Практика стимулирования трудового поведения в отечественных и зарубежных компаниях(Теоретические основы стимулирования трудового поведения персонала на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, которые будут обеспечивать активизацию человеческого фактора.

В условиях механизмов хозяйствования, которые ориентированы на рыночную экономику, перед организациями встаёт необходимость работать по-новому, считаться с законами и требованиями рынка, овладевать новым типом экономического поведения, приспосабливать все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства

Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит в более полном объеме выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь неприменимы, так как нарушение установленных принципов стимулирования вызовет резкое падение доверия к политике, которую проводит руководство.

Данная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных с применением форм и методов стимулирования трудового поведения персонала в целях повышения эффективности его деятельности.

Целью работы является рассмотрение практики стимулирования трудового поведения персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-теоретически рассмотреть сущность и значение стимулирования труда;

- представить классификацию видов и способов мотивации;

- проанализировать стимулирование труда на предприятии.

Объектом исследования выступает ТОО «Альянс».

Предметом является –стимулирование трудового поведения.

Основой проведения этого исследования стали работы таких авторов как А.Я. Кибанов, В.М. Травин, В.А. Дятлов, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Н.Комарова и других.

1.Теоретические основы стимулирования трудового поведения персонала на предприятии

1.1 Процесс стимулирования: понятие и сущность

Результаты, которые достигают люди во время работы, должны зависеть не только от знаний, навыков и способностей. Эффективная деятельность возможна в том случае, если у работника присутствует желание работать, т.е. имеется мотивация. Положительная мотивация дает толчок способностям работника, освобождает его потенциал, отрицательная мотивация будет тормозить проявление этих способностей, препятствовать достичь цели деятельности [12,c.41].

Эффективность управления значительно зависит от того, как успешно осуществляется процесс мотивирования.

Стимул выполняют роль рычага, который воздействует или носит «раздражение», которое вызывает действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложенных человеку в компенсацию за его действия или что бы он желал получить в результате определенных действий. Человек реагирует на стимулы не всегда осознанно. На определенные стимулы его реакция может не поддаваться осознанному контролю.

Реакция на конкретные стимулы у людей различна. Соответственно стимулы не имеют значения или смысла, если на них не реагировать.

Процесс использования разных стимулов для мотивации работников является процессом стимулирования трудового поведения. Стимулирование обладает разными формами. В практике управления самая распространенная форма мотивации - материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования составляет значительную часть.

Нужно брать во внимание ситуацию, когда материальное стимулирование осуществляется, и постараться выбрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет сложную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Стимулирование - это одно из средств, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития отношений на предприятии, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей, приводят к тому, что сотрудники предприятия сами проявляют интерес участвовать в делах предприятия, осуществлять требуемые действия, не получив стимулирующего воздействия.

Таким образом, сущность стимулирования работников заключена в следующем:

- это стимулирование высоких трудовых показателей работника;

- это формирование определенной линии трудового поведения работника, которая направлена на эффективность деятельности предприятия;

- это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала при своих обязанностей.

1.2 Особенности трудовой мотивации как процесса стимулирования

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, которая направлена на достижение цели предприятия, к продуктивности выполнить принятые решения или работу [11, c. 25]

Из этого определения видна тесная взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, которая основана управлении социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение, объектом управления - определенный результат трудовой деятельности.

Мотивирование более четко прослеживается в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. В качестве одного из главных условий эффективной системы управления выступает наличие системы мотивации, которая стимулирует работников предприятия на достижение стратегических и тактических целей. Итоги деятельности предприятия состоят в прямой зависимости от степени заинтересованности работников в повышении эффективности труда и их ориентации на достижение стоящих перед подразделениями целей.

Системой мотивации являются специально разработанные мероприятия, которые направлены к внутренним ценностям и потребностям людей, которые работают в организации.

Система мотивации персонала в организации является комплексом мероприятий, которые стимулируют персонал не только к работе, за которую платят деньги, но и в первую очередь к особой старательности и активному желанию работать именно здесь, получать высокие результаты в своей работе, к лояльности по отношению к руководству.

Система мотивации реализует три основные функции [3, с.91]:

1 Планирование мотивации:

- выявление актуальных потребностей;

- установление иерархии потребностей;

- анализ изменения потребностей;

- анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;

- планирование стратегии и целей мотивации;

- выбор конкретного способа мотивации.

2 Осуществление мотивации:

- создание условий, отвечающих потребностям;

- обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;

- создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;

- создание у работника впечатления о высокой ценности вознаграждения.

3 Управление мотивационными процессами:

- контроль мотивации;

- сравнение результатов деятельности с требуемыми;

- корректировка мотивационных стимулов;

- подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации.

В качестве основных систем мотивации персонала предприятия можно назвать:

1 Система зарплаты, которая дает характеристику оценке вклада сотрудника в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты другого персонала предприятия).

Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда в похожих организациях города или района. Зарплата персонала определена в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему добавляют доход от участия в прибылях и в акционерном капитале организации.

2 Система внутрифирменных льгот персоналу предприятия:

- субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для реализации горячих напитков и закусок;

- продажа продукции своему персоналу со скидкой (обычно 10% и более);

- полная или частичная оплата расходов на проезд работников к месту работы и обратно;

- предоставление своим персоналу предприятия без процентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

- предоставление права пользоваться транспортом организации;

- оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья персонала за счет средств предприятия;

- эффективное премирование, доплаты за стаж работы и прочее.

3 Система нематериальной мотивации представляет собой нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии сотрудникам предприятия:

- предоставление права на скользящий, гибкий график работы;

- предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

- более ранний выход на пенсию и др.;

- награждения передовиков грамотами, доска почета и др.

4 Система мероприятий, которая повышает содержательность труда, самостоятельность и ответственность сотрудника, стимулирует его квалификационный рост. Привлечение персонала предприятия к управлению повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации сотрудников.

5 Система благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами сотрудников, между рядовыми работниками и сотрудниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Образование разных неформальных функциональных групп работников, участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своей организации.

6 Система продвижения работников предприятия по службе, планирование их карьеры, оплата за обучение и повышение квалификации.

Данного рода мероприятия направлены на повышение мотивации труда и дают возможность в полном объеме продуктивно использовать трудовой потенциал предприятия и увеличить ее конкурентоспособность на рынке.

Самоотдача персонала, готовность человека внести максимальный вклад в работу определяются его собственным желанием трудиться в полную силу, настроем которого лежит трудовая мотивация.

1.3 Зарубежный опыт стимулирования труда

В мировом опыте мотивации и стимулирования труда выделены три модели - американская, японская, западноевропейская. Их специфические черты принесут пользу специалистам, которые разрабатывают соответствующие системы на отечественных предприятиях.

В США и Канаде размер вознаграждения работника имеет зависимость от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной зарплаты выделяет два важных элемента:

- дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

- дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.

Направление стимулирования персонала компаний смещается по направлению к текущим результатам деятельности к долговременной эффективности, что проявляется, в системе опционов, которая предусматривает предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система полезна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, которые ответственны за долговременные результаты.

Очень важная роль принадлежит премированию за рационализаторские и изобретательские идеи, которые ведут к прибыли. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии - 1:10.

Стимулирование перспективных специалистов происходит при помощи льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своему персоналу премию к празднику в размере 25-50% месячной зарплаты, 13-ю зарплату; производится выплата к отпуску; предоставляется в личное пользование транспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируется стоимость жилья; покрываются расходы на семейный отдых; устанавливается гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяют систему «двух направлений в карьере»: или административно-должностной рост, или работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры помогают сохранить в компании ценные кадры.

Гибкая система оплаты труда в США построена так, что фиксированная зарплата, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшаться; при этом часть заработка зависит от результата общей работы. Основные виды дополнительной оплаты труда в США включают: премия управленческому персоналу; компенсационная выплата при выходе на пенсию; специальная премия менеджерам, которая не связана с их успехом; премия, которая зависит от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплата за повышение квалификации и стаж работы; продажа работникам акций компаний.

В американских корпорациях действуют две основные программы стимулирования сотрудников, которые основаны на компенсационных или стимулирующих выплатах. Побуждение сотрудников организации к более усердному труду в интересах компании включает в себя награду бонусами и ряд других форм поощрений, в том числе, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной и могут изменяться. Они рассматриваются как награда, которая начислена в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

В части материального вознаграждения американские компании, относят основное жалованье и в целом общий «набор» выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена устанавливают на уровне окладов, которые типичны для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от значимости работы и почти всегда носит индивидуальный характер. На некоторых американских предприятиях повышение зарплаты зависит от повышения квалификации сотрудника и количества освоенных специальностей. Система «оплаты за квалификацию» охватывает высококвалифицированных сотрудников, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к зарплате, но приобретенные знания должны быть использованы в работе. Механизм системы включает в себя понятие «единицы квалификации», которое дает характеристику сумме знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения следующей надбавки.

При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Американские корпорации обычно применяют комплекс систем оценок.

Японцы руководствуются другими принципами: в частности, руководитель должен быть специалистом, который компетентен в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы. В качестве критериев оценки сотрудников используют совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики - система пожизненного найма, кадровая ротация, репутация, обучение на рабочем месте, которые формируют сильную мотивационную среду, которая позволит готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Смысл пожизненного найма заключен в реальном обеспечении заинтересованности сотрудников работать на данном предприятии как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать сотрудника зарплатой, вознаграждением за выслугу лет, премией, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о работнике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. В настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на крупных предприятиях и на государственной службе.

Суть системы ротации заключен в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Выпускников вузов, которые каждый год трудоустраиваются на предприятия, не дают сразу руководящую должность. Они начинают с должностей, которые не требуют высоких квалификаций. В дальнейшем такого специалиста или руководителя, который знает свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, и вероятность принятия им непрофессиональных решений сводится к минимуму. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее, квалификации и конкурентоспособности.

Система репутаций дает гарантию в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех работников, чтобы при переходе сотрудника через два-три года на новое место за ним закрепилась репутация инициативного и порядочного человека.

Решающая роль в обеспечении эффективности работы предприятий принадлежит системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции разграничены между школьным образованием, которое дает фундаментальные знания, и внутрифирменным, которое направлено на профессиональное обучение. Раньше размер оплаты труда сотрудников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина зарплаты на 40% определяется стажем работы в компании.

Японские модели стимулирования труда характеризуются: дифференциацией зарплаты по отраслям; изменением оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы за счет градаций внутри одного разряда; оплатой труда менеджеров, которая увязана с результатом работы предприятия.

В кризисных ситуациях в первую очередь снижаются оклады руководителей разного уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих увеличиваются. На японских предприятиях предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих.

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

- беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);

- премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

- премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

На предприятиях Германии заключают договора, по которым сотрудник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распорядиться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышена трудовая мотивация - человек выполняет поставленные перед ним задачи, и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств сотрудника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих.

2. Анализ стимулирования трудовой деятельности в ТОО «Альянс»

2.1 Характеристика предприятия ТОО «Альянс»

ТОО «Альянс» - молодая, прогрессивная, компания, работающая на рынке Казахстана. Предприятие имеем штат высококвалифицированных сотрудников, которые профессионально подходят к запросам клиентов, для выполнения строительно-монтажных работ в нужные сроки.

Предприятие специализируется на производстве строительно-монтажных и ремонтных работ, продаже, монтаже и сервисном обслуживании автоматизированных автономных котельных, дизель-генераторов, компрессоров, автоматических средств измерения, оборудования для систем вентиляции, насосного, бассейнового оборудования, установке систем очистки воды, приборов по очистке и обеззараживанию воды и и т.д. Деятельность непосредственно связана с подбором, монтажом, поставкой оборудования, сервисом, гарантийным и послегарантийным обслуживанием инженерных систем отопления, водоснабжения, пожаротушения и водоочистки и т.д.

Согласно концепции развития систем менеджмента в Республике Казахстан по ускоренному переходу казахстанских предприятий на международные стандарты, а так же с применением международного опыта управления, ТОО «Альянс» разработала и внедрила систему менеджмента качества на основе требований международного стандарта ИСО 9001:2008, что подтверждено сертификатом за № 451 от 2 августа 2010 года. Располагая квалифицированными специалистами и эффективной производственной базой, ТОО «Альянс» сотрудничаем с такими крупными компаниями как ТОО «Казцинк», АО «УМЗ», ТОО «Спецкомунтранс», ТОО «Казахмыс» и др.

ТОО «Альянс» имеет возможность выполнять работы «под ключ» в различных климатических зонах не только ВКО, но и на всей территории Республики Казахстан.

ТОО «Альянс» является одной из строительных организаций в регионе, имеющая государственные лицензии:

- инженерно-геологические и инженерно геодезические работы;

- градостроительное проектирование;

- сооружение объектов использования атомной энергии;

- на право выполнения работ в области архитектурной, градостроительной и строительной деятельности; на право обращения с источниками ионизирующего излучения (неразрушающий контроль качества сварных швов труб и соединений с использованием рентгеновских дефектоскопов);

- на занятие обращения с радиоактивными отходами (работы по очистке отстойников, резервуаров и другого нефтяного оборудования от радиоактивного загрязнения, резка и закупорка труб с радиоактивным загрязнением;

- транспортировка твердых низкорадиоактивных отходов до мест временного хранения и приповерхностного сохранения);

- на занятие деятельностью по монтажу, наладке и техническому обслуживанию средств пожарной сигнализации и противопожарной автоматике.

В перспективе развития ТОО «Альянс», реализуя политику предоставления услуг высокого качества, планирует расширить границы своей деятельности.

Общая площадь производственной базы ТОО «Альянс» составляет 1060 м2.

2.2 Анализ системы материального стимулирования в «Альянс»

В системе стимулирования персонала в ТОО «Альянс» основной акцент сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым Кодексом компания самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ТОО «Альянс», утверждаемым приказом директора.

Компания ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Компания использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки сотрудников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности компании и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников ИТР и служащих складывается: - из должностного оклада; - из премии.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных планов по реализации продукции в натуральных показателях и ее реализации для коммерческого отдела. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима складов и территорий [11, с.111].

Размер премии составляет: - для рабочих - 10% от тарифа; - для служащих - 30% должностного оклада; - для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Лишение премии полностью или частично производится за расчетный период, в котором имело место нарушение.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников компании поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины к сотруднику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Трудовые ресурсы ТОО «Альянс» используются недостаточно полно. В среднем одним работающим отработано по 215 дней вместо 224, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного работающего 9 дней, а на всех работающих 675 дней.

Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производительности труда, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

В связи со снижением выработки работников в ТОО «Альянс» необходимо выяснить причины ее снижения. С целью выяснения степенью удовлетворенности персонала ТОО «Альянс»условиями работы было проведено анкетирование.

Методом опроса были получены данные об удовлетворенности условиями труда в целом и отдельных элементов в частности.

Основными элементами исследования являлись: система оплаты труда; система условий работы, вовлечение в дела.

Результаты опроса свидетельствуют, что наибольшее недовольство персонала вызывает существующий уровень оплаты труда, а также самореализация, выражающая в критериях карьера, обучение и рост мастерства.

Данные показатели являются наиболее важными, поскольку низкая заработная плата не стимулирует работников к эффективному труду, а отсутствие обучения сводит привлекательные факторы работы на предприятии, такие как принадлежность к предприятию, интерес к работе, практически к нулю.

Распределение оценок персоналом отражено в таблице 4.

Несмотря на того, что заработная плата в ТОО «Альянс» является высокой, у большинства работников сложилось мнение о том, что существующая заработная плата не соответствует приложенным усилиям. В ходе анализ выяснено, что недовольство заработной платой выражают молодые работники предприятия. То есть работники с большим стажем имеет заработную плату выше средней по предприятию.

Анализ причин такой деформации по заработным платам показал, что работники со стажем выбирают изначально те объекты и те заказы, которые более оплачиваемые по расценкам предприятия и менее трудозатратны.

Дальнейшее обучение рабочих не производится, хотя у предприятия имеется такая необходимость. Для того, чтобы работы были высокого качества, предприятие использует новые материалы, применяет новые методы изготовления продукции. Зачастую на предприятии отсутствуют рабочие, владеющие определенными навыками работы, и приходится привлекать специалистов со стороны.

Существующая система оплаты труда, отсутствие обучения и адаптации и принятый принцип распределения работ, вызывает недовольство молодых работников, что выражается в увеличении текучести кадров.

Таблица 1

Оценка персоналом методов стимулирования (по пятибалльной шкале)

Метод	Оценка, ср. балл
	рабочие		специалисты
Создание условий труда	4		4,4
Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение)	удовлетвор. стимул	использование стимула	удовлетвор. стимул	использование стимула
	0,5 1,5 2	4,2 3,0 2,4	1,5 1,5 2,5	4,3 3,6 2,5
Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления	4,5 4,0 3,6		4,7 4,1 4,0
Вовлечение в дела: знания целей, задач участие в решении проблем отношение в коллективе	2,1 3,0 1,4 4,3		3,1 3,2 2,6 4,1
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства	2,1 2,1 3,2		3,5 2,0 3,8
Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность	3,9 4,2 4,4		4,1 4,1 4,1

В ТОО «Альянс»помимо заработной платы используется компенсационная система. Понятие компенсационной системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании.

С целью детальной оценки социальной удовлетворенности персонала на предприятии был проведен опрос сотрудников с пятибалльной оценкой имеющихся социальных программ.

Результаты опроса представлены в таблице 2.

Таблица 2

Опрос социальной удовлетворенности персонала ТОО «Альянс»

Вопрос?	Средний балл					Количество опрошенных, чел	Итого баллов
	1	2	3	4	5
Оплаченные праздничные дни	+					38	38
Оплаченные отпуска					+		190
Оплаченные дни временной нетрудоспособности					+		190
Оплаченное время перерыва на отдых							0
Оплачиваемые обеды							0
Обязательное медицинское страхование на предприятии					+		190
Дополнительное пенсионное страхование на предприятии							0
Страхование от несчастных случаев и длительной нетрудоспособности							0
Предоставление бесплатных стоянок							76
Помощь в повышении проф. подготовки и переподготовки персонала		+					0
Предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечении		+					76
Медицинское обслуживание на предприятии							0
Компенсация санаторно-курортного лечения							0
Доставка персонала транспортом предприятия, компенсация за транспорт							0
Предоставление детских садов, лагерей детям работников							0
Поощрение юбиляров			+				114
ИТОГО:							874

Согласно социального опроса, видно, что государственные социальные программы на предприятии выполняются на 100% (оплата листа нетрудоспособности, обязательное медицинское страхование). Помощь в повышении профподготовки и переподготовки на предприятии не оказывается, предоставление работникам объектов отдыха связано с высокой корпоративной культурой – проведение новогодних вечеров, и поздравлений женщин с 8 марта.

Таким образом, имеющийся соцпакет не является мотивирующим, нематериальные мотивы (доска почета, соревнования между бригадами и награждение победителей) отсутствуют.

Проведенный анализ материальной и нематериальной мотивации работников ТОО «Альянс» показал следующие результаты:

1 Основным мотивирующим фактором на предприятии является заработная плата.

2 На предприятии отсутствует система адаптации - молодые рабочие сразу направляются на линейные объекты. Обучение рабочих не производится, хотя у предприятия имеется такая необходимость.

3 Отсутствует система обучения и профессионального продвижения персонала, что выражается в отсутствии профессионального роста и возможности увеличить заработную плату.

4 Социальный пакет предприятия является маломотивирующим: отсутствует медицинское обслуживание за счет предприятия, отсутствует компенсация на санаторно-курортное лечение, несмотря на то, что 50% персонала имеют хронические заболевания, отсутствует компенсация за содержание детей в детских садах.

5 Слабо выражены нематериальные стимулы труда: отсутствует система награждений передовиков, нет системы соревнований между бригадами.

Необходимы мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ТОО «Альянс» на основе выявленных недостатков.

2.3 Пути совершенствования механизма стимулирования

На основе теорий классификаций, существующей практики управления персоналом, в таблице 3 представлены социальные резервы роста эффективности управления персоналом на основе использования способностей персонала, его квалификации, компетентности, корпоративной культуры [14, с. 106].

Резервы повышения мотивации представлены в таблице 3.

Таблица 3

Резервы повышения мотивации

Социальные резервы	Результаты реализации	Критериальная оценка эффективности (по шкале 1-25)
Улучшение системы стимулирования персонала	1. Рост производительности труда. 2. Увеличение числа инновационных разработок. 3. Привлечение на предприятие квалифицированных кадров. 4.Сохранение на предприятии квалифицированных рабочих кадров. 5. Повышение лояльности персонала к организации.	25
Повышение социальной защищенности работников	6. Создание имиджа социально ответственного предприятия. 7. Создание положительного имиджа предприятия-работодателя. 8. Повышение психофизиологического потенциала персонала, что приведет к снижению потерь рабочего времени из-за болезни.	15
Улучшение использования трудовых ресурсов	9. Снижение текучести персонала. 10. Совершенствование структуры персонала. 11. Более полное использование квалификации персонала. 12. Повышение профессионально-квалификационного и интеллектуального потенциалов персонала. 13. Повышение уровня трудовой дисциплины.	25
Повышение уровня корпоративной культуры	14. Улучшение информационного обмена внутри предприятия. 15. Улучшение социально-трудовых отношений. 16. Улучшение социально-психологического климата в коллективе. 17. Улучшение социально-бытовых условий.	20
Совершен-ствование политики в области охраны труда и промышленной безопасности	18. Снижение уровня травматизма и несчастных случаев на производстве, профессиональных заболеваний. 19. Улучшение условий труда. 20. Снижение потерь рабочего времени из-за болезни вследствие вредных условий труда. 21. Повышение уровня экологической безопасности	20

По данным таблицы 3 видно, что больше социальных резервов содержится в улучшении системы стимулирования персонала и улучшении использования трудовых ресурсов.

Чтобы повысить уровень использования развития социального потенциала рекомендуем использовать концепцию развивающего пространства по методике В.И. Терентьевой, которая обладает всеми составляющими, необходимыми для взаимного развития персонала и организации. При развитии, организация предоставляет возможность для профессионального и карьерного роста персонала. Персонал организации, при повышении своей компетентности и расширении опыта, способствует стабильному успеху предприятия [15, с.172].

Основные составляющие концепции развивающего пространства: корпоративная философия, система мотивации, система обучения и развития и маркетинг персонала.

Таблица 4

Цели и задача основных программ развития социального потенциала

Название программы	Цели и задачи программ
Охрана здоровья и безопасные условия труда.	Снижение уровня травматизма и несчастных случаев на производстве, профессиональных заболеваний, улучшение условий труда, снижение потерь рабочего времени из-за болезни вследствие вредных условий труда, повышение уровня экологической безопасности
Формирование и развитие корпоративной культуры	Улучшение информационного обмена внутри организации, улучшение социально-трудовых отношений между администрацией и персоналом, улучшение социально-психологического климата в коллективе, улучшение социально-бытовых условий труда
Развитие персонала	Уменьшение текучести персонала, совершенствование структуры персонала, более полное использование квалификации персонала, повышение профессионально-квалификационного и интеллектуального потенциалов персонала, повышение уровня трудовой дисциплины
Развитие социальной инфраструктуры	Повышение качества оказываемых социальных услуг, повышение уровня удовлетворенности персонала условиями труда, повышение качества жизни персонала
Формирование системы мотивации персонала, отвечающей принципам развивающегося пространства	Оптимизация системы материальной мотивации персонала таким образом, чтобы она учитывала результаты его работы; развитие системы социальной мотивации (льготы по выбору, создание унифицированного пакета льгот); создание системы корпоративной мотивации

На основе приведенных в таблицах программ подберем для ТОО «Альянс» наиболее необходимое направление мотивации.

Анализ использования трудовых ресурсов и производительности труда ТОО «Альянс» показал, что в 2017г. производительность труда уменьшилась на 4,91%.

Основной причиной снижения производительности труда является существующая система оплаты труда и распределения работ, отсутствие самореализации, которая выражается в критериях карьеры, обучения и роста мастерства, отсутствии адаптации.

Очень важной в ТОО «Альянс» можно считать проблему адаптации кадров, и в рамках кадровой политики ей требуется уделять особое внимание. Здесь необходимо учитывать специфику производства. В частности, длительный срок приобретения трудовых навыков и необходимость передачи профессионального опыта старших, высококвалифицированных рабочих.

Основное назначение процесса адаптации персонала состоит в создании работнику условий для быстрого освоения с новым рабочим местом - со специфическими требованиями трудового процесса, с производственными отношениями, с социально-психологическим климатом в коллективе - с целью сокращения экономических потерь в производстве, исключения неоправданных социально-психологических напряжений в коллективе.

Наставничество – одно из средств формирования корпоративной культуры, способствующее закреплению работника в организации.

Чтобы воздействовать на уровень текучести и усилить трудовую и экономическую мотивацию сотрудников предлагаем:

- ведение графика выдачи индивидуального производственного задания с учетом квалификации работников;

- осуществление контроля за долей приработка работника на основе величины фактической индивидуальной выработки работников;

- разработка нового «Положения о наставничестве…», в котором должны быть отражены пункты: заключение трехстороннего договора администрации с наставником и молодым работником, где будут записаны права и обязанности сторон, повысить размер премии наставника.

В результате у работников будет возможность увеличить размер своего заработка, появится осознание величины личного вклада в коллективный труд, а у мастеров будет дополнительный инструмент, который облегчит управление производственными и трудовыми процессами.

Внедрение данных предложений поможет объединить интересы молодого и старшего поколений, сократить срок профессионального обучения и адаптации, повысить мотивацию к труду у молодежи.

Так как наибольшее недовольство работников в ТОО «Альянс» вызывает уровень зарплаты, требуется провести оценку средней зарплаты по отраслям и определить оптимальный ее размер.

Повысить зарплату в ТОО «Альянс» необходимо. Потому что расходы на поиск работников, особенно рабочих, велики.

Расходы будут включать оплату услуг кадровых агентств, оплату рекламных объявлений, время врабатывания нового работника, который будет характеризоваться низкой результативностью и производительностью, психологическую адаптацию с использованием больничных листов и т.д.

Программа принятия решений в целях совершенствования эффективной материальной стимуляции сотрудников ТОО «Альянс» включает:

1 Чтобы уменьшить текучесть кадров требуется провести анализ зарплаты на рынке труда, у конкурентов и на других предприятиях.

2 Принимать решение о том, какой уровень зарплаты может предложить организация.

3 Принимать решение о том, какие дополнительные льготы может предложить организация, чтобы привлечь высококвалифицированных специалистов.

Предлагаем внедрить систему оплаты труда, которая основана на результатах труда работника.

В настоящее время в ТОО «Альянс» для рабочих применяется повременная система оплаты труда с возможностью приработка. Однако приработок в этой организации имеет лимит с целью экономии фонда зарплаты.

Возможностью подработать пользуются рабочие со стажем, что вызывает справедливое недовольство молодых рабочих.

Требуется обеспечить равные права для приработка рабочих с большим стажем и молодых квалифицированных рабочих, т.к. неадекватная система оплаты труда разрушает у молодежи мотивацию к эффективной работе, снижает трудовую активность, ведет к высокой текучести.

Предлагаем убрать лимит приработка и применить сдельно-премиальную оплату труда с одновременным введением контроля качества продукции.

Для этого нужно создать группу, которая будет отвечать за качество выполняемых работ в составе мастера и бригадира подразделения.

по качеству проводить с обязательной регистрацией в Журнале качества работ.

При перевыполнении плана работ нужно устанавливать доплату за переработанные часы, а также премию за качество и за объем выполненных работ соразмерно увеличению объема производства.

Также рекомендуем проводить конкурс на лучшего работника с ежеквартальным премированием лучших работников.

Таким образом, по комплексу рекомендуемых мотивационных факторов предлагаем мероприятия по повышению мотивации труда в ТОО «Альянс» рисунок 1.

Проект мероприятий по повышению материальной мотивации

Переход на сдельно-премиальную систему оплаты труда.

Проведение обучения рабочих для повышения квалификации труда

Введение ежеквартального премирования лучших работников

Внедрение системы адаптации и наставничества молодежи

Рис.1. Проект мероприятий по повышению материального

мотивирования труда

Рассмотрение только материальных мотивов, неправильно, поэтому проект мероприятий по нематериальному стимулированию представлен на рисунке 2.

Проект мероприятий по повышению

нематериальной мотивации

Повышение корпоративной культуры

Повышение уважения работников посредством вывешивания на «Доску почета»

Введение градацию-план в бригадах по распределению работ

Возложить выполнение данных обязанностей на отдел кадров

Рис.2. Мероприятия по повышению нематериального мотивирования труда

Предложенные мероприятия имеют направление на главный мотивирующий фактор – повышение зарплаты, с помощью стимулирования

выработки, повышения квалификации, введения конкурсов и наставничества.

Предложенные мероприятия нужны в комплексе, так как сочетание эффективной системы обучения, наставничества и введение новой системы оплаты труда, которая дополнена поощрительными мероприятиями, даст возможность усовершенствовать систему мотивации сотрудников ТОО «Альянс», снизить текучесть рабочих кадров, повысить имидж организации, увеличить производительность труда.

3 Возложить выполнение данных обязанностей на отдел кадров.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разными и зависят от проработанности системы мотивирования в организации, общей системы управления и особенностей деятельности самой организации.

Отметим методы мотивирования эффективного трудового поведения:

1 Материальное поощрение. Самый распространенный метод материального мотивирования - индивидуальная премия.

Удовлетворение материальным вознаграждением, его справедливый уровень создает мотивацию и стимул инициативе людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

2 Организационные способы мотивации включают в себя: участие в делах организации; перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда.

3 Морально-психологические методы мотивирования включают в себя: создание условий, которые способствуют формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу; обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание; высокие цели.

Таким образом, внедрение комплекса материального и нематериального стимулирования будет способствовать стимулированию персонала ТОО «Альянс», повышению приверженности предприятию, повышению производительности труда и достижению главной задачи – увеличению прибыли предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование направлений стимулирования трудового поведения позволяет сделать ряд выводов.

Стимулирование работников обеспечивается с помощью увеличения прибыли за счет повышения эффективности и качества работы.

«Эффективность труда» и «качество труда» можно назвать самыми главными факторами в повышении прибыли в долгосрочном периоде.

На стимулирование работников огромное влияет оказывает проводимая руководством социальная политика.

Социальные льготы являются формой участия работника в экономическом успехе предприятия.

Требуется исходить из основных принципов построения системы социальных льгот для сотрудников:

1) требуется выявлять материальные и нематериальные потребности персонала;

2) требуется в полном объеме предоставлять информацию сотрудникам о предоставляемых им социальных льготах, а также об их дополнительном, сверх государственных льгот, характере;

3) предоставляемые социальные льготы должны быть экономически оправданы и применены только с учетом бюджета организации;

4) социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, нельзя применять в организации;

5) система социальных льгот должна быть понятной работникам и каждый работник должен знать за что, за какие заслуги ему положена или не положена та или иная льгота.

На основе анализа зарубежного опыта управления персоналом можно рекомендовать систему стимулирования работников, которая состоит из пяти подсистем, рассчитанных на различные группы работников (рабочие, служащие, специалисты, менеджеры, коммерческие представители).

Для усиления стимулирующей роли зарплаты необходимо соблюдать следующие принципы:

1. зависимость зарплаты от эффективности, производительности и качества выполняемых работ, чтобы обеспечить заинтересованность работника в результатах своей работы;
2. внедрение гибких систем оплаты, которые основаны на учете конечных результатов работы предприятия и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;
3. исключение уравнительности в оплате работников;
4. при создании системы оплаты работников следует брать во внимание усиление ее объединяющей роли, которая исключает противостояние между работниками.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеев С.В. Основы бизнеса - Авдеев С.В. –М.: Юрайт, 2015. - 190 с.
2. Андреева Т. Почему опадают яблоки, или внутренняя демотивация персонала Т.Андреева, Е. Юртайкин. – TopManager, 2012. - № 22. - С. 32-34.
3. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие - Аширов Д.А. - М.: Проспект, 2015. - 444с.
4. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Ю.К.Балашов, А.Г.Коваль. Кадры предприятия, 2012. - №7. - С.64-67.
5. Баженова В.В. Управление персоналом с использованием мотивационного потенциала его возрастной структуры //В.В.Баженова, Н.В.Шипулина, 2014. - №13. - С. 48-49.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: практикум. - / Базаров Т.Ю. - М.: Юнити-Дана, 2014.-240с.
7. Бельская Е.Г. Управление персоналом: технологии и методы: учебное пособие. - / Бельская Е.Г. - М.: ГУУ, 2012. - 109 с.
8. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? //А.Бурмистров, Н.Газенко.- Управление персоналом, 2012. - № 7. - С. 48-49.
9. Верхоглазенко В.А. Система мотивации персонала // Верхоглазенко В.А. - Консультант директора, 2012. - №4. - С. 43-45.
10. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Электронная книга. - / Веснин В.Р. - Кнорус, 2015.
11. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. / Е. Ветлужских. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: Альпина Паблишерз, 2014. - 152с.
12. Виханский О. С. Менеджмент. / О.С. Виханский, А.И.Наумов. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: Магистр, 2014. - 288с.
13. Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций. - /Волгина О.Н. - М.: Экзамен, 2012. - 148с.

14. Герцберг. Двухфакторная теория мотивации. -/ Герцберг. - М.: И.Д. Регламент, 2016. - 315с.

15. Дряхлов Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Н. Дряхлов, Е.Куприянов. Проблемы теории и практики управления, 2012. - №2.-С. 83-88.

16. Дряхлов Н. И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе //Н.Дряхлов, Е.Куприянов. СОЦИС: Социологические исследования, 2012. - № 12. - С. 87-92.

17. Жулина Е.Г. Роль социальных факторов в формировании и развитии качества трудовой жизни // Жулина Е.Г. Управление персоналом, 2015. - №15. - С. 31-32.

18. Захаров Н. И. Мотивационное управление в социально- экономических системах. - / Захаров Н. И. - М.: РАГС, 2013. - 360с.

19. Зорина Э. «Ключевые показатели эффективности» как инструмент управления персоналом Управление персоналом. - // Зорина Э. - Управление персоналом, 2014. - №8. - С. 49-50.

20. Иванова В.Н. Основы современного социального управления: теория и методология: учебное пособие. - / Иванова В.Н.- М.: Экономика, 2015. - 183с.

21. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - / Ильин Е. П. - СПб.: Питер, 2016. - 512с.

22. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? / Каверзин Н. - Служба кадров, 2012. - № 8. - С. 32-37.

23. Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию; пер. с англ. / Р.Каплан, Д.Нортон. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015. - 320с.

24. Кибанов А. Формирование системы управления персоналом на предприятии. / А.Кибанов, Д.Захаров. - М.: Инфра-М, 2015. - 115с.

25. Кириллов О.Д. Как заставить сотрудников «гореть» на работе //Кириллов О.Д. - Управление персоналом, 2014. - № 6. - С. 26-31.

26. Клегг Б. Как мотивировать людей. / Клегг Б. - СПб.: ИД «Нева», 2014. - 224с.

27. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. / Клочков А.К. - М.: Ексмо, 2015. - 160с.

28. Кожухарь Г.С. Модель усиленной мотивации: взаимодействие базовых механизмов межличностной толерантности // Кожухарь Г.С. - Вопросы психологии, 2014.-№2.- С. 17-20.

29. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Комарова Н. - Человек и труд, 2013. - №10. - С. 51-53.

30. Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: Мысль, 2014. - 256 с.

31. Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе: модели максимальной эффективности работы. – М.: HIPPO, 2014. – 384с.

32. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2013. – 287с.

33. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2014. – 199с.