Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методические возможности повышения эффективности (Понятие коучинга)

Содержание:

Введение

В условиях быстро развивающегося рынка необходимость в повышении профессиональных навыков, а также профессиональное развитие становиться условием эффективной работы каждой организации. Высококвалифицированному специалисту приходиться совмещать в работе свои непосредственные обязанности и всё больше разных трудовых функций и принимать решения, которые опираются на знание основ менеджмента, психологии и социологии. Подобные изменения приводят к острой необходимости повышение значимости обучения и подготовки персонала и совершенствования системы обучения персонала в организации.

Недостаток у сотрудников тех или иных навыков, знаний ведет к неэффективной работе и не выполнению поставленных перед ними задач, также повышает вероятность возникновения стресса и энергетических затрат связанных с работой, а также снижает уровень мотивации. Поэтому эффективное обучение сотрудников организации кроме роста прибыли, имеет ряд существенных последствий для организации, таких как: улучшение климата в коллективе, раскрытие потенциала работников, формирование организационной культуры и образцов поведения, способствующих успешному достижению целей, привлечению новых работников в организацию.

Обучение персонала это важнейший инструмент, с помощью которого руководство повышает потенциал человеческих ресурсов и влияет на формирование культуры организации.

Обучение персонала не становится самоцелью для организации. На обучение тратятся ресурсы, и довольно существенные. Мало какая организация согласится тратить деньги, не ожидая от этого отдачи. Обучение является наиважнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть связано с процессами развития организации, с работой по реализации стратегических целей, обеспечивая готовность сотрудников, к решению стоящих перед ними задач. Когда управление персоналом строится как система, то каждое направление деятельности в данной сфере (отбор, обучение, мотивация и стимулирование работников) подчиняется общей цели - обеспечению эффективной работы и развитию организации.

Актуальность темы исследования в том, что обучение и развитие сотрудников является одним из базовых составляющих эффективного функционирования организации. Повышение квалификации сотрудников позитивно влияет на мотивацию, влияет на финансовые показатели, а также создает благоприятный климат и преемственность в управлении.

Цель курсовой - изучение повышения эффективности профессионального обучения персонала благодаря использованию коучинга.

Предметом нашей курсовой работы - возможности повышения эффективности обучение персонала коучингом.

Объект курсовой работы – метод профессионального обучения персонала коучинг.

В процессе выполнения работы необходимо решить следующие задачи:

- проанализировать порядок обучения персонала и систематизировать методы обучения;

- проанализировать понятие коучинг и рассмотреть обучение с помощью данного современного метода.

Структура курсовой работы: введение, две главы, заключение, список использованной литературы, приложение.

Глава 1. Теоретические основы профессионального обучения персонала

1.1 Понятие и особенности обучения персонала

Профессиональное обучение – это процесс передачи новых профессиональных знаний, навыков или умений работникам организации.

Предметом обучения выступают:

- знания – получение теоретических, методических и практических знаний нужных сотрудникам для исполнения своих обязанностей на рабочем посту;

- умения – это способность исполнять обязанности, закрепленные за человеком должностной инструкцией на конкретном рабочем месте;

- навыки – высокий уровень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают меру освоения работы, когда формируется сознательный самоконтроль;

- способы общения (поведения) – форма жизни личности, набор действий и поступков человека в процессе общения с другими людьми, выработка поведения, удовлетворяющего требования, предъявляемым рабочим постом, взаимоотношения, коммуникабельность [3].

Обучение и профессиональная подготовка стали основным направлением профессионального развития работников, а также сторонами одного процесса. В ходе обучения у индивида развивается интеллект, улучшается способность анализировать разные процессы, а подготовка, связанная с приобретением навыков и знаний относится напрямую к выполняемой работе. Система профессионального обучения должна быть способной к реагированию на требования рынка и готова к инновациям.

Цикл профессионального обучения начинается с анализа потребностей в обучении. Для этого определяется степень соответствия между имеющимся и требуемым уровнем подготовки работника. Опираясь на оценку потребностей обучения и ресурсов (временных, финансовых, интеллектуальных) организации разрабатывает план обучения, определяет цели профессионального обучения, а также критерии его эффективности. Так как затраты на профессиональное обучение принято считать капиталовложениями в квалификацию работников, организация ждет от него отдачи в форме повышения эффективности его деятельности [5].

Основным моментом в управлении профессиональным обучением становится определение потребностей организации в данной области, которое заключается в выявлении несогласованности между требованиями организации к профессиональным навыкам и знаниям своих работников и теми знаниями и навыками, которыми данные сотрудники обладают. Определение потребности в обучении отдельного работника требует совместных действий отдела по управлению персоналом, сотрудника и его непосредственного руководителя. Каждая из сторон вносит свою точку зрения на этот вопрос, определяемый его значением для организации и важностью в профессиональном развитии.

Причины профессионального обучения:

- результаты аттестации;

- индивидуальные планы развития;

- желание сотрудников;

- стратегия развития организации.

После определения причин профессионального обучения, требований переходят к подготовке программы обучения. Разработка программ профессионального обучения может проводиться как организацией, так и приглашенными компаниями. Решение в каждой ситуации определяется анализом достоинств и недостатков каждого варианта.

Алгоритм создания программы повышения квалификации разрабатывается согласно выбранному подходу (реактивная и проактивная модель) к обучению.

Реактивная модель обучения существует как некая проблема, и цель устранить ее. При проактивном обучении ведется постоянное системное предотвращение сложностей в зависимости от стратегии организации.

Основой успешной подготовки руководителей и сотрудников выступает планомерная подготовка учебного процесса. В таком случае проактивный и реактивный подходы к обучению характеризуются, соответственно, долгосрочным (стратегическим) и краткосрочным (оперативным) планированием мероприятий по повышению квалификации. Долгосрочное планирование процесса повышения квалификации задано рамками для будущих мероприятий по его проведению и подготавливает систему заблаговременной реакции на проявляющиеся проблемы или ближайшие потребности [25].

На оперативном уровне планирование осуществляется на срок не более года. Причём особое значение направлено на решение задач по удовлетворению спроса на программы по повышению квалификации и правомерному выбору форм и способов повышения квалификации.

Финансирование профессионального обучения и повышения квалификации – это форма определения возможного уровня затрат на обучение. При этом анализируются имеющиеся ресурсы, определяются приоритеты в их распределении. На этапе финансирования профессионального обучения проводится статистика профессионального обучения. Это важный элемент процесса профессионального обучения.

Статистические данные собираются по направлениям:

- количество работников организации, прошедших профессиональное обучение в течение отчетного периода по отношению к численности организации – этот показатель говорит о масштабах профессионального обучения, позволяет установить, как часто сотрудник организации может повышать свою квалификацию;

- часы, затраченные на профессиональное обучение, в общем объеме времени организации – показатель определяет масштабы программы профессионального обучения и;

- среднее число часов профессионального обучения на одного человека – дает представление об обучении сотрудников;

- общая величина издержек на обучение – формируется из трех составных: прямые издержки, косвенные издержки и снижение производительности в период обучения;

- доля издержек от обучения в объеме реализации – сколько продукции тратится на обучение персонала;

- величина расходов по обучению на одного человека в организации;

- издержки на один час профессионального обучения. Данная величина важна для определения эффективности затрат на обучение и планирование бюджета [17].

Эти показатели помогают проанализировать эффективность вложений в профессиональное обучение, управлять общим уровнем подготовленности работников и грамотно планировать затраты на будущее.

Завершающим этапом в процессе профессионального обучения становится оценка эффективности обучения. Данный этап важнейший момент в управлении персоналом. Оценить эффективность программ обучения достаточно сложно, так как не всегда удается оценить её влияние на результаты деятельности организации.

В общем, результаты оценки должны отвечать на три вопроса:

Достигло ли обучение тех целей, которые были поставлены перед ним?

Могло ли обучение быть более эффективным?

Каково значение и ценность данного обучения?

Важной составляющей в организации оценки обучения выступает необходимость охвата его важных результатов и последствий и всестороннее продумывания системы оценки на стадии планирования программы. Критерии оценки устанавливаются до обучения и доводятся до сведения обучающегося персонала [22].

На этапе отбора новых сотрудников организация не просто определяет работников, которые нуждаются в обучении, но и получает информацию, для уточнения содержания учебных программ. В процессе интервью или тестирования проявляются сильные и слабые стороны кандидатов. Это позволяет на первом этапе прибытия новых сотрудников в организацию наметить первые шаги по их обучению. Значение здесь имеет и готовность работника к желанию получить новые знания, настрой на развитие. Способность к обучению, к новым знаниям и овладению навыками выступает одним из наиважнейших критериев при отборе новых сотрудников. Многие организации придают этому большое значение [8].

Управление профессиональным обучением решает следующие задачи:

- определение навыков и знаний, которым обучать работников;

- определение тех сотрудников, обучение которых принесёт пользу организации;

- учет и грамотное использование средств, выделяемых для обучения персонала;

- соответствие программ обучения целям предприятия и извлечения из них максимальной выгоды;

- заинтересованность и мотивация персонала в их развитии и обучении [15].

Новые сотрудники обучаются в организации по индивидуальной и групповой форме обучения, которые обеспечивают обучение профессиональным навыкам. Обучение завершается сдачей квалификационного экзамена.

Индивидуальная форма подготовки – когда обучающийся сотрудник прикрепляется к высококвалифицированному специалисту, либо включается в состав группы, где обучением руководят. Теоретический курс изучается самостоятельно человеком.

Групповая форма – создаются учебные группы, и они ведут работу по учебному плану под руководством инструкторов.

Переподготовка – работник осваивает новую специальность, уже имея рабочую профессию, ему предоставляется возможность удовлетворить потребности рынка труда и организации в данной специальности [19].

Продолжительность переподготовки сотрудников указывается в нормативных документах. Производственное обучение и теоретические занятия проводятся в процессе рабочего дня. Процесс контроля над переподготовкой предполагает: выбор способов переподготовки с краткосрочным достижением требуемого результата, а также снижения затрат на проведение переподготовки, среди работников проводятся социологические исследования. На характер переподготовки влияет уровень структуры вакантных рабочих мест, квалификации рабочих и требования к квалификации.

Процесс обучения в организации поделен на этапы:

- анализ человеческого фактора;

- описание должностных операций;

- набор знаний, навыком и умений;

- характеристика навыков профессионального мастерства;

- учебные цели, оценка процессов обучения [10].

Разработка учебных программ проводиться с учетом знаний и навыков, требуемых для профессиональной деятельности сотрудников. Работа по достижению результатов ведется в соответствии с отработанными методами обучения, проводиться выбор методов для обеспечения хороших результатов, а также высокую их надежность.

1.2 Методы обучения и повышения квалификации персонала

Персонал – это сложный объект управления в организации, так как в отличие от материальных факторов производства он является «одушевленным», обладает способностью самостоятельно решать, оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет личные интересы, чувствителен к управленческому воздействию.

Неграмотный выбор методов обучения, их несоответствие целям обучения или личностным характеристикам обучающихся (мотивации, опыту, образовательному уровню) может негативным образом отразиться на результатах профессионального обучения. Выбор методов обучения зависит не просто от основных характеристик слушателей, но и от целей учебного процесса, возможностей организации, размера учебной группы, уровня квалификации педагога.

Методы обучение делятся на три группы:

- методы обучения на рабочем месте;

- методы активного обучения;

- традиционные методы обучения [18].

При выборе методов обучения организация учитывает эффективность их воздействия на группу обучающихся людей.

Обучение на рабочем месте характеризуется своей направленностью, связью с производственными функциями работника, ему предоставляется возможность для повторения и закрепления изученного материала. Ответственность за обучение возлагается на следующих участниках процесса – самом работнике, его руководителе и менеджере по персоналу. Мировая тенденция корпоративного обучения, которая зародилась еще до кризиса и усилилась его влиянием, привело к тому, что обучение переходит на рабочие места, и ответственность за его результаты возлагается на работника и его руководителя. К методам обучения на непосредственно рабочем месте относят:

- секондмент (secondmеnt) - стажировки, ротации;

- шэдуинг (shadowing) - наблюдение за процессом работы;

- баддинг (budding) - включение обучаемого работника в деятельность другого человека;

- наставничество (менторинг) - передача опыта;

- коучинг (coaching) - раскрытие потенциала личности обучаемого сотрудника;

- тьюторство (tutoring)- сопровождение обучения, обсуждение опыта и перенос знаний на практику;

- инструктаж - демонстрация работы на рабочем месте [23].

Рассмотрим поподробнее данные методы обучения.

Секондмент – он состоит во временном переводе сотрудника в другой отдел в организации. В настоящее время популярна отправка на стажировку сотрудников в другие компании, обычно, эти командировки оплачиваются, рассчитаны на весь рабочий день, длительность их бывает до двенадцати месяцев.

Шэдуинг – состоит в наблюдении за процессом труда, что дает возможность определить слабые стороны в профессиональной подготовке сотрудника и подготовить программу обучения их устранения.

Баддинг – неформальное наставничество, при включении сотрудника в процесс деятельности другого работника идет взаимное обучение, советы и рекомендации даются в двухстороннем порядке, иногда этот метод называют равноправным коучингом. Используется для поддержки нового сотрудника в процессе адаптации к рабочему месту, расширения поведенческих навыков, передачи информации, повышения эффективности компании.

Наставничество – обучение на собственном примере, целенаправленная передача опыта, передача навыков от более опытного сотрудника к менее опытному сотруднику. Опытный ментор делится своим подходом к решению задач, на примерах из прошлого.

Коучинг – он похож на наставничество, но отличается организацией самостоятельного поиска решения проблемы через коуча, без предоставления шаблонных решений производственных ситуаций. В процессе обучения человек находит как раз свое решения проблемы, а коуч задает вопросы, направляя мышление человека и тем самым стимулируя его поиск решений.

Тьюторство – это вид наставничества, в котором в процессе дискуссии обсуждается перенос полученных знаний, в практику обучаемого, а также отрабатываются результативные способы поведения.

Инструктаж – проводиться инструктором или опытным сотрудником, работнику разъясняются и демонстрируются способы работы на рабочем месте.

Стротеллинг – это обучение молодых работников правилам работы в компании через мифы, истории организаций. Этот метод начинает работать в процессе подбора и отбора персонала. Интервьюер рассказывает о компании, подготавливая работника к корпоративной культуре, её философии, и традициям.

Традиционные методы применяются при передаче и закреплении разных знаний. Многие поколения обучающихся учились и продолжают учиться, получая знания во время лекций и семинаров, популярность этих методов показывает их высокую эффективность. К традиционным методам обучения относят:

Лекции – это сложнейший вид интеллектуального труда, который демонстрирует научное и творческое мышление, эрудицию, культуру, способность преподавателя управлять собой и аудиторией. Сегодня лекция остается одной из организационных форм обучения и одним из методов обучения для высшей школы, где на ее основе строятся курсы по многим предметам учебного плана [2].

К лекции в современных условиях предъявляются различные требования: она должна отличаться содержательностью и идейностью, логичностью и доказательностью, информативностью (новизной информации), выразительностью речи, доступностью. Лекция должно пробудить и закрепить интерес к предмету, помочь слушателям сориентироваться в его вопросах, вооружить знаниями. То есть, лекция выполняет не просто функцию сообщения знаний, но и учить думать, отыскивать знания, воспитывать личные качества слушателей.

Семинары – это один из базовых методов понимания и обсуждения учебного материала. Семинары проводятся по трудным и сложным вопросам программы для более углубленного изучения дисциплины, развития обучающимся навыков самостоятельного изучения и анализа информации, формирования научного мышления, развития способности активно участвовать в творческой дискуссии, делать выводы, аргументированно говорить и отстаивать свою точку зрения [9].

В настоящее время семинары широко используются, так как помогают расширению общего научного кругозора, знакомству обучающихся со сложными проблемами и исследованиями в различных отраслях наук.

Учебные кино и видеофильмы – это просмотр кино и видео материалов для обучения. При подобном обучении обеспечивается хорошая запоминаемость, наглядность и доступность предоставления материала, возможность повторения, многократного использования, удобство, связь с практикой, экономное расходование средств, помощь преподавателю.

К активным методам обучения относят:

Тренинги – в них идет практическая отработка умений и навыков при этом по отдельным блокам теоретического материала. Моделируются ситуации для развития и закрепления у сотрудников необходимых навыков, научение новым моделям поведения, изменение отношения к своему собственному опыту. В тренингах широко используются разнообразные техники и методы активного обучения – групповые дискуссии, различные игры.

Программирование и компьютерное обучение – оно заключается в пошаговой оценке уровня усвоения материала и его полной степени структурированности. В этом методе информация предоставляется людям в виде небольших блоков в печатном или компьютерном виде. После знакомства с материалом человек должен ответить на вопросы, которые позволят оценить степень усвоения и понимание изучаемого материала. Главным преимущество этого метода - удобство изучения материала, человек может двигаться в комфортном для него темпе [11].

Групповые обсуждения или групповые дискуссии выступают дидактическим приемом, а не методом обучения. Данный метод распространен в других формах обучения. Групповые дискуссии ведутся в группах от 4 до 7 человек, они нашли широкое применение, как в России, так и за рубежом. Проведение групповых дискуссий обеспечивает усвоение изучаемого материала, полностью используя опыт слушателей [27].

Деловые игры – при этом методе обучения тематика отрабатывается на базе материала и ситуаций, моделирующих разные аспекты связанные напрямую с профессиональной деятельностью работников. В деловой игре задаются правила работы и водная информация, определенный сценарий, определяющий ход и процесс игры. Они проводятся в три этапа – подготовка к игре, проведение, анализ результатов и подведение итогов.

Ролевые игры – достаточно популярный метод активного обучения при обучении кандидатов на занятие руководящих позиций, а также уже действующих руководителей. Ролевые игры используются для обучения сотрудников навыкам межличностного общения. Ситуациям, в которые они попадают в игре это реальные ситуации, встречающиеся на работе, при взаимодействии с коллегами, подчиненными или руководством.

Поведенческое моделирование – один из новых методов обучения работников навыкам изменения установок в межличностном общении. Используется в тренингах, предполагающих более широкое применение методов активного обучения. Этот метод обучает другим установкам и навыкам, которые связанны с взаимодействием в профессиональной деятельности.

Разбор практических ситуаций – он связан с разбором фактических реальных ситуаций. Является испытанным методом обучения навыкам решения проблем и принятия решений. Цель данного метода - обучение слушателей получать и обрабатывать информацию, отработать способности выявлять основные проблемы и предлагать нестандартные пути решения, оценивать их и выбирать наиболее оптимальное решение, разрабатывать программы действия [20].

В профессиональном обучении персонала в организации выбор метода определяется характеристиками работников, возможностями организации, целями учебного процесса. Недочеты при выборе метода могут отрицательно отразиться на эффективности обучения.

Вывод по главе.

Профессиональное обучение – это процесс передачи новых профессиональных знаний, навыков или умений работникам организации. Обучение и профессиональная подготовка стали основным направлением профессионального развития работников. В ходе обучения у индивида развивается интеллект, улучшается способность анализировать разные процессы, а подготовка, связанная с приобретением навыков и знаний относится напрямую к выполняемой работе. Система профессионального обучения должна быть способной к реагированию на требования рынка и готова к инновациям.

Глава 2. Коучинг в повышении эффективности обучения персонала

2.1 Понятие коучинга

В современной быстро изменяющейся рыночной среде организации могут добиться успеха лишь в случае, если им удается улучшить методы своей работы и поднять их на высокий уровень. От организаций требуется работать гибко, формировать иные системы отношений со своими сотрудниками. Среди новых технологий обучения и развития персонала как самостоятельное направление получил коучинг.

Популярность это направление обучения получило в конце 80-х. прошлого века, что было связано с важностью активизации человеческого ресурса. Эту методику разработали американцы Т. Леонард и Дж. Уитмор. Базовые принципы коучинга взяты из психологии, психотерапии и спорта [6].

Этот метод используется в таких больших компаниях как American Express, Levi Strauss, Northern Telecom, Procter & Gamble и других.

По данным многих экспертов, только 10% сотрудников работают, и будут отлично работать независимо от материального вознаграждения, другие 10% сотрудников будут работать плохо, несмотря ни на что, а работа остальных 80% сотрудников зависит от умения управлять и стимулирования [14].

Поэтому так нужно подобрать эффективный инструмент обучения персонала, которым и стал коучинг. Точного перевода этого термина на русский язык нет, но близким является «развивающее консультирование».

Существует большое количество определений, что такое коучинг. Под коучингом понимают «партнерство по развитию» между людьми, в котором бизнес-тренер помогает максимальной реализации потенциала обучающегося человека.

Суть коучинга как инструмента управления состоит в том, что тренер-консультант по развитию, соблюдая условия конфиденциальности, активно участвует в жизни клиента (присутствует на переговорах, выступлениях, при выработке и принятии решений), используя подходы, дает рекомендации по разным вопросам. Причем задача профессионального коуча - это помощь обучающемуся, понять и реализовать значимые решения.

Коучинг включен в наиболее важные направления и может касаться различных сфер жизнедеятельности человека. В работе бизнес-тренер применяет элементы управления, организационной психологии, тренерской работы. В то же время он ни психотерапевт, ни тренер-наставник. Психотерапевт занимается «излечиванием» клиента, обращаясь к его отрицательным событиям прошлого и их последствиям. Коуч рассматривает человека как здорового и целостного, отталкиваясь от успехов клиента, его сильных сторон и работает с ним в настоящем времени с предвидением развития в будущем [6].

Тренер передает свой опыт, проходя с подопечным упражнения, игры, тесты, различные ситуации, а в конце анализирует результат по определенной системе и дает рекомендации. Коучинг имеет свою специфику по сравнению с другими методами развития человека (табл. 1).

Таблица 1

Сравнительный анализ особенностей современных технологий обучения и развития персонала

1. Общее с терапией:	Помогают в снятие психологического напряжения клиента, имеют дело с эмоциями и психологическими барьерами. Коучинг фокусируется на цели и будущих действиях, его задача - прогресс результативности. Психолог дает советы, рекомендации и предлагает следования им. Психология рассматривает переживания клиента, связанные с прошлым опытом, и фокусируется на прогрессе.
2. Общее с тренингом:	Тренинг и коучинг направлены на развитие и совершенствование человека. У коуча нет власти, а отношения с клиентом свободные. Тренинг имеет зафиксированное расписание и определенную тематику. Тренер имеет власть над членом группы.
3. Общее с консультированием:	Коучинг не предлагает экспертизы и строится на информации, получаемой из межличностного общения с клиентом. Консультирование - оценки и экспертизы, советы, основанные на диагностике.
4. Общее с менторством:	Коучинг не имеет экспертного авторитета, в области менеджмента. Менторство предполагает понимание профессионального и экспертного авторитета ментора, которое основано на познаниях в области менеджмента.

Существуют области, где коучинг оказывается достаточно ценным:

1. Тактические ситуации: фокус коучинга создает более эффективные пути работы. Четкое определение приоритетов и организация процессов, проведение встреч, устойчивая мотивация и т. д.

2. Поведенческие изменения: расширение коммуникационных навыков, предотвращение конфликтных ситуаций, улучшение способности положительного воздействия - это только несколько изменений, которые коучинг может предложить в сфере деловых взаимоотношений.

3. Прояснение истинных ценностей: когда персонал понимает, что на самом деле важно для него и для организации, люди начинают быть ответственными в работе, принимают адекватные решения, становятся эффективными, творчески подходят к нахождению путей решения производственных задач.

4. Верные действия: желаемый результат от коучинга - развитие способности принимать эффективные и верные решения и действовать. Это проявляется, когда работник понимает, как всесторонне применять свои таланты в реализации корпоративных задач [28].

Основным принципом коучинга становится твердая уверенность в том, что люди имеют большие внутренние способности и потенциал, чем те, что они демонстрируют и реализуют в повседневной жизни. Начальной предпосылкой коучинга выступает вера в уникальный потенциал и способности людей, позволяющие добиваться высоких результатов в разных областях и сферах производственной деятельности. Их раскрытие сдерживают ограничивающие убеждения, стереотипы и, часто, дефицит отдельных навыков и информации.

Развивающее консультирование направлено на то, чтобы определить и полностью использовать имеющиеся у индивида или трудового коллектива способности и нераскрытые возможности. Коучинг помогает решить не просто профессиональные задачи, но личностные проблемы. Для многих людей работа и личная жизнь не разделены, и одна область всегда влияет на другую область. Следовательно, чем больше коуч сможет подключаться к возможностям человека в его личной жизни, тем более явно будет проявляться его результат на рабочем месте. Это и отличает данный метод обучения и развития от других. Человек сложно организованная система, подверженная влиянию взаимосвязанных факторов.

Приняты следующие принципы коучинга:

- проблему необходимо решать на глубоком уровне, чем тот, на котором она возникла - как правило, мы видим проявления или симптомы проблемы, не добираясь до истинной причины;

- коучинг не учит, а помогает учиться;

- неважно знать причину затруднения, чтобы с ним справиться;

- коучинг направлен на решение задачи, а не на ее сложность;

- небольшие изменения иногда приводят к большим результатам;

- коучинг акцентирует внимание на незначительных изменениях, которые помогают достижению серьезных целей;

- в людях важно видеть будущие возможности, а не прошлые достижения и опыт;

- решение находится в самой проблеме [6].

На сегодняшний день эффективность коучинга несомненна и подтверждена многочисленными исследованиями. Так, в Великобритании компании, использующие коучинг, смогли получить около 30% увеличения производительности [16]. А согласно данным Международной Федерации Коучинга, на каждый вложенный рубль в развитие персонала с помощью данной технологии будет получено 5,7 руб. прибыли. Внедрение методов коучинга в практику управления может продвинуть компанию и ее сотрудников к достижению целей. Однако следует понимать, что это не лекарство от всех болезней, поэтому не стоит отказываться и от традиционных методов управления, формируя систему, где одно дополнит другое.

2.2 Коучинг в обучении персонала

Возрастают требования, которые предъявляются к персоналу организаций:

- повышение их компетентности,

- совершенствование профессиональных навыков работников.

Все эти вопросы решаются в коучинге. Согласно определению Т. Голви, коучинг помогает в раскрытии потенциала личности для увеличения собственной производительности и эффективности труда.

К главным задачам коучинга считаются:

- разрешение сложных проблемных ситуаций,

- принятие наилучшего конечного решения,

- стимулирование самообучения сотрудников,

- раскрытие потенциала человека,

- повышение мотивации персонала [28].

Инструментом коучинга становятся вопросы, которые помогают человеку разобраться в себе, в разных ситуациях. Если охарактеризовать сферы применения коучинга, то важно отметить, что личный коучинг человека – помогает в определении целей и шагов их достижения, умения находить новые нестандартные пути эффективного сотрудничества, синхронизировать индивидуальные цели с целями организации, раскрывать новые возможности, получать удовольствие от своей производственной деятельности.

Процесс коучинга представляют моделью, которая включает 4 стадии:

1. Анализ существующей ситуации и сбор нужной й информации. Коучинг начинается тогда, когда обучающий человек сам приходит к пониманию своей потребности в изменении профессиональной деятельности, и смены поведения. На данной стадии важно сформировать стандарты и описание профессиональных компетенций, то есть на что следует направить обучение.

2. Планирование системы ответственности. На данной стадии важным считается составление плана личного развития, дающего ответы на ключевые вопросы:

- что нужно достигнуть;

- как и когда это будет осуществляться;

- когда данный процесс начнется и когда закончится.

Для того чтобы процесс коучинга был наиболее эффективным, нужно акцентировать внимание только на одной цели, которую важно достичь в оговоренные сроки.

3. Реализация плана с использованием стилей, техники и навыков. При проведении программы обучения сотрудников должны использоваться стили характерные для данной ситуации.

4. Оценка результативности – это анализ и выводы по плану личного развития сотрудника. К основным вопросам на данной стадии относят:

- достигнуты ли цели обучения сотрудника;

- был ли план индивидуального развития рентабельным;

- нужен ли другой план для последующего усовершенствования профессиональных навыков специалиста [16].

В литературе по управлению персоналом выделяют следующие виды коучинга:

- индивидуальный,

- групповой,

- управленческий,

- коучинг для отдельно взятого проекта.

В таблице 1 представлены некоторые виды коучинга.

Коучинг имеет преимущества перед другими методами обучения, которые следует учитывать:

- улучшение производительности,

- повышение эффективности обучения персонала,

- высокая гибкость и адаптивность к изменениям,

- скорость принятия верного решения в сложных ситуациях.

Таблица 2

Виды коучинга и применяемые методы

Вид коучинга	Метод обучения
Индивидуальный	Этот вид направлен на получение опыта. Систематическое планирование обучения. Базу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором представлены все цели обучения.
Групповой	Метод обучения для руководящих кадров, он основан на разрешении конкретных задач из производственной практики. Моделирование организационных проблем, которые должны решить участники обучающейся группы. Этот метод дает возможность соединить теоретические знание и практические навыки, занимается обработкой информации, улучшает конструктивно-критическое мышление, развивает творчество в процессах принятия решений. Применение деловых игр позволяет обладателям ролей принимать альтернативные точки зрения.
Управленческий	Данный метод ориентирует сотрудников на повышение эффективности работы и развития самой организации. Активный метод обучения (семинары, конференции). Участие в дискуссиях, выработка способов поведения в различных сложных ситуациях.
Для отдельно взятого проекта	Специалисты разрабатывают план решения конкретных вопросов по проблемам управления организации. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которые затем принимаются во внимание.
Системный	Подобен групповому, но проводится с людьми, между которыми есть системные связи ( коучинг организационного развития или корпоративный) с целью учитывать интересы организации в целом и иметь свою особенность на всех иерархических ступеньках.

Коучинг предполагает быстрое обучение без отрыва от производственной деятельности, и этот процесс на практике в удовольствие. Если организация ориентирована не на выживание и выполнение скорых целей, а на развитие и долгие перспективы, то управление в стиле «коучинг» становится наилучшим решением.

Рассмотрим основные моменты в коучинге в процессе обучения согласно модели Джона Уитмора:

1. Осознание. Это не просто необходимость смотреть и слушать на рабочем посту, а способность сортировать и точно воспринимать относящиеся к делу материалы и информацию, оценивая их важность [14].

2. Ответственность. Высокоэффективная работа и обучение невозможно без ответственности, которая выходит из побуждений человека. Она не навязывается руководителем, или не должна быть вынужденной мерой.

3. Разум. «Главное – разум, нацеленный на победу» [28]. Так как, принимая во внимание лишь компоненты, которые не зависят от разума индивида, мы лишаем его понимания и ответственности, которые, с точки зрения Джона Уитмора, выступают решающими компонентами в достижении лучших результатов.

Коучинг уделяет огромное внимание связи «уровень исполнения работы – обучение – внутренне удовлетворение». Выпадение одного из этих элементов означает дефицит другого. Например, эффективное исполнение невозможно без обучения и удовлетворения человека. Каждый из элементов в союзе усиливается при повышении уровня осознания, которое становится ключевой целью коучинга.

Обратная связь.

Джон Утимор выделяет 5 уровней обратной связи, приведем их в алфавитном порядке:

А. Менеджер говорит: «Ты плохой работник!»

Это персональная критика, разрушающая самоуважение и уверенность в себе и своих силах. Эффективность от этого в последующем только снизится. От этого нет пользы.

Б. Менеджер говорит: «Это плохой отчет!»

Данный комментарий оценочный, который относится к отчету, а не к личности человека, он также рушит самоуважение исполнителя, хотя и не так сильно; он не несет в себе полезной информации, способной помочь сотруднику исправить неточности отчета.

В. Менеджер уточняет: «Твой отчет содержательный и полный, но форма и подача не подходят тем, для кого он написан».

В данном случае критики нет, исполнитель получает инструкции к действию, но так подробно и не предоставляется инициатива.

Г. Менеджер говорит: «Что ты можешь сказать о своем отчете?»

Это замечание дает исполнителю инициативу. Однако он, вероятнее всего, ограничится простым ответом, к примеру «нормальный отчет», или оценочным мнением «отличный отчет», вместо содержательного описания.

Д. Менеджер говорит: «В чем ключевая цель твоего отчета? В какой мере ей соответствует данный вариант? На какие моменты нужно обратить особое внимание? Для кого, он написан?»

В ответ на ряд таких вопросов исполнитель детально описывает отчет и направление своих мыслей, не давая оценки.

Форма обратной связи на «Д» является достаточно эффективной, так как не подразумевает личной критики, снижающей уважение и уверенность в себе, а напротив, она ориентирует на понимание и обдумывание своего ответа, его осознание. Это учить сотрудника научиться давать оценку своей работе, и быть увереннее. Это и есть ответственность. При оптимизации осознания и ответственности осуществляется обучение сотрудников организации [16].

Конечный результат обучения методом коучинга формулируется так: достигается связь персональных целей и целей организации. Сотрудники начинают понимать, что они могут достигать своих целей, работая в организации, начинают жить в ней и ней, работать на организацию. Современное обучение в стили коучинга – это новый взгляд на развитие персонала организации, где каждый сотрудник рассматривается как творческая личность, способная самостоятельно решать задачи, быть инициативной, делать правильный выбор, брать на себя ответственность и принимать важные для организации решения.

Вывод по главе.

Базовые принципы коучинга взяты из психологии, психотерапии и спорта. Суть коучинга как инструмента управления состоит в том, что тренер-консультант по развитию, соблюдая условия конфиденциальности, активно участвует в жизни клиента (присутствует на переговорах, выступлениях, при выработке и принятии решений), используя подходы, дает рекомендации по разным вопросам. Причем задача профессионального коуча - это помощь обучающемуся, понять и реализовать значимые решения.

Заключение

Теоретический анализ литературы по теме курсовой работы позволяет сделать вывод, что профессиональное обучение – это процесс передачи новых профессиональных знаний, навыков или умений работникам организации. Обучение и профессиональная подготовка стали основным направлением профессионального развития работников. В ходе обучения у индивида развивается интеллект, улучшается способность анализировать разные процессы, а подготовка, связанная с приобретением навыков и знаний относится напрямую к выполняемой работе. Система профессионального обучения должна быть способной к реагированию на требования рынка и готова к инновациям.

Популярность коучинга как метода обучения получило в конце 80-х. прошлого века, что было связано с важностью активизации человеческого ресурса. Эту методику разработали американцы Т. Леонард и Дж. Уитмор.

Список использованной литературы

Андреева Г. М. Социальная психология. - М. 2010.
Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.
Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.
Вересов Н.Н. Психология управления: Учебное пособие. – М., 2001.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2008. – 688 с.
Гибнер Я. М. Коучинг как инструмент эффективного обучения и развития персонала // Молодой ученый. — 2011. — №8. Т.1. — С. 121-124.
Донцов А.И. Психология коллектива. - М., 2010.
Дружилов С.А. Индивидуальный ресурс человека как основа становления профессионализма: Монография. – Воронеж, 2010.
Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для вузов по специальности Организационная психология.- М., 2010.
Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов /. А. П. Егоршин, 5-е изд., доп и перераб. – Н., 2005.
Карташова Л.В., Никонова Т.В. Организационное поведение. – М., 2007.
Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2000.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 410 с.
Коноплёва Г.И., Борщенко А.С. Коучинг как основа развития персонала в условиях инновационной среды // Современные наукоемкие технологии. – 2013. – № 10-2. – С. 190-191;
Котова Л.В. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом [Текст] / Л.В. Котова // Кадровик. – 2012. – №12 – с. 44-50.
Максимов В. Е. Коучинг от А до Я. Возможно все. — СПб.: Издательство «Речь», 2004. – 272 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2009.
Машков В.Н. Психология управления.- М., 2012.
Михайлова А.В. «Четыре колеса» адаптации персонала [Текст] /А.В. Михайлова //Кадровик. – 2013. – №2 – с. 115-124.
Морозов А.В. Деловая психология. - СПб. 2010.
Музыченко В.В. Управление персоналом [Текст] / В.В. Музыченко. – М.: Академия, 2012. – 528 с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2002 – 878 с.
Руденский Е.В. Социальная психология: Курс лекций. - М., 2007.
Самоукина Н.В. Управление персоналом. - М., 2006.
Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями.- СПб., 2010.
Смирнова Н.К., Самарина О.Г., Астахова Т.А. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление. – М.: Бератор-Паблишинг, 2008. – 192 с.
Торн К., Маккей Д. Тренинг. Настольная книга тренера. — СПб.: Питер, 2001. — 208 с.
Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности. /Пер. с англ. – М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. – 168 с.

Приложение 1

Последовательность вопросов специалист в области бизнес – консультирования Джон Уитмор строит по структуре слова GROW (рост):

Goals – РАССТАНОВКА ЦЕЛЕЙ для данного занятия на ближайшее будущее, на долгосрочную перспективу.
Reality – ОБСЛЕДОВАНИЕ текущей ситуации с позиции понимания действительности (РЕАЛЬНОСТЬ).
Options – СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ и дальнейших стратегий или направлений действий.

What, When, Who, Will – ТО, что надо сделать, определив, когда и кому (выявление НАМЕРЕНИЙ).