Приемы психолого-педагогического воздействия на служащих с различными индивидуально-психологическими особенностями (Влияние особенностей мотивационно-потребностной сферы сотрудников на трудовой процес)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одним из важнейших аспектов функционирования любой организации является проблема управления человеческими ресурсами. Для построения гармоничного взаимодействия между всеми участниками рабочего процесса, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника организации. Квалифицированный менеджер в состоянии выделить и сделать упор на их отличительные особенности, а так же грамотно выстроить стратегию управления ими. Личные качества людей, составляющих трудовой коллектив влияют как на их собственную жизнь, так и на жизнь окружающих, поэтому для построения эффективной работы, руководителю необходимо учитывать характер влияния каждого сотрудника на трудовой процесс.

Актуальность исследуемой темы обусловлена тем, что в настоящее время постоянно происходит поиск способов активизации человеческого потенциала внутри организации. В связи с чем, анализ психолого-педагогических приемов воздействия на сотрудников, исходя из учета их индивидуально-психологических особенностей, являются одним из решающих факторов повышения эффективности деятельности любой организации.

Выбранная тема достаточно хорошо освещена в научной литературе. Проблема индивидуально-психологических отличий начала рассматриваться еще с конца 19 века. Начиная с теории психоанализа 3. Фрейда, развиваемую впоследствии К. Юнг, А. Адлер. Подробно характерные особенности личности и их типология рассматривается в основах соционики. Так же тема индивидуальных особенностей широко раскрыта в различных учебных пособиях по менеджменту и организационному поведению.

Целью выполнения курсовой работы является изучение и анализ приёмов психолого-педагогического воздействия на служащих с различными индивидуально-психологическими особенностями. Для достижения данной цели необходимо решить задачи:

1. Проанализировать психолого-педагогические приемы управления персоналом;

2. Рассмотреть законы динамики психологических процессов, межличностных отношений и группового поведения;

3. Изучить влияние индивидуально-психологических особенностей на поведение сотрудников в организации.

Практическое значение: Результаты данной курсовой работы могут быть применены в любой организации в качестве дополнительной информации для менеджеров, что позволит получить знания о методах и средствах управления личностью с учетом влияния ее индивидуальных особенностей.

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ СОТРУДНИКАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Психолого-педагогические приемы управления персоналом

В настоящий момент, в качестве приоритетных аспектов концепция управления выдвигает: качество, сохранение, партнерство, кооперацию, интеграцию. Ядром стратегической концепции управления персоналом является человек, выступая в качестве наивысшей ценности для организации. Персонал современной организации представляет собой настолько сложную структуру, что рассматривать его лишь с позиции разложения на отдельные части для наиболее глубокого анализа, просто невозможно. В настоящий момент наиболее актуальным направлением является поведенческий подход, в котором рассматривается конкретная личность в системе ее взаимоотношений, уровень ее мотивации к труду, способностей, достижению поставленных целей, ее компетентность. Причины, благодаря которым происходит объединение людей в организации, где они взаимодействуют в формальных рамках, выступают биологические и физические ограничения, встречающиеся у каждой отдельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, сотрудники организации дополняют друг друга и тем самым влияют на динамику организации в целом с целью повышения ее эффективности. [2]

Психолого-педагогические приемы управления играют очень серьезную роль в работе с персоналом, это обусловлено тем, что они направлены на конкретную личность и, чаще всего, индивидуальны. Главной особенностью этих приемов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач. [4]

Способы психолого-педагогического воздействия являются ключевыми элементами психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психолого-педагогического воздействия на персонал, которые возможно применять с целью координации действий сотрудников в рамках совместной трудовой деятельности. К числу наиболее популярных приемов психолого-педагогического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д. [7] (Приложение 1)

1.2 Законы динамики психологических процессов, межличностных отношений и группового поведения

Управление персоналом базируется на основе взаимодействия индивидов и групп. Управление осуществляется через взаимодействие людей, исходя из этой данности, руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы динамики психологических процессов, межличностных отношений и группового поведения.

Закон неопределенности отклика (закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур) устанавливает, что разные люди и даже один человек в разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. Данный закон выступает причиной возникновения непонимания в различных видах конкретных деловых ситуаций ожиданий, потребностей, особенностей восприятия индивида. Этот результат может быть обусловлен применением неверных моделей взаимодействия, которые не являются адекватными ни по отношению к психологическому состоянию партнёров по взаимодействию, ни по отношению к содержанию психологических структур вообще в определенный временной отрезок.

Закон неадекватности отображения человека человеком обусловлен тем, что ни один человек не может познать другого человека с достаточной для принятия серьезных решений относительно него уровнем достоверности. Данный закон учитывает постоянные трансформации природы и сущности человека, исходя из закона возрастной асинхронности. Абсолютно каждый человек определенного календарного возраста на протяжении жизни в различные моменты может находиться на различных уровнях интеллектуального, эмоционального, физиологического, социального и мотивационно-волевого решения. Помимо этого, осмысленно или интуитивно люди склонны защищаться от попыток понять их индивидуальность под влиянием возможности попасть под воздействие личности, склонной к манипулированию другими. Вследствие чего, применяя различные защитные приемы, люди стремятся демонстрировать себя другим такими, какими они хотели бы выглядеть в глазах других.

Закон неадекватности самооценки предполагает наличие в психике человека органичного единства двух компонентов: осознанного (логическо-мыслительного) и неосознанного (эмоционально-чувственного, интуитивного), составляющих как бы видимую (надводную) и скрытую (подводную) части айсберга.

Закон расщепления смысла управленческой информации обусловливает существующую тенденцию к трансформации смысла управленческой или другой информации в ходе ее движения по иерархической лестнице управления. Это происходит как за счет иносказательных возможностей используемого «канцелярского» языка информации, ведущих к появлении различий в ее толковании, так и за счет различия в психическом состоянии, интеллектуальном развитии, уровне образования участников передачи и анализа информации. Трансформация смысла информации находится в прямой пропорциональной зависимости от протяженности информационного канала, т.е. числа его участников.

Закон самосохранения предполагает, что ключевым мотивом социального поведения сотрудника в рамках управленческой деятельности выступает сохранение ее личной состоятельности, личного социального статуса и чувства собственного достоинства.

Закон компенсации утверждает, что при наличии высокого уровня стимуляции к труду, а также высоких требованиях организационного окружения, недостаточность каких-либо способностей для успешной реализации определенной деятельности компенсируется другими способностями либо навыками. Подобный компенсаторный механизм часто срабатывает неосознанно, в случае если человек приобретал свой жизненный опыт в процессе проб и ошибок. Тем не менее, необходимо иметь в виду, что при достаточно высоком уровне сложности управленческой деятельности данный закон практически не применим. [10]

Известен также и ряд других закономерностей (например, закон Паркинсона, принципы Питера, законы Мерфи и другие), расширяющих и дополняющих изложенные законы.

Выводы

Применение психолого-педагогических приемов воздействия играет очень большую роль в работе с персоналом, что обусловлено их направленностью на конкретную личность и позволяет совершать индивидуальное воздействие на личность. Особенностью этих методов можно назвать то, что они в большей мере направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и дают возможность скоординировать весь имеющийся у сотрудника потенциал на решении конкретных производственных задач.

ГЛАВА 2. ВЛИЯНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ОСОБЕННОСТЕЙ НА ПОВЕДЕНИЕ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Влияние типа темперамента служащего на трудовой процесс

Меланхолик. Меланхолик склонен занимать ведомую позицию. Он не способен стать неформальным лидером, осуществляющим критику руководства. Такому человеку комфортно быть ведомым, поскольку он склонен избегать ответственности и нуждается в поддержке. Получая сочувствие со стороны, меланхолик так же способен на эмоциональную поддержку, поскольку глубоко ощущает переживания другого человека и стремится к позитивной атмосфере. Меланхолик - прекрасный эмоциональный «барометр» в коллективе. Он глубоко переживает конфликты, в связи с чем, избегает напряженности в отношениях с коллегами любыми способами.

Если коллеги уважают сотрудника с меланхолическим темпераментом, он способен стать миротворцем между конкурирующими лидерами и группировками в рабочем коллективе, за счет способности проявлять сочувствие и понимание ко всем, сохраняя примиренческую позицию. Такие люди в работе ориентированы на скрупулезное и доскональное выполнение порученных заданий, поскольку боятся ошибок. Не стоит поручать им выполнение амбициозных и рискованных проектов, поскольку меланхолики лучше выполняют привычные функции в рамках своего трудового опыта и уровня образования. [5]

Такие люди способны хорошо проявить себя на должностях, связанных с поддерживающим общением: работника отдела кадров или HR-менеджера, но в тех областях, где необходимо активное общение, умение убеждать, меланхолик будет проявлять старательность, сопровождающуюся высоким напряжением сил. К примеру, занимаясь продажами в реальном общении или по телефону, он быстро переутомляется и «выгорает». Зачастую у меланхоликов достаточно высоко развиты творческие способности, благодаря чему он может стать хорошим сотрудником отдела рекламы, маркетинга или дизайна. [8]

Сангвиник. Сотрудник-сангвиник мало отличается от руководителя с аналогичным темпераментом. Он настолько же сдержан и деловит, работоспособен и вынослив, стремится к высокому уровню компетентности в своем деле. Отношения с коллегами чаще строит дружеские, но лишенные фамильярности. Может быть «толстокожим», что проявляется в любви подшучивать над сослуживцами, не анализируя насколько им это приятно.

Принимает участие в корпоративных мероприятиях, веселится, но домой уходит вовремя. Сангвиник отличается высоким уровнем дисциплины, вовремя приходит на работу и уходит домой не задерживаясь, благодаря стремлению грамотно организовать рабочее время. В работе проявляет самоотдачу, но без лишней суетливости и нервозности.

Сангвинику не свойственно эмоционально привыкать к компании, в которой он работает, если не чувствует перспективы, легко меняет место работы.

Критику со стороны руководителя воспринимает конструктивно, стремится исправить ошибку и улучшить свои показатели. Сангвиников рекомендуется направлять на участки работы, где необходима высокая интенсивность. Они способны интенсивно общаться с большим количеством разных людей, не «перегорая» и не переутомляясь, а также работать в стрессовых условиях, сохраняя самообладание и контроль. Такие люди часто бывают неформальными деловыми лидерами в коллективе, но чаще всего склонны поддерживать официального руководителя, не пытаясь составить ему конкуренцию.

Таким людям нравится все новое, благодаря чему они с удовольствием берутся за реализацию новых идей и проектов. Не смотря на это, их работу необходимо контролировать, поскольку после этапа увлечения, у них зачастую наблюдается спад мотивации и равнодушия. В такой момент сангвиники могут переключиться на новое дело, не завершив начатого.

Сангвиник - хороший стратег и политик, способный ждать своего часа. Но слишком долго ждать он не станет: если другая компания предложит ему лучшие карьерные перспективы, он уволится. [8]

Флегматик. Про таких сотрудников часто говорят: «Человек и работник - хороший, ответственный и обязательный, но безынициативный». Он может много знать и уметь, быть образованным и компетентным, но ориентирован сугубо на исполнительскую работу, предлагать новые идеи и проекты он ни за что не будет.

Такого сотрудника лучше использовать на монотонных участках работы, где нужны тщательность и основательность. Он хорошо будет справляться с задачами по анализу большого массива информации, выполнять одинаковые и рутинные действия. При формулировании задания ему необходимо давать время для вопросов, обсуждения, записи.

Ему нужно предоставлять достаточно времени для понимания задания и его выполнения. Торопить не нужно. На участки работы, где необходимы высокая скорость и общительность, лучше не ставить. [5]

Темперамент любого подчиненного «ломать» вообще нет смысла: все равно ничего не получится. Холерик будет торопиться и делать ошибки, флегматик - медленно, но тщательно выполнять. Искусство управления состоит в том, чтобы найти правильную нишу для сотрудников и эффективно использовать их сильные качества на пользу компании.

Флегматика, который нередко бывает «человеком процесса», нужно контролировать и стимулировать к получению конкретного результата. Ответственный и обязательный флегматик будет стремиться закончить первое задание и приступить к следующей задаче.

Сдержанные и спокойные флегматики - ценный ресурс для компании. Да, они не «революционеры» и не новаторы, как холерики. Однако именно они составляют контингент стабильных сотрудников, преданных компании. Когда компания будет переживать не лучшие времена, именно флегматики будут терпеливо ждать выхода из кризиса и радоваться вместе с руководством новым успехам. [8]

Холерик. Для непосредственного начальника подчиненный с таким темпераментом - удача, с одной стороны, и испытание на прочность - с другой. Сотрудник-холерик - активный, инициативный и энергичный. Его не нужно подгонять, проверять и специально мотивировать на работу: он самомотивирован на успех и достижения. Это амбициозный специалист. Его ведущая потребность - в новой информации и новом опыте. Любит учиться и всегда стремится к повышению компетентности. Однако для руководителя такой сотрудник со временем становится серьезным конкурентом. [8]

2.2 Характер отношения к нормам организации

Авторитарная личность. Авторитарная личность верит в послушание и уважение к власти, в то, что сильные должны руководить слабыми. Индивиды такого типа чрезмерно озабочены идеей власти, что объясняется убеждением, что некоторые люди лучше других и должны руководить остальными.

Вследствие своей веры в иерархический порядок авторитарные личности становятся хорошими подчиненными, в том случае если они уважают и принимают начальника. Однако установить с ними связь бывает нелегко. Настоящие авторитарные личности склонны использовать других людей, и лучший способ работы с ними - утверждать свою собственную власть, если это возможно. Этот тип личности вряд ли подойдет для компании, старающейся использовать более демократичные методы, вовлекающие сотрудников в принятие решений. [5]

Бюрократическая личность. Взгляды и система ценностей человека могут расположить его к принятию правил, норм и порядка как способа управления организациями. Но бюрократическая личность особенно ценит иерархию, соблюдение правил, неличные и формальные взаимоотношения. Бюрократическая личность считает, что менее опытные должны уступать более опытным сотрудникам, более высокопоставленные лица должны обладать прерогативой принятия решений. Люди, работающие в организации, должны ставить интересы организации выше личных интересов. Сильная бюрократическая личность хорошо вливается в военные организации и лучше себя чувствует там, где соблюдают правила, порядок и нормы.

Индивиды с таким типом личности подойдут в качестве менеджеров, управляющих для рутинной, монотонной, упорядоченной работы. [5]

Макиавеллист. Макиавеллизм - понятие, извлеченное из трудов Никколо Макиавелли, итальянского ученого и государственного деятеля конца XV - начала XVI в., он оправдывал политику манипулирования людьми и тактику, используемую манипуляторами против своих противников, ради упрочения государства.

Макиавеллистов связывают со стремлением к лидерству. Люди, у которых эти характеристики выражены ярко, отличаются высокой самооценкой, уверены в себе и действуют в собственных интересах. Их считают хладнокровными и расчетливыми; они стараются использовать других людей и находить союзников в числе тех, кто обладает властью, для того чтобы добиваться своих целей. Такие люди могут лгать, халтурить, рисковать своей репутацией: они считают, что цель оправдывает средства. Истинный макиавеллист даже не испытывает чувства вины, умея отмежевываться от последствий своих действий.

Кроме того, макиавеллисты склонны расточать фальшивую или преувеличенную похвалу, с тем чтобы манипулировать другими людьми. Они стараются не попадать под власть соображений дружбы, лояльности и доверия. Это дает макиавеллистам значительное преимущество по сравнению с теми, кто ценит дружбу и доверие.

Макиавеллисты умеют избирать условия, в которых их логика срабатывает: общение с глазу на глаз, эмоциональные, неопределенные ситуации. Не отвлекаясь на эмоции, они способны хладнокровно утрачивать свое влияние в условиях вакуума власти или в непривычных ситуациях. Макиавеллизм в современном обществе встречается нередко. Исследования свидетельствуют о том, что существует множество людей с умеренной или сильной макиавеллистской ориентацией. [9]

2.3 Влияние особенностей мотивационно-потребностной сферы сотрудников на трудовой процесс

Дэвид Мак Клелланд провел обширное исследование по трем чертам, которые присутствуют у всех людей, хотя и в разной степени: потребности в достижениях, потребности в причастности и потребности во власти.

Люди с высокой потребностью в достижениях с особой готовностью берутся за выполнение сложных задач и устанавливают при этом собственные высокие стандарты работы. Им нравится оказываться в ситуациях, когда они могут сами отвечать за происходящее, они любят задавать для себя четкие цели, с готовностью принимают личную ответственность за получаемые результаты и хотят иметь отдачу от результатов своей работы. Неудивительно, что таких людей часто можно отыскать на таких работах, которые помогают им удовлетворять свое сильное стремление к достижениям. В ходе своего исследования Мак Клелланд обнаружил, что предприниматели и менеджеры особенно часто встречаются среди тех людей, кто испытывает большую потребность в достижениях. Кроме того, у эффективно действующих менеджеров с высокой потребностью в достижениях часто явно выражена сильная ориентация на задачи и, как правило, готовность пойти на разумный риск. [11]

Люди с высокой потребностью в причастности особенно озабочены установлением и поддержанием хороших отношений с другими людьми. Они не только хотят, чтобы их любили, но и стремятся установить хорошие отношения со всеми, с кем пересекаются в жизни. Они любят работать в группах, обычно очень отзывчивы на чувства других людей и, как правило, избегают действий, ведущих к возникновению межличностных конфликтов. В организациях люди с высокой потребностью в причастности скорее всего оказываются на работах, требующих активного социального взаимодействия. Хотя они бывают хорошими участниками команд, менеджер далеко не всегда хочет иметь группу, полностью составленную из людей с высокой потребностью в причастности, поскольку такая группа может больше заниматься созданием и поддержкой хороших межличностных отношений, чем решением поставленных перед ней задач. Люди с высокой потребностью в причастности могут оказаться менее эффективными и ситуациях, когда им приходится оценивать других, поскольку им часто трудно сообщить негативную информацию коллеге или подчиненному, т.е. выполнить действие, которое может нарушить межличностные отношения. [8]

Люди с высокой потребностью во власти проявляют сильное желание оказывать эмоциональный и поведенческий контроль или влиять на других. Таких людей чаще можно встретить на таких позициях, как менеджер или руководитель, требующих от человека оказывать влияние на подчиненных. Люди с высокой потребностью во власти могут действительно быть более эффективными как руководители, чем люди с низко выраженной такой потребностью. [11]

Склонность к риску отличает людей, стремящихся использовать по возможности любой шанс, чтобы преуспеть. Люди, обладающие таким качеством, смелее принимают решения и используют для этого меньшее количество информации. [9] (Приложение 2)

2.4 Влияние социально-демографических особенностей и личностных качеств работников на трудовую деятельность

Рассмотрим связь характеристик личности человека с важнейшими факторами его трудовой деятельности - текучестью, производительностью труда и удовлетворенностью работой. Список этих характеристик достаточно обширен. Многие характеристики довольно трудно оценить, поэтому рассмотрим те из них, которые являются наиболее легко определимыми, - это возраст служащего, пол, семейное положение, количество иждивенцев, стаж работы в организации.

Возраст. Зависимость от возраста перечисленных факторов деятельности человека должна увеличиться в течение следующего десятилетия. Это объясняется по крайней мере тремя причинами: убежденность большинства руководителей в том, что эффективность работы с возрастом уменьшается; старение рабочей силы; разрешенное законом сохранение пенсии для работающих пенсионеров при отсутствии требования обязательного выхода на пенсию по достижении определенного возраста. Как же фактически воздействует возраст работников на текучесть кадров, производительность труда и удовлетворенность работой? Чем старше становится человек, тем менее вероятно, что он захочет уволиться, поскольку с возрастом все труднее найти новую работу. Кроме того, пожилые люди предпочитают не уходить из организации, учитывая наличие ряда социальных льгот, полагающихся ветеранам труда, надбавок за выслугу лет и т.п. Таким образом, текучесть кадров среди пожилых сотрудников гораздо ниже, чем среди их молодых коллег. [3]

Исследования показывают, что количество пропусков по неуважительной причине у пожилых работников действительно меньше, но при этом велико количество пропусков но болезни.

Широко распространено убеждение, что производительность труда с возрастом снижается, поскольку острота реакции, сила и координация движений с возрастом нарушаются. Однако это не совсем так. Исследования показывают, что возраст и эффективность работы не связаны между собой. Это касается всех видов работ - как высоко-, так и низко квалифицированных. Отсюда следует естественный вывод: требования к большинству видов работ (даже к тяжелым ручным) не всегда обусловлены физическим умением и изменяются из-за возраста работника. Более того, даже если имеется некоторое снижение производительности труда из-за возраста, то оно вполне может быть компенсировано опытностью работника.

Многочисленные исследования показали, что существует положительная связь между удовлетворенностью работой и возрастом по крайней мере до наступления пенсионного возраста. Однако современные технологические преобразования (например, компьютеризация) могут изменить эту ситуацию и удовлетворение от работы у более пожилых работников, вероятно, будет ниже, чем у более молодых. [6]

Пол. Существует множество точек зрения относительно приоритетности работников того или иного пола на данном рабочем месте.

Не обнаружено никакой разницы в мужских и женских аналитических способностях, способностях принятия решений, мотивированности, лидерских качествах, коммуникабельности и способностях к обучению. В то же время согласно исследованиям психологов женщины более законопослушны, а мужчины более агрессивны и более нацелены на успех, хотя, впрочем, эти различия не столь значительны. [4]

За последние годы доля работающих женщин увеличилась, и нужно учитывать, что не имеется значительного различия в производительности труда мужчин и женщин. Аналогично не имеется никакого признака, указывающего на то, что пол служащего влияет на его удовлетворенность работой.

Относительно текучести кадров некоторые исследователи считают, что женщины имеют более высокий показатель, однако не имеется достаточно полной информации, чтобы сделать значимые выводы. [6]

Семейное положение. Влияние семейного положения работника на основные показатели его трудовой деятельности недостаточно изучено, однако некоторые исследования свидетельствуют о том, что работники, состоящие в браке, допускают меньше пропусков работы, реже увольняются и более удовлетворены своим трудом.

Брак налагает повышенные обязанности на человека, поэтому стабильная и устойчивая работа становится для него ценной и важной. [3]

Количество иждивенцев. Относительно этого вопроса также нельзя сделать однозначных выводов. Статистика пропусков работы женщинами в большой степени обусловлена необходимостью ухода за детьми. Имеется также положительная зависимость удовлетворенности работой от наличия иждивенцев. Что касается текучести кадров, то результаты исследований носят смешанный характер: некоторые исследователи утверждают, что наличие детей увеличивает текучесть, другие придерживаются противоположной точки зрения. [3]

Стаж работы в организации. Нет никаких оснований предполагать, что у людей, чей стаж работы больше, отмечается большая производительность труда. Стаж работы и текучесть обратно пропорциональны. Более того, стаж работы является одним из важнейших показателей, позволяющих предсказать тенденцию текучести. [3]

Локус контроля. Некоторые люди считают себя хозяевами своей судьбы, другие уверены, что все зависит от случая.

Первый тип людей мы будем называть личностями внутренней организации, или интерналами, а второй тип людей - экстерналами. Установлено, что экстерналы в меньшей степени удовлетворены своей работой, проявляют больший абсентеизм и меньше повлечены в работу, чем интерналы.

Вероятно, это объясняется тем, что, по их мнению, от них ничего не зависит в организации. Интерналы в тех же ситуациях рассчитывают на собственные силы и в неприятных ситуациях никого не обвиняют, кроме себя. Кроме того, неудовлетворенные работой интерналы увольняются чаще других.

Прямой связи между локусом контроля и текучестью кадров не наблюдается. С одной стороны, интерналы склонны принимать меры в случае неудовлетворенности и, значит, достаточно легко покидают организацию. С другой стороны, они обычно преуспевают на работе и, следовательно, более удовлетворены ею. [9]

Очевидно также, что интерналы лучше работают, но в определенных областях. Они тщательнее ищут и анализируют информацию перед принятием решения, более активны в достижении целей и в большей степени контролируют организационное окружение. Следовательно, интерналы преуспевают при выполнении сложных задач, связанных с организаторской деятельностью, а также в профессиональных работах, требующих сложной обработки информации и анализа. Кроме того, интерналы больше подходят для выполнения работ, требующих инициативы и независимости действий. Однако экстерналы более послушны и дисциплинированны. Именно поэтому они должны преуспеть и работах, которые хорошо структурированы и расписаны и успех и которых в значительной степени зависит от вклада других. [9]

Ориентация на достижения (целеустремленность). Какую работу лучше всего выполняют люди, ориентированные на достижения? Достаточно сложную, дающую быстрый результат и позволяющую работнику контролировать ее ход. Считается, что люди, ориентированные на достижения, будут преуспевать в торговле, профессиональном спорте, управлении, а не на конвейере или и конторе. Таким образом, они могут уступать в быстроте действий другим работникам, но лучше всего справятся с ответственными поручениями, содержащими вызов и предполагающими четкую обратную связь.

Самоконтроль. Личности с сильно развитым чувством самоконтроля хорошо адаптируются к внешним ситуациям и легко корректируют свое поведение. Они способны преодолевать противоречия между своими личными интересами и интересами дела. Люди с низким самоконтролем не проявляют такой гибкости и поведении.

Выводы

Для создания эффективной команды необходимо уже на этапе подбора сотрудников уметь выявить те личностные качества человека, которые бы способствовали улучшению работы организации в целом и положительно бы влияли на обстановку в ней.

Личностные параметры уже давно являются значительными и успешно действующими критериями при отборе и найме сотрудников. Личность рассматривается в качестве ключевого фактора для понимания отношения к работе и карьере, преодоления стресса, анализа проблем и принятия решений. Кроме того, личность рассматривается кик центральный фактор в движущих силах мотивации и межличностных отношениях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Перед каждым руководителем стоит ряд задач, которые безусловно не могут осуществится без работы подчиненных. Руководитель заинтересован в максимальной производительности и эффективности труда. Управление людьми - достаточно сложный процесс, здесь требуется знания в области психологии, социологии и других наук изучающих особенности поведения человека.

В менеджменте все более активно используются данные о разнообразии человеческого поведения и личностных характеристик, предлагаемые психологией. И традиционно большое внимание у менеджеров вызывают психологические рекомендации об особенностях обращения с разными людьми.

В рамках курсовой работы был освещен тот факт, что индивидуальные особенности играют существенную роль как в жизни самой личности так в жизни организации, в которой эта личность работает. Для каждой компании важно чтобы ее сотрудник как можно эффективней работал и приносил выгоду. Добиться максимальной эффективности работы организации можно посредством правильного подбора и распределения сотрудников. Так как каждый сотрудник обладает определенными индивидуальными характеристиками, их необходимо учитывать и использовать в работе.

Поскольку современные экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе, важно прогнозировать воздействие психолого-педагогических приемов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике — инструментарий руководителя, М.: ЮНИТИ, 2005.

2. Бескова Л.А., Удалова Е.А., Я и все остальные. Начала соционики. М.: ГРОСС-МЕДИА, 2006.

3. Джорж ДЖ.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления, М.: ЮНИТИ, 2003.

4. Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации, М.: Гардарики, 2008.

5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. М.: ЭКОНОМИСТЪ, 2006.

6. Карпов А.В.Психология менеджмента Учеб. пособие. М.: Гардарики, 2005

7. Карташова Л.В., Никонова Г.В., Соломанидина Г.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2007.

8. Самоукина Н.В. Методы влияния на руководителей и подчиненных с учетом их типа темперамента, М.: ИНФРА-М, 2013.

9. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие для Вузов. СПб.: Питер, 2000.

10. Станкин М.И. Психология управления. Практическое пособие. М.: ЗАО «Бизнес школа. Интел – синтез», 2002.

11. Шапиро С.А. Организационное поведение М.: ГРОСС-МЕДИА, 2005.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приемы психолого-педагогического воздействия на сотрудника

Прием	Содержание приема
Внушение	целенаправленное психологическое воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.
Убеждение	аргументированное и логическое воздействие на психику сотрудника для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.
Подражание	способ воздействия на отдельного сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или иного лидера, образцы поведения которого являются примером для других.
Вовлечение	психологический прием, посредством которого сотрудники становятся соучастниками трудового или общественного процесса (принятие согласованных решений, соревнование и т.п.).
Побуждение	позитивная форму морального воздействия на сотрудника, повышающую социальную значимость сотрудника в коллективе, когда подчеркиваются положительные качества сотрудника, его опыт и квалификация, мотивация к успешному выполнению порученной работы.
Принуждение	крайняя форма психологического воздействия при отсутствии результатов иных форм воздействия, когда сотрудника заставляют выполнять определенную работу против его воли и желания.
Осуждение	прием психологического воздействия на сотрудника, который допускает большие отклонения от моральных норм коллектива или результаты труда которого крайне неудовлетворительные. Такой прием не может применяться в отношении сотрудников со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива.
Требование	имеет силу распоряжения и может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти или пользуется непререкаемым авторитетом. Во многих отношениях категорическое требование аналогично запрещению, выступающему в виде легкой формы принуждения.
Запрещение	обеспечивает тормозящее воздействие на личность и по сути является вариантом внушения, а также ограничения недозволенного поведения (бездеятельность, попытки хищения и т.п.).
Порицание	обладает убеждающей силой только в тех условиях, когда сотрудник считает себя последователем и психологически неразрывно связан с руководителем, иначе порицание воспринимается как менторское назидание.
Командование	применяется тогда, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений без обсуждений и критических замечаний.
Обман ожиданий	эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события сформировали у сотрудника строго направленный ход мыслей, обнаруживший свою несостоятельность и позволяющий без возражений воспринять новую идею.
Намек	прием косвенного убеждения посредством шутки, иронического замечания и аналогии. По сути намек обращается не к сознанию и логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек представляет собой потенциальную возможность оскорбления личности, применять его следует с учетом конкретного эмоционального состояния сотрудника.
Комплимент	не следует смешивать с лестью, он должен не обижать, а возвышать сотрудника, наталкивать на размышления. Предметом комплимента должны быть вещи, дела, идеи и т.п., косвенно относящиеся к конкретному сотруднику.
Похвала	позитивный психологическим приемом воздействия на личность и оказывает более сильное воздействие, чем осуждение.
Просьба	весьма распространенная форму неформального общения и является эффективным методом руководства, так как воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважительное отношение к его личности.
Совет	психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения. В оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов следует ограничить.

Приложение 2

Особенности мотивационно-потребностной сферы,

влияющие на трудовую деятельность