Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов

Содержание:

Введение

Значимость курсовой рaботы «Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов», заключается в том, что непрерывное развитие технологий управления тех или иных парадигм, повышает конкурентоспособность небольших и крупных организаций. Применение инновационных решений для повышения эффективности бизнеса позволяет открыть новые возможности для организации и достижении нового уровня качества, производимых товаров или оказания услуг. Одним из таких инновационных решений является применения процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.

В менеджменте существует три основных подхода к управлению бизнес-процессами.

1. Функциональный;
2. Проектный;
3. Процессный

Делегирование ответственности через функции – называется функциональным подходом. Функция – подсистема компании, выделенная по принципу похожести работ, выполняемых сотрудниками. Существует 4 основные функции: Маркетинг, Производство, Персонал, Финансы, а также другие вспомогательные функции такие как: безопасность, юридическое сопровождение, информационные технологии. Таким образом в рамках функционального подхода организация делиться на функции во главу которых назначается функциональный руководитель, наделённый полномочиями и ответственностью по их управлению.

Проектный подход – делегирование полномочий (Ответственности) через проекты, где один проект является разовой деятельностью, для реализации которой создаётся кросс-функциональная команда, один из участников которой назначается руководителем проект, другой основной участник проектной команды – главный инженер. Полномочия и ответственность, связанные с достижением целей, делегируются руководителю проекта, в этом случае участники проекта попадают под двойное управление: руководителя проекта, а также функционального руководства.

Для проектных организаций всё немного сложнее, там существует «стабильный» штат функциональных руководителей и главных инженеров, отвечающих за сои проекты.

Процессный подход – делегирование полномочий и ответственности через бизнес-процессы, где бизнес-процесс устойчивая повторяющаяся (многократно) деятельность, преобразующая ресурсы «Входа» в результаты «Выходы». В рамках этого подхода предполагается выделение «проблемного» бизнес-процесса и его участников, и назначение Владельца процесса и делегирование полномочий по управлению ему. Возникает матричная структура при управлении. Исполнители бизнес-процесса подчиняются функциональному руководству и владельцу бизнес-процесса. Это связано с тем, что одновременно применяются два подхода к управлению, процессного и функционального.

Изюминкой процессного подхода является возможность оцифровать взаимосвязи между структурами организации и определить уровень ответственности каждой составляющей его части.

Этот методика также позволяет выявлять проблемные области в достижении результатов отдельно стоящих частей бизнес-процесса. Находить уязвимости и оперативно вносить корректировки, если этого не требует дополнительных финансовых вложении со стороны бизнеса.

Для применения процессного подхода существуют определённые нотации, такие как: IDEF0, BPMN 2.0, XML.

Нотация необходима для определения набора знаков и правил, которые будут использоваться для графического описания или моделирования бизнес-процессов.

ГЛАВА 1. МЕТОДИКО – ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1.1 Понятие и сущность бизнес-процессов

Многократно повторяющиеся операции взаимозависимые друг от друга называются бизнес-процессов. Выполнение действий, описанных в конкретном методе или группе методов, приводит процесс к конечной стадии. В контексте конечной стадии подразумевает, достижение цели, которая в свою очередь может быть главной целью компании или промежуточным звеном в достижении цели.

Держатель (он же владелец) бизнес-процесса определяет исполнителей и контролирует качество выполнения всех цепочек бизнес-процесса. Если процесс нуждается в доработках владелец бизнес-процесса должен обладать набором компетенций для его оптимизации.

Понятие Исполнитель бизнес-процесса подразумевает – что на эту «должность» будет назначен квалифицированный персонал. Участником бизнес-процесс могут быть внешние подрядчики и внутренний персонал компании.

Понятие потребитель бизнес-процесса – включает в себя некую конечную единицу, которая будет использовать результат выполнения бизнес-процесса в своих целя. Конечной целью в данном случае может быть: конечный продукт, выполнение промежуточного этапа, который будет двигать компанию к достижению основной цели.

Для примера возьмем организацию, занимающуюся производством автомобильных шин. Для этой организации главным бизнес-процессом (целью) будет являться производство шины. В данном примере - этот бизнес-процесс главный потому, что, при его исполнении достигается основная цель компании, приносящая основную прибыль. Но для достижения цели компании потребуется выполнение множества других взаимодополняющих процессов. К таким процессам можно отнести закупку сырья, закупку или производство специализированных материалов. Не менее важным процессом будет подбор квалифицированного персонала, обучение персонала и прочее. Выполняя шаг за шагом все эти действия компания будет приближаться к достижению конечной цели – готовая шина.

Конечным клиентом потребляемым готовуй продукцию будет одна или несколько оптовых торговых фирм, у которых главной задачей является сбыт автомобильных шин физическим лицам, что в свою очередь тоже является бизнес-процессов.^[1]

Рассмотри один из приведенных выше примеров бизнес-процесса — закупка сырья для производства автомобильных шин. Процесс закупки вторичного сырья является одним из вспомогательных процессов. Потребителем этого процесса, то есть его конечным клиентом будет являться отдел или группа отделов внутри организации. Эти отделы могут быть как производственные, где будет производится резиновая смесь, металлокорд и др., а также и финансовые департаменты.

Некоторые источники называют конечное событие в бизнес-процессе - «Выход», что означает его завершение, а его начальное событие «Входом». Таким образом выполнение бизнес-процесса — это движение от «Входа» к «Выходу». Достижение поставленных целей бизнес-процесса – это его основная составляющая.

Выполненный процесс, не приносящий существенного результата – это бесцельно потраченное время, которое можно было бы потратить на его усовершенствование и оптимизации, в крайних случаях можно даже пересмотреть работу всего бизнес-процесса

1.2. Классификация бизнес-процессов

Бизнес-процессы классифицируются по ролям, и по влиянию на добавочную стоимость продукта.

Рассмотри ролевую модель. Такая модель подразумевает существование двух видов бизнес-процессов:

Функциональными называют процессы главной деятельностью которых является: производств товаров или услуг, а также продажи и продвижение.

Структурными – процессы деятельность которых направлена на оказание поддержки бизнесу (управление персоналом, ресурсами, развитие и др.)

Модель, оказывающая влияние на добавочную стоимость в свою очередь делиться на три составные части: Основные, дополнительные и процессы управления.

Основные процессы выделяются исходя из результата, приносящего ценность для клиента. Вспомогательные бизнес-процессы можно выделять по ресурсу, которым они обеспечивают организацию. И наконец, управляющие процессы можно выделять по объекту, над которым осуществляется управляющее воздействие.^[2]

- Основными называют те бизнес-процессы, которые напрямую связаны с производством товаров и услуг. В таком случае клиент оплачивает то, что создаётся такими бизнес-процессами.

- Вспомогательными называют те бизнес-процессы, которые отвечают за управление: финансами, персоналом, логистикой. Такие процессы, не оплачиваются клиентами, т.к. для них они не имеют ценности. Тем не менее услуги оказываемые специалистам, например бухгалтеров, являются частью фирмы, без которой она не сможет полноценно функционировать. Сюда же можно отнести и административный отдел, охраны и прочих отделов.

- Не менее важным является процесс управления, который подразумевает контроль за всем, что происходит в фирме. Процесс управления состоит из: планирования, контроля и достижением планов.

1.3 Разработка и управление бизнес-процессами

Проектирование или разработка бизнес-процессов – это последовательное изложение (расставление) действий, совершаемых исполнителями для достижения поставленных целей. Может показаться, что разработка бизнес-процессов достаточно сложная задача.

Одним из первых изложенным бизнес-процессов был горизонтально структурированный производственный процесс изготовления товаров – Адамом Смитом.

Для графического описания бизнес-процессов компании используют так называемую карту процессов на верхнем уровне. Он показывает процессы высшего уровня компании и наиболее важные связи между ними. Процессы на карте обычно делятся на классы в соответствии с выбранной типизацией. Карта процессов дает только общий обзор процессов компании, но ее явно недостаточно для определения расходов, связанных с процессами.

Систематический подход к управлению, направленному на улучшение деятельности фирмы, называется управление бизнес-процессами (BPM).

Одной из ключевых мер управления бизнес-процессом является его доработка и совершенствование. Для этого предприятия внедряют систему измерения результатов.^[3] Внедряются стандарты качества.

В современном мире успешная деятельность компании в первую очередь зависит от её гибкости и возможности быстро адаптироваться. На это могут повлиять разные условия внешней среды, такие как:

- Законы

- Финансы

- Спрос на рынке

- Конкуренция

- И прочий стихийный явления.

Своевременное улучшение при умелом управлении, может стать ключевой точкой опоры для компании, в быстро развивающемся мире.

Из вышесказанного можно сделать вывод, управление бизнес-процессами – это наведение порядка в организации работ и процессах. Управление бизнес-процессами позволит фирме вовремя принимать решения на меняющуюся внутреннюю и внешнюю среду и непрерывно совершенствовать качество продуктов или предоставляемых услуг. Такой подход к управлению позволит не только следовать, но и создавать методы ведения видения бизнеса.

1.3 Оптимизации бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов требуется в тех случаях, когда нас что-то не устаревает:

Это небольшая часть возможный условий, при которых следует рассмотреть прибегнуть к оптимизации.

Одним из распространенных видов изображения схемы бизнес-процесса, является графическое отображение.

Для примера приведу пример обработки обращения оператором кол-центра. Начальным событием для этого процесса будет поступление обращения от клиента. При разработке графической схемы БП, необходимо учитывать последовательность и частоту выполнения операций, на рисунке 1 отображена последовательность действий по которой определяется, а также результаты, которых необходимо достичь. Для определения последовательности создания схемы, опишем несколько этапов, на которые можно опираться при ее создании. У каждого БП должна быть точка «Входа» и «Выхода».

Рисунок 1 – Поэтапная схема бизнес-процесса

«Даже небольшие перемены в сравнительно простом бизнес-процессе способны принести вашей организации существенную выгоду. Изучив основные положения, связанные с совершенствованием бизнес-процессов, вы сумеете усилить конкурентные преимущества вашей компании и обеспечить устойчивый рост вашего бизнеса.»

Марк Макдональд^[4]

Ответим на вопрос для чего вообще необходимо оптимизировать или усовершенствовать бизнес-процессы?

Конкурентоспособность вашей фирмы определяется по тому, насколько отлажены используемые бизнес-процессы. Та деятельность, которая преобразует ресурсы (сырье, труд персонала) в конечный продукт, за которым потребитель придёт именно в вашу компанию.

Непрерывно совершенствую процессы, будь то снижение издержек, повышение квалификации, лояльности, экономических затрат, вы добиваетесь существенных улучшений.

Работы по оптимизации следует начинать с определения задачи. Эффективное улучшение существующего проекта, начинается с определения цели, какая роль будет задействована и на каком этапе лучше проводить улучшения, и какой итог всей кампании.^[5]

Цель оптимизации бизнеса – улучшить продажи, увеличить эффективность работы, снизить недостатки. Однако для того, чтобы такая структура работала, необходимо провести ряд процедур, которые направлены на изучение и составление модели ведения бизнеса на данном этапе.^[6]

На сегодняшний день существует значительное количество методов для оптимизации бизнес-процессов. Они различаются по длительности, методу внедрения, результативности. Тем не менее для того, чтобы любой используемый подход был действительно полезным для отдельного бизнеса, стоит следовать четырем основных принципам.

Принцип №1 – Базис оптимизации

Группировка существующих процессов таким образом, чтобы итоговое их выполнение было более эффективным и качественным – это и является Базисом оптимизации. Каждое изменение бизнес-процессов требует определенного подхода, а именно необходимо выделить и разделить бизнес-процессы, составить диаграмму, которая будет отвечать на вопросы:

• Существование бизнеса;
• эффективность и продуктивность;
• Выделить кол-во подразделений, количество сотрудников;
• Прошлые успехи компании;
• Оценить риски, для конкретного бизнеса;
• Особенности управления бизнесом;
• Движение текущих процессов.

Составив понятную структур, можно «со стороны» оценить и увидеть конкретные моменты и особенности бизнеса, в чем его «сильные» и «слабые» стороны, и что может принести лучшие результаты. Если упростить всё выше сказанное, оптимизация состоит из проведения детально разбора бизнес модели предприятия, его целей и поставленных задач. К таким задачам могут относиться как уже реализованные, так и нереализованные.

Принцип №2 – От общего к частному

Этот принцип также называют «Чистить рыбу с хвоста» - он говорит, о том, что, если обратить внимание на отдельные недостатки продуктивности, и её нереализуемые моменты. Для примера рассмотри автосалон «Люкс» класса. Перед специалистами салона стоит задача, реализовать в течении месяца 10 автомобилей. На одной из промежуточных встреч, менеджер выясняет, что специалисты не успевают выполнить план, и он приступает к анализу ситуации, он проводит анализ по следующим показателям:

• продолжительность бизнеса;
• количество персонала;
• специфика рынка;
• конкуренция;
• ценовая политика салона;
• наличие привлекательных моментов для покупателя;
• качество реализуемого товара.^[7]

Результат анализа он отражает в сводном графике, который показывает количество продаж и действий совершенных специалистами за прошедший период. Менеджер имея опыт в подобных вопросах, даёт свою экспертную оценку ситуации и даёт рекомендации специалистам, которые помогут достичь целей к закрытию отчетного периода. Таким образом это приводит нас к тому, что оценку деятельности можно проводить как во время выполнения задачи, так и после её реализации. В случая когда не получается применить принцип «от общего к частному», применяю другой подход, который называется «Реинжинирингом».

Принцип №3 – Оптимизация эластична

Существуют компании, которые добиваются стабильности в своих бизнес-процессах, и в течении долгих лет остаётся на одном уровне, не улучшая и что, не менее важно не ухудшая динамику. Для проведения оптимизации в таких компаниях следует потратить больше времени на анализ бизнес-процессов, провести дополнительное исследование взаимодействия всех внутренних процессов. Такой исследование может привести руководство компании к радикальному решению – провести полную перестройку бизнеса, которая может частично повлиять на отдельные ранее прибыльные участки не в лучшую сторону. Для это принцип эластичности (гибкости) в оптимизации бизнес-процессов должны нивилировать негативные последствия. Такие последствия нужно учитывать, так как они могут возникнуть сразу, а могут спустя продолжительное время.

Принцип №4 – Человеческий фактор

Оптимизация не редко подводит нас к тому, что в некоторых случаях нам приходится сокращаться участие некоторых сотрудников в цепочке бизнес-процессов, а это приводит к сокращениям. Также стоит понимать, что цель оптимизации не в том, что сократить рабочие места, а в том, чтобы распределить рабочие моменты таким образом, чтобы бизнес достигал своих целей. При таком подходе исчезает понятие «ненужный сотрудник», каждый работник занимается своим делом, чётко выполняет поставленную задачу, следует графику.

Сотрудникам, которые выполняют свою работу не эффективно, алгоритм введения оптимизации может не понравится. Приведем пример распределения обязанностей между сотрудниками офиса. Один отдел занимается расширением клиентской базы, а другой занимается логистикой готовой продукции. Прибыль напрямую зависит от клиента, следовательно, мы можем оптимизировать отдел занимающийся доставкой продукции.

Поэтапная оптимизация бизнес-процессов, их концепция и варианты организации зависят от целей, специфики бизнеса и предполагаемого результата. Первые методы оптимизация бизнес-процессов компании, которые предусматривали полный анализ рынка и варианты расширения проекта, описаны в книге М. Хаммера и Дж. Чампи.

Инжиниринг – комплекс внедрения новых технологий информационного характера, которые помогают смоделировать существующую организационную структуру бизнеса. При оказании платных услуг инжиниринга бизнесмен получает консультации разного характера, которые помогут в дальнейшем обеспечить процесс производства, улучшить эксплуатацию сооружений, обслуживание хозяйственных объектов, продажи продукции. Существует консультативный, технологический и финансовый инжиниринг.^[8]

Квалификация специалистов службы инжиниринга, обязаны иметь наивысшую квалификацию (иметь высшее образование, и обладать качествами управленцев). Консультации данного характера подразумевают знания в области инженерии, а потому без специального образования получить конструктивную и полезную помощь невозможно.

Реинжиниринг – это отказ от существующих бизнес-процессов и методов. Такой внутренний метод позволяет привлечь инвестиции, внедрить новые технологии, усовершенствовать технические средства, увеличить рост технологического прогресса. Используют методы сокращения ресурсов, кадров, разрывов «слепых пятен», объединения работ нескольких отделов. Риск – возможная остановка производственного процесса, поскольку некоторые моменты требуют полного переформатирования существующего процесса.

Если перед бизнесом стоит проблема банкротства, может помочь применения реинжиниринга. По сути, этот метод предполагает остановку бизнеса на некоторое время, это нужно учитывать, применяя данный метод.

Системы оптимизации бизнеса необходимо постоянно совершенствовать, подстраивать под новые потребности развивающего бизнеса. CPI-метод позволяет произвести планирование процесса таким образом, чтобы усовершенствовать все его этапы. Методология управления процессами – это основа планирования для динамического рынка, который сложно предугадать. Отличается такой метод тем, что весь процесс оптимизации является длительным, а производственный процесс не прекращается, а просто постепенно усовершенствуется.^[9]

Создание нового продукта, который отвечает запросам современного рынка. В данном случае план может разрабатываться как параллельно существующему проекту, так и с заместительным подходом старой продукции. Мероприятия и действия программы направлены на поэтапное усовершенствование рабочих процессов, производству продукции изначально в ограниченный период времени.

Оптимизация бизнеса или отдельных его процессов – это обязательная составляющая в развитии. Однако выбирая конкретный метод, стоит обращать внимание не только на продолжительность его реализации, но и на итоговый результат. В некоторых случаях неправильная и непрофессиональная оптимизация ведет к снижению прибыли, и продуктивности всего бизнеса.

ГЛАВА 2. МЕСТО ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

2.1. Основные подходы к оптимизации бизнес-процессов

Процесс исполнение которого приводит к достижению поставленной цели, при минимальных затратах – называется оптимальным.

При оптимизации бизнес-процессов применяются две основные методологические концепции.

• поэтапный (пошаговый) подход, т.е. непрерывное улучшение процессов в рамках существующей орг. структуры управления, которая требует небольших или не требует инвестиций вовсе;
• кардинальный подход, ведущий к значительным изменениям процессов и возможной трансформации орг. структуры управления.^[10]

Оба подхода основаны на теории процессов корпоративного управления. Однако они различаются по степени вносимых изменений, времени, необходимому для внедрения изменений, и возможным рискам, возникающим в ходе оптимизации.

1-й подход заключается в поэтапном изменении существующего бизнес-процесса размеренными шагами и анализе результатов после каждого шага. Проводится небольшое количество изменений, результат, который виден практически сразу. Если процессы компании внедрены правильно, они не создают значительных проблем для исполнителей или потребителей в отношении результатов процесса, однако если повышается конкурентоспособность, увеличивается эффективность распределения ресурсов или улучшается имидж компании на рынке. Целесообразно использовать этот специальный метод для улучшения бизнес-процессов.

Оптимизация бизнес-процессов организации посредством кардинальных изменений — так называемый реинжиниринг процессов, состоящий из значительных изменений в бизнес-процессах, иногда даже в системе бизнес-процессов компании. Такой подход применяется крайне редко, в тех случаях, когда нет возможности использовать другие методы. Для примера, когда организации жизненно необходимо провести реструктуризацию, из-за изменений внешней среды, или в ходе анализа существующих бизнес-процессов, аналити выявили, что они не соответствуют целям организации.

В соответствии с методом реинжиниринга существенное изменение в составе и методе реализации процесса или создания процесса обычно применяется по-новому к основным процессам организации, а административные процессы и вспомогательные процессы значительно сокращаются, и остальные исключаются. Таким образом, оптимизация деятельности компании влечет за собой большие риски, такие как потеря ключевых сотрудников с конкретными знаниями и навыками, изменение климата в команде, потеря постоянных клиентов и увеличение непредвиденных расходов на реконфигурацию устройств и информационных систем.^[11]

В организация, где идёт непрерывное улучшение процессов, они осуществляются сотрудникам в некоторых случаях целыми подразделениям, такие улучшения происходят в благоприятных условиях, где меньше стресса для рабочей команды. Тем самым это способствует достижению положительных эффектов.

В современных быстро меняющихся экономических, политических и технологических, а также нестабильных условиях фирма может развиваться только тогда, когда ее деятельность и, как следствие, ее бизнес-процессы развиваются вместе с компанией. Если цель организацией в достижения прорыва или серьезного изменения продукции компании, это невозможно решить без радикального изменения в системе бизнес-процессов. И если задача состоит в том, чтобы сохранить позицию на рынке и постепенно повысить конкурентоспособность компании, достаточно использовать безболезненный подход для постепенного улучшения бизнес-процессов.

Описание методов улучшения бизнес-процессов хранятся во многих стандартах, для примера одним из таких стандартов в системе менеджмента качества, является стандарт TQM, а также он описан в международном стандарте ISO9000. У каждого стандарта есть свои подходы, которые зависят от целей и характеристик самого стандарта. Однако их объединят общий принцип, оптимизация состоит в том, что необходимо привести модель поведения из состояния как есть «AS-IS» в состояние как должно быть «TO-BE», и для этого применяются следующие шаги:

• поиск решений, по оптимизации процессов и разработки модели бизнес-процесса TO-BE «как должно быть»;
• фиксация модели процесса «как должно быть» в нормативных и инструктивных документах, т.е. создания соответствующего регламента бизнес-процесса или инструкции по его выполнению (в том числе с разработкой, если требуется, новых форм документов);
• внедрение оптимизированного бизнес-процесса в деятельность компании.

На первом этапе работы должны быть определены возможные варианты оптимизации, которые формулируются на основе результатов анализа бизнес-процессов и целей оптимизации.

В качестве усовершенствования могут выступать следующие целей:

1. Оптимизация ресурсов процесса за счет:
   • перераспределения;
   • высвобождения;
   • повышения пропускной способности конкретного участника процесса;
2. Сокращение избыточных бизнес-процессов или операций.
3. Сокращение времени исполнения процесса.
4. Снижение операционных рисков процесса.
5. Обеспечение непрерывности реализации бизнес-процессов.^[12]

Чтобы оптимизировать предоставление ресурсов, должна быть модель системы процессов, а также информация об организационной структуре и ИТ-поддержке компании. Чтобы перераспределить функциональную нагрузку между сотрудниками организации, необходимо понимать, кто участвует в каких процессах и насколько высока нагрузка на отдельные процессы.

В целях повышения эффективности ресурсного обеспечения процессов применяют следующие методы оптимизации:

• вертикальное сжатие;
• горизонтальное сжатие.

Вертикальное сжатие процесса должно дать сотруднику независимые полномочия по принятию решений. В связи с такими изменениями сокращается время выполнения процесса, ускоряется взаимодействие с клиентом (подписание договора, решение об устранении замечаний, предоставление услуг). Кроме того, стоимость внедрения процесса значительно снижается, поскольку высокооплачиваемый сотрудник категории менеджера больше не участвует. Делегирование полномочий также помогает повысить инициативность сотрудников. На практике наиболее распространенным примером вертикального сжатия является передача генерального менеджера менеджеру по продажам агентства для подписания контрактов (обычно на основании доверенности).

Имея достаточно количество положительных эффектов, этот метод не лишён и отрицательных сторон. В некоторых случаях делегирования существует высокий риск ошибки, которая может нанести ущерб репутации или финансам организации.Эти риски следует учитывать при принятии решения о переносе функций управления на более низкие уровни в иерархии управления.

Горизонтальное сжатие означает уменьшение количества участников процесса (в идеале до одного исполнителя) и многократное ускорение реализации. Этот метод основан на принципе использования одного универсального работника вместо нескольких, которые специализируются на определенных операциях. В то же время различным информационным системам отводится важная роль в реализации процесса, что помогает определенному «универсальному» сотруднику успешно реализовать процесс. Использование этого метода для оптимизации процесса может снизить риск ошибок, связанных с человеческим фактором.

Обратный подход, который не является методом сокращения развертывания ресурсов, но может повысить эффективность внедрения и удовлетворенность клиентов результатами, представляет собой метод повышения гибкости бизнес-процесса. В качестве примера на рис. 2 показан процесс «обработки заказа» до и после оптимизации. Фактическая модель процесса показывает, что организация не применяет классификацию заказов. Поэтому они обрабатываются менеджером клиента, но ставятся в очередь после получения оператором. Модель «как следует» показывает диаграмму, в которой заказы делятся на три категории (стандартный заказ, нестандартный заказ и заказ от VIP-клиента). И они приходят от оператора к подрядчику, который обрабатывает их как можно лучше в соответствии с требованиями для обработки заказа в этой категории.

Рисунок 2 - Увеличение гибкости бизнес-процесса

Сокращая избыточные бизнес-процессы и, возможно, полностью устраняя их, можно сократить некоторые расходы. Такое радикальное изменение в технологической системе обычно осуществляется в рамках реинжиниринга, и в первую очередь вспомогательные процессы подпадают под ликвидацию. На практике, процессы в стабильной компании среднего размера крайне редки. Операции, выполняемые как часть реализации процесса, часто сокращаются. Многие процессы, которые выполняются на основе «исторически сложившегося» принципа, страдают от избыточных процессов, которые только увеличивают затраты, время на реализацию процесса и риски.^[13]

Поскольку удаление избыточных операций обычно приводит к сокращению времени выполнения бизнес-процесса, можно сказать, что этот метод также является способом сокращения времени. В тех случаях, когда приложение не рекомендуется, можно использовать другой подход, а именно параллельное выполнение некоторой работы. В качестве примера на рис. 3 приведена выдержка из процесса «создания документа» до оптимизации, в которой процессы координации выполняются один за другим, и после оптимизации, в которой они выполняются параллельно. Этот пример показывает, что для каждой параллельной итерации требуется в три раза меньше времени. Практика многих средних и крупных организаций показывает, что для получения визы «согласованной», необходимо пройти как минимум два-три раза координационный цикл (без замечаний). Это означает, что если документ выполняется параллельно, время, необходимое для создания документа, значительно сокращается.

Рисунок 3 - Запараллеливание операций бизнес-процесса

Чтобы разработать модель процесса в том виде, в каком она должна быть, чтобы снизить операционные риски, все возможные риски должны быть идентифицированы и классифицированы на этапе анализа.

На практике для оптимизации процесса используются различные критерии. Среди них можно выделить основные критерии, а именно:

• результативность бизнес-процесса — показывает насколько результат исполнения процесса соответствует его целям и задачам;
• стоимость бизнес-процесса;
• время реализации бизнес-процесса;
• качество выполнения бизнес-процесса;
• фрагментация бизнес-процесса.

Внедрение оптимизированного процесса осуществляется с помощью выполнения следующих работ:

• согласования процесса «как должно быть» со смежными процессами (чтобы соответствующие выходы одного были входами другого);
• согласования моделей процессов «как должно быть» с заинтересованными лицами, в том числе с владельцем процесса и его исполнителями;
• внедрение в деятельность процессов в соответствии с моделями «как должно быть» и проведение их опытной эксплуатации;
• корректировка процессов «как должно быть», если потребуется (как правило, 1 2 корректировки и отладки необходимы);
• окончательное внедрение оптимизированных процессов в деятельность организации.

2.2. Понятие и место процессного подхода в оптимизации бизнес-процессов

Процессный подход управления предполагает объединение действий исполнителей и руководителей разных подразделений для выполнения единого сквозного бизнес-процесса. Внедрение такого подхода подразумевает переход к работе с бизнес-процессами, а не отдельными задачами внутри структурной единицы. Переход к процессному подходу сопровождается оптимизацией Б-П, упразднением ненужных цепочек и действий. Результат — достижения конкретной цели за оптимальный временной отрезок и с минимальными затратами на выполнение бизнес-процесса.^[14]

Процессный подход управления помогает увидеть текущий уровень операционной эффективности компании. Смоделировать и описать существующие БП, внедрить идеи по их оптимизации с дальнейшей автоматизацией. Реализуется контроль выполнения через систему аналитических показателей. Управление с помощью бизнес-процессов позволяет делегировать полномочия на сторону подразделений, которые ведут непосредственную работу с заказчиками, поскольку именно они более разбираются в потребностях клиента. Непосредственно эти подразделения могут качественно транслировать требования потребителей внутрь компании, чтобы произвести качественную трансформацию бизнес-процессов. Чаще всего мотивацией для того, чтобы внедрить процессный подход управления, является именно клиентоориентированность компании. В этом случае более привилегированными становятся коммерческие подразделения, которые больше разбираются в потребностях клиентов.

При процессном подходе выбирают ответственного за результат бизнес-процесса, который называется владельцем Б-П. Процессный подход разрушает функциональную монополию руководящего состава, который раньше только в едином лице мог управлять сотрудниками в своем отделе. При выполнении кросс-функциональных Б-П персонал может выполнять задачи, которые выставляет владелец Б-П, а не его руководство.

Б-П компании постоянно обновляются и совершенствуются. Это возможно благодаря проведению аудита и мониторинга выполнения Б-П. Также помогают опросы среди потребителей и участников процесса. В модернизации процессов участвуют жалобы и претензии, на основании которых владелец Б-П может его оптимизировать. Предложения по улучшению могут поступать не только от потребителей, но и от персонала, задействованного в Б-П.

Внедрение и работа по процессному подходу в современных компаниях подразумевает внедрение автоматизированных ИТ-систем (чаще всего это платформы CRM+BPM). Такие решения позволяют фиксировать процедуру обработки различных заявок. Также анализировать временные и частотные характеристики бизнес-процесса в динамике.

Благодаря внедрению таких систем можно автоматизировать выполнение рутинных задач и функций контроля за Б-П. В результате руководство может получать аналитическую информацию, используя которую можно быстро и эффективно принимать управленческие решения. В современных условиях осуществлять контроль за выполнение сквозных и кросс-функциональных процессов без использования автоматизированных систем фактически невозможно.^[15]

Ключевой проблемой, с которой сталкиваются в ходе внедрения информационных систем является неподготовленность персонала к изменениям. Многие работники не хотят, чтобы бизнес-процессы становились нормированными и контролируемыми. Как следствие работа становится более прозрачной, что не всегда выгодно сотруднику.

Важно, чтобы руководящий состав правильно подготовил штат, объяснив ему, что внедрение автоматизированных систем облегчает труд. Также решение избавляет от необходимости выполнять рутинные процессы и высвобождает время для решения творческих задач. Сотрудники снизу также должны предлагать свои идеи по оптимизации бизнес-процессов. А проектная группа будет заниматься непосредственной оптимизацией сквозных и кросс-функциональных процессов вместе с их владельцами. Используя автоматизированные информационные системы, гораздо проще воплотить в жизнь новую вариацию бизнес-процесса.

Таким образом, суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «руководитель — подчиненный» несколько ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил руководитель, но и за бизнес процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам.

По сути, процессный подход основан на следующих принципах:

1. Деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес-процессов. Принцип определяет видение деятельности компании как совокупности бизнес-процессов. Именно он определяет новую культуру восприятия организации при процессном подходе.
2. Выполнение бизнес-процессов подлежит обязательной регламентации или формальному описанию. Регламент бизнес-процесса — это документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей, порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса.
3. У каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний клиент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса). Выделение бизнес-процесса всегда связано с выявлением клиента или потребителя результата процесса, имеющего для него определенную стоимость. Кроме клиента каждый бизнес-процесс имеет владельца — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса является должностным лицом, формальным лидером, поэтому он имеет необходимые полномочия, располагает требуемыми для реализации процесса ресурсами, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результат.
4. Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом.

Процессно-ориентированное управление позволяет качественно изменить деятельность организации на операционном, межфункциональном и межорганизационном уровнях. Функциональная интеграция позволяет:

• более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала;
• развить эффективную систему делегирования полномочий;
• обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;
• минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя;
• снизить нагрузки руководителей;
• сократить издержки;
• повысить эффективность управления персоналом;
• выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес-процессов;
• снизить время принятия управленческих решений.

Как следствие, повышается управляемость организации, снижаются влияние человеческого фактора и себестоимость продукции и услуг. Все это приводит к изменению качества самой организации и формированию процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукции или оказания услуг.^[16]

Процессно-ориентированное управление позволит проводить преобразования быстрее и с меньшим числом ошибок, т. к. при таком подходе легче (в сравнении с функциональным подходом) определить, что именно и в каких подразделениях нужно изменить. Многие отечественные предприятия уже начали работать над улучшением своих бизнес-процессов в рамках концепции процессно-ориентированного управления, что повышает эффективность работы; без увеличения штата, сокращают время обслуживания клиентов, снижают издержки. Однако следует помнить, что процессно-ориентированная система управления подойдет и принесет ощутимую выгоду таким организациям, которые существуют в условиях динамичного, активно развивающегося рынка с наличием здоровой конкуренции. Такую модель управления целесообразно внедрять в организациях, которым присущи, например, массовые операции с физическими лицами, большой поток однотипных операций. Организациям же, где каждый контракт или сделка индивидуальны, а бизнес-процессы постоянно меняются под каждый конкретный заказ, процессно-ориентированное управление не только не принесет пользы, но и значительно усложнит рабочий процесс.

Заключение

Основываясь на этой информации, можно сделать вывод, что необходимо оптимизировать работу компании, если она работает лучше по некоторым показателям. Например, оптимизация влияет на себестоимость продукции. Если, исходя из объективных расчетов, оказывается, что можно тратить меньше, необходима оптимизация в этом направлении. Дело касается только тех случаев, когда организация собирается улучшить показатель не более чем на 15 процентов.

Оптимизация также может быть полезна, когда сотрудники должны точно знать, что делать, правильно выполнять свою работу и улучшать производство. Все, что вам нужно сделать, это передать более продвинутые инструменты и автоматизировать часть производства.

Оптимизация состоит из нескольких этапов. Во-первых, обычно исследуются бизнес-процессы в компании, среди которых выделяются вспомогательные и базовые процессы. Затем выявляются недостатки, например, функции работников, которые повторяются. Затем планируем реорганизовать и оптимизировать компанию. Далее необходимо предсказать, как предложенные действия повлияют на бизнес. И только после этого запланированные изменения планируется ввести в бизнес.

Процесс представляет собой комбинацию взаимосвязанных и взаимодействующих действий.

Процессный подход используется для создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, вовлеченные в процесс, могут независимо координировать работу в рамках процесса и решать проблемы без участия руководства. Процессный подход к управлению позволяет быстрее решать возникающие проблемы и влиять на результат.

Список литературы

1. Бабаш, А.В. Информационная безопасность. Лабораторный практикум: Учебное пособие / А.В. Бабаш, Е.К. Баранова, Ю.Н. Мельников. — М.: КноРус, 2016. — 136 c.
2. Гафнер, В.В. Информационная безопасность: Учебное пособие / В.В. Гафнер. — Рн/Д: Феникс, 2017. — 324 c.
3. Громов, Ю.Ю. Информационная безопасность и защита информации: Учебное пособие / Ю.Ю. Громов, В.О. Драчев, О.Г. Иванова. — Ст. Оскол: ТНТ, 2017. — 384 c.
4. Harvard Business School Press – Руководство по улучшению Бизнес-процессов, Предисловие эксперта.
5. Ефимова, Л.Л. Информационная безопасность детей. Российский и зарубежный опыт: Монография / Л.Л. Ефимова, С.А. Кочерга. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. — 239 c.
6. Ефимова, Л.Л. Информационная безопасность детей. Российский и зарубежный опыт. Монография. Гриф УМЦ «Профессиональный учебник». Гриф НИИ образования и науки. / Л.Л. Ефимова, С.А. Кочерга. — М.: ЮНИТИ, 2016. — 239 c.
7. Запечников, С.В. Информационная безопасность открытых систем. В 2-х т. Т.1 — Угрозы, уязвимости, атаки и подходы к защите / С.В. Запечников, Н.Г Милославская. — М.: ГЛТ, 2017. — 536 c.
8. Запечников, С.В. Информационная безопасность открытых систем. В 2-х т. Т.2 — Средства защиты в сетях / С.В. Запечников, Н.Г. Милославская, А.И. Толстой, Д.В. Ушаков. — М.: ГЛТ, 2018. — 558 c.
9. Малюк, А.А. Информационная безопасность: концептуальные и методологические основы защиты информации / А.А. Малюк. — М.: ГЛТ, 2016. — 280 c.
10. Партыка, Т.Л. Информационная безопасность: Учебное пособие / Т.Л. Партыка, И.И. Попов. — М.: Форум, 2016. — 432 c.
11. Петров, С.В. Информационная безопасность: Учебное пособие / С.В. Петров, И.П. Слинькова, В.В. Гафнер. — М.: АРТА, 2016. — 296 c.
12. Семененко, В.А. Информационная безопасность: Учебное пособие / В.А. Семененко. — М.: МГИУ, 2017. — 277 c.
13. Чипига, А.Ф. Информационная безопасность автоматизированных систем / А.Ф. Чипига. — М.: Гелиос АРВ, 2017. — 336 c.
14. Шаньгин, В.Ф. Информационная безопасность и защита информации / В.Ф. Шаньгин. — М.: ДМК, 2017. — 702 c.
15. Шаньгин, В.Ф. Информационная безопасность компьютерных систем и сетей: Учебное пособие / В.Ф. Шаньгин. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 416 c.
16. Ярочкин, В.И. Информационная безопасность. 5-е изд. / В.И. Ярочкин. — М.: Академический проект, 2016. — 544 c.
17. Ярочкин, В.И. Информационная безопасность: Учебник для вузов / В.И. Ярочкин. — М.: Акад. Проект, 2018. — 544 c.

1. Семененко, В.А. Информационная безопасность: Учебное пособие / В.А. Семененко. — М.: МГИУ, 2017. С. 277 ↑

2. Партыка, Т.Л. Информационная безопасность: Учебное пособие / Т.Л. Партыка, И.И. Попов. — М.: Форум, 2016. С. 432 ↑

3. Запечников, С.В. Информационная безопасность открытых систем. В 2-х т. Т.2 — Средства защиты в сетях / С.В. Запечников, Н.Г. Милославская, А.И. Толстой, Д.В. Ушаков. — М.: ГЛТ, 2018. С. 558 ↑

4. Harvard Business School Press – Руководство по улучшению Бизнес-процессов, Предисловие эксперта. ↑

5. Ефимова, Л.Л. Информационная безопасность детей. Российский и зарубежный опыт. Монография. Гриф УМЦ «Профессиональный учебник». Гриф НИИ образования и науки. / Л.Л. Ефимова, С.А. Кочерга. — М.: ЮНИТИ, 2016. С. 239 ↑

6. Громов, Ю.Ю. Информационная безопасность и защита информации: Учебное пособие / Ю.Ю. Громов, В.О. Драчев, О.Г. Иванова. — Ст. Оскол: ТНТ, 2017. С. 384 ↑

7. Шаньгин, В.Ф. Информационная безопасность компьютерных систем и сетей: Учебное пособие / В.Ф. Шаньгин. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2017. С. 416 ↑

8. Запечников, С.В. Информационная безопасность открытых систем. В 2-х т. Т.1 — Угрозы, уязвимости, атаки и подходы к защите / С.В. Запечников, Н.Г Милославская. — М.: ГЛТ, 2017. С. 536 ↑

9. Малюк, А.А. Информационная безопасность: концептуальные и методологические основы защиты информации / А.А. Малюк. — М.: ГЛТ, 2016. С. 280 ↑

10. Гафнер, В.В. Информационная безопасность: Учебное пособие / В.В. Гафнер. — Рн/Д: Феникс, 2017. С. 324 ↑

11. Бабаш, А.В. Информационная безопасность. Лабораторный практикум: Учебное пособие / А.В. Бабаш, Е.К. Баранова, Ю.Н. Мельников. — М.: КноРус, 2016. С. 136 ↑

12. Чипига, А.Ф. Информационная безопасность автоматизированных систем / А.Ф. Чипига. — М.: Гелиос АРВ, 2017. С. 336 ↑

13. Ярочкин, В.И. Информационная безопасность. 5-е изд. / В.И. Ярочкин. — М.: Академический проект, 2016. С. 544 ↑

14. Ефимова, Л.Л. Информационная безопасность детей. Российский и зарубежный опыт: Монография / Л.Л. Ефимова, С.А. Кочерга. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. С. 239 ↑

15. Ярочкин, В.И. Информационная безопасность: Учебник для вузов / В.И. Ярочкин. — М.: Акад. Проект, 2018. С. 544 ↑

16. Петров, С.В. Информационная безопасность: Учебное пособие / С.В. Петров, И.П. Слинькова, В.В. Гафнер. — М.: АРТА, 2016. С. 296 ↑