Преимущества и недостатки основных организационных структур в управлении проектами

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы состоит в том, что основным условием реализации, выбранной предприятием стратегии функционирования и процветания, является разработка стратегически эффективной организационной структуры. Повышение эффективности работы предприятия определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее составляющих в направлении выбранной цели.

Цель данной работы – провести анализ эффективности и выявить преимущества и недостатки различных типов организационных структур управления проектами.

В каждой человеческой деятельности присутствует организационный характер. А это означает, что любую человеческую деятельность - техническую, общественную, познавательную, художественную - можно рассмотреть, как материал организационного опыта и исследовать с организационной точки зрения.

Нельзя выделить однозначно прогрессивные и отсталые организационные структуры. Все виды организационных структур имеют как свои достоинства, так и недостатки. Каждая может показать себя с лучшей стороны только в конкретном, ей подходящем, случае. Задача сегодняшних менеджеров – найти и привести в жизнь организационную структуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности организационные структуры.

В данной работе согласно теме проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности, их плюсы и минусы.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, они определяют его организационную структуру.

Структура организационного управления определяется составляющими её звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство между его составляющими и надежное функционирование системы в целом. Задача организационной структуры проекта – распределение ответственности и полномочий внутри организации.

Глава 1. Теоретический аспекты составления организационной структуры управления проектами.

1.1 Сущность проектов и управление проектами.

Проектом называется ограниченное по времени предприятие, направленное на достижение поставленных целей или создание уникального продукта, услуги или результата.

Треугольник ограничений проекта или классическая форма тройственной ограниченности описывает баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность.

Как того требует любое начинание, проект должен протекать и достигать финала с учётом определённых ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Они также относятся к треугольнику управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество, превратив качество в четвёртое ограничение.

Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков и стоимости. Сжатые сроки могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет может вызвать увеличение сроков и уменьшение содержания. На рисунке 1 изображен треугольник ограничений проекта:

Рисунок 1. Треугольник ограничений проекта

Цели проекта – это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях.

Достижение целей проекта характеризуется тремя основными показателями: качеством, временем, издержками.

Совокупность целей обычно подчинена определенной иерархии приоритетов: 1-й уровень – генеральная цель проекта (миссия), 2-й – необходимые цели проекта, 3-й – желаемые цели проекта.

Успешное достижение генеральной цели определяет успех реализации проекта. Разработка генеральной цели может осуществляться различными способами. Часто используется метод мозгового штурма: приглашаются представители поставщиков, подрядчиков, консалтинговых компаний и в процессе совместной работы формируется единое рабочее направление. Необходимые цели проекта представляют собой промежуточные цели различных этапов управления проектами.

Желаемые цели проекта – это цели, которые не обязательны для успешной его реализации, однако некоторые участники проекта хотят и могут их достичь при определенных условиях.

Заинтересованные стороны проекта – это лицо, группа или организация, которая может влиять, на которую могут повлиять или которая может воспринимать себя подвергнутой влиянию решения, операции или результата проекта. Заинтересованные стороны могут активно участвовать в проекте или иметь интересы, которые могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта. Заинтересованные стороны также могут оказывать влияние на проект, его поставляемые результаты и на членов команды проекта для достижения результатов, удовлетворяющих стратегическим бизнес-целям или другим потребностям. На рисунке 2 показана связь заинтересованных сторон в проекте.

Рисунок 2. Заинтересованные стороны проекта

Команда проекта – это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы — обеспечение достижения целей проекта. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов. В практике можно выделить три основные модели формирования команды проекта:

1. Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой. Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство предприятия назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта.

2. «Предприятие в предприятии». Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения руководителям традиционных подразделений. Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

3. Смешанные формы. Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой. Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия.

Организационная структура – это совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставит перед организацией её стратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации.

Распределение задач между подразделениями и должностными лицами, распределение полномочий и ответственности должны оставаться стабильными на протяжении некоторого времени, чтобы обеспечивать воспроизводство и поддержание стратегии. Существует несколько видов организационных структур. В параграфе 1.2 рассмотрим 3 вида структур: проектную, функциональную и матричную.

Матрица ответственности, RACI матрица – простой и удобный инструмент для наглядного отображения распределения полномочий и ответственности в рамках проекта. Матрица представляет собой табличку, где по вертикали расположены задачи или конкретные результаты, ожидаемые в ходе проекта, а по горизонтали – конкретные люди или роли.

R (Responsible) – тот, кто будет делать работу. Например, модуль Х будет писать разработчик Вася. Для каждой задачи должен быть как минимум один “R”, можно больше.

A (Accountable) – тот, кто примет итоговую работу и будет нести за нее ответственность. Принимать у Васи модуль Х и отвечать перед руководителем проекта головой за то, что он заработает, будет его тимлидер Петя. “А” для каждой задачи должен быть только один, отсутствовать “А”, также, как и “R”, в задаче не может.

C (Consulted) – тот, кто будет в обязательном порядке консультировать остальных при выполнении задачи. Чтобы модуль Х работал как надо, и Васе и Пете надо будет согласовать свои идеи по реализации с Инной, главной за информационную безопасность в компании, и Еленой, архитектором проекта. “C” в задаче может быть, а может и не быть.

I (Informed) – тот, кто должен быть в курсе принимаемых решений или хода выполнения задачи, но влиять на них никак не будет. Руководитель поддержки Иван, которого пользователи уже отругали в ожидании модуля Х, будет грустно читать статусы и рассылки о ходе разработки модуля, смотреть и тяжело вздыхать. По аналогии с “C”, “I” в задаче может быть, а может и не быть. На рисунке 3. показан пример кооперативной матрицы ответственности.

Рисунок 3. Матрица ответственности, кооперативный вид

Управление проектами – это деятельность по достижению поставленных целей и задач проекта. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие чёткого заранее определённого плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями.

Управление рисками проекта – это систематический процесс снижения неопределенности и управления вероятностью событий в проекте.
Цель управления рисками проекта – повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.
Весь процесс управления рисками проекта разделяется на отдельные подпроцессы, которые возникают в каждом проекте, а некоторые из них реализуются на нескольких стадиях проекта.

Работы проекта – это действия, выполняемые для достижения целей проекта. Они расписываются в иерархической структуре проекта.

ИСР проекта – это то иерархическое разбиение всей работы, которую необходимо выполнить для достижения целей проекта, на более мелкие операции и действия до такого уровня, на котором способы выполнения этих действий вполне ясны и соответствующие работы могут быть оценены и спланированы.

Сетевое моделирование – называется модель, отражающая комплекс работ (операций) и событий, связанных с реализацией некоторого проекта, в их логической и технологической последовательности и связи. Анализ сетевой модели, представленной в графической или табличной (матричной) форме, позволяет:

• более четко выявить взаимосвязи этапов реализации проекта;
• определить наиболее оптимальный порядок выполнения этих этапов в целях, например, сокращения сроков выполнения всего комплекса работ.

На рисунке 4. показан пример сетевого моделирования.

Рисунок 4. Пример сетевого моделирования

Календарный план – это график который показывает полное проектное расписание, учитывающее длительность работ и ресурсную базу, необходимую для выполнения проекта. Календарное планирование, в целом, включает несколько основных стадий, среди которых: планирование проектного содержания и построение структуры декомпозиции работ, выстраивание последовательности работ и сетевого графика, составление плана сроков, продолжительностей, согласование логических связей работ и отображение их на диаграммах Ганта или в таблицах, определение ресурсных потребностей и составление плана использования ресурсов, расчёт проектных трудозатрат и прочих затрат.

Жизненные цикл проекта – это последовательность этапов, через которые проходят проекты от инициации до завершения независимо от их специфики.

Четкое понимание этих фаз позволяет руководителям максимально эффективно контролировать проекты. Целью жизненного цикла является создание простой в использовании структуры для руководства и управления проектами. Жизненный цикл проекта помогает:

• улучшить коммуникацию между командой и заказчиками;
• быть уверенным, что цель достижима с помощью доступных ресурсов;
• управлять рисками и минимизировать их.

Жизненный цикл состоит из пяти фаз. На рисунке 5 представлены фазы ЖЦ проекта.

Рисунок 5. Фазы жизненного цикла проекта

Рассмотрим каждую фазу жизненного цикла в отдельности. На примере создания проекта дорожного узла.

Инициация — это старт работы над концепцией, подготовка к ее планированию и реализации. Для начала надо определить, какая задача стоит перед командой и поможет ли идея решить проблему. Если ответ положительный, следует приступать к написанию концепции и экономического обоснования, а также к поиску партнеров.

Фаза инициации включает в себя множество обсуждений, исследований и анализов. На встречах с потенциальными партнерами требуется выяснить, что для них важно, какие проекты они вели в прошлом и чего ожидают от будущих. Задача этого этапа — определение общих целей, реализация которых приведет каждую из сторон к желаемому результату.

После достижения соглашений, необходимо зафиксировать основные тезисы и договоренности в уставе проекта. Устав — это формальный, довольно краткий документ, который описывает проект. Он является важной составляющей планирования, так как используется на протяжении всего жизненного цикла проекта и помогает решить все спорные моменты на протяжении рабочего процесса.

В уставе отражается следующая информация о проекте: цель и миссия, преимущества, возможные риски, планируемый бюджет и сроки, основные партнеры/заинтересованные стороны.

Когда документы подписаны и условия финально утверждены заинтересованными сторонами, начинается стадия планирования. Теперь менеджер переходит к созданию подробного плана проекта, к которому каждый участник команды может обратиться на любом этапе рабочего процесса. В документе подробно изложены детали и цели, которые соответствуют ожиданиям сторон.

На этапе планирования менеджер разбивает рабочий процесс на мелкие задачи, создает команду, распределяет роли, разрабатывает пошаговую последовательность выполнения задач и обозначает сроки. Чтобы задачи имели больше шансов на успех, важно убедиться, что для каждой из них хватает ресурсов.

Уместно отметить, что диаграмма Ганта — отличный инструмент для создания дорожной карты и контроля над ней. Диаграммы идеально подходят для планирования и составления графиков и для дальнейшего отслеживания прогресса на всех фазах жизненного цикла. На рисунке 6 показан пример диаграммы Ганта.

Рисунок 6. Диаграмма Ганта

При помощи диаграммы Ганта также можно:

• создавать зависимости, вехи;
• взаимодействовать с командой;
• создавать отчеты;
• экспортировать файлы в популярные форматы;
• работать с портфелями проектов, и т.д.

Когда готов календарный график, обозначены ключевые роли и зоны ответственности, выявлены возможные риски и пути их предотвращения, а бюджет спланирован, настает время для организационного совещания.

В ходе этой встречи менеджер представляет проект и его цели, обсуждает с командой важнейшие этапы плана, отвечает на вопросы, а также знакомит всех с инструментами, которые команда будет использовать в процессе работы. После общего собрания каждый из членов команды должен иметь четкое представление о проекте в целом, его этапах и их реализации.

Теперь, когда проект утвержден, команда сформирована и готова приступать к делу, рабочий процесс переходит к фазе исполнения.

Задача менеджера на этом этапе — проконтролировать синхронный запуск работы всех отделов и убедиться, что каждый выполняет свою задачу. 

Эта фаза, как правило, совпадает с фазой инициации. Потому что для достижения поставленных целей и максимально успешного завершения проекта недостаточно только благополучно запустить рабочий процесс. Руководителю необходимо постоянно следить за тем, чтобы команда следовала первоначальному плану.

Поэтому в этой фазе жизненного цикла менеджер контролирует ресурсы и своевременное выполнение задач, координирует участников команды, оперативно вносит правки в план проекта в случае непредвиденных обстоятельств.

Это последний этап, означающий официальное его окончание. Для того чтобы оставить приятное впечатление от профессионализма и работы команды, опытный менеджер:

• Сдаст проект вместе с документацией клиенту или команде, которая будет его вести в будущем;
• Проведет «работу над ошибками». На этой финальной встрече команда извлечет полезные уроки из успехов и неудач в ходе работы над проектом;
• Сообщит об успехе мероприятия клиентам и руководителям, которые были заинтересованы результатами команды;
• Разместит документацию в централизованном хранилище для легкого доступа к ней в будущем.

Документация проекта – это комплект документов, содержащих материалы в виде текста, карт или схем, определяющих разные решения для создания будущего проекта. В состав документации входит ряд документов, где содержатся сведения в графическом и текстовом виде, приведены необходимые вычисления и дополнительная информация.

Создание проектной документации — это задача компании или другого уполномоченного лица. Субъект, занимающийся оформлением проекта, берет на себя координацию, организацию иные мероприятия по подготовке проекта. Он отвечает за качество предоставленной документации с учетом действующих законов. Параллельно он может выполнять определенные виды работ при наличии такой договоренности с заказчиком и необходимого разрешения.

В итоге, можно сказать, что вышеперечисленная информация об аспектах управления проектами поможет при создании и реализации проекта.

​​​​​​​1.2 Преимущества и недостатки основных организационных структур в управлении проектами.

Как было сказано ранее, в данном параграфе будут рассмотрены три вида организационных структур:

1. Проектные структуры – это структурные образования, которые призваны в условиях ограничений по затратам, срокам и качеству работ решить поставленную задачу (проект). Строго говоря, специальные проектные структуры управления применимы к крупномасштабным проектам. В этом случае используются специальные проектные структуры управления, который создается на время реализации проекта.

В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Пример такой структуры изображен на рисунке 7.

Рисунок 7. Проектная организационная структура

Основным признаком проектной организационной структуры является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее преимущества и недостатки:

1. Преимущества:

• очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";
• явно выраженная ответственность;
• быстрая реакция на прямые приказания;
• простота построения самой структуры;
• высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

1. Недостатки:

• чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
• отсутствие вспомогательных служб;
• отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
• высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

2. Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для осуществления этих функций выделяются специальные подразделения. Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деление большого объема работы на части.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Пример такой структуры изображен на рисунке 9.

Рисунок 9. Функциональная организационная структура

Если в проектную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки:

1. Преимущества:

• снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
• стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
• как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;
• появляется возможность создания штабных подструктур.

1. Недостатки:

• значительное усложнение связей внутри предприятия;
• появление большого количества новых информационных каналов;
• появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
• затруднение координации деятельности организации;

Матричные организационные структуры управления отличаются от остальных классических структур тем, что они относятся к, поли-административным структурам. Пример матричной организационной структуры изображен на рисунке 8.

Рисунок 8. Матричная организационная структура

3. Матричная организационная структура совмещает в себе характеристики проектной и функциональной структур. Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои преимущества и недостатки:

1. Преимущества:

• возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
• снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
• значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;
• своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

1. Недостатки:

• подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;
• опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;

Глава 2. Анализ организационной структуры проекта на примере открытия чайной лавки «МайТи».

2.1 Краткое описание реализуемого проекта.

В курсовой работе будет реализован инвестиционный проект под названием «МайТи». Целью проекта является открытие чайной лавки «МайТи».

Результаты делятся на промежуточные и конечные, они указаны в таблице 1. Также в данной таблице указаны этапы и работы проекта.

Таблица 1

Этапы, работы и результаты проекта

Этапы	Работы	Промежуточные результаты
Запуск	1.Идея проекта. 2.Формирование плана проекта. 3.Формирование устава проекта. 4.Утверждение руководителя проекта. 5.Согласование плана проекта с руководителем проекта. 6.Формирование сроков выполнения проекта.	1.Создан план проекта. 2.Утвержден устав проекта. 3.Утвержден руководитель проекта. 4.План проекта был согласован с руководителем проекта. 5.Сформирован бюджет проекта. 6.Сформированы сроки проекта.
Планирование	7. Поиск: наемных сотрудников, поставщика, дизайнера, бухгалтера, пиар-менеджера. 8.Поиск магазинов для закупки материалов для ремонта помещения. 9.Поиск магазинов закупки мебели и оборудования. 10.Разработка плана помещения. 11.Заключение договора с поставщиком. 12.Заключение договора с пиар-менеджером.	7.Найдены: наемные сотрудники, поставщик, дизайнер, бухгалтер, пиар-менеджер. 8.Найдены магазины для закупки материалов для ремонта помещения. 9.Найдены магазины для закупки мебели и оборудования. 10.Разработан план помещения. 11.Заключен договор с поставщиком. 12. Заключен договор с пиар-менеджером.
Реализация	13.Закупка и доставка материалов для ремонта. 14.Ремонт помещения. 15.Установка сигнализации. 16.Закупка и установка мебели и оборудования. 17.Рекламирование магазина.	13.Материалы для ремонта закуплены и доставлены. 14.Ремонт помещения окончен. 15.Сигнализация установлена. 16.Мебель и оборудование закуплены и установлены. 17.Магазин отрекламирован.
Завершение	18.Сдача проекта заказчику. 19.Расформирование команды проекта.	18.Проект сдан заказчику. 19.Команда проекта расформирована.

Конечным результатом проекта является открытая чайная лавка.

Определим критерии успешности: уложиться в заданные сроки, в выданный бюджет, удовлетворить требования заказчика, удовлетворить требования будущих клиентов.

Определим заинтересованные стороны проекта, которые непосредственно предъявляют требования к проекту и устанавливают некие ограничения. Заинтересованные стороны проекта представлены в таблице 2.

Таблица 2

Заинтересованные стороны проекта

Заинтересованная сторона	Заинтересованность в проекте
Генеральный директор	Реализация проекта и последующее его использование
Руководитель проекта	Получение опыта в сфере своей работы, зарплата
Дизайнер	Получение нового опыта в сфере дизайна, зарплата
Бухгалтер	Получение опыта работы с проектной документацией, зарплата
Наемные сотрудники	Зарплата

Теперь определим требования и ограничения к проекту. Ограничения: бюджет, сроки (32 недели). Требования: уложиться в сроки и бюджет, который складывается из собственных средств генерального директора, наличие помещения, открытие лавки в Москве.

Далее на рисунке 10 показана иерархическая структура работ (ИСР) проекта.

Рисунок 10. ИСР проекта

Сетевое моделирование при разработке расписания проекта включает в себя построение сетевых моделей. Затем выполняется календарное планирование проекта. Для разработки расписания данного проекта был использован метод CPM. В таблице 3 указаны данные для разработки расписания проекта.

Таблица 3

Данные для разработки расписания проекта

Работа	Предварительные работы	Продолжительность работ d (нед.)
A	-	1
B	A	3
C	B	2
D	C	2
E	D	1
F	D	2
G	E,F	4
H	E,F	2
I	E,F	3
J	G,H,I	1
K	J	1
L	J	2
M	K,L	2
N	M	5
O	N	1
P	O	4
Q	P	1
R	Q	2
S	Q	1

Следующим шагом будет построение сетевой модели вида «Работа – Вершина». Она показана на рисунке 11.

Рисунок 11. Сетевая модель вида «Работа – Вершина»

Сетевая модель вида «Работа – Вершина» показала, что критический путь проекта проходит через работы A, B, C, D, F, G, J, L, M, N, O, P, Q, R и составляет 32 недели. Следующим шагом будет построение сетевой модели вида «Работа – Дуга». Она показана на рисунке 12.

Рисунок 12. Сетевая модель вида «Работа – Дуга»

Таким образом можно сделать вывод о том, что данные сетевых моделей вида «Работа-Вершина» и вида «Работа-Дуга» совпадают, а именно критический путь и жизненный цикл проекта.

Исходя из данных сетевых моделей вида «Работа-Вершина» и вида «Работа-Дуга» можно составить календарный план проекта. На календарном плане проекта указаны: работы проекта (по вертикали), продолжительность работ (по горизонтали), длительность работ (желтые ячейки), резервные дни (x). Календарный план данного проекта показан на рисунке 13.

Рисунок 13. Календарный план проекта

Исходя из разработанного расписания проекта жизненный цикл проекта составляет 32 недели.

2.2 Формирование организационной структуры проекта

Как было сказано в главе 1, в организационную структуру проекта входят члены команды проекта. В команду проекта входят: дизайнер, наемные сотрудники, бухгалтер, руководитель проекта, пиар-менеджер.

На рисунке 14 показана организационная структура проекта.

Рисунок 14. Организационная структура проекта

На рисунке изображена проектная организационная структура. Ключевыми характеристиками организационной структуры являются:

• Руководитель проекта обладает всеми полномочиями в проекте, в том числе: консультирует заказчика, формирует команду проекта, имеет право подписывать договора с поставщиками и т.п.
• Дизайнер – создает дизайн для помещения, следит за прогрессом ремонта и качеством купленной мебели.
• Бухгалтер – занимается проектной документацией, отслеживает подписанные договоры и денежные средства проекта.
• Пиар-менеджер – создает рекламу для будущего заведения.
• Наемные сотрудники 1 – выполняет работы по закупке и доставке материалов и мебели.
• Наемные сотрудники 2 – выполняет ремонтные работы.

В таблице 4 показана матрица ответственности проекта. В таблице будут использованы следующие обозначения: «У» – утверждает, «И» – исполняет, «О» – отслеживает.

Таблица 4

Матрица ответственности проекта

Работа проекта	Команда проекта
	Руководитель проекта	Дизайнер	Бухгалтер	Пиар-менеджер	Наемные сотрудники 1	Наемные сотрудники 2
Появлениеидеи проекта	И	-	-	-	-	-
Формирование плана проекта	И	-	-	-	-	-
Формирование устава проекта	И	-	-	-	-	-
Утверждение руководителя проекта	И	-	-	-	-	-
Согласование плана проекта с руководителем проекта	И	-	-	-	-	-
Формирование сроков выполнения проекта	И	-	-	-	-	-
Поиск наемных сотрудников, поставщика, дизайнера, бухгалтера, пиар-менеджера;	И	-	-	-	-	-
Поиск магазинов для закупки материалов для ремонта помещения;	И	-	-	-	-	-
Поиск магазинов закупки мебели и оборудования;	И	-	-	-	-	-
Разработка плана помещения;	У	И	-	-	-	-
Заключение договора с поставщиком;	И	-	О	-	-	-
Заключение договора с пиар-менеджером;	И	-	О	-	-	-
Закупка и доставка материалов для ремонта;	У	-	О	-	И	-
Ремонт помещения;	У	О	-	-	-	И
Установка сигнализации;	У	О	-	-	-	И
Закупка и установка мебели и оборудования;	У	О	О	-	И	-
Рекламирование магазина;	У	-	-	И	-	-
Сдача проекта заказчику;	О/И	-	О/И	-	-	-
Расформирование команды проекта;	О/И	-	-	-	-	-

В практической главе был реализован проект, цель которого было открытие чайной лавки «МайТи». Были определены результаты проекта, а после определения заинтересованных сторон, были выявлены требования и ограничения проекта. В том числе была разработана проектная организационная структура для реализуемого проекта. После разработки расписания проекта был определен ЖЦ проекта, который составил 32 недели.

Заключение

Был проведен анализ эффективности и выявлены преимущества и недостатки различных типов организационных структур управления проектами.

При создании данного проекта была выбрана проектная организационная структура, она является самой подходящей структурой для данного проекта. В этом проекте поставлены условия ограничений по бюджету, срокам и качеству работ.

В состав организационной структуры входит команда проекта. В команду проекта были включены необходимые специалисты, а также имеется линейная связь между руководителем проекта и подчиненными. Далее было представлено описание характеристики организационной структуры.

Для того, чтобы узнать жизненный цикл проекта, были построены сетевые модели вида «Работа–Вершина», вида «Работа–Дуга» и создан календарный план. Сетевое моделирование выполнялось на основе ИСР проекта.

Затем, чтобы описать полномочия каждого члена команды проекта, на основе имеющейся организационной структуры и иерархической структуры работ проекта, была построена матрица ответственности.

Организационная структура всегда должна соответствовать стратегии организации, так как от этого в полной мере зависит возможность или невозможность реализации стратегии.

Отмечу, что не каждая структура управления является наилучшей, так как у всех имеются достоинства и недостатки. Следовательно, структура управления должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами предприятия на рынке и, в случае необходимости, перестраиваться в направлении ликвидации отдельных служб и создания других подобных, а также соответствовать изменениям организационной культуры предприятия в целом для достижения краткосрочных и долгосрочных целей.

Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации одних в другие в процессе организационного развития.

По итогам проекта можно сказать, что магазин будет открыт и отрекламирован в соответствии с планом.

Список литературы

1. Фазы проекта: https://5pmbok.blogspot.com/2017/09/blog-post_76.html. 12.02.2017;
2. Сравнительный анализ классических организационных структур управления промышленных предприятий. Панок Д. Г. https://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/14.shtml. 05.04.2016;
3. Организационные структуры управления: учебное пособие / Е.С. Мищенко. – Тамбов: Изд-во ГОУВПОТГТУ, 2018;
4. ГОСТ Р 54869 2016: Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом; 
5. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / коллектив авторов; под ред. проф. М.Л. Разу. — 3е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2018;
6. Современная команда проекта: https://forpm.ru/современная-команда-проекта/. 20.04.2018.
7. Заинтересованные стороны проекта: https://5pmbok.blogspot.com/2017/09/blog-post_87.html. 12.02.2017;
8. Цель проекта: https://forpm.ru/цель-проекта/. 02.05.2016;
9. Матрица ответственности: https://upravlenie-proektami.ru/matrica-raspredeleniya-otvetstvennosti-ili-raci-matrica-chto-eto-i-zachem-nuzhno. 06.07.2017;
10. Риски в управлении проектами: https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/Риски_в_управлении_проектами. 26.11.2016;
11. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018;
12. Красносельский, С.А. Основы проектирования: учебное пособие. - М.: Директ-Медиа, 2018. – 232. - режим доступа http://biblioclub.ru/.