Изучение технологии создания управленческих команд

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность: В настоящее время разнообразные формы командного управления активно изучаются как учеными, так и практиками-управленцами. Основными причинами этого пристального изучения являются высокая динамичность технологических и социальных процессов, которая предполагает появление новых управленческих концепций и необходимость пересмотра таких понятий как «организация» и «управление».

Современные руководители и владельцы предприятий прекрасно отдают отчет в том, что экономическая эффективность предприятия на данный момент зависит не столько от наличия эффективных технологий , сырья и доступных инвестиций, сколько может быть достигнута при помощи новых технологий управления. Одной из подобных технологий является создание высокоэффективных управленческих команд.

Не смотря на многообразие существующих теоретических подходов и практических методов решения задачи создания управленческой команды в разнообразных условиях, по мнению западных специалистов, большей эффективностью характеризуются команды, нацеленные на достижение конкретных целей организации. В таком случае, команда способна стать центром внедрения новой услуги или техники, производства нового продукта, привлечь новые ресурсы, обеспечить выход на новые рынки и помочь внедрению новых методов и форм организации управления и производства, это и обусловливает тот факт, что команды становятся прообразом организации будущего.

Наиболее значимыми исследованиями,внесшимикрупный вклад в проблему технологии создания управленческих команд, являются работы следующих видных зарубежных и российских авторов:Е.П. Валь рассматривает проблемы эффективной мотивации персонала,А.А. Авдеев анализирует технологии формирования команды, Т.П. Галкина изучает различные аспекты группового управления,Д.Ф. Фролов и Т.М. Грабенко работают над вопросами командообразования,Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева является автором тренинговых программ по командообразованию, деловым коммуникациям, инновационному менеджменту, В.В. Исаев изучает вопросы фирменной культуры, вопросы организации работы команды управления проектом, технологии формирования работоспособных команд, Ю.Н. Лапыгинов своих последних работах освещает проблему формированию научной школы, способной в полной мере проработать проблему стратегического развития организаций, М.В. Красностанова разработала современные методы оценки персонала.

Таким образом, целью данного исследования является изучение технологии создания управленческих команд в организации.

Для достижения поставленной цели, необходима реализация следующих задач:

- раскрыть понятие и сущность управленческих команд в организации;

- показать важнейшие этапы командообразования и методы формирования управленческих команд;

- выявить условия для эффективного существования управленческой команды;

- выявить и проанализировать проблемы деятельности управленческой команды в процессе работы.

Практическая значимость исследования состоит в том, что содержащиеся в нём суждения и выводы могут быть использованы в научно-исследовательской деятельности – разработке проблем технологии создания управленческих команд; в практике с целью выявления условий формирования эффективных управленческих команд, а также в учебно-познавательной деятельности студентов.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

профессиональный стресс психология

гендерный

1.1 Понятие и сущность управленческой команды

Управленческая команда представляет собой группу людей, члены которой составляют вершину управленческой пирамиды организации (коллектив топ-менеджеров, возглавляемый генеральным директором или иным должностным лицом с аналогичными должностными функциями) и при этом образуют полноценную команду. В свою очередь, команда – это социальная группа, где люди ее образующие,полагаются своему лидеру. [7]

Основной отличительной чертой команды как коллектива является наличие общего для всех ее членов обязательств. Эти обязательства обусловлены наличием общегоназначения всех участников, в которое они верят, т.е. миссии. Миссия команды строится вокруг некоего элемента, связанного с продвижением вперед, выигрышем, первенством. Миссия команды имеет существенные отличия от ее целей, поскольку цели призваны отследить путь, по которому происходит движение к успеху, а миссия, являясь по сути более глобальной придает конкретным целям энергию и смысл.

Ни одна группа не может считаться командой, до того момента, пока не примет обязательство командной подотчетности, которые представляют собой некие обещания, являющиеся базой двух основных аспектов командной эффективности – доверия и эффективности. Поскольку невозможно принудительно внедрить взаимную отчетность, тот момент, когда команда принимает общие цели, назначение и подход, возникновение взаимной отчетности происходит естественным путем.

Для возможности сосуществования сотрудников в команде, очень важным является наличие у каждого из них взаимодополняющих навыков, которые можно условно разделить на:

1) навыки по решению проблем и принятию решений;

2) техническая или функциональная экспертиза;

3) межличностные навыки (полезная критика, принятие риска, активное слушание и т.д.). [11]

В рамках современных систем управления командные методы все чаще находят применение, поскольку хорошо зарекомендовавшая себя в управлении крупными корпорациями жесткая система администрирования, в сегодняшних реалиях малоэффективна.[9]

Поскольку в сложившихся условиях существует потребность быстрого реагирования на внешние изменения, происходящие на фоне усложнения бизнес-систем, у организаций появилась необходимость в высококлассных специалистах-управленцах, работающих в группах. Такие специалисты могут показать наилучший результат, если в их группе удастся выстроить отношения, способные образовать управленческую команду.

Исходя из вышесказанного, в рамках организаций, вступивших в постиндустриальную эру, в силу ли специфики рынков, где они работают, или специфики собственной деятельности, весьма важной является проблема формирования эффективных управленческих команд и поиск способов повышения их эффективности. Многие организации способны выжить только за счет таких организационных решений.

1.2 Основные подходы к формированию и этапы развития управленческой команды

Управленческая командав самом общем виде–это несколько специалистов, способныхнайти эффективные управленческие решения, которые объединены разного рода неформальными и формальными отношениями. Только команда способна генерировать и синтезировать такие качества, которые позволят решить сложные управленческие задачи.

Существует четыре основных стратегии создания управленческой команды: межличностный (интерперсональный), целеполагающий (основанный на целях), проблемно-ориентированныйи ролевой.

Межличностный подход (интерперсональный) ориентирован на улучшение межличностноговзаимодействия в группе и базируется на положении о том, что межличностная компетентность повышает эффективность функционирования группы как команды. Целями межличностного подхода выступают расширение внутрикомандного взаимодействия, поощрения взаимной поддержки и увеличения группового доверия.

Целеполагающий подход (основанный на целях) дает возможность участникам группы более полно ориентироваться в вопросах выбора целей группы и их реализации. Процесс целеполагания принято осуществлять под руководством консультанта. В данном случае цели по своей природе могут быть либо стратегическими, либо установленными исходя из специфики деятельности организации. К примеру, такими целями могут быть: увеличение уровня продаж, повышение продуктивности, изменение производственных процессов или улучшение внутренней среды.

Проблемно-ориентированный подход предполагает, что формирование управленческой команды будет происходить в процессе решения проблем в рамках серий заранее организованных встреч группы людейс общими организационными отношениями и целями, направленных на фасилитацию процесса и при участии консультанта. Процесс создания управленческой команды в рамках этого подхода предполагает развитие команды через последовательные решения проблем, итогом которой является достижение основной командной задачи.

Ролевой подход подразумевает проведение переговоров и дискуссий с участием членов управленческой команды, касающихся ролей, которые они будут исполнять. В таком варианте обязательным считается соблюдение требования, чтобы роли членов команды частично перекрывались. В результате изменения исполнения ролей, а также их индивидуального восприятия, командное поведение может подвергнуться изменениям.

Специалистами, занимающимися вопросами управленческого командообразования описаны два основных типа команд:

- специфические - заново созданные,недавно появившиеся, благодаря слияниям, организационным структурным изменениям, новым задачам;

- «рабочие», постоянные команды, в которых существует опыт совместной работы и где есть устоявшийся лидер-руководитель и подчиненные. [7]

В своем развитии управленческая команда проходит три ключевых этапа: начальный, переходный, продуктивный.

В рамках начального этапа происходит становление структуры,поиск стиля работы, конкретизация личных целей сотрудников, все эти процессы происходят на фоне высокого уровня зависимости от формального лидера организации, как правило, генерального директора. Данный этап характеризуется поверхностностью общения членов группы, решением по большей части ситуативных задач, непосредственно поставленных руководством. Распределение неформальных ролей в группе если и существует, то имеет не окончательный вид. Не смотря на это, каждый из участников группы четко старается придерживаться занимаемого места в должностной иерархии. Конфликты на данном этапе имеют форму объединения членов группы против чего-либо или кого-либо, но такое объединение не имеет ничего общего с достижением целей организации. Чаще всего здесь имеет место механизм подмены целей, где на передний план выходят цели, обусловленные борьбой за власть, защитой собственных интересов, занятием места в иерархии, снижением повышенной тревоги и т.п.

Управленческая группа может находиться на начальном этапе достаточно долго при условии сильного формального руководителя, забивающего инициативу сотрудников. Сотрудники постоянно требуют оценки их деятельности, носителем которой является формальный руководитель. Ответственность за результат деятельности чаще всего сотрудники пытаются перенести на руководителя, так как на него возложены и конечные функции оценки этой деятельности. Может наступить момент, когда подобные процессы в группе начнут истощаться. Члены группы начинают уставать от принятых норм и правил взаимодействия. Формальный лидер начинает уставать от постоянного сверхконтроля и переработок. Это момент может дать шанс перейти группе на следующий этап развития. Но переход на этот этап может быть возможен лишь в том случае, когда формальный лидер ослабит свое руководство. Говоря языком бизнеса – начнет делегировать часть своих полномочий членам группы, а члены группы будут готовы часть полномочий принять на себя.

Переходный этап группового развития включает в себя вопросы доминирования во взаимоотношениях, возникновение конфликтов между сотрудниками, выяснение отношений и границы дозволенного с руководителем. Выделяются сильные неформальные лидеры (или лидер), ярко проявляются их стратегии поведения и отношения к ним членов группы. Неформальные лидеры начинают выстраивать отношения с формальным руководителем, уточняя цели группы и их связь с работой организации в целом. Основное отличие переходного этапа от других – это проявление новой формы конфликта, который связан с соотношением целей сотрудников с целями руководителя и организации в целом. Истинное изменение стиля руководства через делегирование полномочий возможно лишь на переходном этапе и, по всей видимости, связано с возникновением конфликтов соотнесения целей. Конфликты переходного этапа отличаются от конфликтов начального этапа еще и тем, что на начальном этапе конфликты могут быть скрытыми и тлеющими достаточно долго. На переходном этапе соотнесение целей возможно лишь в открытых дискуссиях и спорах. Поэтому сотрудники и лидеры начинают открыто проявлять свои эмоции и тем самым по-новому выстраивать внутригрупповые отношения.

Продуктивный этап группового развития начинается тогда, когда сотрудники осознают необходимость открытого выражения эмоций и мнений относительно целей организации и своих собственных. Когда появляется понимание, что каждый может открыто высказать свое мнение и это будет воспринято адекватно как руководителем, так и членами управленческой группы. Появляется традиция принятия разных мнений и через них приход к наилучшим решениям. Мнение каждого члена группы становится ценным для организации в целом. Появляется забота о гармонии взаимоотношений - ради сплоченности группы сотрудники могут отказаться от некоторых личных целей. Цели организации становятся доминирующими в работе сотрудников. Отделы разграничивают свои функции, лидеры – свои полномочия. На этом этапе можно говорить о перерождении управленческой группы в команду.

Но управленческая команда не может бесконечно работать продуктивно. Интенсивность ее работы зависит от ограниченности существования или ограниченности сроков достижения определенных целей. Если сроки бесконечны, то и интенсивность падает. Поэтому рано или поздно в развитии управленческой команды начинается завершающая стадия. Это не значит, что управленческая команда обязательно распадется. Это может означать, что команда завершит достижение определенных целей или завершит свою работу в данном составе. Следовательно, начнется следующий виток динамики группы, не обязательно с начала. [12]

Таким образом, подводя итог данной главы, были раскрыты понятия и сущность управленческих команд. Основной упор в главе сделан на исследовании командообразования. Показано развитие командообразования на различных этапах формирования, а также методы и подходы к формированию команды в структуре организации. В современных условиях конкуренции, чтобы организация заняла лидирующие позиции на рынке, руководитель должен ответственно подходить к процессу формирования управленческой команды. А сформировав ее, уметь грамотно контролировать ее работу.

ГЛАВА II. ПРАКТИКА СОЗДАНИЯ И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

2.1 Условия существования управленческой команды

Чтобы в организации сложилась управленческая команда, недостаточно просто решить, что теперь все владельцы и топ-менеджеры будут считаться управленческой командой. Управленческая команда действует по строгим законам – и для того, чтобы команда стала управленческой, должны быть реализованы несколько обязательных предварительных шагов:

1. Должно быть совершенно точно сформулировано и принято желаемое состояние организации, при котором сотрудники были бы полностью удовлетворены. Основное требование к такому состоянию организации заключается в удовлетворении сегодняшних интересов владельцев и наемного персонала организации. Причем, это состояние должно быть проработано в мельчайших подробностях: описаны и номенклатура товаров, и количество желаемых потребителей, и доля рынка, и технологии продвижения и продаж, и структура управления и т.д. Если видения членов команды не совпадают, то никакой команды быть не может. [7]

2) Должен быть прописан бизнес-план движения от сегодняшнего состояния организации к желаемому: подробнейшим образом прописана технология перехода, установлены границы этапов, технологии, за которые несет ответственность каждый конкретный член команды. Кроме того, подробно прописываются все промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты каждым членом команды, а также права и ответственность каждого члена команды, необходимые для получения искомого результата (под результатом при этом имеются в виду вполне измеряемые организационные параметры – деньги, время, количество квадратных метров и т.п. – все, что относится к бизнес-реальности). [7]

3) Очень важное и не всегда учитываемое правило - готовность к маневрированию должна быть 100%-ной! То есть в любой момент организация должна быть готова пересмотреть все установленные ранее параметры, хотя само желание достичь определенной цели остается неизменным: ведь в процессе перехода к новому состоянию могут меняться рынок, время, способы достижения целей. [3]

4) Команда может реализоваться только при полной открытости внутренней информации. Необходимо прописать и правила деловых взаимодействий – совещаний, обмена информацией, а это очень сложная и скрупулезная работа.

5) Для того, чтобы управленческая команда сформировалась, необходимо очень подробное составление контрактов:

• гендиректора с каждым из топ-менеджеров, где прописываются все ответственности, права, социальные гарантии;
• «по горизонтали» - о характере взаимодействия членов команды между собой. [9]

6) Каждый член управленческой команды всегда должен помнить, что команда – это всегда временное явление! А это значит, что каждый член команды заключает контракты ровно на срок, который необходим для достижения искомого состояния организации. Если оно достигнуто – действие заключенных контрактов завершается - и надо начинать заново. Не продолжать, а снова продумывать цели движения вперед, искать новые интересы, прописывать все заново – весь процесс проходит с нуля.

Приоритетным объектом инвестиций является управленческая команда!

Для того чтобы ее сформировать и надолго «закрепить» в организации, необходима комплексная программа. Понятно, что ее содержание для каждой организации будет достаточно индивидуально, необходимо учитывать как специфику бизнес-сегмента, так и реальную ситуацию с кадрами. Причем важно не только правильно реализовать весь набор необходимых действий, но и настроить, согласовать различные мероприятия друг с другом. Во многих организациях все эти проекты имеют место быть, но не имеют единой цели и не связаны между собой. Те или иные достаточно затратные для организации программы реализуются параллельно. Возникает ощущение, что инициаторы надеются на некий «ритуальный» эффект, который, конечно, не достигается. Чему, впрочем, тоже находятся объяснения.[12]

Управленческая команда – это сложный механизм. И на ее эффективную работу влияют множество факторов. Психологические, социальные, межличностные, коммуникативные – их все должен учитывать в своей работе грамотный управленец.

2.2Условия эффективности деятельности управленческих команд в организации

В реальной жизни руководители различных рангов отнюдь не считают себя членами управленческой команды и к происходящему в организации относятся по-разному. [14]

Чтобы было легче узнать и, соответственно, произвести типизацию сотрудников, рекомендуется – воспользоваться несложным «полевым» инструментом.

Рисунок, представленный в Приложении 1, демонстрирует виды возможных взаимоотношений руководителей и компании.

Одним из возможных видов взаимоотношений руководителей и компании является конфронтация.

Если руководитель находится в состоянии конфронтации с организацией, то это проявляется в нарушении им четко установленных корпоративных правил (не факт, что написанных). Правда, важно различать «конфронтационное» поведение и «ошибочное» поведение. Разница, как говорится, небольшая, но существенная.

Конфронтацией принято считать неподобающее действие в том месте, где существуют правила, которые описывают стандарты поведения. Ошибкой же считается неправильное действие при отсутствии четких норм правильного поведения. Кстати, именно поэтому за ошибки не следует наказывать. Если они начинают повторяться, то это пространство целесообразно «разлинеить» при помощи четких правил, снизив тем самым уровень неопределенности.

Для оценки реальной ситуации всегда рекомендуется использовать несложное правило:

• 1 нарушение – случайность;
• 2 нарушения – закономерность;
• 3 нарушения – статистика.

Вмешиваться в ситуацию целесообразно после второго случая.

Так, например, типичным примером конфронтации являются такие хорошо знакомые всем явления как опоздания или нарушения сроков сдачи отчетов. Иные руководители этим даже бравируют, нарушая те или иные нормы достаточно демонстративно.

Причины конфронтационного поведения разнообразны, но их можно обобщить в один вектор: руководитель недоволен теми или иными «параметрами» своего положения в организации и, сопротивляясь корпоративным нормам, поднимает свое «эго». А заодно и сигнализирует о том, что недоволен. Иногда это гораздо проще сделать посредством сопротивления чему-то, чем, выполняя что-то. Особенно, если обладаешь определенным набором ресурсов, а любой руководитель им обладает. [10]

Так же руководитель может находится в состоянии саботажа.

Саботажем принято называть такое действие, которое внешне напоминает желаемое, но – выполняется с совершенно иными, зачастую противоположными целями.

Например: если руководитель не согласен с той или иной задачей, но не рискует отказаться от выполнения в открытую, то он обустраивает все таким образом, чтобы в результате доказать неправильность, некорректность задания и неправоту отдававшего распоряжение. При этом он как бы ни при чем и разводит руками: вот, дескать, мы старались, но…….

В сравнении с конфронтацией, саботаж является свидетельством менее негативного настроя руководителя по отношению к организации, но часто это состояние более опасно своей незаметностью. Если конфронтация видна практически сразу, то саботаж иногда распознается только на интуитивном уровне, путем сопоставления целей с процессом исполнения и результатами работы. Для четкой диагностики необходима серьезная аналитика, включение в детали и подробности. Кроме того, саботаж часто выявляется postfactum, когда ресурсы уже истрачены и время упущено.

Следующим видом взаимоотношений может быть оптимизациия.

Если руководитель находится в состоянии оптимизации, то он совсем не против довести ту или иную работу до положительного результата. Единственный нюанс: если не придется сильно напрягаться. В отличие от состояния саботажа, менеджер не стремится что-либо доказать своему руководителю. Но и не старается приложить то количество усилий, которое необходимо для получения результата и которые он вполне способен был бы приложить, если бы находился в другом состоянии. Знакомые всем, до боли, слова: «Мы пробовали…», «Пока не получается, но….», «Звонили, но пока не дозвонились….».

Но начальник так же может быть и исполнителен по отношения к компании. Руководитель в состоянии исполнительности готов честновыполнять свои обязанности. Не стоит иронически относиться к слову честно. Имеется в виду следующее: руководитель все ресурсы, которое есть в его распоряжении, направляет на достижение положительного результата. Все ресурсы. Не меньше, но – и не больше.

Руководитель четко выполняет свои обязанности, как говориться, «от сих до сих». Все что положено – сделает. Все, что приказано в рамках «положено» - сделает. Не будет филонить и отлынивать, не будет искать оправданий. Но и не будет за вас думать, проявлять инициативу, смотреть «вширь и вглубь» и искать себе работу.[10]

Следующее возможное состояние - лояльность. Состояние лояльности предполагает, что руководителю в организации работать нравится, он получает удовольствие не только от вознаграждения, но от процесса, вида бизнеса, внутрикорпоративных отношений и прочих параметров корпоративного бытия.

Поэтому в работу такой руководитель вносит несколько больше, чем положено по штату. Но при этом, что очень важно, не зарывается, не переходит границ своих полномочий. Старается увидеть все «игровое поле», а не только свою узкую задачу. Интересуется долгосрочными перспективами и всем, что может быть ему полезно для наилучшего выполнения стоящих перед ним задач. Ищет дополнительную информацию, старается вникать в детали и тонкости.

Но руководитель так же может быть и вовлеченным.В этом состоянии человек больше всего напоминает кипящий чайник. Он настолько доволен полем своей деятельности, что буквально все свои ресурсы направляет на то, что считает полезным для дела.

Следует учитывать, что отношение к организации, с одной стороны, зависит от личностных характеристик руководителя, с другой – от действий самой организации. Частично проблему можно решить за счет правильного отбора, но – на этом этапе можно выявить только «хронические» состояния кандидатов. В большинстве же случаев человек способен менять свое отношение,причем, как в сторону улучшения, так и в сторону ухудшения.

С другой стороны, любое недостаточно обоснованное и чрезмерно упрощенное суждение опасно, так как обязательно станет тем самым слабым звеном, прочностью которого и будет определяться как надежность, так и эффективность всей системы корпоративного управления. [13]

Глубоко вдаваться в принципы и методы командообразования мы пока не будем, но подробно рассмотрим одну из моделей, представленных в Приложении 2.

Так же важным фактором для успешного существования управленческой команды является эффективность. Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику. Эффективной можно назвать такую команду, в которой

• неформальная и расслабленная атмосфера;
• задача хорошо понята и принимается;
• члены прислушиваются друг к другу;
• обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;
• выражают как свои идеи, так и чувства;
• конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель исследования определена как теоретическое обоснование управленческих команд в организации и выработка предложений по созданию эффективных управленческих команд.

В первой главе были описаны теоретические основы исследования управленческой команды в организации. Автор в данной главе раскрыл, что сильная управленческая команда – залог эффективной деятельности любой структуры. Поэтому вопросам формирования управленческой команды уделяется большое внимание. В силу того, что каждая команда специфична из-за особенностей стоящих перед нею задач и условий организации, не может существовать единой схемы ее формирования. Однако общая тенденция развития команд позволяет выделить три основных этапа их формирования: организационный, «сыгровка», собственно команда (когда объединенные вместе специалисты говорят о себе:«Мы – команда»). [2] Сложность задачи, внешние условия, личность руководителя являются основными интегральными факторами (первичными), влияющими на процесс командообразования. Показателями, определяющими формирование команды, которые прослеживаются во всех первичных (интегральных) факторах и которые в первую очередь учитываются при подборе кадров, являются профессиональные и личные качества всех членов команды. При этом немаловажно определение ролей каждого участника управленческой деятельности, распределение и принятие обязанностей и полномочий, в результате чего достигаются взаимозаменяемость и совместимость членов команды.

Во второй главе мы рассмотрели практические аспекты в работе управленческой команда. Автор показал проблемы деятельности управленческой команды, ее слабые места и что нужно делать для повышения эффективности ее работы. В главе раскрыта мысль, что эффективность командной деятельности во многом зависит от умения специалистов «вписать» свои действия в стратегию команды и добиться их согласованности. Степень согласия по поводу командной задачи позволяет говорить о выработке общего видения как фактора, определяющего и прогнозирующего эффективность и продуктивность команды. В результате выработки общего видения расширяются или складываются представления каждого конкретного члена команды о команде, ее членах, способах и стратегиях решения командной задачи, формируются нормы и правила поведения и взаимоотношений. В результате достигается гибкость командного поведения, ее адаптивность к постоянно меняющимся условиям окружающей среды.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика - 2001. – 145 с.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. 2-е изд., перераб. и доп. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

3. Громова О.Н. Организация управленческого труда. - М.: Инфра-М., 2003.

4. Денисова А. Материальное стимулирование управленческих проектных команд - Управление организацией-2007-№3.

5. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд - СПб.: Речь, 2004.

6. Ильина Г.Н. Проблема формирования управленческих команд: Диллема коллективного и индивидуального в организационной культуре российских предприятий - Социально – гуманитарные знания. – 2003. - № 6.

7. Красовский Ю.Д. Организационное поведение - Юнити – 2006.

8. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. М.: Корпоративные стратегии, 2004.

Михайлов И.В. Эффективное управление - Управление организацией, № 11 – 2003.

9. Моисеев О.Д. Формирование структуры в организациях - Инфра-М – 2007.

10. Питер Ф. Друкер. Энциклопедия менеджмента. М.: Изд. дом «Вильямс», 2004.

11. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.: Инфра-М, 2007.

12. Субботина, М.В. Технология формирования управленческой команды – Справочник по управлению персоналом. – 2004. - № 3.

13. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 5-е изд. - М.: Дело, 2003.

14. Фридман А. Управленческая команда: тонкая настройка - Профессия – Директор - март 2008.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Виды возможных взаимоотношений руководителей и компании

управленческий команда руководитель взаимоотношение

Приложение 2

«Краеугольные камни» управленческой команды

Пункт 1. Единство целей. А это значит, чтоуправленческая команда должна разделять корпоративные цели, причем не в смысле «Дальше – Больше – Лучше», а в деталях: цифрах, продуктах, клиентах и других параметрах, в зависимости от бизнес-сегмента. Причем главное – не то, сколько раз им рассказывали об этих целях, а в том, удалось ли «продать» им эти цели;

Пункт 2. Единый взгляд на распределение ролей. Т.е.управленческая команда должна одинаково понимать, кто есть кто. И не только понимать, но и признавать правильность установленного порядка и видеть привлекательные для себя перспективы возможного развития этих самых ролей;

Пункт 3. Единый взгляд на средства достижения целей.Управленческая команда должна единообразно воспринимать как стратегию организации (формализованный и обоснованный набор предстоящих действий организации на рынке), так и содержание внутрикорпоративных бизнес-процессов, а также - распределений полномочий по корпоративной иерархии;

Пункт 4. Конструктивные взаимоотношения.Члены управленческой команды должны ХОТЕТЬ и УМЕТЬ конструктивно взаимодействовать при решении оперативных задач, рабочих вопросов, устранении неизбежных проблем и внедрении необходимых преобразований.