способностью к быстрой функциональной и структурной перестройке под конкретные проекты. В связи с этим общие и частные цели управления малыми производственными предприятиями должны быть объектами управления.

Бизнес-модель малого производственного предприятия ООО «Подъем Сервис» состоит из «входа» в виде поступающего заказа, собственно процессов и «выхода» в виде результата. Процессная модель преобразует входы в выходы, потребляя при этом информационные ресурсы (документы, файлы, данные), финансовые ресурсы (наличные деньги, ценные бумаги, средства в расчетах) и материальные ресурсы (материалы, комплектующие).

Графически данную модель можно представить следующим образом (рис.7).

Рисунок7. Бизнес-модель малого производственного предприятия ООО «Подъем Сервис» при процессном подходе

Для моделирования бизнес-процессов используется методология IDEF, применение которой позволяет построить адекватную модель существующих в производственной организации ООО «Подъем Сервис» бизнес-процессов, проанализировать их и после этого спроектировать модель будущих усовершенствованных процессов.

При реинжиниринге бизнес-процессов используются следующие виды моделей, входящие в семейство стандартов IDEF: модель IDEF «AS IS» позволяет построить адекватную модель существующих в ООО «ПодъемСервис» бизнес-процессов; использование модели IDEF «TO BE» дает возможность внести коррективы в существующие бизнес-процессы; с помощью модели IDEF3 определяется последовательность действий в бизнес-процессе; модель DFD дает возможность построить диаграмму потока данных, необходимых для управления бизнес-процессом.

Уровень управляемости каждым из процессов оценивается по шестиуровневой шкале. К первому уровню относятся процессы, когда потребители продукции ООО «Подъем Сервис» и их требования не определены. Второй уровень включает процессы, по которым известны потребители продукции и их требования, определены критерии результативности процессов, стандартизированы методы работы.^[13] Третий уровень включает процессы, в которых требования к продукту устанавливаются с учетом удовлетворенности потребителя, а контроль осуществляется в контрольных точках. Процессы, повышающие удовлетворенность клиентов, находятся на четвертом уровне. Для них характерны постоянный мониторинг и принятие решений о корректировке процессов с учетом роста удовлетворенности клиентов. Пятый уровень включает процессы, характеризующиеся не только производительностью, но и минимальными затратами ресурсов на их реализацию. Процессы, которые можно быстро перестроить для отражения меняющихся требований потребителей и внешней среды, относятся к шестому уровню. [5]^[14]

Внедрение новых бизнес-процессов является организационным преобразованием, в котором важнейшее место занимает деятельность по осуществлению ранее проработанных и принятых решений.

Для этого нами предлагается использование методического подхода Т.А. Гамидова [20] к управлению организационными изменениями, происходящими в ходе реструктуризации.

Основными преимуществами предлагаемого подхода являются возможности использования модульного подхода к управлению бизнес-процессами, на основании которого деятельность по их совершенствованию разбивается на модули (по несколько процессов), и при окончании одного модуля (совершенствования нескольких процессов) начинается следующий; минимизируется сопротивление в самом начале бизнес-процессов и далее контролируется в течение осуществления преобразований; балансируют внешние ограничения, с одной стороны, и внутренние возможности предприятия ООО «Подъем Сервис», с другой стороны.

При этом происходит преобразование функциональных подразделений в команды процессов, ориентированные на выпуск изделий (запасных частей на крановую грузоподъемную технику) и конкретного потребителя. Следствием таких изменений должно стать внедрение системы текущего мониторинга деятельности ООО «Подъем Сервис» и его подразделений, принятие на этой основе оперативных решений.^[15]

Таким образом, традиционная вертикаль управления, по существу, преобразуется в горизонталь. На верхнем уровне управления остается общий руководитель (директор Овсянников В.В.) – координатор команд бизнес- процессов и информационно-аналитический центр.

Алгоритм улучшения бизнес-процессов в ООО «Подъем Сервис» (рис. 8) включает четыре взаимосвязанных этапа: анализ, выбор, реинжиниринг и менеджмент бизнес-процессов в ООО «Подъем Сервис».

Первоначально определяются все бизнес-процессы, связанные с выпуском запасных частей на крановую грузоподъемную технику в ООО «Подъем Сервис».

На втором этапе определяется приоритетность процессов. Самая высокая степень приоритетности будет у процессов, имеющих важное значение. Именно эти процессы являются объектами реинжиниринга. [5]^[16]

Приоритетность бизнес-процесса целесообразно определять с учетом стратегии организации ООО «Подъем Сервис», оценки показателей бизнес- процесса, а также после определения ключевых факторов успеха.

Рисунок8. Алгоритм улучшения бизнес-процессов малого производственного предприятия ООО «Подъем Сервис»

Для решения этой проблемы использовались такие приоритетные критерии, как важность и проблемный характер бизнес-процесса, стоимость и возможность внесения изменений в бизнес-процесс. Оценка степени важности, проблематичности и возможности внесения изменений для каждого бизнес-процесса определяет механизм их формального и объективного ранжирования и выбора приоритетов для последующего анализа и улучшения.

Для того чтобы выбрать бизнес-процессы, которые нуждаются в развитии, и определить степень необходимых изменений, следует рассмотреть все бизнес-процессы организации ООО «Подъем Сервис» с позиции их текущего и желаемого состояния, конкурентной ситуации в отрасли. Каждый отдельный бизнес-процесс оценивается по шкале от 1 до 5.

Анализ проблемности бизнес-процессов начнем с выделения проблемных областей в ООО «Подъем Сервис». Выделение проблемных областей – простейший инструмент качественного анализа бизнес-процесса. Основное назначение этого способа анализа бизнес-процесса заключается в определении направления дальнейшего более глубокого анализа.

Для того чтобы выявить проблемные области, необходимо сформировать укрупненную схему бизнес-процесса в ООО «ПодъемСервис», которая будет отображать основные группы функций, осуществляемых в рамках бизнес- процесса, и их исполнителей. Затем на схеме выделяются проблемные области и дается их краткая характеристика.

На рисунке 8 приведена схема бизнес-процесса производства изделий в ООО «ПодъемСервис».

Определение проблемных областей бизнес-процессов ООО «Подъем Сервис» осуществлено путем интервьюирования владельцев бизнес- процессов и персонала, непосредственно принимающих участие в анализируемом бизнес-процессе. Так, нами проводилось анкетирование сотрудников ООО «Подъем Сервис». Полученный бизнес-процесс «Изготовление запасных частей» на верхнем уровне состоит из семи групп функций. Практически каждую из этих функций выполняет отдельное подразделение ООО «Подъем Сервис».

Рисунок9. Проблемные области бизнес-процесса «Изготовление запасных

частей»

На рисунке 9 четко определены четыре проблемные области: первая – это закупка оборудования, вторая – привлечение подрядчиков, третья – выполнение изготовления, четвертая – осуществление проверки качества и оценка качества. Кратко сформулированы проблемы, присущие каждой из проблемных областей.^[17]

Таким образом, представленная схема бизнес-процесса – это предмет для рассмотрения и анализа на этапе выбора бизнес-процессов, приоритетных для развития предприятия ООО «Подъем Сервис».

Так, например, информацию о наличии проблем по выполнению производства работ по изготовлению следует рассмотреть более детально: каков порядок выполнения работ, кем и как осуществляется отпуск материалов и запасных частей, как ведется учет, кто отвечает за контроль смет, кто оперативно управляет бизнес-процессом и т. д. Выделение проблемных

областей, таким образом, является важным средством фокусирования внимания владельца бизнес-процесса и экспертов на определенных фрагментах бизнес- процесса.

Существует ряд универсальных проблем, которые могут быть характерными для всех без исключения бизнес-процессов организаций:

1. Наличие неиспользованных выходов.

2. Отсутствие необходимых функций.

3. Наличие излишних функций.

4. Дублирование функций.

5. Избыточный контроль.

6. Недостаточный контроль.

7. Отсутствие функций по обработке внештатной ситуации.

8. Отсутствие функций по работе с несоответствующей продукцией.

9. Наличие простоев.

10. Сложность форм документов и процедур.

На основании этого перечня можно приступить к оценке степени проблемности бизнес-процессов выявленных проблемных областей в ООО

«Подъем Сервис». Степень проблемности бизнес-процессов организаций в контексте предлагаемой методики следует оценивать по критериям, которые приведены в табл. 6.

Таблица 6

Критерии оценки степени проблемности бизнес-процессов предприятия ООО «ПодъемСервис»

Степень проблемности бизнес-процесса	Критерии
Эталонные	Потребители, аудиторы и владельцы бизнес-процесса считают, что выход бизнес-процесса практически не имеет дефектов. Достигнуто серьезное улучшение в работе бизнес-процесса. Ожидаются и планируются положительные изменения в следующем цикле. Процесс функционирует результативно, но необходимо разработать предупреждающие действия, если Рпр = 1, то не требуется разработка каких-либо действий

Степень проблемности бизнес-процесса	Критерии
С низким уровнем проблемности	Было достигнуто значительное улучшение качества бизнес- процесса в соответствии с ранее разработанными критериями. Ожидаются и планируются положительные изменения в следующем цикле. Процессфункционируетрезультативно, нонеобходиморазработатьнезначительныекорректирующиедействия.
Со средним уровнем проблемности	Бизнес-процесс на данный момент является эффективным, серьезных проблем нет. Проводятся мероприятия по совершенствованию. Были разработаны критерии устранения дефектов. Процесс функционирует результативно, цели изадачи частичнодостигнуты. Необходимо применение инструмента «Непрерывное совершенствования бизнес-процесса».
С высоким уровнем проблемности	Бизнес-процесс имеет отдельные недостатки, требующие исправления. Недостатки можно исправить. Необходимо применение инструмента «Непрерывное совершенствования бизнес-процесса».
Проблемные	Бизнес-процесс неэффективен или почти не действует (формален). Имеет существенные недостатки, требующие исправления. Процесс функционирует нерезультативно, цели и задачи не были достигнуты, требуется вмешательство высшего руководства. Требуетреинжиниринга.

Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. В процессе проведенного исследования деятельности ООО «ПодъемСервис» был проведен экспертный опрос руководителей и служащих на предмет, какие факторы наиболее затрудняют процесс выполнения основных видов деятельности. Распределение ответов представлено в таблице 7.

Данные таблицы 7 показывают, что наибольшую сложность представляют система организации труда, персонал (численность работников, профессиональные качества) и неполная и несвоевременная информация. Именно для этих трех ключевых факторов присутствует наибольший процент неопределенности, в отношении которого необходимо проводить дальнейшие исследования, которые повышают степень эффективности управления организацией с использованием процессного подхода.

Таблица 7

Распределение ответов по группам факторов, затрудняющих выполнение работы в ООО «ПодъемСервис»

№	Факторы, затрудняющие выполнение работы	Руководители		Служащие
		Количество ответов		Количество ответов
		шт.	%	шт.	%
1	Кадры (численность штата, профессиональные качества)	1	14,29	5	21,74
2	Отсутствие технических условий труда	0	0,00	3	13,04
3	Отсутствие положительной атмосферы в коллективе	1	14,29	2	8,70
4	Система организации труда	3	42,86	8	34,78
5	Оплата труда	0	0,00	1	4,35
6	Нормативно-правовая база	0	0,00	1	4,35
7	Нечеткая постановка цели и задач	1	14,29	1	4,35
8	Неполная, несвоевременная информация	1	14,29	2	8,70
	Всего	7	100,00	23	100,00

Теперь обратимся к бизнес-процессу «Производство». Схема организации производственного процесса ООО «Подъем Сервис» на основе системно-процессного подхода представлена на рисунке 9.

Активным элементом выступает организатор производства. Принимая во внимание сложность данной работы, следует предъявлять к организатору производства в ООО «Подъем Сервис» самые высокие требования, необходимо располагать знаниями в различных сферах (организация производства, экономика, технологии производств, информационные и телекоммуникационные технологии).

Для того чтобы результаты оценки были достоверными и качественными, необходимо провести предварительную диагностику бизнес-процессов ООО «Подъем Сервис» в контексте характера проблем, присущих каждому конкретному бизнес-процессу.

Рисунок10. Системно-процессный подход к организации производственных процесса ООО «Подъем Сервис»

Для определения силы воздействия каждой проблемы на эффективность бизнес-процесса ООО «Подъем Сервис» нами экспертным путем была получена таблица 8. Для составления этой таблицы в качестве экспертов были привлечены служащие предприятия ООО «Подъем Сервис», в том числе специалист по управлению качеством, владелец бизнес-процессов. Всего было опрошено 30 человек, что дает возможность говорить об объективности данных, представленных в таблице 9. Сила воздействия каждой проблемы определена по пятибалльной шкале – от 1 до 5, где 1 – наименьшая сила воздействия, 5 – наибольшая сила воздействия.

Таблица 8

Общие проблемы бизнес-процессов организации ООО«ПодъемСервис» и сила их воздействия

Характерпроблемы	Силапроблемы
Наличие неиспользованных выходов	1
Отсутствие необходимых функций	5
Наличие излишних функций	4
Дублирование функций	3
Избыточный контроль	2
Недостаточный контроль	4
Отсутствие функций по обработке внештатной ситуации	2
Отсутствие функций по работе с несоответствующей продукцией	2
Наличие простоев	5
Сложность форм документов и процедур	2
Итого	30

Оценка степени проблемности бизнес-процессов организации ООО «ПодъемСервис» произведена с помощью таблицы 9.

Таблица 9

Оценка степени проблемности бизнес-процессов организации ООО «Подъем Сервис»

Бизнес-процесс	Характер проблемы										Про- блем- ность
	Нали-чиенеиспо- льзован- ныхвыхо- дов	Отсут-ствиенеоб- ходи- мыхфун- кций	Нали-чиеизлиш- них фун- кций	Дубли- рованиефункций	Избы- точныйкон- троль	Недос- таточныйкон- троль	Отсут-ствиефун-кций по обра- боткевнеш- татной ситуации	Отсут-ствиефун-кций по работе с несо- ответ- ствующейпродук- цией	Нали- чиепрос- тоев	Слож-ность форм доку- ментов и процедур
Бизнес-процесс «Управлениесистемой	1		4			4				2	11

Бизнес-процесс	Характер проблемы										Про- блем- ность
	Нали-чиенеиспо- льзован- ныхвыхо- дов	Отсут-ствиенеоб- ходи- мыхфун- кций	Нали-чиеизлиш- них фун- кций	Дубли- рованиефункций	Избы- точныйкон- троль	Недос- таточныйкон- троль	Отсут-ствиефун-кций по обра- боткевнеш- татной ситуации	Отсут-ствиефун-кций по работе с несо- ответ- ствующейпродук- цией	Нали- чиепрос- тоев	Слож-ность форм доку- ментов и процедур
Бизнес-процесс «Стратегическоепланирование»		5		3		4	2			2	16
Бизнес-процесс «Снабжение материалами, оборудованием, производствоизделий»	2	3		2	1		3	2	5		18
Бизнес-процесс «Реализация изделий, сервисное обслуживание, поиск потребителей»	1	5				4	2			1	13
Бизнес-процесс «Организациятруда»	1	4		3		1	3	2	2	5	21

Итак, итогом второго этапа стало выделение нами проблемных бизнес- процессов в организации ООО «ПодъемСервис», которые представлены на рисунке 11.

25

21

20

18

16

15

13

11

10

5

0

Эталонные

С низким уровнем проблемности

Со средним уровнем проблемности

Свысокимуровнем Проблемныепроблемности

Рисунок 11. Выделение проблемных бизнес-процессов в организации

ООО «Подъем Сервис»

На третьем этапе определяются направления по улучшению бизнес- процессов.

Исследования в области технологии изготовления запасных частей и прочих изделий на крановую грузоподъемную технику позволили представить направления повышения эффективности бизнес-процессов ООО «ПодъемСервис» на основе 13 %-й модели Международной Бенчмаркинговой палаты (International Benchmarking Clearing house) в рамках Американского центра продуктивности и качества. Полученные результаты представлены в таблице 10.

Таблица 10

Направления повышения эффективности бизнес-процессов малого производственного предприятия ООО «ПодъемСервис»

Бизнес-процесс	Содержание бизнес-процесса	Выход (результат)
Изучение рынков и заводов- потребителей	Проведение интервьюирования потребителей. Прогнозирование покупательского спроса заводов-потребителей. Определение слабых сторон в предложении продуктов – изделий на крановую грузоподъемную технику	Запрос на создание качественных изделий на крановую грузоподъемную технику, удовлетворяющих новые потребности
Разработка стратегии фирмы «ПодъемСервис»	Осуществление мониторинга внешней среды, т. е. анализ состояния конкурентов, отслеживание политических событий и уровня коррупции в стране, изучение демографии страны. Выбор релевантных рынков. Идентификация потенциалов и возможностей компании «ПодъемСервис»	Лидер по производству изделий на крановую грузоподъемную технику. Максимизация прибыли
Маркетинг и продажи	Разработка рекламной стратегии (телевидение, радио, семинары для демонстрации продукции). Разработка маркетинговых слоганов и их использование в рекламе для повышения узнаваемости фирмы. Идентификация особенных целевых заводов- потребителей. Разработка системы скидок	Заказы клиентов. Увеличение объема продаж, рост прибыли
Управлениеприроднымиресурсами	Разработка системы управления окружающей среды, соответствующей законодательству. Разработка программы действий по предупреждению загрязнений окружающей среды	Улучшение экологической обстановки и использование природных ресурсов

Бизнес-процесс	Содержание бизнес-процесса	Выход (результат)
Производство и поставка изделий на крановую грузоподъемную технику	Планирование и получение необходимых ресурсов: закупка сырья. Управление процессом производства и поставки, управление качеством, проверка, оценка качества обработки изделий на современном оборудовании. Поставка продукции потребителям	Готовые виды изделий на крановую грузоподъемную технику. Выполненные заказы потребителей и оплаченные счета
Профессиональное и карьерное развитие кадров и управление кадрами	Формирование системы повышения квалификации персонала «ПодъемСервис». Ежегодный семинар по награждению, номинации и мотивации персонала. Прием на работу новых профессионально- подготовленных специалистов. Обеспечение здоровья и удовлетворенности персонала. Организация медико-социальных центров, диспансеров для сотрудников «ПодъемСервис»; школ, учреждений здравоохранения и жилья	Персонал, мотивированный на достижение стратегических целей компании «ПодъемСервис»
Управление информа-ционными ресурсами и технологиями	Внедрение системы безопасности и контроля. Управление хранением и поиском данных. Постоянное усовершенствование оборудования и информационными услугами. Оценка и проведение аудита качества информации.	Инфраструктура, готовая для использования
Управление внешними связями	Продвижение нормативно-законодательных актов по изменению правовой базы предпринимательства в стране. Сотрудничество с соучредителями. Выбор поставщиков, заключение и соблюдение договоров с ними.	Положительный имидж компании. Отношения сотрудничества между правительством, поставщиками компании «ПодъемСервис»
Управление ресурсами (материальными и финансовыми)	Разработка бюджетов «ПодъемСервис», внедрение системы бюджетирования. Управление материальными ресурсами. Оценка структуры капитала и потока денежных средств. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности. Ведение бухгалтерского учета и осуществление администрирования налогов. Оплата труда персонала и премирование. Подготовка отчетов	Отчет о финансовых результатах деятельности. Отчет о движении денежных средств. Эффективная работа с дебиторской задолженностью. Своевременная уплата налогов. Высокий уровень оплаты труда, подкрепленный высокой производительностью

Бизнес-процесс	Содержание бизнес-процесса	Выход (результат)
Управление улучшениями и изменениями	Измерение показателей деятельности предприятия (продуктивность, затраты, результативность, и т. д.) Анализ показателей бизнес-процессов компании (показатели продукта, характеризующие результат процесса, показатели эффективности бизнес-процессов, показатели удовлетворѐнности, «оценка качества»). Постоянное улучшение бизнес-процессов.	Высокий уровень конкурентоспособности фирмы. Требуемое качество выпускаемых продуктов. Снижение затрат. Оценка удовлетворѐнности потребителей.
Управление улучшениями программы аудита	Планирование и составление графика аудитов Обеспечение подбора аудиторских групп и определение их роли и ответственности. Проверка регламентирующих, законодательных и контрактных требований. Оценка поставщиков.	Высокая степень соответствия контрактным требованиям. Улучшение показателей системы менеджмента качества.

На основе табл. 10 построим схему повышения эффективности бизнес- процессов в ООО «Подъем Сервис» (рис. 12).

Рисунок 12. Схема взаимодействия бизнес-процессов малого производственного предприятия ООО «Подъем Сервис»

В результате выявлен перечень мероприятий, реализуемых при реинжиниринге бизнес-процессов в ООО «Подъем Сервис», которые позволяют максимально повысить уровень управляемости ими в ООО «Подъем Сервис» при минимизации затрат.

Перед тем, как проводить реинжиниринг бизнес-процессов, необходимо выявить дестабилизирующие факторы и разработать мероприятия направленные на повышение уровня управляемости бизнес-процессами.

Проведение реинжиниринга бизнес-процессов с использованием данных рекомендаций дает возможность повысить эффективность деятельности ООО «Подъем Сервис», его конкурентоспособность и качество производимых изделий, что обеспечит устойчивое функционирование малого производственного предприятия на рынке в условиях кризисной ситуации в российской экономике.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

процессного требует устоявшихся на принципы , изменения структуры , ломки . На это накладывается методической и разночтения в . Однако при внедрении подхода от руководства , от преследуемых . Знание проблем к пониманию , в которых они , и их устранению. мероприятий, в работе, предприятию четко свои и тактические , процессы, внутри , а также между , определить по каждому и критерии их .

Четкое определение государственного стандарта для стратегических и тактических обозначений целей, описание управления процессами, выявление перехода отношений между ними помогает им сосредоточиться на развитии наиболее важных решений для организации процессов компании.

В работе анализ бизнес-процессов, оценка проблемности организации ООО ПодъемСервис. Итогом анализа выделение проблемных в организации ООО Подъем Сервис и разработка повышения бизнес-процессов производственного ООО «ПодъемСервис». Вработе также схема эффективности в ООО «ПодъемСервис».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ МАТЕРИАЛОВ

1.ISO 9000:2000 менеджмента

2.ГОСТ Р ИСО Национальный Российской . Системы качества. . – М.: изд-во . – 2008. – 23 с.

3.Р ИСО 9000-2008. менеджмента . Основные и словарь. – М.: Стандартов, – 30 С.

4. ГОСТ Р ИСО Системы качества. положения и . М.: Госстандарт , 2001.

5. научно-технологического Российской на долгосрочную (до 2030 г.) ( подходы, , прогнозные и условия ) [Электронный ].–Режим : http://www.consultant.ru

6. Н. М., Данько Т. П., С. В., Киселев А. Д. бизнес-процессов. М.: «», 2007. С. 592.

7. Б. Бизнес-процессы. совершенствования / Б. / Пер. с англ. С. В. ; науч. ред. Ю. П. . – М. : РИА «Стандарты и ». – 2003. – 272 с

8. , М. Ключевые менеджмента. 60 , которые знать менеджер [] / М. Ассен. – М. :, Лаборатория , 2013. – 319 с.

9. А.О. Реинжиниринг / А.О. Блинов, О.С. , В.Я. Захарова. – М.: , 2010. – 343 с.

10 А.О., Рудакова О.С. подход в менеджмента организаций // и управление: , решения. № 1. С. 56-62.

11 А. О., Угрюмова Н. В. интеграции кардинального и совершенствования промышленных // Предпринимательство. № 3.

12 Блинов, А. О. изменениями [] / А. О. Блинов. – М. : корпорация « и Ко», 2014. – 303 с.

13 О.В. Процессный к построению предприятия // заметки . 2014. Т. 5. № 3. С.

14Воронов Г.А., А.Р. Процессный в управлении в условиях // Современные науки и . 2012. № 3. С. 271.

15 Р.Ш. Процессный в управлении // Актуальные гуманитарных и наук. № 5-1. С. 139-141.

16 О.А., Гнань А.Э.В. подход как антикризисного предприятием // Астраханского технического . Серия: . 2014.№ 2. С.

17 Галямина, И. Г. процессами [] / И. Г. Галямина. – СПб. :, 2014. – 304 с.

18 А.С. Управление на основе подхода // Белгородского кооперации, и права. № 4 (48). С.

19Джестон Д., И. Управление . Практическое по успешной проектов. СПб: , 2008. 512 с.

20 Гамидов Т.А. Развитие форм и методов управления малым предприятием в конкурентной среде: автореф. ... канд. экон. наук: 08.00.05. Махачкала, 2008. – С. 20.

1. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества ↑

2. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Национальный стандарт Российской Федерации. Системы менеджмента качества. Требования. – М.: изд-во Стандартов. – 2008. – 23 с. ↑

3. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Национальный стандарт Российской Федерации. Системы менеджмента качества. Требования. – М.: изд-во Стандартов. – 2008. – 23 с. ↑

4. ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Система менеджмента качества. Основные положения и словарь. – М.: изд-во Стандартов, 2009. – 30 С. ↑

5. Абдикеев Н. М., Данько Т. П., Ильдеменов С. В., Киселев А. Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: «ЭКСМО», 2007. С. 592. ↑

6. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества ↑

7. Прогноз научно-технологического развития Российской Федерации на долгосрочную перспективу (до 2030 г.) (Концептуальные подходы, направления, прогнозные оценки и условия реализации) [Электронный ресурс].– Режим доступа: http://www.consultant.ru ↑

8. Абдикеев Н. М., Данько Т. П., Ильдеменов С. В., Киселев А. Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: «ЭКСМО», 2007. С. 592. ↑

9. ГОСТ Р ИСО 9000:2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Госстандарт России, 2001. ↑

10. ГОСТ Р ИСО 9000:2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Госстандарт России, 2001. ↑

11. ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Система менеджмента качества. Основные положения и словарь. – М.: изд-во Стандартов, 2009. – 30 С. ↑

12. ГОСТ Р ИСО 9000:2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Госстандарт России, 2001. ↑

13. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Национальный стандарт Российской Федерации. Системы менеджмента качества. Требования. – М.: изд-во Стандартов. – 2008. – 23 с. ↑

14. Прогноз научно-технологического развития Российской Федерации на долгосрочную перспективу (до 2030 г.) (Концептуальные подходы, направления, прогнозные оценки и условия реализации) [Электронный ресурс].– Режим доступа: http://www.consultant.ru ↑

15. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Национальный стандарт Российской Федерации. Системы менеджмента качества. Требования. – М.: изд-во Стандартов. – 2008. – 23 с. ↑

16. Прогноз научно-технологического развития Российской Федерации на долгосрочную перспективу (до 2030 г.) (Концептуальные подходы, направления, прогнозные оценки и условия реализации) [Электронный ресурс].– Режим доступа: http://www.consultant.ru ↑

17. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Национальный стандарт Российской Федерации. Системы менеджмента качества. Требования. – М.: изд-во Стандартов. – 2008. – 23 с. ↑