Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса

Содержание:

Введение

Управление проектами играет важную роль в экономике любой страны. Инвестирование в значительной степени определяет экономический рост государства, занятость населения и составляет существенный элемент базы, на которой основывается экономическое развитие общества.

Актуальность данной темы заключается в том, что проблема, связанная с эффективным осуществлением инвестирования заслуживает серьезного внимания, особенно в настоящее время — время укрупнения субъектов рыночных отношений и передела собственности. Так же необходимо отметить, что инвестиционная деятельность в современных условиях тесно связана с умением разработать эффективный проект, а затем обеспечить определенные им ограничения по ресурсам и реализовать заданный уровень качества продукции проекта. В связи с этим остро встает вопрос о необходимости обеспечения эффективного управления проектом. Это особенно актуально в настоящий момент, так как беспрецедентные перемены, произошедшие в России и связанные со структурной перестройкой российской экономики, требуют особого подхода к этой проблеме.

Необходимо отметить, что степень поставленных выше вопросов имеет низкую степень изученности. Это обусловлено целым рядом причин. В первую очередь тем, что до перехода российской экономики на рыночные отношения, термины «проект» и «управление проектом» имели другую трактовку, нежели в современное время. Раньше, до начала структурных изменений в экономики сущность управления проектом сводилась к руководству и администрированию строительных и монтажных работ. Не проводилось никакого управления на прединвестиционной и эксплуатационной фазе проекта. Практически не осуществлялось эффективного планирования на стадии реализации проекта.

Объектом исследования является предприятие ООО «Апекс Событий», занимающееся изготовлением и монтажом изделий ПВХ.

Предмет исследования – разработка концепции проекта в организации.

В связи с вышеизложенным, целью курсовой работы являются: разработка концепции проекта создания в ООО «Апекс Событий» нового производственного цеха.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

раскрыть теоретические основы управления проектами
дать характеристику предприятия ООО «Апекс Событий», проанализировать его хозяйственную деятельность
провести Анализ рынка и отрасли
раскрыть SWOT-анализ деятельности компании и стратегию развития компании
дать характеристику разработке проекта компании ООО "Апекс Событий"

Вопросам управления проектами уделяют внимание такие зарубежные и отечественные авторы как Лимитовский М.А., Волков А.А., Лумпов А.А., Черняк В.З., Корчагин Ю.А., Колин Барроу и Роберт Браун. Однако еще не выработан единый методологический подход к управлению инвестиционными проектами на отечественных предприятиях с учетом отраслевой специфики деятельности. Это составляет актуальность темы исследования.

Данная курсовая состоит из трёх глав, заключения, списка использованных источников, приложения.

Глава 1. Теоретические основы управления проектами

1.1 Основные понятия: проект и жизненный цикл проекта

В условия современной экономической ситуации для того, чтобы понять сущность теории управления проектами, необходимо выяснить значение ее ключевых категорий, таких как «проект» и «жизненный цикл проекта»^{^[1]}.

Управление проектами осуществляется во всех областях деятельности: в бизнесе, культуре и искусстве, политике, научных исследованиях. Чаще всего менеджеры сталкиваются с проектным управлением при реализации инновационных идей или инвестиционных решений. К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной и инновационной деятельности. Объектом, которого является проект.

В настоящее время имеется огромное количество определения «проект». Они базируются на трех основных характеристиках проекта: уникальности миссии, ограниченности по времени и ресурсам. Но существуют так же два недостатка, это отсутствие взаимосвязи между проектом как предварительно разработанным планом и проектом как процессом реализации этого плана; отсутствие связи между проектом и проектным управлением.

Понятие «проект» можно трактовать по-разному:

как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей. Близкими по смыслу в этом случае являются термины «хозяйственное мероприятие», «работа», «проект»;

как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий или описывающих такие действия;

как основной документ, устанавливающий необходимость осуществления реального инвестирования, в котором в определенной последовательности излагаются основные характеристики проекта и финансовые показатели, связанные с его реализацией^[2].

В общем виде, проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре.

Иногда считают, что в проектном управлении все данные о проекте и о его результате известны на начальной стадии и никогда не изменяются. Однако, во-первых, во всех проектах присутствуют изменения, которые могут быть вызваны неточным планированием, изменением требований к продукту или даже изменением задачи, которую решает проект. Во-вторых, на начальной стадии не всегда могут быть точно определены все требования к результату и то, как этот результат будет получен. В большинстве случаев, еще на стадии инициации проекта можно оценить степень его изменчивости и, исходя из этого, подобрать наиболее подходящую модель жизненного цикла проекта.

Обычно выделяют 5 основных разновидности жизненных циклов проекта: предиктивная, инкрементная, итеративная, адаптивная и экстремальная^[3].

Предиктивная модель (англ. predictive model), так же известная как каскадная, линейная или водопадная, характеризуется последовательным выполнением неповторяющихся фаз проекта. Каждая фаза в предиктивной модели уникальна по своей природе и часто требует от команды проекта различных навыков.

Основной особенностью предиктивной модели является то, что переход от одной фазы к другой возможен только после полного ее завершения, возврат к предыдущим фазам является нежелательным. Основными достоинствами является предсказуемость, низкая стоимость и низкие требования к квалификации команды проекта. Основные недостатки: работает только в условиях низкой неопределенности и низкой изменчивости, результаты только по окончанию проекта. Данная модель наиболее соответствует традиционной философии управления проектами и водопадной модели управления разработкой.

Инкрементная модель (англ. incremental model) схожа с предиктивной, но отличается тем, что результат проекта разбивается на части, и за разработку каждой части отвечает отдельная фаза проекта. При этом, каждая фаза может являться предиктивной. По завершению каждой фазы проекта, заказчик получает готовую часть результата. Фазы могут идти как последовательно, так и параллельно. Преимущество относительно предиктивной модели: позволяет разбить большой проект на части для лучшей управляемости; заказчик получает частичные результаты раньше; чуть больше толерантность к изменениям, так как позволяет вносить небольшие изменения в начале каждой фазы. Недостаток - больше стоимость.

Итеративная модель (англ. iterative model) предполагает повторение одних и тех же операций проекта с целью лучшего понимания продукта и приближению к финальному результату. Фаза завершается при выполнении заранее определенных условий. Каждая итерация реализует весь продукт и передает его заказчику, после чего требования уточняются, и команда проекта приступает к новой итерации. Преимущества относительно предиктивной модели: заказчик получает результаты раньше; больше толерантность к изменениям, так как итеративная модель ожидает изменения в начале каждой фазы.

Адаптивная модель (англ. adaptive model) сочетает в себе элементы инкрементной и итеративной моделей, но при этом каждая фаза строго ограничена по сроку, обычно 2-4 недели.

Адаптивная модель характеризуется сильным вовлечением заказчика в работу над проектом и получением постоянной обратной связи. В начале каждой фазы команда проекта формирует детализированные требования на фазу. По завершению фазы привносится дополнительный или изменяется текущий функционал продукта. Основным преимуществом данной модели является возможность работать в условиях высокой неопределенности. Основными недостатками - высокие требования к квалификации команды и неприменимость для больших проектов.^[4].

Экстремальная модель (англ. extreme model) схожа с адаптивной моделью, но отличается тем, что после каждой итерации происходит изменение границ проекта, а сама итерация может быть прервана в любой момент.

Данная модель предназначена для работы в условиях наивысшей неопределенности, когда даже цели проекта определены нечетко. Эта модель характеризуется минимальной структурированностью, непредсказуемостью и наивысшей сложностью. Основное преимущество заключается в том, что только данная модель позволяет добиваться результатов при условии слабо определенных целей. Недостатки: непредсказуемость и отсутствие гарантий достижения хоть какого-то результата.

На рисунке 1 представлены схемы описанных моделей жизненных циклов проектов.

Рисунок 1 - Различные модели жизненных циклов проекта

Экстремальная модель жизненного цикла является слабо структурированной и мало описанной, применимой лишь в исключительных ситуациях и не будет далее рассматриваться в данной работе. В таблице 1 приведено сравнение основных характеристик других четырех моделей.

Таблица 1

сравнительная характеристика моделей жизненных циклов проекта

Модель	Требования	Активности	Поставка	Цель метода
Предиктивная	Фиксированы	Выполняются раз за проект	Единая	Снижение стоимости
Инкрементная	Изменяются	Повторяются до удовлетворения	Единая	Точность результата
Итеративная	Изменяются	Выполняются раз за инкремент	Частями	Скорость
Адаптивная	Изменяются	Повторяются до удовлетворения	Частями	Ценность в единицу времени

Описанные модели жизненных циклов проекта могут совмещаться, такой подход обычно называют гибридным.

Такой подход хорошо подходит при разных степенях неопределенности на разных этапах: например, при разработке принципиально нового продукта, на стадии исследований может быть применена экстремальная модель, на стадии разработки опытного образца - адаптивная модель, на стадии разработки эксплуатационного образца - предиктивная модель^[5].

В настоящее время все больше и больше компаний переходят от классических методов управления проектами основанных на предиктивной модели к более гибким методам, основанным на адаптивной модели.

1.2 Управление проектами компании

Управление проектами - особый вид деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели.

Проектное управление характеризуется большой степенью рисков и ограниченностью во времени, что обуславливает необходимость слаженности действий сотрудников компании, а также наличие методов и инструментов управления. В данном исследовании используется определение проекта из PMBOK. Так как тема исследования непосредственно связана с изменением и оптимизацией бизнес-процессов в организации, необходимо также ввести данное определение.

В разных источниках определение бизнес-процесса трактуется по-разному:

Бизнес-процесс - координированная и упорядоченная последовательность действий, направленная на достижение определенного конечного результата.

Также бизнес-процесс определяют, как совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей^[6].

Для формирования КСУП важным является тщательное исследование бизнес-процессов управления проектами и связанных с ними процессов деятельности подразделений организации с целью их оптимизации и выявления проблем.

Еще одним значимым элементом в формировании КСУП является развитие области управление программами и портфелями проектов. Программа проектов - это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Управление программой позволяет получить выгоды, недоступные при управлении проектами по отдельности, входящими в нее. При управлении программой проектов особое внимание уделяется взаимозависимости проектов.

Портфель проектов - это еще более широкая область применения проектного подхода, поскольку включает в себя проекты, программы проектов и подпортфели, которые могут быть и не взаимосвязаны и управляются как группа путем распределения ресурсов, определения приоритетов и приведения их в соответствии со стратегическими целями.

В большинстве организаций существуют четыре основные проблемы, которые связаны с управлением портфелями проектов:

-Одновременное выполнение большого количества проектов, дублирующих друг друга;

-Неправильное выделение приоритетов реализации проектов, представляющих ценность для компании;

-Выполняемые проекты не соответствуют стратегическим целям организации;

-Несбалансированность состава проектов^[7].

На сегодняшний день все большее количество компаний осознает необходимость управления не только отдельными проектами, но и группами взаимосвязанных проектов для решения следующих задач:

-проведение сводного анализ загруженности ресурсов организации;

-Отслеживание взаимосвязей между проектами;

-Достижение стратегических целей компании в рамках ограниченного бюджета;

-Ведение отчетности по реализации портфелей проектов;

-Анализ финансовых показателей и эффективности работы руководителей портфелей проектов;

-Моделирование портфелей проектов для выбора наиболее важных и включения их в портфель.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение проектного управления требуется не только для управления отельными проектами, но и для управления программами и портфелями проектов.

Основой для создания КСУП являются международные стандарты управления проектами, на сегодняшний день существуют различные подходы, описывающие различные аспекты управления проектами, такие как PMBOK, PRINCE2, ISO 10006 и другие.

Необходимо отметить, что не существует универсальных систем международных стандартов, и связано это, в первую очередь с тем, что невозможно комплексно стандартизировать деятельность в социальных системах.

Для каждой организации характерна своя особая специфика деятельности и корпоративная культура, что не представляется возможным проецировать постулаты какого-либо стандарта на процессы без адаптации и изменения. В Таблице 2 представлен сравнительный анализ международных стандартов управления проектами.

Стандарт, разработанный Институтом управления проектами США - PMI (Project Management Institute), является наиболее распространенным и часто используемым во многих странах. Данный стандарт принят за основу в настоящем диссертационном исследовании по следующим причинам:

PMI - крупнейшая в мире ассоциация профессионалов в области управления проектами;

PMBOK - международный свод знаний, имеющий широкое распространение в России;

В стандарте используется процессный подход описания проектной деятельности, что упрощает описание бизнеспроцессов;

Большинство поставщиков автоматизированной системы управления проектами (АСУП) ориентируются на принципы PMI^[8].

Таблица 2

Сравнительный анализ международных стандартов управления проектами

Критерий	PMBOK	PRINCE2	ISO 10006	P2M
Подход	Процессный	Процессный	Процессный	Системный
Рассмотрение проекта	Изолированно	В контексте организации	В контексте организации	В контексте организации
Области знаний	Управление: Интеграцией; Содержанием; Временем; Стоимостью; Качеством; Человеческим и ресурсами; Коммуникаци ями; Рисками; Поставками; заинтересован ными сторонами.	Старт проекта; Инициация; Планирование; Руководство проектом; Контроль стадий; Управление поставкой продукта; Управление границами стадий; Завершение.	Выработка стратегии; Управление взаимосвязями; Связанные с проектным заданием; Связанные по срокам; Связанные с затратами; Связанные с ресурсами; Связанные с персоналом; Связанные с распространением информации; Связанные с рисками; Связанные с материальнотехническим обеспечением.	Управление стратегией; Управление финансами; Управление системами; Управление организацией проекта; Управление задачами; Управление ресурсами; Управление рисками; Управление ИТ-проекта; Управление взаимоотношениями; Управление ценностью проектами; Управление коммуникациями.
Наличие шаблонов	Нет	Да	Нет	Да
Наличие сертификации	Да	Да	Нет	Да
Перевод на русский язык	Да	Нет	Да	Нет

В стандарте PMI освещается 10 областей знаний, представленных в Таблице. Все 10 областей знаний важны на всех этапах жизненного цикла любого проекта, для всех групп процессов, таких как инициация, планирование, исполнение, мониторинг, контроль и завершение.

Столь большое количество областей знаний и групп процессов обуславливают сложность и комплексность проектного подхода. При этом, единая методология, стандартизирующая процессы управления проектами, позволяет преодолеть данные сложности. Таким образом, внедрение КСУП позволяет избежать рисков и неопределенности в проектах, обеспечивает их эффективную реализацию, а также позволяет структурировать деятельность в компании путем применения единой методологии, которая описывает процессы планирования ресурсов^[9].

Благодаря разработке и направленности проекта развития организации возникают новые или усовершенствованные продукты, или услуги, уменьшается себестоимость, улучшается качество, увеличивается объем продаж. При правильной разработке проекта и его реализации, компания сохранит конкурентоспособность, а также повысит удовлетворенность потребителей.

Возможность использования новейших технологий управления проектами делает компанию гибкой, способной реализовать проект в сжатые сроки, с эффективным использованием ограниченных ресурсов.

Глава 2 Характеристика деятельности ООО "Апекс Событий "

1. 2.1 Общая характеристика ООО "Апекс Событий "

Общество с ограниченной ответственностью «Апекс Событий» было основано группой физических лиц, учредителей предприятия: Пинаевым Сергеем Валентиновичем, Должиковым Николаем Андриановичем и Капустиным Алексеем Евгеньевичем с равной долей вклада в уставный капитал предприятия в размере 33,3% в марте 2008 года. Юридический адрес Общества: 192212, РФ, город Санкт-Петербург, проспект Славы, дом 2, корпус 2, 192.

Адрес производства: 188501, Ленинградская область, Ломоносовский район, д. Низино, ул. Центральная, д. 1, лит. Е.

Цели организации формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия цели должны обладать рядом характеристик, таких как: конкретные и измеримые цели, ориентация целей во времени, цели должны быть достижимыми.

Структура управления ООО «Апекс Событий» представляет собой централизованную систему, которая представлена на рисунке 2

Рисунок 2. Организационная структура

ООО «Апекс Событий»

Как видно из рисунка 6 предприятие имеет функциональную организационную структуру. Организационно все подразделения подчиняются генеральному директору.

Среднесписочная численность персонала ООО «Апекс Событий» за 2015, 2016 и 2017 г представлена в таблице 3

Таблица 3

Среднесписочная численность персонала ООО «Апекс Событий» в 2015-2017гг.

Должность	2015	2016	2017
Генеральный директор	1	1	1
Исполнительный директор	1	1	1
Коммерческий директор	1	1	1
Главный бухгалтер	1	1	1
Бухгалтер	1	1	1
Заместитель коммерческого директора	-	1	1
Менеджер отдела закупок и продаж	1	1	1
Начальник производства	1	1	1
Мастер-монтажа	1	2	2
Сборщик изделий	4	5	5
Установщик-монтажник	2	2	2
Водитель	1	2	2

За 2015 год среднесписочная численность составила - 15 человек, за 2016 и 2017 года - 19 человек.

Для экономической характеристики деятельности предприятия был проведен анализ его финансового состояния. Представленный ниже анализ финансового состояния ООО «Апекс Событий» выполнен за период с 01.01.2016 по 31.12.2017 гг (2 года). Оценка значений финансовых показателей ООО «Апекс Событий» проведена с учетом отраслевых особенностей деятельности организации (отрасль - «Строительство», класс по ОКВЭД - 45). Структура имущества и источники его формирования ООО «Апекс Событий» (табл. 4.)

Структура активов организации на 31.12.2017 характеризуется соотношением: 59% внеоборотных активов и 41% текущих. Активы организации за весь период существенно увеличились (на 137,1%). Отмечая значительный рост активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился в меньшей степени - на 73,3%. Отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов является негативным показателем.

Таблица 4

Структура имущества и источники его формирования

Показатель	Значение показателя					Изменение за анализируемый период
	в тыс. руб.			в % к валюте баланса		тыс. руб. (гр.4- гр2)	± % ((гр.4- гр.2) : гр2)
	31.12.2015	31.12.2016	31.12.2017	на начало анализируемого периода (31.12.2015)	на конец анализируемого периода (31.12.2017)	тыс. руб. (гр.4- гр2)	± % ((гр.4- гр.2) : гр2)
Актив
Внеоборотные активы	59	2 371	2 193	3,8	59	+2 134	+37,2 раза
Оборотные, всего	1 509	1 713	1 525	96,2	41	+16	+1,1
в том числе: запасы	629	470	596	40,1	16	-33	-5,2
денежные средства и их эквиваленты	-	728	317	-	8,5	+317	-
Пассив
Собственный капитал	951	1 318	1 648	60,7	44,3	+697	+73,3
Долгосрочные обязательства	-	-	-	-	-	-	-
Краткосрочные обязательства*, всего	617	2 766	2 070	39,3	55,7	+1 453	+3,4 раза
в том числе: заемные средства	497	417	316	31,7	8,5	-181	-36,4
Валюта баланса	1 568	4 084	3 718	100	100	+2 150	+137,1

Рост величины активов организации связан с ростом следующих позиций актива бухгалтерского баланса (в скобках указана доля изменения статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

материальные внеоборотные активы - 2 134 тыс. руб. (87,1%)
денежные средства и денежные эквиваленты - 317 тыс. руб. (12,9%).

Одновременно, в пассиве баланса прирост наблюдается по строкам:

кредиторская задолженность - 1 634 тыс. руб. (70,1%)
капитал и резервы - 697 тыс. руб. (29,9%)

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить «финансовые и другие оборотные активы» в активе и «краткосрочные заемные средства» в пассиве (-268 тыс. руб. и -181 тыс. руб. соответственно).

Собственный капитал организации по состоянию на 31.12.2017 равнялся 1 648,0 тыс. руб., вместе с тем, на 31 декабря 2015 г. собственный капитал организации равнялся 951 тыс. руб. (т.е. имело место увеличение на 697 тыс. руб., или на 73%). В таблице 5. приведена оценка стоимости чистых активов организации.

Таблица 5

Оценка стоимости чистых активов ООО «Апекс Событий»

Показатель	Значение показателя					Изменение
	в тыс. руб.			в % к валюте баланса		тыс. руб. (гр.4- гр.2)	± % ((гр.4- гр.2) : гр.2)
	31.12.2015	31.12.2016	31.12.2017	на начало анализируемого периода (31.12.2015)	на конец анализируемого периода (31.12.2017)	тыс. руб. (гр.4- гр.2)	± % ((гр.4- гр.2) : гр.2)
1. Чистые активы	951	1 318	1 648	60,7	44,3	+697	+73,3
2. Уставный капитал	500	500	500	31,9	13,4	-	-
3. Превышение чистых активов над уставным капиталом (стр.1-стр.2)	451	818	1 148	28,8	30,9	+697	+154,5

Чистые активы организации на 31 декабря 2017 г. намного (в 3,3 раза) превышают уставный капитал. Данное соотношение положительно характеризует финансовое положение, полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. К тому же, определив текущее состояние показателя, необходимо отметить увеличение чистых активов на 73,3% за анализируемый период (с 31 декабря 2015 г. по 31 декабря 2017 г.). Превышение чистых активов над уставным капиталом и в то же время их увеличение за период говорит о хорошем финансовом положении организации по данному признаку.

Оценка ключевых показателей. Ниже по качественному признаку обобщены важнейшие показатели финансового положения (по состоянию на последний день анализируемого периода (31.12.2017)) и результаты деятельности ООО «Апекс Событий» в течение анализируемого периода.

С очень хорошей стороны финансовое положение и результаты деятельности организации характеризуют такие показатели:

чистые активы превышают уставный капитал, при этом в течение анализируемого периода наблюдалось увеличение чистых активов;
отличная рентабельность.

С хорошей стороны финансовое положение и результаты деятельности организации характеризуют следующие показатели:

коэффициент автономии имеет хорошее значение;
за 2017 год получена прибыль от продаж (452 тыс. руб.), однако наблюдалась ее отрицательная динамика по сравнению с предшествующим годом (-52 тыс. руб.);
прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за 2017 год составила 330 тыс. руб.

Среди неудовлетворительных показателей финансового положения и результатов деятельности организации можно выделить следующие:

коэффициент абсолютной ликвидности ниже принятой нормы;
значительное падение рентабельности продаж;
отрицательное изменение собственного капитала относительно общего изменения активов организации;
значительное падение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки организации.

2.2 SWOT-анализ деятельности компании и стратегия развития компании

Принимая во внимание тенденции развития рынка, на котором в настоящее время осуществляет свою деятельность ООО «Апекс Событий», возникает необходимость оценки возможностей развития предприятия, а также факторов внешней и внутренней среды, способствующих или препятствующих реализации данных возможностей.

С этой целью был проведен SWOT-анализ деятельности компании. SWOT-анализ – это один из основных методов стратегического планирования. Он позволяет провести аналитическую работу с целью определения сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз внешней среды. Для проведения SWOT-анализа было проведено исследование основных параметров внешней среды ООО «Апекс Событий»: покупателей, поставщиков, конкурентов.

Клиентами (покупателями) ООО «Апекс Событий» выступают и крупные строительные и производственные компании, такие, как:

«ЛенСпецСму»;
«Стройинновация»
«Стройпрофит»;
«Агроторг»;
«Балтпром» и многие другие.

и муниципальные образования, и физические лица, проживающие на территории города Санкт-Петербурга и Ленинградской области (на данный момент в основном Ломоносовский район).

Также предприятие выполняет государственные заказы, выполняя работы по замене окон в бюджетных муниципальных образованиях. Более 50% работ в детских садах, школах, администраций районов в Санкт- Петербурге, Ломоносовском и Курортном районах Ленинградской области выполнено ООО «Апекс Событий».

В этих условиях качество поставляемых услуг должно быть максимально высоким.

Поставщики:

ООО «АИСТЕ». Компания зарегистрирована 17 июня 1998 года, расположена по адресу: 192019, г. Санкт-Петербург, ул. Профессора Качалова, д. 3. Осуществляемые виды деятельности: оптовая торговля лесоматериалами, строительными материалами и санитарно-техническим оборудованием; Оптовая торговля лакокрасочными материалами, листовым стеклом, санитарно-техническим оборудованием и прочими строительными материалами; розничная торговля скобяными изделиями, лакокрасочными материалами и материалами для остекления;
ООО «АНТАРЕС СЕВЕРО-ЗАПАД». Компания зарегистрирована 26 января 2009 года, расположена по адресу: 196084, г. Санкт-Петербург, пр-кт Московский, 65 литер Ж. Услуги и продукция компании: порошковая окраска по цветам RAL;
ООО "НОВЫЙ ПЛАСТСПБ". Компания зарегистрирована 14 апреля 2008 года, расположена по адресу: 195248, г. Санкт-Петербург, шоссе Революции, 84. Осуществляемые виды деятельности: Оптовая торговля лакокрасочными материалами, листовым стеклом, санитарно-техническим оборудованием и прочими строительными материалами; Оптовая торговля лесоматериалами, строительными материалами и санитарно-техническим оборудованием;

- ООО «Меезенбург».

Конкуренты:

На данный момент на рынке существует в пределах 10 конкурирующих фирм, например ООО «СтройХаус», ООО «Петрострой».

Проведённый анализ рынка показал необходимость в создании фирм, оказывающих услуги по изготовлению изделий ПВХ. В самом начале деятельности требования потребителей к продукции были не слишком высокими, их интересовало больше разнообразие цветовой гаммы, чем срок эксплуатации изделий. С появлением нового конкурента, качество поставляемых услуг росло, требования, соответственно, тоже. На сегодняшний день лишь продукция с высочайшим качеством может конкурировать на данном рынке.

Что касается внутренней среды ООО «Апекс Событий», то оно определяется особенностями организации управления и финансовым состоянием предприятия, анализ которых был проведен выше. По результатам анализа параметров внешней и внутренней среды ООО «Апекс Событий» была составлена SWOT – матрица.

Таблица 6

SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокое качество используемых материалов Низкая цена Новейшее оборудование Высококвалифицированный персонал Применение новейших разработок	Слабо развитые подъездные пути Слабые социальные гарантии Небольшая производственная площадь
Возможности	Угрозы
Расширение бизнеса за пределы Санкт- Петербурга и Ленинградской области Расширение ассортимента Поиск более выгодных каналов поставки материалов Охват более широкой доли рынка Привлечение новых потребителей Увеличение производственных мощностей	Развитие услуг-заменителей, с использованием окрашенного профиля В связи с вредом для здоровья - частичная потеря производственного персонала Невыполнение заказов в срок

Стратегия развития предприятия должна строиться с учетом возможностей за счет сильных сторон компании и быть направлена на устранение угроз, которые могут препятствовать успешной реализации стратегии. Результаты SWOT – анализа свидетельствуют о том, что в настоящее время у ООО «Апекс Событий» существуют возможности для расширения бизнеса за пределы Ленинградской области.

С учетом текущего состояния рынка и сильных сторон компании наиболее целесообразной для нее будет стратегия интегрированной роста. Данная стратегия основана на развитии компании путем ее расширения изнутри.

Принимая во внимание такие слабые стороны ООО «Апекс Событий» как слабо развитые подъездные пути и небольшая производственная площадь для реализации стратегии интегрированного роста предприятию рекомендуется открытие нового цеха.

Глава 3. Разработка проекта компании ООО "Апекс Событий"

3.1 Резюме проекта

Анализ деятельности предприятия ООО «Апекс Событий» позволил определить возможность открытия нового производственного цеха как перспективное средство для активизации инвестиционной деятельности и повышения общей эффективности деятельности исследуемого предприятия.

Определим месторасположение нового цеха. На данный момент исследуемое предприятие не имеет филиалов. Целесообразно разместить новый цех во Всеволожском районе Ленинградской области, а именно поселок Кузьмолово ввиду таких преимуществ:

густонаселенный район ЛО;
в районе имеют место высокие темпы жилого строительства, следовательно, емкость рынка будет увеличиваться с заселением построенных домов;
данное месторасположение позволит обслуживать жителей близлежащих поселков: Токсово, Васкелово, Лемболово, Орехово,
Разметелево, Ржевка и др.
более низкая конкуренция по сравнению с другими районами области.

Основная цель проекта - открытие производственного цеха для расширения деятельности предприятия.

Одновременно реализация данного проекта позволит:

повысить прибыльность предприятия, за счет новых заказов;
создание новых рабочих мест;
расширение производства;

По предварительным оценкам на организацию производства достаточно около 150 м² производственных площадей, не учитывая офисное помещение. Было предложено приобрести у собственника здание 1970 года постройки, общей площадью 196,7 м², расположенного по адресу: Ленинградская область, Всеволожский район, д. Кузьмолово, Ленинградское шоссе, д. 13 по инвентаризационной кадастровой стоимости 1 028252 рубля. Также требуется оформить разрешительные документы от отдела архитектуры, СЭС, пожарного надзора, администрации МО.

Рисунок 3. Организационная структура

ООО «Апекс Событий»

Организационная структура нового цеха представлена на рисунке 3 Организационная структура цеха относится к линейному типу: в лице руководителя объединены все функции управления. Данный тип организационной структуры выбран ввиду малой численности работников и простоты реализуемого производственного процесса, малого количества должностей.

Разработка и реализация проекта осуществляется в несколько этапов.

На первом этапе осуществления проекта проводится прединвестиционное исследование. Цель прединвестиционного исследования обосновать проект и показать его привлекательность. Прединвестиционными исследованиями должен заниматься менеджер проекта совместно с организацией, осуществляющей все работы.

Весь прединвестиционный этап осуществления проекта можно разделить на несколько направлений:

Формирование основных задач и направлений проекта.
Определение сроков осуществления проекта.
Разработку ТЭО и Технического проекта.
Определение стоимости проекта на всех этапах.

-Проведение переговоров с инвесторами и исполнителями, заключение договоров.

Основным документом на прединвестиционном этапе проекта является технико – экономическое обоснование.

Структура ТЭО проекта открытия цеха для предприятия будет иметь следующие разделы:

Описание организации выполняющей проектные работы и составление проектной документации;
Технический проект;
Расчет стоимости оборудования для цеха;
Перечень затрат на выполнение всех работ по открытию цеха;
Планируемая прибыль от реализации проекта.

ТЭО проекта разрабатывается компанией ООО «Апекс Событий». Для осуществления проекта компания разрабатывает проектную документацию. Проектная документация должна состоять из следующих документов:

Технико-коммерческое предложение. Описывает работы, выполняемые в рамках проекта, перечень необходимого оборудования и комплектующих, размещение рабочих мест. В конце документа приводиться расчет количества и стоимости оборудования и стоимость выполняемых работ;
Технический проект. Он составляется по требованию заказчика и представляется после заключения договора на проектирование и до заключения договора на работы по монтажу системы. В рамках технического проекта разрабатываются следующие документы:

Пояснительная записка;
Специфика оборудования;
Структурная схема;
Таблицы соединений и подключений;
Детальный план - схема расположения оборудования;
План помещений.

Рабочая документация. Рабочая документация представляется после завершения всех работ, является дополнением технического проекта. Дополнительно разрабатываются:

Протокол согласования размещения оборудования;
Протокол тестирования;
Инструкция по эксплуатации, рекомендации по поддержанию работоспособности, перечень и сроки гарантийного и сервисного обслуживания.

Разработка всех необходимых документов осуществляется компанией ООО «Апекс Событий». Далее, более подробно, рассмотрим технический проект, перечень затрат на оборудование и выполнение работ по осуществлению проекта.

Открытие цеха предназначено для расширения производства изготовления изделий ПВХ ООО «Апекс Событий». Параметры проекта представлены в таблице 7

Таблица 7

Параметры проекта открытия цеха ООО «Апекс Событий» «Дабл»

Наименование статьи	Количество
Количество рабочих мест	11
Примерная площадь помещения	196,7 м²
Количество помещений: производство, коридор, санузел, офисное помещение, тамбур	7
Количество этажей	1
Класс сети	производство

Создаваемый проект относится к сети класса «производство», т.е. будет увеличение затрат на электроэнергию. Рабочее помещение необходимое для цеха должно удовлетворять основным требованиям, перечисленным в таблице 8

Таблица 8

Требования к рабочему помещению

Наименование	Характеристика
Тип помещения	здание
Необходимая электрическая мощность	220 кВт
Этажность	Одноэтажное
Высота потолков	Не менее 3,5 метра
Инженерные требования	Свободное пространство
Допустимая нагрузка на пол	До 5 тонн на 1м²

В соответствии с поставленной задачей необходимо определить количество оборудования и вычислительной техники для работы сотрудников (табл. 9.)

Таблица 9

Перечень необходимого оборудования для цеха

Наименование	Количество	Необходимость в приобретении/есть в наличии
Стенд остекления и регулировки фурнитуры с подъемом и прижимом	1	есть в наличии
Станок для фрезеровки водоотводящих каналов	2	есть в наличии 1 штука
Автоматический станок для обработки торца импоста с 2 фрезами	2	есть в наличии
Автоматический шуруповерт для привинчивания армирующего профиля	2	есть в наличии 1 штука
Копировально-фрезерный станок с тройной фрезой для ручек	2	приобретение
2-х головочный сварочный станок с изменяемым углом сварки	2	приобретение
Станок для зачистки угла (4 фрезы)	2	есть в наличии
Автоматический станок для резки штапика	2	есть в наличии
Монтажный стол	2	есть в наличии
Центровочный рольганг	2	есть в наличии
2-х головочная автоматическая пила с фронтальной подачей диска с программным управление	2	приобретение
Стол универсальный (на колесах)	1	приобретение
Электроинструмент (пневмошуроповерт, бормашина, дрель и т.д.)	10	есть в наличии 2 штуки
Автомобиль	1	приобретение
Компьютер	1	приобретение
Сетевой принтер	1	приобретение
МФУ (принтер, сканер, факс)	1	приобретение

Определим сумму инвестиционных затрат для открытия производственного цеха ООО «Апекс Событий» «Дабл». Помещение рекомендуется приобрести, а не арендовать, так как постоянное месторасположение является значимым фактором для клиентов. Также потребуется проведение ремонтно-отделочных работ, приобретение основного и вспомогательного оборудования, вычислительной техники. Расчет общей суммы инвестирования представлен в таблице 10

Таблица 10

Расчет общей суммы инвестиционных затрат на открытие цеха

Наименование статьи	Сумма, руб.
Здание	1 028 252
Ремонтные работы	50 000
Основное оборудование	1 300 000
Инструмент	16 000
Разрешительная документация	12 500
Вычислительная техника	48 000
Автомобиль	700 000
Итого:	3 154 752

Следовательно, инвестиционные затраты на открытие цеха ООО «Апекс Событий» «Дабл» составят 3 154 752 рублей, источник инвестирования - собственные средства ООО «Апекс Событий» из нераспределенной прибыли предприятия.

По состоянию на конец 2017 г. сумма нераспределенной прибыли, согласно балансу, составила 1 148 000 рублей. Следовательно, собственных средств предприятия не достаточно для открытия цеха и возникает необходимость в получении займа. Клиент ООО «Стройинновация» готовы предоставить компании беспроцентный займ в размере 2 000 000 рублей сроком на 1 год.

Помещение, оборудование и автомобиль являются амортизируемым имуществом. Расчет сумм ежегодной и ежемесячной амортизации представлен в таблице 11

Таблица 11

Расчет сумм ежегодной и ежемесячной амортизации основных средств

Наименование ОС	Первоначальная стоимость, руб.	Срок эксплуатации, лет/мес.	Сумма в месяц, руб.	Сумма в год, руб.
Здание	1 028 252	35/420	2 448	29 376
Основное оборудование	1 300 000	5/60	21 667	260 004
Автомобиль	700 000	5/60	11 667	140 004
Итого			35 782	429 384

Следовательно, ежемесячная сумма амортизационных отчислений составит 35 782 рублей, ежегодная будет равна 429 384 рублей.

Определим суммы материальных затрат филиала ООО «Апекс Событий» «Дабл». По внутренним данным основного предприятия материальные затраты на 1 м² составляют 3 094 рубля, их них:

Профиль 132 рубля цена за 1 метр, на изготовление 1 м2 готового изделия требуется 4,5 метра профиля (132*4,5=594);
Стеклопакет стоимость 1 м2 = 2 500 рублей.

В таблице 12 определим фонд оплаты труда работников филиала ООО «Апекс Событий» «Дабл».

Таблица 12

Фонд оплаты труда работников ООО «Апекс Событий» «Дабл»

Должность	Количество,чел.	Оклад в мес., руб.	Сумма заработной платы в мес., руб.
Начальник производства	1	40 000	40 000
Менеджер отдела закупок и продаж	1	30 000	30 000
Мастер монтажа	2	30 000	60 000
Установщик-монтажник	2	30 000	60 000
Сборщик	3	35 000	105 000
Водитель	2	24 000	48 000
Итого	11	189 000	343 000

Таким образом, фонд оплаты труда филиала составит 343 000 рублей в месяц. Начисления на заработную плату:

Страховые взносы на ОПС (22%) - 75 460 рублей;
Страховые взносы ФФОМС (5,1%) - 17 493 рубля;
Взносы ФСС (2,9%) - 9 947 рублей;
Взносы от НС и ПЗ (по данному виду деятельности ставка 1,3%) -4 459 рублей,

Итого отчисления в фонды составят 107 359 рублей в месяц.

Расчет затрат на коммунальные услуги представлен в таблице 13

Таблица 13

Расчет затрат на коммунальные услуги

Наименование услуг	Стоимость в мес., руб.	Стоимость в год, руб.
Электроэнергия	9 000	108 000
Вода/ отопление	5 000	60 000
Вывоз мусора	6 000	72 000
Связь	4 500	54 000
	24 500	294 000

Таким образом, затраты на коммунальные услуги составят 24 500 рублей в месяц, или 294 000 рублей в год.

Для продвижения филиала ООО «Апекс Событий» «Дабл» планируется использовать информационную и стимулирующую рекламу: интернетрекламу на форумах и сайтах, печать и распространение листовок и наружную рекламу (баннеры). Выполним расчет затрат на рекламу услуг в табл. 14

Таблица 14

Затраты на рекламу ООО «Апекс Событий» «Дабл»

Медиа	Вид обращения	Стоимость в мес., руб.
Интернет	Реклама на форумах и сайтах	35 000
Интернет	Продвижение сайта kpd-groop	12 000
Печатная	Печать и распространение листовок (тираж 10 000 штук)	22 000
Наружная	Баннер 5 штук	45 000
Итого		114 000

Следовательно, сумма затрат на рекламу в первый год работы составят 114 000 рублей в месяц. В дальнейшем ООО «Апекс Событий» «Дабл» планирует снижать рекламный бюджет, оставляя лишь напоминающую и стимулирующую функции.

Общая стоимость всех ежемесячных затрат составит - 845 141 рубль, без учета материалов на производство.

Таким образом, общий объем инвестиционных затрат на открытие цеха ООО «Апекс Событий» «Дабл» составит 3 154 752 рублей. К текущим затратам работы компании относятся материальные затраты, затраты на оплату труда и страховых начислений, рекламу, коммунальные услуги, прочие затраты и амортизационные отчисления. Источниками финансирования инвестиционных затрат по проекту являются собственные средства предприятия в размере 1 148 000 рублей и беспроцентный займ в сумме 2 000 000 рублей.

3.2. Организационный план и сетевой график проекта

После того как разработана концепция проекта, необходимо сформировать контрольные точки управления проектом. Т.к. в реализуемом проекте существуют ресурсные и временные ограничения, необходимо разработать календарный план проекта. Для разработки расписания рассматриваемого проекта было использовано два метода: метод критического пути и диаграмма Ганта.

Для построения сетевого графика был определен состав работ, которые должны быть выполнены в процессе реализации проекта, их продолжительность и взаимосвязь (таблица 15).

Таблица 15

Исходные данные для построения сетевого графика проекта

№ работы	Название работ	Описание работ	Длительность, дни	Непосредственно предшесвующая операция
1	А	Предпроектное исследование и подготовка проекта	60	начало
2	В	Формирование команды проекта	7	А
3	С	Подготовка ТЭО	30	В
4	D	Поиск и ремонт помещения	30	C
5	E	Выбор поставщиков	10	C
6	J	Монтаж оборудования	14	D
7	K	Найм персонала	10	E
8	L	Обучение персонала	7	K
9	M	Поставка сырья	10	J
10	N	Запуск производства	2	J,L

С учетом установленной последовательности этапов по данным таблицы 2 был построен сетевой график «работа - вершина» (рисунок 4).

D. Поиск и ремонт помещения

J. Монтаж оборудования

J. Поставка сырья

A. Предпроектное исследование и подготовка проекта

N. Запуск производства

L. Обучение персонала

K. Найм персонала

E. Выбор поставщиков

C. Подготовка ТО

B. Формирование команды проекта

Рисунок 4. Сетевой график «работа - вершина»

Для более детального анализа параметров сетевого графика был также использован секторальный способ. Сетевой график, построенный данным способом, показан на рисунке 5

Рисунок 5. Сетевой график проекта (секторальный способ)

Проведем более детальный анализ основных параметров сетевого графика. Важнейшим показателем сетевого графика являются резервы времени. Резервы времени каждого пути показывают, на сколько может быть увеличена продолжительность данного пути без ущерба для наступления завершающего события. Поскольку каждый некритический путь сетевого графика имеет свой полный резерв времени, то и каждое событие этого пути имеет свой резерв времени.

Для определения резервов времени по событиям сети рассчитывают наиболее ранние t^p и наиболее поздние t^п сроки свершения событий. Любое событие не может наступить прежде, чем свершаться все предшествующие ему события и не будут выполнены все предшествующие работы. Поэтому ранний (или ожидаемый) срок tp(i) свершения i-ого события определяется продолжительностью максимального пути, предшествующего этому событию:

t^p(i) = max(t(L_ni)) (7)

где L_ni – любой путь, предшествующий i-ому событию, то есть путь от исходного до i-ого события сети.

Если событие j имеет несколько предшествующих путей, а следовательно, несколько предшествующих событий i, то ранний срок свершения события j удобно находить по формуле:

t^p(j) = max[t^p(i) + t(i,j)] (8)

Задержка свершения события i по отношению к своему раннему сроку не отразится на сроке свершения завершающего события (а значит, и на сроке выполнения комплекса работ) до тех пор, пока сумма срока свершения этого события и продолжительности (длины) максимального из следующих за ним путей не превысит длины критического пути. Поэтому поздний (или предельный) срок t^п(i) свершения i-ого события равен:

t^п(i) = t_kp - max(t(L_ci)) (9)

где L_ci - любой путь, следующий за i-ым событием, т.е. путь от i-ого до завершающего события сети.

Если событие i имеет несколько последующих путей, а следовательно, несколько последующих событий j, то поздний срок свершения события i удобно находить по формуле:

t^п(i) = min[t^п(j) - t(i,j)] (10)

Резерв времени R(i) i-ого события определяется как разность между поздним и ранним сроками его свершения:

R(i) = t^п(i) - t^p(i) (11)

Резерв времени события показывает, на какой допустимый период времени можно задержать наступление этого события, не вызывая при этом увеличения срока выполнения комплекса работ. Критические события резервов времени не имеют, так как любая задержка в свершении события, лежащего на критическом пути, вызовет такую же задержку в свершении завершающего события.

Таким образом, определив ранний срок наступления завершающего события сети, мы тем самым определяем длину критического пути. При определении ранних сроков свершения событий tp(i) двигаемся по сетевому графику слева направо.
Для i=1 (начального события), очевидно tp(1)=0.
i=2: t^p(2) = t^p(1) + t(1,2) = 0 + 60 = 60.
i=3: t^p(3) = t^p(2) + t(2,3) = 60 + 7 = 67.
i=4: t^p(4) = t^p(3) + t(3,4) = 67 + 30 = 97.
i=5: t^p(5) = t^p(3) + t(3,5) = 67 + 30 = 97.
i=6: t^p(6) = t^p(4) + t(4,6) = 97 + 14 = 111.
i=7: t^p(7) = t^p(5) + t(5,7) = 97 + 10 = 107.
i=8: t^p(8) = t^p(7) + t(7,8) = 107 + 7 = 114.
i=9: t^p(9) = t^p(6) + t(6,9) = 111 + 10 = 121.
i=10: max(t^p(8) + t(8,10);t^p(9) + t(9,10)) = max(114 + 2;121 + 2) = 123.

Длина критического пути равна раннему сроку свершения завершающего события 10: t_kp=tp(10)=123

При определении поздних сроков свершения событий t_п(i) двигаемся по сети в обратном направлении, то есть справа налево.

Для i=10 (завершающего события) поздний срок свершения события должен равняться его раннему сроку (иначе изменится длина критического пути): t^п(10)= t^р(10)=123
Далее просматриваются строки, оканчивающиеся на номер предпоследнего события, т.е. 8.
i=8: t^п(8) = t^п(10) - t(8,10) = 123 - 2 = 121.
Далее просматриваются строки, оканчивающиеся на номер предпоследнего события, т.е. 9.

i=9: t^п(9) = t^п(10) - t(9,10) = 123 - 2 = 121.
Далее просматриваются строки, оканчивающиеся на номер предпоследнего события, т.е. 7.
i=7: t^п(7) = t^п(8) - t(7,8) = 121 - 7 = 114.
Далее просматриваются строки, оканчивающиеся на номер предпоследнего события, т.е. 6.

i=6: t^п(6) = t^п(9) - t(6,9) = 121 - 10 = 111.
Далее просматриваются строки, оканчивающиеся на номер предпоследнего события, т.е. 5.
i=5: t^п(5) = t^п(7) - t(5,7) = 114 - 10 = 104.
Далее просматриваются строки, оканчивающиеся на номер предпоследнего события, т.е. 4.
i=4: t^п(4) = t^п(6) - t(4,6) = 111 - 14 = 97.
Далее просматриваются строки, оканчивающиеся на номер предпоследнего события, т.е. 3.
i=3: min(t^п(4) - t(3,4);t^п(5) - t(3,5)) = min(97 - 30;104 - 30) = 67.
Далее просматриваются строки, оканчивающиеся на номер предпоследнего события, т.е. 2.
i=2: t^п(2) = t^п(3) - t(2,3) = 67 - 7 = 60.
Далее просматриваются строки, оканчивающиеся на номер предпоследнего события, т.е. 1.
i=1: t^п(1) = t^п(2) - t(1,2) = 60 - 60 = 0.

Результаты выполненных расчетов сведены в таблицу

Таблица 16

Расчет резерва событий

Номер события	Сроки свершения события: ранний t^p(i)	Сроки свершения события: поздний t^п(i)	Резерв времени, R(i)
1		0	0
2	60	60	0
3	67	67	0
4	97	97	0
5	97	104	7
6	111	111	0
7	107	114	7
8	114	121	7
9	121	121	0
10	123	123	0

Для более наглядного представления графика реализации проекта была составлена диаграмма Ганта. Исходные данные для ее построения представлены в таблице 17.

Таблица 17

Исходные данные для построения диаграммы Ганта

Название работ	Описание работ	начало	Продолжительность, дней	окончание
А	Предпроектное исследование и подготовка проекта	01.03.2018	60	01.05.2019
В	Формирование команды проекта	03.05.2019	7	10.05.2019
С	Подготовка ТЭО	11.05.2019	30	10.06.2019
D	Поиск и ремонт помещения	11.06.2019	30	11.07.2019
E	Выбор поставщиков	20.06.2019	10	30.06.2019
J	Монтаж оборудования	12.07.2019	14	26.07.2019
K	Найм персонала	07.07.2019	10	17.07.2019
L	Обучение персонала	29.07.2019	7	06.08.2019
M	Поставка сырья	27.07.2019	10	06.08.2019
N	Запуск производства	08.08.2019	2	10.08.2019

Построенная по данным таблицы диаграмма Ганта показана на рисунке 6

Рисунок 6. Диаграмма Ганта

Для обеспечения реализации проекта необходимо сформировать команду проекта. Рекомендуемая структура команды проекта показана на рисунке 7

Рисунок 7. Структура команды проекта

Для повышения эффективности командного взаимодействия на протяжении всего периода реализации проекта и рационального распределения ролей, прав и обязанностей между участниками проекта была разработана матрица ответственности. Формирование матрицы ответственности предполагало распределение четырех основных ролей: исполнитель, ответственный, консультант, наблюдатель.

Предлагаемая матрица ответственности показана в таблице 18

Таблица 18

Матрица ответственности

Вид работ	Руководитель проекта	Менеджер по закупкам	Менеджер по качеству	Менеджер по финансам
Предпроектное исследование и подготовка проекта	О
Формирование команды проекта	О
Подготовка ТЭО	О	К	Н	И
Поиск и ремонт помещения	О	И	Н	К
Выбор поставщиков	К	И	Н	К
Монтаж оборудования	О	И	Н	К
Найм персонала	О	И	Н	К
Обучение персонала	О	И	К	Н
Поставка сырья	О	И	Н	К
Запуск производства	О	К	И	Н

3.3. Оценка эффективности проекта

Для оценки эффективности проекта первоначально необходимо определить сумму всех денежных потоков от реализации проекта в течение первого года его эксплуатации.

Составим план продаж услуг филиала ООО «Апекс Событий» «Дабл» для трех вариантов развития: реалистичного (на основе средней стоимости услуги в ООО «КПД» и объеме продаж в месяц), пессимистичного (75% от уровня реалистичного сценария) и оптимистичного (120% от уровня реалистичного сценария).

На основании анализа внутренней информации ООО «Апекс Событий» определено, что средняя стоимость изготовления изделий составляет 5 580 рублей за 1 м² для физических лиц и 5 000 рублей за 1 м² для муниципальных бюджетных образований. В среднем в месяц изготавливается 150 м2 для физических лиц и 100 м2 для бюджетных организаций.

Прогнозный план продаж ООО «Апекс Событий» «Дабл» для физических лиц представлен в таблице 19

Таблица 19

Прогнозный план продаж для физических лиц

Сценарий	Количество изделий, м²	Средняя цена, руб.	Доход в мес., руб.
Пессимистичный	113	5 580	630 540
Реалистичный	150	5 580	837 000
Оптимистичный	180	5 580	1 004 400

Как показано в таблице, при реалистичном варианте развития доход филиала в месяц от физических лиц составит 837 000 рублей.

Прогнозный план продаж ООО «Апекс Событий» «Дабл» для муниципальных и бюджетных организаций представлен в таблице 20

Таблица 20

Прогнозный план продаж для бюджетных предприятий

Сценарий	Количество изделий, м2	Средняя цена, руб.	Доход в мес., руб.
Пессимистичный	75	5 000	375 000
Реалистичный	100	5 000	500 000
Оптимистичный	120	5 000	600 000

Таким образом, при реалистичном варианте развития доход филиала в месяц от бюджетных организаций составит 500 000 рублей. Общий доход цеха в месяц при реалистичном варианте развития составит 1 337 000 рублей.

Годовая выручка составит - 1 337 000х12=16 044 000;

Прибыль составит - 16 044 000-3 154 752 - 7 881 600=5 007 648;

Налог на прибыль (20%) составит 5 007 648х20%=1 001 530;

Чистая прибыль составит - 5 007 648-1 001 530=4 006 118.

Посчитаем коммерческую ий эффективности данного проекта воспользуемся формулами 1 - 5.

1. Чистый дисконтированный доход (NPV):

где: NS- поступления денежных средств за весь инвестиционный период;

INV - первоначальные вложения средств;

d - ставка дисконтирования (пороговое значение рентабельности, выбранный для инвестиционного проекта)в нашем случае d=13%=0,13;

t - продолжительность инвестиционного периода = 12 месяцев.

2. Рентабельность инвестиций (ROI):

где: NP - чистая прибыль от проекта;

INV - первоначальные инвестиции в проект.

3. Индекс доходности (PI):

где: NVP-чистая суммарная прибыль от проекта;

INV - первоначальные инвестиции в проект.

4 Рентабельность продаж (ROS)

Где: NP-чистая прибыль;

NS -объем продаж/выручка

5. Срок окупаемости проекта (Т ок ) в днях

Полученные значения эффективности разработанного проекта позволяют сделать следующие выводы:

NPV> 0, следовательно чистые денежные доходы проекта превышают сумму первоначальных инвестиций.

ROI > 1, следовательно проект рентабелен.

PI > 0, проект одобряется, сумма прибыли на каждый рубль вложенных средств составит 1,12 рублей.

Tok = 72 дня, следовательно вложенные в проект денежные средства окупятся в течении 3 месяцев после начала его эксплуатации.

Рассчитанные показатели коммерческой эффективности показывают, что предлагаемый проект эффективен и может принести прибыль. Вложенные инвестиции окупятся в течение 3 месяцев. Таким образом, разработанный инвестиционный проект открытия филиала ООО «Апекс Событий» «Дабл» имеет высокие показатели экономической эффективности как самостоятельный проект и заслуживает внимание инвесторов.

Заключение

Исходя из материала представленного в курсовой работе можно сделать следующие выводы:

Обычно выделяют 5 основных разновидности жизненных циклов проекта: предиктивная, инкрементная, итеративная, адаптивная и экстремальная.

В процессе современного развития методологии управления проектами становится очевидным, что управление проектами становится стандартным способом управления развитием компанией.

В работе рассмотрено создание конепции проекта по созданию производственного цеха для компании ООО «Апекс Событий», занимающейся производством и монтажом изделий ПВХ.

В ходе проведения экономического анализа работы исследуемого предприятия выявлено, что показатели относительной ликвидности исследуемого предприятия находятся в пределах нормативных значений. Это, с одной стороны показывает, что у предприятия отсутствуют проблемы со способностью отвечать по своим краткосрочным обязательствам, имеет высокое доверие к контрагентам и партнерам. С другой стороны, свидетельствует о чрезмерном отвлечении ресурсов ООО «Апекс Событий» на формирование денежных средств. Более эффективным является вложение свободных денежных ресурсов в собственную деятельность.

Анализ результатов хозяйственной деятельности показал, что:

в 2016 г. выручка ООО «Апекс Событий» составила 17 589 000 рублей, валовая прибыль 459 000 рублей, чистая прибыль 367 000 рублей;
в 2017 г. выручка ООО «Апекс Событий» составила 22 722 000 рублей, валовая прибыль 412 000 рублей, чистая прибыль 330 000 рублей;

Анализ теоретических основ управления инвестиционными проектами позволил выделить три подхода к управлению инвестиционным проектом: динамический, предметный, функциональный. При планировании процесса управления инвестиционным проектом необходимо выбрать оптимальную его организационную структуру в зависимости от размера проекта, его специфических особенностей, наличия нужного количества квалифицированных управленческих ресурсов.

Для оценки экономической эффективности инвестиционного проекта рассчитывают такие показатели, как чистый дисконтированный доход, индекс доходности, рентабельность продаж, срок окупаемости проекта, рентабельность инвестиций. Для оценки влияния инвестиционного проекта на общую деятельность предприятия планируют динамику таких показателей как объем чистой прибыли и рентабельность продаж.

Общий штат цеха ООО «Апекс Событий» «Дабл» будет состоять из 11 человек, организационная структура построена по линейному принципу, в рамках производственного цеха будут оказываться услуги по производству и монтажу изделий из ПВХ.

Рекомендуется разместить новый цех ООО «Апекс Событий» «Дабл» во Всеволожском районе Ленинградской области ввиду таких преимуществ: густонаселенный район ЛО; в районе имеют место высокие темпы жилого строительства, следовательно, емкость рынка будет увеличиваться с заселением построенных домов; данное месторасположение позволит обслуживать жителей близлежащих поселков: Токсово, Васкелово, Лемболово, Орехово, Разметелево, Ржевка и др.; более низкая конкуренция по сравнению с другими районами области.

Конкурентными преимуществами создаваемого цеха станут высокое качество услуг, высокий уровень обслуживания, умеренный уровень цен, наличие собственного автотранспорта, осуществляющего доставку.

Ввиду того, что цех не является самостоятельным предприятием, с юридической точки зрения, нет необходимости повторной регистрации, лицензирования, сертификации. Существующее предприятие ООО «Апекс Событий» имеет лицензии и соответствующие допуски, согласно гл. 2 ст. 12 действующей редакции ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 04.05.2011 N 99-ФЗ, а именно: Сертификат соответствия РОСС RU.Qn19.H00524 до 29.08.2018 г. (Блоки оконные и дверные из поливинилхлоридных профилей); СРО № 2522.00-2017-7816437214-С-260 от 19.06.2017 г. без ограничения срока и территории его действия на основании Решения Совета Некоммерческого партнерства «Первое строительное объединение» протокол № 308А от 19.06.2017 г. Это составляет правовое обеспечение проекта.

План продаж ООО «Апекс Событий» «Дабл» составлен для трех вариантов развития: реалистичного (на основе средней стоимости услуги в ООО «КПД» и объеме продаж в месяц), пессимистичного (75% от уровня реалистичного сценария) и оптимистичного (120% от уровня реалистичного сценария).

Инвестиционные затраты на открытие цеха ООО «Апекс Событий» «Дабл» составят 3 154 752 рубля. Источник инвестирования - собственные средства (накопленная чистая прибыль предприятия, вложения владельцев предприятия) и беспроцентный займ от ООО «Стройинновация».

Общий доход цеха ООО «Апекс Событий» «Дабл» в месяц при реалистичном варианте развития составит 1 337 000 рублей. Г одовая выручка составит - 1 337 000x12=16 044 000; Прибыль составит - 16 044 000-3 154 752 - 7 881 600=5 007 648; Налог на прибыль (20%) составит 5 007 648х20%=1 001 530; Чистая прибыль составит - 5 007 648-1 001 530=4 006 118; чистый дисконтированный доход составит - 14 974 968 рублей.

Полученные значения эффективности разработанного проекта позволяют констатировать, что для всех трех вариантов развития проект открытия филиала ООО «Апекс Событий» «Дабл» является экономически эффективным. При реалистичном варианте развития индекс доходности равен 1,12 рентабельность продаж равна 0,25, срок окупаемости составит 72 дня, рентабельность инвестиций равна 1,27.Следовательно, цель работы - разработка инвестиционного проекта создания нового производственного цеха предприятия, работающего на рынке услуг в сфере строительства, и определение подхода к управлению им - достигнута.

Для организации управления проектом в работе был разработан календарный плана – график реализации проекта, построен сетевой график и график Ганта, а также проведен анализ их основных параметров, построена временная карта проекта.

С целью управления командным взаимодействием в данной главе работы был определен состав проектной команды, а также составлена матрица ответственности, которая обеспечила распределение командных ролей между участниками проектной команды.

Список использованных источников

ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом

ГОСТ Р ИСО 21500:2014 Руководство по проектному менеджменту

ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK)
Алешин А.В., Аньшин В.М., Багратиони К.А. и др. Управление проектами; под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной ; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». — М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. с. 44
Агаларова Е.Г., Косинова Е.А. Методологические основы маркетинговых исследований // Международный журнал экспериментального образования. 2015. № 8-2. С. 275.
Аксюта Ф.Н. Корпоративная система управления проектами -эффективный инструмент управления инновационной деятельности предприятия//Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2017. № 4 (98). С. 33.
Анастасова А.С., Никушина А.Н., Павлова А.С., Сарафанов А.Д. Управление проектами: особенности проектного управления в России//Теория и практика современной науки. 2016. № 11 (17). С. 29-31.
Аньшин В. М. Управление портфелем проектов: сравнительный анализ подходов и рекомендации по их применению. - 2012. - № 1. - С.20-40.
Балашов А. И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата.-Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
Балдин К.В., Рукосуев А.В., Передеряев И.И., Голов Р.С. Инвестиционное проектирование: Учебник – Дашков и К., 2014.- 366 с.
Баркалов С.А., Бурков В.Н., Порядина В.Л., Золоторев Д.Н. Синтез объектом работ в управлении проектами//Вестник Воронежского института экономики и социального управления. 2016. № 2. С. 3-11.
Беспалова В.В., Кадырова О.В. Процессные инновационные проекты в управлении развитием предприятий//В сборнике: Современный менеджмент: проблемы и перспективы Сборник статей: в двух частях. 2016. С. 133-135.
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. М.2012. 248 c.
Бондаренко А.Н., Шаврин А.В. Метод PERT в управлении проектами//Управление проектами и программами. 2016. № 1. С. 68-78.
Боуллез Д.Л. Центр управления проектами и оперативное управление предприятияем//Управление проектами и программами. 2017. № 2. С. 98-104.
Бутин Д.А., Бурмистров А.Н. Модель жизненных циклов проекта: сравнительная характеристика / Сборник: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. Изд-во СПбПУ Петра Великого, 2016. С. 310-312.
Войку И.П. Управление проектами: Конспект лекций. – Псков: Псковский государственный университет, 2012. – 204 с.
Волков И. М., Грачев М.В. Проектный анализ : учебник для вузов – М.: ЮНИТИ, 2014. – 412 с.
Волкова М.В., Клементьева О.Е. Сетевое планирование в рамках управления проектом// Современные тенденции развития науки и технологий. - 2017. - № 2-8. - С. 18-27.
Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами: учебное пособие – М.: ЛИБРО, 2013. - 384 c.
Горшенин Е.В., Никифорова М.С. Проблемы использования инструментов стратегического менеджмента в управлении организацией // Экономические исследования. 2015. №2. -С. -2-14.
Грашина М.Н, Дункан В.Р. Основы управления проектами: Учебник. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2016. 432 с.
Дитхелм Г. Управление проектами : учебник – СПб.: Бизнеспресса, 2013. – 544 с.
Еропкина А.С. Применение системного подхода в управлении проектами//Экономика и предпринимательство. 2016. № 2-1 (67-1). С. 951-954.
Еськова Я.В., Чижов С.Ф. Роль руководителя в управлении проектами//В сборнике: Экономика. Общество. Человек межвузовский сборник научных трудов. Белгород, 2016. С. 278-283.
Заренков В.А. Управление проектами: учеб. пособие. 2-е изд. М: Изд-во АСВ;СПбГАСУ,2009 .-478с.
Захаркина Н.В., Плахова Л.В. Swot-анализ как инструмент управления профессиональным развитием персонала в современных условиях // Фундаментальные исследования. 2015. № 2-12. С. -2673-2678.
Зуб А. Т.Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата. — М.: Юрайт, 2014. — 422 с.
Казакова Н.А. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для магистратуры. М.: Издательство Юрайт, 2015. С. 147-155.
Корниенко Е.В. Бизнес-план и управление проектами. Учебно-методическое пособие. – Таганрог Изд-ль А.Н. Ступин, 2012. - 83 с.
Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии : учебник – М.: АВС, 2011. – 212 с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – Учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации».- М.: Омега-Л, 2010. – 960 с.
Масловский В.П. Управление временем и стоимостью проекта : учебное пособие. – Красноярск : ГАСА, 2013. - 162 с.
Матвеева Е.Д. Важность команды в управлении проектами//Бизнес-образование в экономике знаний. 2016. № 3 (5). С. 50-52.
Медведева Н.В., Шурина Т.В. Роль управления проектами в системе управления организацией//Материалы Ивановских чтений. 2017. № 2-1 (12). С. 207-212.
Мирзагалямова А.М. Анализ возможность рисков в управлении проектами//NovaUm.Ru. 2016. № 4. С. 13-15.
Миронова С.Б., Зарубина Н.Л. Проектно-целевое управление и управление проектом//Вестник Саратовского областного института развития образования. 2016. № 4 (8). С. 68-74.
Ньютон Р. Управление проектами от А до Я : руководство; Пер. с англ. А. Кириченко. - Москва: Альпина Паблишер, 2013. - 180 c.
Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. - Альпина Паблишер.; Москва, 2013. -192 c.
Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами: учебное пособие – М.:: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.
Романова М.В. Управление проектами : учебное пособие – М.: ИД ФОРУМ, 2013. - 256 c.
Рыбалкина З.М. Системный подход к управлению проектом//Современный научный вестник. 2016. Т. 10. № 1. С. 59-62.
Сазерленд Дж. Scrum. Революционный метод управления проектами / Дж. Сазерленд; пер. с англ. М. Гескиной — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.– 603 с.
Чернышева И.А. Современные тенденции в управлении проектами по повышению эффективности внутрифирменного планирования//Новая наука: Опыт, традиции, инновации. 2017. Т. 1. № 3. С. 190-193.
Щербаков В. В. Логистика и управление цепями поставок: учебник. – М.: Юрайт,2015. – 581 с.
Якушина Т.В. Значение и роль маркетинговых исследований в деятельности предприятий // Инновационная наука. 2016. № 10-1. С. 180-182.

Заренков В.А. Управление проектами: учеб. пособие. 2-е изд. М: Изд-во АСВ;СПбГАСУ,2009 С. .312 ↑
Ньютон Р. Управление проектами от А до Я : руководство; Пер. с англ. А. Кириченко. - Москва: Альпина Паблишер, 2013. С. 85 ↑
Грашина М.Н, Дункан В.Р. Основы управления проектами: Учебник. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2016. С. 256 ↑
Балашов А. И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата.-Люберцы: Юрайт, 2016. С. 205 ↑
Алешин А.В., Аньшин В.М., Багратиони К.А. и др. Управление проектами; под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной ; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». — М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. с. 26 ↑
Дитхелм Г. Управление проектами : учебник – СПб.: Бизнеспресса, 2013. С. 351 ↑
Балдин К.В., Рукосуев А.В., Передеряев И.И., Голов Р.С. Инвестиционное проектирование: Учебник – Дашков и К., 2014.С. 198 ↑
Волков И. М., Грачев М.В. Проектный анализ : учебник для вузов – М.: ЮНИТИ, 2014. С. 374 ↑
Горшенин Е.В., Никифорова М.С. Проблемы использования инструментов стратегического менеджмента в управлении организацией // Экономические исследования. 2015. №2. -С. -9 ↑