Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (ТОО «ОртасМедиа+»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Структурные изменения в экономике нашей страны, смена форм собственности, источников инвестиций разделили промышленные предприятия на два равных лагеря: предприятия будущего и предприятия прошлого.

Первые занимаются решением проблемы увеличения объема производимой продукции и доли рынка, форсированием темпов роста и достижение мирового уровня качества продукции, в общем, производства конкурентоспособной продукции на внешнем и внутреннем рынке.

Вторые ждут, насколько в наступившем году объем производимой ими продукции будет меньше, какое количество будет уволено сотрудников, получится ли выплатить долги по зарплате и избежать забастовок. Первые занимаются нахождением новых источников собственного развития, вторые надеются вернуть старые.

В современном менеджменте увеличивается значение мотивации деятельности персонала, которая в свою очередь выступает собственно причиной их поведения. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

В качестве основной цели процесса мотивации выступает получение максимальной отдачи от применения имеющихся трудовых ресурсов, что предоставляет возможность увеличить общую результативность и прибыльность функционирования организации.

Путь к наиболее эффективному управлению персоналом, к активизации и повышению продуктивности его деятельности непосредственно лежит через понимание мотивации.

Мотивация персонала выступает в качестве одного из самых непростых направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных является большим искусством. Предприятия, на которых управленческий персонал владеет данным искусством, занимают, в основном, лидирующие позиции на рынке.

Ни одна система управления не станет хорошо функционировать без разработки эффективной модели мотивации, по той причине, что она побуждает определенного работника и коллектив в общем к достижению личных и общих целей.

Система мотивации выступает как действенный инструмент управления персоналом тогда, когда она разработана качественным образом и должным образом применяется на практике.

На сегодняшний день имеют место большое количество проблем, которые связаны с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом в организации. В качестве основного препятствия в процессе решения данного рода вопросов выступает нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, которые создают прибыль. В условиях рынка необходимо уделять особое внимание нематериальному стимулированию, формируя гибкую систему льгот для сотрудника.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентированному рынку предусматривает необходимость создания адекватного механизма мотивации персонала. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства – основы роста реальных доходов и уровня жизни населения.

Цель работы – исследование политики мотивации персонала малых предприятий.

Поставленная цель достигается посредством решения следующих задач:

- изучение теоретических аспектов системы мотивации персонала на предприятии;

- анализ системы мотивации персонала в ТОО «ОртасМедиа+»;

- разработка направлений совершенствования системы мотивации персонала в ТОО «ОртасМедиа+»;

Предметом исследования в работе является мотивация персонала.

Объектом исследования является ТОО «ОртасМедиа+»

Практическая значимость работы заключается в том, что предлагаемые мероприятия выступают как малозатратные и экономически выгодные для организации.

Научная новизна состоит в том, что дает возможность характеризовать результаты исследования как решение существенной научной проблемы, которая связана с необходимостью посредством системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности обеспечить согласование интересов отдельных сотрудников и организации в целом с целью успешного развития и роста конкурентоспособности национальной экономики.

1 Теоретические аспекты политики мотивации персонала

1.1 Понятие мотивации персонала

Мотивация представляет собой комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека, который направлен на достижение индивидуальных либо общих целей организации. При всей простоте и ясности данного определения теория и практика мотивации совсем не просты, по той причине, что истинные побуждения, заставляющие человека отдавать работе возможный максимум усилий, очень неопределенны и сложны.

Теории мотивации преодолели длительный путь развития и усовершенствования. Еще в «школе научного управления» использовалась теория мотивации по типу «кнута и пряника». Ф. Тейлор и его современники ввели понятие «достаточной дневной выработки» и внесли предложение оплачивать труд тех, кто производил большее количество продукции, пропорционально их вкладам.

Имеют место два подхода к изучению теорий мотивации профессиональной деятельности. Первый подход базируется на исследовании содержательной стороны теории мотивации. В основе данных теорий лежит то, какие способности побуждают людей проявлять активность в деятельности. Сторонниками подхода такого рода выступают Ф. Тейлор, Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и Дэвид МакКлелланд. Первую научную теорию мотивации обосновал Ф. Тейлор. Он предположил, что людьми движет желание удовлетворять возрастающие потребности. Для чего необходимо дать им возможность зарабатывать деньги. За основу он взял систему норм расходования времени на каждый из видов работ. Высокая производительность оплачивалась по повышенному тарифу, а низкая по пониженному. Все это стимулировало людей работать на пределе собственных возможностей.

В 1942 г. известным американским социологом А. Маслоу была создана концепция иерархии потребностей. Сторонники данной концепции считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые делятся на пять групп [1, с.23]:

- физиологические потребности, которые необходимы для выживания человека: потребность в еде, в воде, в отдыхе и прочее;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем;

- социальные потребности, иными словами, необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

- потребность самовыражения, говоря иначе, потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

У модели пирамидальная структура, поскольку чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они выступают как реальные мотиваторы поведения.

Смысл построения такого рода состоит в том, что приоритетны для человека потребности наиболее низких уровней, и данный факт отражается на его мотивации. Говоря иначе, в поведении человека наиболее определяющим выступает удовлетворение потребностей в первую очередь низких уровней, а уже потом, по мере удовлетворения данных потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Самой высокой потребностью является потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена в полной мере, следовательно процесс мотивации человека через потребности является бесконечным.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления существенная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем данной теории является Дэвид Мак-Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к причастности. При данного рода утверждении, успех расценивают не как похвалу или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность принимать участие в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно говорить как о честолюбии, так показывать умение человека осуществлять успешную деятельность на различных уровнях управления на предприятиях, а стремление к причастию – его способность быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности [1, с.31].

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность выступает в качестве необходимого условия мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Опираясь на теорию ожиданий напрашивается вывод о том, что у работника должны быть такие потребности, которые в значительной степени удовлетворяются в результате предусматриваемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые будут удовлетворять ожидаемую потребность сотрудника. К примеру, в некоторых коммерческих структурах вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, изначально зная, что у сотрудника есть в них необходимость.

Согласно теории справедливости, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, при учете оценки вознаграждений, которые выдаются другим сотрудникам, работающим в подобном системном окружении [1, с.38]. Работник оценивает свой размер поощрения в сравнении с поощрениями других работников. При всем этом он принимает во внимание условия, в которых работает он сам и другие работники.

Теория мотивации Портера – Лоулера. Данная теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее заключается в том, что вводятся соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, влияющие на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что сотрудник дает оценку вознаграждению в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что данное вознаграждение будет соответствовать затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости находят проявление в том, что у людей существует свое суждение относительно правильности либо неправильности вознаграждения в сравнении с другими работниками и соответственно степень удовлетворения. Следовательно, именно результаты труда выступают в качестве причины удовлетворения работника, а не наоборот. Согласно данного рода теории результативность должна обязательно повышаться [1, с.47].

Среди отечественных ученых, немалых успехов в разработке теории мотивации достиг Шапиро С.А. Согласно его теории, в психике человека существует два параллельных уровня развития – высший и низший, которыми и определяются высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Данный факт означает то, что удовлетворение потребностей одного уровня при помощи средств другого невозможно [1,с.52].

В основном, на практике все эти формы применяются совместно в зависимости от характера предприятия и специфики внутренних процессов на нем.

По мере того, как развивалась технология и происходило углубление специализации труда, специалисты в области управления стали изыскивать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте. Результаты исследований поведения человека в труде предоставили возможность для создания двух категорий теории мотивации: содержательных и процессуальных.

В основе содержательных теорий мотивации лежит идентификация внутренних побуждений, которые называют потребностями и которые описаны в работах А. Маслоу, Д. Мак Календа, Ф. Герцберга. Современные теории мотивации базируются на поведении людей при учете их восприятия и познания (теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера).

Тем не менее, данные теории возможно применять эффективно при решении задач управления персоналом организации. Основные положения теорий мотиваций представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные положения теорий мотивации

Название теории	Принципиальные положения теорий мотивации
Теория экономического человека А.Смита	Доминирующая роль социально-экономических условий, которые влияют на эффективность труда и определяют методы мотивации
Поведенческая теория управления Э. Мэйо	Методы мотивации связаны с результатами психологических исследований, побуждающих стимулов труда человека
Теория потребностей А. Маслоу	Выделяется пять типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения), которые образуют иерархическую структуру и определяют поведение человека.
Теория Мак Календа	Используются потребности: власти, успеха и принадлежности, которые можно удовлетворять вознаграждениями
Теория Герцберга	Выделены факторы, которые действуют на работу и влияют на удовлетворение потребностей: ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.
Теория ожиданий Врума	Основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели и удовлетворяет свои потребности за счет достижения цели
Теория справедливости	Предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения затраченным усилиям и сравнивают с тем, что получили другие работники за аналогичную работу
Модель Портера-Лоулера	Основана на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками полученного вознаграждения. Результативность труда порождает удовлетворенность размером вознаграждения

Центральное место в теориях мотивации отводится понятию «мотив». Мотив является осознанным внутренним побуждением личности к определенного рода поведению, которое направлено на удовлетворение каких - либо потребностей. Говоря иначе, мотив является тем, что вызывает конкретные действия человека, это его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для того, чтобы удовлетворить потребности человека.

Потребности определяются как нужда в чем-то, объективно необходимом с целью поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Следовательно, под потребностью подразумевается нехватка чего-либо, вызывающая у человека состояние дискомфорта.

Мотивирование представляет собой процесс воздействия на человека для побуждения его к определенного рода действиям способом пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование выступает в качестве основы управления человеком, в существенной степени определяя эффективность управления [2, с.57].

Целью мотивации является достижение в процессе труда целей предприятия либо целей работника.

В качестве главных рычагов мотивации выступают стимулы и мотивы. Под стимулом как правило подразумевается материальная награда определенной формы, к примеру заработная плата. В отличие от стимула мотив выступает как внутренняя побудительная сила: желание, влечение, ориентация, внутренние целевые установки и прочее. [2, c.62].

У мотивации существует две формы:

- внешняя мотивация - как сделать, чтобы «замотивировать» людей;

- внутренняя мотивация - самозарождающиеся факторы, которые оказывают влияние на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.

Имеют место два ведущих типа мотивирования.

Первый тип заключается в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают его осуществлять определенного рода действия, которые приводят к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования необходимо владеть знаниями о том, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и какие существуют способы вызвать эти мотивы.

Основной задачей второго типа мотивирования является формирование определенной мотивационной структуры человека. В таком случае основное внимание уделяется развитию и усилению желательных для субъекта мотивирования мотивов действия и, напротив, ослабление мотивов, мешающих его эффективному управлению.

Данному типу мотивирования присущ характер воспитательной и образовательной работы и зачастую он не предусматривает какие-либо конкретные действия или результаты. Такому типу мотивирования необходимо гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления.

Для эффективного мотивирования необходимо:

1) разобрать модель основного процесса мотивации: потребность - цель - действие и влияние опыта и ожиданий;

2) знание факторов, влияющих на мотивацию, - набор потребностей, которые инициируют движение к целям, и условия, при которых потребности будут удовлетворены;

3) выяснение того, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия - повышенная его доза можетдовести до самодовольства и инерции.

Процесс мотивации начинается с какой-либо (сознательной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Далее устанавливается цель, предполагающая, что для удовлетворения потребности требуется определенное направление действий, при помощи которых возможно достижение цели и удовлетворение потребности.

Имеют место разные способы мотивации [2, с. 81]:

- нормативная мотивация, представляющая собой побуждение человека к определенному поведению при помощи идейно-психологического воздействия; убеждения, информирования, психологического заражения и т.д.;

- принудительная мотивация базируется на применении власти и угрозе уменьшить степень удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

- стимулирование представляет собой воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства при помощи разного рода благ - стимулов, которые побуждают работника к определенному поведению.

Следовательно, мотивация персонала является важнейшим фактором результативности деятельности, и в этом качестве она образует основу трудового потенциала сотрудник, иными словами, всей совокупности свойств, которые оказывают влияние на производственную деятельность.

1.2 Построение эффективной системы мотивации на малом предприятии

Мотивирование более четко прослеживается в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. В качестве одного из главных условий эффективной системы управления выступает наличие системы мотивации, которая стимулирует работников организации на достижение стратегических и тактических целей. Итоги функционирования организации находятся в прямой зависимости от степени заинтересованности работников в повышении эффективности труда и их ориентации на достижение стоящих перед подразделениями целей.

Системой мотивации являются специально разработанные мероприятия, которые направлены к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих на предприятии.

Система мотивации персонала на предприятии является комплексом мероприятий, которые стимулируют персонал не только к работе, за которую платят деньги, но и в первую очередь к особой старательности и активному желанию работать именно на этом предприятии, к получению высоких результатов в своей работе, к лояльности по отношению к руководству.

Система мотивации реализует три основные функции [3, с.91]:

1 Планирование мотивации:

- выявление актуальных потребностей;

- установление иерархии потребностей;

- анализ изменения потребностей;

- анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;

- планирование стратегии и целей мотивации;

- выбор конкретного способа мотивации.

2 Осуществление мотивации:

- создание условий, отвечающих потребностям;

- обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;

- создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;

- создание у работника впечатления о высокой ценности вознаграждения.

3 Управление мотивационными процессами:

- контроль мотивации;

- сравнение результатов деятельности с требуемыми;

- корректировка мотивационных стимулов;

- подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации (общее для всех функций).

В качестве основных систем мотивации сотрудников организации выступают:

1 Система заработной платы, которая дает характеристику оценке вклада сотрудника в результаты деятельности организации (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других сотрудников организации).

Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на подобного рода предприятиях отрасли и региона. Заработная плата сотрудника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале организации.

2 Системы внутрифирменных льгот сотрудникам организации:

- субсидированное и льготное питание, установка в организации автоматов для реализации горячих напитков и закусок;

- продажа продукции организации своим сотрудникам со скидкой (обычно 10% и более);

- полная или частичная оплата расходов на проезд сотрудника к месту работы и обратно;

- предоставление своим сотрудникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

- предоставление права пользования транспортом предприятия;

- оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья сотрудников за счет организации;

- эффективное премирование, доплаты за стаж работы в организации и прочее.

3 Система нематериальной мотивации представляет собой нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

- предоставление права на скользящий, гибкий график работы;

- предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

- более ранний выход на пенсию и др.;

- награждения передовиков грамотами, доска почета и др.

4 Система мероприятий, которая повышает содержательность труда, самостоятельность и ответственность сотрудника, стимулирующая его квалификационный рост. Привлечение сотрудников к управлению предприятием тоже повышает их мотивацию, так как в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации сотрудников.

5 Система благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами сотрудников, между рядовыми работниками и сотрудниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Образование разных неформальных функциональных групп работников (к примеру, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своей организации.

6 Система продвижения сотрудников по службе, планирование их карьеры, оплата за обучение и повышение квалификации.

Данного рода мероприятия направленные на повышение мотивации труда предоставляют возможность наиболее продуктивно использовать трудовой потенциал организации и увеличить ее конкурентоспособность на рынке.

На сегодняшний день, нет необходимости доказывать, что из всех существующих ресурсов, основным ресурсом являются люди. Но от людей возможно получить высокую отдачу только при определенных условиях. Самоотдача персонала, готовность людей внести максимальный вклад в работу определяются их собственным желанием трудиться в полную силу, настроем которого лежит трудовая мотивация.

1.3 Анализ процесса формирования системы мотивации персонала на зарубежных и казахстанских предприятиях

В качестве главного метода мотивации на западных предприятиях выступает денежное вознаграждение. На зарубежных предприятиях введен ряд систем оплаты труда, являющихся эффективными.

1 Комиссионные. Сущность состоит в том, чтобы сотрудник получал определенный процент от заключаемых сделок с клиентами. В некоторых случаях, такая форма сочетается с постоянным окладом (комиссионные можно сопоставить со сдельной оплатой труда: чем больше выработал, тем больше получил).

2 Денежные вознаграждения за выполнение поставленных целей.

Такого рода форма оплаты используется на большинстве зарубежных предприятий. Сотрудники предприятий получают определенное вознаграждение ( а именно, премиальные) за соответствие требованиям, которые к ним предъявляются на предприятии. Требования определяются кругом обязанностей сотрудника и степенью ответственности. К примеру, премия менеджера по персоналу на ряде предприятий находится в зависимости от уровня работы персонала, от его удовлетворенности деятельностью, уровень которой будет определяться посредством опросов, анкетирования и т.д.

3 Индивидуальные вознаграждения, которые предоставляются сотрудникам в качестве признания их незаменимости и ценности для предприятия. Премии такого рода могут выплачиваться за верность предприятию (признание и вознаграждение за выслугу лет), за опыт, владение специальными навыками и умениями. Подобные выплаты нередко имеют целью удержание ценных сотрудников, уход которых нежелателен для предприятия

4 Принцип разделения прибыли. Имеют место несколько вариантов подобного вознаграждения. Суть первого варианта состоит в том, что при качественном выполнении конкретного задания, сотрудник получает часть прибыли, которую выигрывает предприятия за счет результата его работы.

В данном случае, сумма процента заранее оговаривается, и это обусловливает заинтересованность в правильном выполнении работы, стимулирует сотрудника к креативному решению проблемы, к активности в решении поставленной задачи.

Другой вариант состоит в том, что прибыль предприятия распределяется между сотрудниками, иными словами их доход прямо пропорционален доходу предприятия. Данный факт не только мотивирует к работе, активности, творчеству, но и ведет к сплочению коллектива, работе в команде, дает психологический эффект.

5 Акции и опционы на их покупку. Суть формы вознаграждения такого рода состоит в том, что сотруднику не выплачиваются «живые» деньги, но предоставляется возможность приобретения определенного количества акций предприятия либо предоставляется определенный процент акций, которые дают доход в качестве дивидендов. Такой метод вознаграждения аналогичен принципу разделения прибыли, но всегда носит долговременный характер.

6 На ряде промышленных предприятий Германии заключаются договоры, по которым сотрудник обязуется с максимальной отдачей использовать собственный потенциал, намечая определенные показатели результативности, при всем этом у него есть право распоряжаться собственным рабочим временем по своему усмотрению. Как результат, возрастает трудовая мотивация, человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и принимает непосредственное участи в управлении собственной деятельностью.

7 В Англии, Франции и некоторых других странах, имеет место так называемая гибкая система оплаты, в основе которой лежит учет индивидуальных качеств сотрудника, его заслуг и результатов деятельности посредством специальных оценочных шкал по определенному ряду факторов.

8 При всем этом по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, тем не менее, данную систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая немаловажное значение квалификации сотрудников, ряд западных предприятий производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени подталкивает последних к повышению квалификации.

Наиболее активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. В этом случае, система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию сотрудника.

Имеет место огромное множество разных нематериальных вознаграждений. Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, и перечисляемые системы выступают как наиболее распространенные [6, с.120].

В первую очередь, льготы, которые связаны с графиком работы. Это меры, имеющие отношение к оплате нерабочего времени работника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Помимо этого, это предоставление работнику гибкого графика работы. И наконец, очень популярной в последнее время выступает система «банка нерабочих дней».

Работнику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (как правило это количество формируется из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность использовать нерабочие дни по собственному усмотрению.

На сегодняшний день введение гибких графиков наиболее распространяется в Европе, и, по прогнозам, скоро телеработой будут заниматься около 15% сотрудников, что ведет к экономии времени и денег на проезд для сотрудников, а для предприятий - на площадях офисов, бензине и т.д.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В первую очередь, это разного рода подарки, которые предприятие делает работникам. Это могут быть небольшие сувениры, наиболее крупные подарки как символ важности работника для предприятия, семейные подарки, подарки ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка и другие.

Помимо этого, сюда же можно отнести разные финансовые «послабления» работникам. Это прежде всего оплата медицинской страховки, и вместе с тем, ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции предприятия.

В-третьих, разные общефирменные мероприятия, которые не касаются непосредственно работы. Это могут быть внутрифирменные праздники, которые посвящены значимым событиям (юбилею предприятия, выпуску новой модели продукции и т.п.). Помимо этого, разные мероприятия, на которые сотрудники могут приглашать семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые предприятием. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми предприятиями вечеринки, фуршеты после окончания рабочего дня.

В-четвёртых, «вознаграждения-признательности». Данная категория нематериальных вознаграждений выступает как самая значимая. В первую очередь, это элементарные комплименты работникам за их работу. Само собой, что многие предприятия (особенно крупные) не ограничиваются только устной благодарностью. Не ограничиваясь упоминанием в средствах массовой информации и помещением фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих работников и другими способами [6, с.125].

В-пятых, вознаграждения, которые непосредственно связаны с изменением статуса работника. В данный блок входит как повышение в должности, так и обучение работника за счет предприятия (после которого следует повышение в должности); приглашение работника в качестве выступающего либо лектора(вид вознаграждения такого рода свидетельствует о высокой оценке профессиональных качеств работника и позволяет попробовать свои силы в новом качестве), предложение принять участие в наиболее интересном либо материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), и вместе с тем возможность применения оборудования предприятия с целью реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, которые непосредственно связаны с изменением рабочего места. В данном блоке меры, ведущие к изменению технической оснащенности рабочего места работника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), вместе с тем предоставление работнику служебного транспорта.

В последнее время четко прослеживается тенденция к системному применению нефинансовых вознаграждений, так называемая система «пакета услуг». При ее применении у работника возникает возможность выбора из ряда разного рода вознаграждений того, в чем он максимально заинтересован в настоящее время.

В последние десятилетия практически все предприятия используют делегирование полномочий. Это говорит о том, что представитель наиболее высокого уровня передает ответственность за решение какой-то проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо работнику (или группе работников) наиболее низкого уровня. В отношении делегирования полномочий используют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Во-первых, это является мощным стимулом для увеличения мотивации работников: они, с одной стороны, чувствуют, что предприятие оказывает им внимание и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности посредством расширения объема собственных полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.

Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала работников путем реализации их способностей не только в основной деятельности.

В-третьих, делегирование полномочий нужно для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии осуществлять контроль за выполнением всех обязанностей, которые возложены на подразделение, и следовательно решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такого рода ситуации является координатором процессов, которые происходят в подчиненном ему подразделении. Вместе с тем, немаловажное значение на западных предприятиях отводится продвижению особо талантливых специалистов. Но чтобы продвинуть талант, нужно его выявить. Каким образом это сделать?

В настоящее время не существует тестов или способов выявления гениальности, но существуют попытки (и довольно успешные) по поиску способных сотрудников с высоким потенциалом. К примеру, на предприятии Philips осуществляются мероприятия направленные на развитие таланта на ранних стадиях, проводятся встречи, на которых выявляются молодые таланты. Их отправляют на курсы повышения квалификации, обучают наставники, затем направляют в разные филиалы предприятия, где оттачиваются и развиваются их лидерские и управленческие таланты и из них формируются талантливые руководители, которые способны на принятие самостоятельных прогрессивных решений и организацию их внедрения в жизнь.

Они осуществляют свою деятельность рядом с известными опытными специалистами и руководителями, перенимают их опыт и становятся очень ценными сотрудниками предприятия.

Основные методы мотивации в Европе представлены в таблице 2.

Таблица 2

Методы мотивации в Европе

Материальные методы	Нематериальные методы
1 Комиссионные	льготы, связанные с графиком работы
2 Премиальные	нефинансовые вознаграждения
3 Индивидуальные вознаграждения (за выслугу лет, за опыт, владение специальными навыками и умениями)	разные общефирменные мероприятия
4 Принцип разделения прибыли	«вознаграждения-признательности»
5 Акции и опционы на их покупку	вознаграждения, которые связаны с изменением статуса работника
6 Право распоряжаться своим рабочим временем	вознаграждения, которые связаны с изменением рабочего места
7 Гибкая система оплаты	делегирование полномочий. продвижению талантливых специалистов

Некоторые американские компании обратили внимание на Восток и кое-что переняли у японских коллег. К примеру, в компании IBM, в качестве основных методов мотивации выступают такие методы как:

1) уважение личности;

2) гарантированная пожизненная занятость;

3) единый статус сотрудников.

Под уважением личности подразумевается развитие талантов и способностей каждого сотрудника, индивидуальный подход к каждому, предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышения статуса. Отношения между руководителями и подчиненными выстраиваются на системе аттестаций и собеседований. Проводятся ежегодные собеседования, в результате которых сотрудник уведомляется об оценке его работы за год, получает инструкции на предстоящий период, устанавливаются цели и задачи на следующий рабочий год. Система оценок и нормативов очень точна, что предоставляет сотруднику возможность в письменном виде заранее согласиться с результатами аттестаций. Это определяется уровнем его зарплаты на будущий год [7, с.120].

Каждый сотрудник характеризуется некоторым «рейтингом», который не определяется кругом обязанностей и не подлежит публичной огласке. У такой оценки не публичный характер, а сам метод оценки и аттестации рассчитан на психологию человека, который стремится к саморазвитию.

Сотрудник с оценкой «1» (самый высокий рейтинг) незамедлительно должен быть повышен. Большинство сотрудников предприятия имеют рейтинг «2» и»3», это поощряется предприятием и считается хорошим уровнем подготовленности. Работнику с оценкой в 5 баллов (самый низкий рейтинг) необходимо пройти еще две аттестации, и если он проходит их с тем же рейтингом, ему грозит быть уволенным.

В случае, если сотрудник получает «1», то перед ним ставятся кратковременные задачи и цели. В случае их успешного выполнения, его рейтинг повышается, тем самым повышается шанс работника сохранить свое рабочее место.

В качестве гарантии справедливой оценки выступает согласие на оценку, которую ставит менеджер вышестоящего руководителя и самого сотрудника, таким образом метод собеседований и аттестаций выступает как достаточно прогрессивный и объективный. Подобного рода система исключает недовольство сотрудников «несправедливостью» начальства, так как предоставляет возможность каждому сотруднику иметь представление о своем уровне и направлении, в котором необходимо работать дальше [7, с.123].

Метод пожизненной занятости заставляет вести кадровую политику, которая направлена на постоянное усовершенствование кадров, повышение их квалификации, формирование из существующего штата высоких профессионалов. Это создает почву для того, чтобы менять виды деятельности внутри предприятия, расширять знания сотрудников о производстве, целях и задачах предприятия, открывать производственные секреты, и способствует сплочению команды. При всем этом, отдел кадров является опекуном сотрудников и должен стремиться к абсолютной реализации их потенциала в сфере производства.

Принцип единого статуса сотрудников предусматривает равные возможности каждого внутри организации, возможности полной реализации потенциала. Но это имеет отношение только к постоянным работникам, к работникам, которые работают по контракту, отношение несколько иное.

Отдел кадров осуществляет политику свободного доступа сотрудников к начальству, что уменьшает уровень конфликтности на производстве, стирает внутрипроизводственное расслоение, предоставляет возможность решать проблемы быстро, без промедлений и задержек.

Два раза в год проводятся анонимные опросы сотрудников, проводится анализ результатов опроса, и на их основании строится дальнейшая стратегия руководителей, определяются недостатки управления и усовершенствуется кадровая политика.

На предприятии имеет место система уровней, заключающаяся в том, что зарплата и «вес» сотрудника на предприятии определяются его уровнем, состоящем из двух цифр. Первая цифра определяет должность сотрудника (код работы), а вторая определяет его статус, который не зависит от занимаемой должности. Следовательно, исключается жесткая борьба за власть; стираются границы между начальством и подчиненными (поскольку в некоторых случаях у подчиненного наиболее высокий уровень статуса, чем у начальника, что свидетельствует о том, что подчиненный наиболее ценен на предприятии, нежели руководитель); уменьшается вероятность произвола на местах; увеличивается гибкость кадровой системы — все это предоставляет возможность сотруднику найти внутри предприятия то место работы, которое будет отвечать по статусу и доходу его пожеланиям. Такого рода система выступает как весьма прогрессивная, позволяющая повышать свой доход вне зависимости от должности и способствующая рациональному применению рабочего времени (каждый занимается своим делом). Наряду с этим, руководство предприятия определяет более квалифицированных, перспективных сотрудников и дает возможность им усовершенствоваться на тех местах, которые смогут раскрыть их таланты и способности.

Следовательно, доход работника предприятия состоит из:

1) его уровня;

2) оценки по результатам собеседования и аттестации;

3) уровня предыдущей зарплаты.

Ведущим приоритетом работы на предприятии выступает стимулирование «изнутри», создание атмосферы увлеченности. А материальное вознаграждение выступает в качестве косвенного стимула, который дается как побочный эффект от работы и не носит определяющего характера [7, с.127].

В Казахстане как правило преувеличивают значение заработной платы как ведущего мотивирующего фактора.

И при недостаточном, и при избыточном финансовом стимулировании мотивация работника снижается. Отсюда следуют два немаловажных вывода [8, с.178].

1 Персонал должен получать адекватную заработную плату, которая способна предотвратить переход на другую работу, и не ниже, чем у конкурентов.

2 Увеличение заработной платы не является стимулом, который способен повысить мотивацию работников. После непродолжительного подъема (в основном, 2-3 месяца) наблюдается резкий спад заинтересованности сотрудников в результатах собственного труда.

Но ведь должны тем не менее иметь место стимулы, которые побуждают людей к результативной деятельности. В качестве таких стимулов выступают льготы и привилегии.

Ключевыми льготами, которые способны выполнять роль фундамента системы мотивации, выступают: ведомственное жилье, которое передается сотруднику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет предприятия, возможность пользоваться продукцией организации по льготным ценам и т.п., и вместе с тем ряд специфических льгот в форме разных «приемлемых послаблений» со стороны руководства в зависимости от социального статуса сотрудника [8, с.182].

На условиях обеспечения насущных потребностей сотрудников и должна выстраиваться мотивационная политика руководителей предприятий в Казахстане. Казахстану необходимо попытаться объединить разные способы управления персоналом, переняв самое рациональное, эффективное и разумное применительно к менталитету казахского народа. Конечно, данный стиль управления персоналом тоже не будет идеальным, но он будет более эффективным в российских условиях.

Основные методы мотивации представлены в таблице 3.

Таблица 3

Методы мотивации в Республике Казахстан

Материальные методы	Нематериальные методы
Премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность	Дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня
Участие в прибылях	Гибкий график работы
Различные дополнительные выплаты а виде премий	Публичная благодарность
Премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность	Помощь в личных делах

Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что в Казахстане уделяется большее внимание материальному вознаграждению, а не моральному.

Следовательно, знание настоящих мотивов сотрудника выступает для руководителя основополагающим, так как именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации представляет собой основу для согласования интересов работника, его руководителя и предприятия.

Согласование интересов выступает в качестве наиболее важного и ценного в работе руководителя. Согласовать интересы между клиентом и предприятием многие уже научились, наступило время согласовывать интересы руководителей и работников.

2 Анализ мотивации персонала в ТОО «ОртасМедиа+»

2.1 Характеристика ТОО «ОртасМедиа+»

ТОО «ОртасМедиа+» - молодая, прогрессивная, компания, работающая на рынке Казахстана. Предприятие имеем штат высококвалифицированных сотрудников, которые профессионально подходят к запросам клиентов, для выполнения строительно-монтажных работ в нужные сроки.

Предприятие специализируется на производстве строительно-монтажных и ремонтных работ, продаже, монтаже и сервисном обслуживании автоматизированных автономных котельных, дизель-генераторов, компрессоров, автоматических средств измерения, оборудования для систем вентиляции, насосного, бассейнового оборудования, установке систем очистки воды, приборов по очистке и обеззараживанию воды и и т.д. Деятельность непосредственно связана с подбором, монтажом, поставкой оборудования, сервисом, гарантийным и послегарантийным обслуживанием инженерных систем отопления, водоснабжения, пожаротушения и водоочистки и т.д.

Согласно концепции развития систем менеджмента в Республике Казахстан по ускоренному переходу казахстанских предприятий на международные стандарты, а так же с применением международного опыта управления, ТОО «ОртасМедиа+» разработала и внедрила систему менеджмента качества на основе требований международного стандарта ИСО 9001:2008, что подтверждено сертификатом за № 451 от 2 августа 2010 года. Располагая квалифицированными специалистами и эффективной производственной базой, ТОО «ОртасМедиа+» сотрудничаем с такими крупными компаниями как ТОО «Казцинк», АО «УМЗ», ТОО «Спецкомунтранс», ТОО «Казахмыс» и др.

ТОО «ОртасМедиа+» имеет возможность выполнять работы «под ключ» в различных климатических зонах не только ВКО, но и на всей территории Республики Казахстан.

ТОО «ОртасМедиа+» является одной из строительных организаций в регионе, имеющая государственные лицензии:

- инженерно-геологические и инженерно геодезические работы;

- градостроительное проектирование;

- сооружение объектов использования атомной энергии;

- на право выполнения работ в области архитектурной, градостроительной и строительной деятельности; на право обращения с источниками ионизирующего излучения (неразрушающий контроль качества сварных швов труб и соединений с использованием рентгеновских дефектоскопов);

- на занятие обращения с радиоактивными отходами (работы по очистке отстойников, резервуаров и другого нефтяного оборудования от радиоактивного загрязнения, резка и закупорка труб с радиоактивным загрязнением;

- транспортировка твердых низкорадиоактивных отходов до мест временного хранения и приповерхностного сохранения);

- на занятие деятельностью по монтажу, наладке и техническому обслуживанию средств пожарной сигнализации и противопожарной автоматике.

В перспективе развития ТОО «ОртасМедиа+», реализуя политику предоставления услуг высокого качества, планирует расширить границы своей деятельности.

Общая площадь производственной базы ТОО «ОртасМедиа+» составляет 1060 м2.

2.2 Анализ системы материального стимулирования в «ОртасМедиа+»

В системе стимулирования персонала в ТОО «ОртасМедиа+» основной акцент сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым Кодексом компания самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ТОО «ОртасМедиа+», утверждаемым приказом директора.

Компания ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Компания использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки сотрудников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности компании и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников ИТР и служащих складывается: - из должностного оклада; - из премии.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных планов по реализации продукции в натуральных показателях и ее реализации для коммерческого отдела. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима складов и территорий [11, с.111].

Размер премии составляет: - для рабочих - 10% от тарифа; - для служащих - 30% должностного оклада; - для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Лишение премии полностью или частично производится за расчетный период, в котором имело место нарушение.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников компании поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины к сотруднику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Трудовые ресурсы ТОО «ОртасМедиа+» используются недостаточно полно. В среднем одним работающим отработано по 215 дней вместо 224, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного работающего 9 дней, а на всех работающих 675 дней.

Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производительности труда, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

В связи со снижением выработки работников в ТОО «ОртасМедиа+» необходимо выяснить причины ее снижения. С целью выяснения степенью удовлетворенности персонала ТОО «ОртасМедиа+»условиями работы было проведено анкетирование.

Методом опроса были получены данные об удовлетворенности условиями труда в целом и отдельных элементов в частности.

Основными элементами исследования являлись: система оплаты труда; система условий работы, вовлечение в дела.

Результаты опроса свидетельствуют, что наибольшее недовольство персонала вызывает существующий уровень оплаты труда, а также самореализация, выражающая в критериях карьера, обучение и рост мастерства.

Данные показатели являются наиболее важными, поскольку низкая заработная плата не стимулирует работников к эффективному труду, а отсутствие обучения сводит привлекательные факторы работы на предприятии, такие как принадлежность к предприятию, интерес к работе, практически к нулю.

Распределение оценок персоналом отражено в таблице 4.

Несмотря на того, что заработная плата в ТОО «ОртасМедиа+» является высокой, у большинства работников сложилось мнение о том, что существующая заработная плата не соответствует приложенным усилиям. В ходе анализ выяснено, что недовольство заработной платой выражают молодые работники предприятия. То есть работники с большим стажем имеет заработную плату выше средней по предприятию.

Анализ причин такой деформации по заработным платам показал, что работники со стажем выбирают изначально те объекты и те заказы, которые более оплачиваемые по расценкам предприятия и менее трудозатратны.

Дальнейшее обучение рабочих не производится, хотя у предприятия имеется такая необходимость. Для того, чтобы работы были высокого качества, предприятие использует новые материалы, применяет новые методы изготовления продукции. Зачастую на предприятии отсутствуют рабочие, владеющие определенными навыками работы, и приходится привлекать специалистов со стороны.

Существующая система оплаты труда, отсутствие обучения и адаптации и принятый принцип распределения работ, вызывает недовольство молодых работников, что выражается в увеличении текучести кадров.

Таблица 4

Оценка персоналом методов стимулирования (по пятибалльной шкале)

Метод

Оценка, ср. балл

рабочие

специалисты

Создание условий труда

4,4

Вознаграждения:

Зарплата

Нематериальные выгоды

Соц. проблемы (решение)

удовлетвор. стимул

использование стимула

удовлетвор. стимул

использование стимула

0,5

1,5

4,2

3,0

2,4

1,5

2,5

4,3

3,6

2,5

Безопасность:

риск стать лишним

уважение

стиль управления

4,5

4,0

3,6

4,7

4,1

4,0

Вовлечение в дела:

знания целей, задач

участие в решении проблем

отношение в коллективе

2,1

3,0

1,4

4,3

3,1

3,2

2,6

4,1

Способность самореализации:

карьера

обучение

рост мастерства

2,1

3,2

3,5

2,0

3,8

Интерес к работе:

управление по целям

самостоятельность

ответственность

3,9

4,2

4,4

4,1

В ТОО «ОртасМедиа+»помимо заработной платы используется компенсационная система. Понятие компенсационной системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. С целью детальной оценки социальной удовлетворенности персонала на предприятии был проведен опрос сотрудников с пятибалльной оценкой имеющихся социальных программ.

Результаты опроса представлены в таблице 5.

Таблица 5

Опрос социальной удовлетворенности персонала ТОО «ОртасМедиа+»

Вопрос?	Средний балл					Количество опрошенных, чел	Итого баллов
Вопрос?	1	2	3	4	5	Количество опрошенных, чел	Итого баллов
Оплаченные праздничные дни	+					38	38
Оплаченные отпуска					+		190
Оплаченные дни временной нетрудоспособности					+		190
Оплаченное время перерыва на отдых							0
Оплачиваемые обеды							0
Обязательное медицинское страхование на предприятии					+		190
Дополнительное пенсионное страхование на предприятии							0
Страхование от несчастных случаев и длительной нетрудоспособности							0
Предоставление бесплатных стоянок							76
Помощь в повышении проф. подготовки и переподготовки персонала		+					0
Предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечении		+					76
Медицинское обслуживание на предприятии							0
Компенсация санаторно-курортного лечения							0
Доставка персонала транспортом предприятия, компенсация за транспорт							0
Предоставление детских садов, лагерей детям работников							0
Поощрение юбиляров			+				114
ИТОГО:							874

Согласно социального опроса, видно, что государственные социальные программы на предприятии выполняются на 100% (оплата листа нетрудоспособности, обязательное медицинское страхование). Помощь в повышении профподготовки и переподготовки на предприятии не оказывается, предоставление работникам объектов отдыха связано с высокой корпоративной культурой – проведение новогодних вечеров, и поздравлений женщин с 8 марта.

Таким образом, имеющийся соцпакет не является мотивирующим, нематериальные мотивы (доска почета, соревнования между бригадами и награждение победителей) отсутствуют.

Проведенный анализ материальной и нематериальной мотивации работников ТОО «ОртасМедиа+» показал следующие результаты:

1 Основным мотивирующим фактором на предприятии является заработная плата.

2 На предприятии отсутствует система адаптации - молодые рабочие сразу направляются на линейные объекты. Обучение рабочих не производится, хотя у предприятия имеется такая необходимость.

3 Отсутствует система обучения и профессионального продвижения персонала, что выражается в отсутствии профессионального роста и возможности увеличить заработную плату.

4 Социальный пакет предприятия является маломотивирующим: отсутствует медицинское обслуживание за счет предприятия, отсутствует компенсация на санаторно-курортное лечение, несмотря на то, что 50% персонала имеют хронические заболевания, отсутствует компенсация за содержание детей в детских садах.

5 Слабо выражены нематериальные стимулы труда: отсутствует система награждений передовиков, нет системы соревнований между бригадами.

Необходимы мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ТОО «ОртасМедиа+» на основе выявленных недостатков.

2.3 Основные направления совершенствования мотивационного механизма

На основе теорий классификаций, существующей практики управления персоналом в таблице 6 представлены социальные резервы роста эффективности управления персоналом на основе использования способностей персонала, его квалификации, компетентности, корпоративной культуры [14, с. 106].

Резервы повышения мотивации представлены в таблице 6.

Таблица 6

Резервы повышения мотивации

Социальные резервы	Результаты реализации	Критериальная оценка эффективности (по шкале 1-25)
Улучшение системы стимулирования персонала	1. Рост производительности труда. 2. Увеличение числа инновационных разработок. 3. Привлечение на предприятие квалифицированных кадров. 4.Сохранение на предприятии квалифицированных рабочих кадров. 5. Повышение лояльности персонала к организации.	25
Повышение социальной защищенности работников	6. Создание имиджа социально ответственного предприятия. 7. Создание положительного имиджа предприятия-работодателя. 8. Повышение психофизиологического потенциала персонала, что приведет к снижению потерь рабочего времени из-за болезни.	15
Улучшение использования трудовых ресурсов	9. Снижение текучести персонала. 10. Совершенствование структуры персонала. 11. Более полное использование квалификации персонала. 12. Повышение профессионально-квалификационного и интеллектуального потенциалов персонала. 13. Повышение уровня трудовой дисциплины.	25
Повышение уровня корпоративной культуры	14. Улучшение информационного обмена внутри предприятия. 15. Улучшение социально-трудовых отношений. 16. Улучшение социально-психологического климата в коллективе. 17. Улучшение социально-бытовых условий.	20
Совершен-ствование политики в области охраны труда и промышленной безопасности	18. Снижение уровня травматизма и несчастных случаев на производстве, профессиональных заболеваний. 19. Улучшение условий труда. 20. Снижение потерь рабочего времени из-за болезни вследствие вредных условий труда. 21. Повышение уровня экологической безопасности	20

На основании таблицы больше социальных резервов содержится в улучшении системы стимулирования персонала и улучшении использования трудовых ресурсов.

Для повышения уровня использования развития социального потенциала рекомендуется использовать концепцию развивающего пространства по методике В.И. Терентьевой, обладающую всеми составляющими, необходимыми для взаимного развития персонала и предприятия. Развиваясь, предприятие предоставляет возможности для профессионального и карьерного роста сотрудников. Сотрудники, повышая свою компетентность и расширяя опыт, способствуют стабильному успеху предприятия [15, с.172].

Основными составляющими концепции развивающего пространства являются: корпоративная философия, система мотивации, система обучения и развития и маркетинг персонала.

Таблица 7

Цели и задача основных программ развития социального потенциала

Название программы	Цели и задачи программ
Охрана здоровья и безопасные условия труда.	Снижение уровня травматизма и несчастных случаев на производстве, профессиональных заболеваний, улучшение условий труда, снижение потерь рабочего времени из-за болезни вследствие вредных условий труда, повышение уровня экологической безопасности
Формирование и развитие корпоративной культуры	Улучшение информационного обмена внутри организации, улучшение социально-трудовых отношений между администрацией и персоналом, улучшение социально-психологического климата в коллективе, улучшение социально-бытовых условий труда
Развитие персонала	Уменьшение текучести персонала, совершенствование структуры персонала, более полное использование квалификации персонала, повышение профессионально-квалификационного и интеллектуального потенциалов персонала, повышение уровня трудовой дисциплины
Развитие социальной инфраструктуры	Повышение качества оказываемых социальных услуг, повышение уровня удовлетворенности персонала условиями труда, повышение качества жизни персонала
Формирование системы мотивации персонала, отвечающей принципам развивающегося пространства	Оптимизация системы материальной мотивации персонала таким образом, чтобы она учитывала результаты его работы; развитие системы социальной мотивации (льготы по выбору, создание унифицированного пакета льгот); создание системы корпоративной мотивации

На основе приведенных в таблицах программ выбираем для ТОО «ОртасМедиа+» наиболее необходимые направления мотивации.

Проведенный анализ использования трудовых ресурсов и производительности труда ТОО «ОртасМедиа+» показал, что в 2015г. производительность труда снизилась на 4,91%.

Основными причинами снижения производительности труда на предприятии являются существующая система оплаты труда и распределения работ, отсутствие самореализации, выражающая в критериях карьера, обучение и рост мастерства, отсутствие адаптации.

Достаточно серьезной в ТОО «ОртасМедиа+» является проблема адаптации кадров, и в рамках кадровой политики ей должно уделяться особое внимание.

Здесь необходимо учитывать специфику производства. В частности, длительный срок приобретения трудовых навыков и необходимость передачи профессионального опыта старших, высококвалифицированных рабочих.

Основное назначение процесса адаптации персонала состоит в создании работнику условий для быстрого освоения с новым рабочим местом - со специфическими требованиями трудового процесса, с производственными отношениями, с социально-психологическим климатом в коллективе - с целью сокращения экономических потерь в производстве, исключения неоправданных социально-психологических напряжений в коллективе.

Наставничество выступает одним из средств формирования корпоративной культуры, способствует закреплению работников на предприятии.

На основании результатов проведенных исследований и анализа существующего состояния можно определить систему мер для решения обозначенных проблем.

Для воздействия на уровень текучести и с целью усиления трудовой и экономической мотивации рабочих предлагается:

- ввести график выдачи индивидуального производственного задания с учетом квалификации рабочих;

- осуществлять контроль за долей приработка рабочих на основе величины фактической индивидуальной выработки рабочих;

- разработать новое «Положение о наставничестве…», в котором предусмотреть следующие пункты: заключение трехстороннего договора администрации с наставником и молодым рабочим, где будут записаны права и обязанности сторон, повысить размер премии наставника.

В результате у рабочих будет возможность увеличить размер своего заработка, появится осознание величины личного вклада в коллективный труд, а у мастеров будет дополнительный инструмент, который облегчит управление производственными и трудовыми процессами.

Также, внедрение данных предложений позволит объединить интересы молодого и старшего поколений, сократить срок профессионального обучения и адаптации, повысить мотивацию к труду у молодежи.

Поскольку наибольшее недовольство работников в ТОО «ОртасМедиа+» вызывает уровень заработной платы, необходимо провести оценку средней заработной платы по отрасли и определить оптимальный ее размер. То, что повышать заработную плату в ТОО «ОртасМедиа+» необходимо - очевидно. Ведь расходы на поиск работников, особенно рабочих, довольно-таки велики.

Сюда входят оплата услуг кадровых агентств, оплата рекламных объявлений, время врабатывания нового работника, характеризующегося низкой результативностью и производительностью, психологическая адаптация иногда проходящая с использованием больничных листов и т.д.

Программа принятия решений в целях совершенствования эффективной материальной мотивации работников ТОО «ОртасМедиа+» включает:

1 С целью уменьшения текучести кадров проанализировать уровень заработной платы на рынке труда, у конкурентов и в других организациях.

2 Принять решение о том, какой уровень заработной платы может предложить предприятие.

3 Принять решение о том, какие дополнительные льготы может предложить предприятие для привлечения высококвалифицированных специалистов.

Предлагать внедрить систему оплату труда, основанную на результатах труда работника.

В настоящее время в ТОО «ОртасМедиа+» для рабочих используется повременная система оплата труда с возможностью приработка. Однако приработок на предприятии лимитируется в целях экономии фонда заработной платы.

Как правило, возможностью подработать пользуются рабочие со стажем, что вызывает справедливое недовольство молодых рабочих.

Следует обеспечить равные права для приработка рабочих с большим стажем и молодых квалифицированных рабочих, т.к. неадекватная система оплаты труда разрушает у молодежи мотивацию к эффективной работе, снижает трудовую активность, ведет к высокой текучести.

Предлагается отменить лимит приработка и ввести сдельно-премиальную оплату труда с одновременным введением контроля качества продукции.

Для этого создать группу, ответственную за качество выполняемых работ в составе мастера и бригадира подразделения. Приемку по качеству проводить с обязательной регистрацией в Журнале качества работ. При перевыполнении плана работ установить доплату за переработанные часы, а также премию за качество и за объем выполненных работ соразмерно увеличению объема производства.

Также рекомендуется ввести конкурс на лучшего работника с ежеквартальным премированием лучших работников.

Таким образом, по совокупности рекомендуемых мотивационных факторов предлагаются следующие мероприятия по повышению мотивации труда в ТОО «ОртасМедиа+» рисунок 1.

Проект мероприятий по повышению материальной мотивации

Переход на сдельно-премиальную систему оплаты труда.

Проведение обучения рабочих для повышения квалификации труда

Введение ежеквартального премирования лучших работников

Внедрение системы адаптации и наставничества молодежи

Рис.1. Проект мероприятий по повышению материального

мотивирования труда

Однако рассматривать только материальные мотивы, было бы неправильно, поэтому проект мероприятий по нематериальному стимулированию представлен на рисунке 2.

Проект мероприятий по повышению

нематериальной мотивации

Повышение корпоративной культуры

Повышение уважения работников посредством вывешивания на «Доску почета»

Введение градацию-план в бригадах по распределению работ

Возложить выполнение данных обязанностей на отдел кадров

Рис.2. Мероприятия по повышению нематериального мотивирования труда

Предложенные мероприятия направлены в основном на главный мотивирующий фактор – повышение заработной платы, посредством стимулирования выработки, повышения квалификации, введения конкурсов и наставничества.

Предложенные мероприятия необходимы в совокупности, поскольку только сочетание эффективной системы обучения, наставничества и введение новой системы оплаты труда, дополненной поощрительными мероприятиями позволит в целом усовершенствовать систему мотивации персонала ТОО «ОртасМедиа+», снизить текучесть рабочих кадров, повысить имидж предприятия, увеличить производительность труда.

3 Ввести градацию-план в бригадах по распределению работ так, которая предусматривала бы перемещение работников по выполняемым функциям (при возможности и совместимости функциональных обязанностей), что способствовало бы выполнению трудоемкой работы всеми членами бригады.

4 Возложить выполнение данных обязанностей на отдел кадров.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

1 Материальное поощрение. Наиболее распространенным методом материального мотивирования является индивидуальная премия.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

2 Организационные способы мотивации включают в себя: участие в делах организации (социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда.

3 Морально-психологические методы мотивирования включают в себя: создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу; обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное); высокие цели.

Таким образом, внедрение комплекса материального и нематериального стимулирования будет способствовать стимулированию персонала ТОО «ОртасМедиа+», повышению приверженности предприятию, повышению производительности труда и достижению главной задачи – увеличению прибыли предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы можно сделать такие выводы.

Развитие мотивационного менеджмента, который представляет собой управление профессиональной, производственной, творческой и инициативной деятельностью работников, выступает в качестве нового явления нашего времени. Мотивация является процессом побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации, система действий работодателя по активизации мотивов сотрудников. Мотивация является внутренней энергией, которая включает активность человека в жизни и на работе. Мотивированным сотрудником является тот, у которого «горят глаза», который идёт на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, призван к нему и получает от него настоящее удовольствие. Общеизвестный факт, что человек может выполнять хорошо исключительно ту работу, которая доставляет ему радость и удовлетворение. Невозможно работников мотивировать директивно, насильственным образом. Система мотивации представляет собой специальные мероприятия, которые направлены к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих на предприятии [24, с.65]. Система мотивации персонала в компании является комплексом мероприятий, которые стимулируют персонал как к работе, за которую платят деньги, так и в первую очередь к особой старательности и активному желанию работать именно на этом предприятии, к получению высоких результатов в собственной деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Во второй главе работы проведен анализ мотивации персонала предприятия ТОО «ОртасМедиа+».

Проведенный анализ показал необходимость разработки программы материального и нематериального стимулирования работников предприятия ТОО «ОртасМедиа+».

Для повышения уровня материальной мотивации труда на основе анализа мотивационных факторов по методике В.И. Терентьевой предложены актуальные для предприятия ТОО «ОртасМедиа+» материальные мотивационные направления:

1 Переход на сдельно-премиальную систему оплаты труда.

2 Проведение обучения рабочих для повышения квалификации с соответствующим повышением заработной платы. Обучение планируется проводить в Учебном центре.

3 Введение ежеквартального премирования лучших работников.

4 Внедрение системы адаптации и наставничества молодежи.

Однако рассматривать только материальные мотивы, было бы неправильно, поэтому предложена программа нематериального стимулирования персонала:

1 Повышение корпоративной культуры в части доведения до сотрудников основных стратегических целей и программы развития предприятия. Данный фактор повышает сопричастность сотрудников предприятия, включенность работников в коллектив, сплочению коллектива.

2 Уважению работников в коллективе может способствовать информированность работников о достижениях работника посредством вывешивания на «Доску почета», единовременных награждений перед всем коллективом и др.

4 Возложить выполнение данных обязанностей на отдел кадров [25, с.54].

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Авдеев С.В. Основы бизнеса - Авдеев С.В. –М.: Юрайт, 2015. - 190 с.
Андреева Т. Почему опадают яблоки, или внутренняя демотивация персонала Т.Андреева, Е. Юртайкин. – TopManager, 2012. - № 22. - С. 32-34.
Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие - Аширов Д.А. - М.: Проспект, 2015. - 444с.
Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Ю.К.Балашов, А.Г.Коваль. Кадры предприятия, 2012. - №7. - С.64-67.
Баженова В.В. Управление персоналом с использованием мотивационного потенциала его возрастной структуры //В.В.Баженова, Н.В.Шипулина, 2014. - №13. - С. 48-49.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: практикум. - / Базаров Т.Ю. - М.: Юнити-Дана, 2014.-240с.
Бельская Е.Г. Управление персоналом: технологии и методы: учебное пособие. - / Бельская Е.Г. - М.: ГУУ, 2012. - 109 с.
Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? //А.Бурмистров, Н.Газенко.- Управление персоналом, 2012. - № 7. - С. 48-49.
Верхоглазенко В.А. Система мотивации персонала // Верхоглазенко В.А. - Консультант директора, 2012. - №4. - С. 43-45.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Электронная книга. - / Веснин В.Р. - Кнорус, 2015.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. / Е. Ветлужских. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: Альпина Паблишерз, 2014. - 152с.
Виханский О. С. Менеджмент. / О.С. Виханский, А.И.Наумов. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: Магистр, 2014. - 288с.
Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций. - /Волгина О.Н. - М.: Экзамен, 2012. - 148с.

14. Герцберг. Двухфакторная теория мотивации. -/ Герцберг. - М.: И.Д. Регламент, 2016. - 315с.

15. Дряхлов Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Н. Дряхлов, Е.Куприянов. Проблемы теории и практики управления, 2012. - №2.-С. 83-88.

16. Дряхлов Н. И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе //Н.Дряхлов, Е.Куприянов. СОЦИС: Социологические исследования, 2012. - № 12. - С. 87-92.

17. Жулина Е.Г. Роль социальных факторов в формировании и развитии качества трудовой жизни // Жулина Е.Г. Управление персоналом, 2015. - №15. - С. 31-32.

18. Захаров Н. И. Мотивационное управление в социально- экономических системах. - / Захаров Н. И. - М.: РАГС, 2013. - 360с.

19. Зорина Э. «Ключевые показатели эффективности» как инструмент управления персоналом Управление персоналом. - // Зорина Э. - Управление персоналом, 2014. - №8. - С. 49-50.

20. Иванова В.Н. Основы современного социального управления: теория и методология: учебное пособие. - / Иванова В.Н.- М.: Экономика, 2015. - 183с.

21. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - / Ильин Е. П. - СПб.: Питер, 2016. - 512с.

22. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? / Каверзин Н. - Служба кадров, 2012. - № 8. - С. 32-37.

23. Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию; пер. с англ. / Р.Каплан, Д.Нортон. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015. - 320с.

24. Кибанов А. Формирование системы управления персоналом на предприятии. / А.Кибанов, Д.Захаров. - М.: Инфра-М, 2015. - 115с.

25. Кириллов О.Д. Как заставить сотрудников «гореть» на работе //Кириллов О.Д. - Управление персоналом, 2014. - № 6. - С. 26-31.

26. Клегг Б. Как мотивировать людей. / Клегг Б. - СПб.: ИД «Нева», 2014. - 224с.

27. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. / Клочков А.К. - М.: Ексмо, 2015. - 160с.

28. Кожухарь Г.С. Модель усиленной мотивации: взаимодействие базовых механизмов межличностной толерантности // Кожухарь Г.С. - Вопросы психологии, 2014.-№2.- С. 17-20.

29. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Комарова Н. - Человек и труд, 2013. - №10. - С. 51-53.

30. Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: Мысль, 2014. - 256 с.

31. Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе: модели максимальной эффективности работы. – М.: HIPPO, 2014. – 384с.

32. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2013. – 287с.

33. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2009. – 199с.

Приложение 1

Взаимосвязь мотива и стимула в управлении

Мотив

Стимул

Мотивы по удовлетворению потребностей в жизненно необходимых благах:

получение материальных благ;

производительность;

работа на одном предприятии;

качество работы

Повышение заработной платы, сдельная оплата труда

Постоянно действующие надбавки к заработной плате

Премии

Материальная помощь

Участие в прибылях

Предоставление льготного кредита

Оплата транспортных, медицинских и других расходов

Мотивы жизненного самоопределения:

призвание;

переключение;

самовыражение;

любознательность;

творчество

Предоставление работы по призванию, по интересам

Профессиональная ориентация

Развитие неспециализированной карьеры

Повышение творческого характера труда

Предоставление широких возможностей для обучения, овладения новыми знаниями

Премии за новаторство, изобретение, открытие

Доступ к новой информации

Всеобщее признание и уважение

Мотивы социального взаимодействия:

подражание;

солидарность;

сопричастность;

общение;

безопасность

Возможность общаться на рабочем месте

Участие в управлении предприятием

Справедливость в установлении норм выработки, распределении работ, оценок и вознаграждений

Демократический стиль руководства

Равные возможности, «равенство шансов»

Единый статус работников

Соблюдение норм техники безопасности

Мотивы статусного самоутверждения:

успех;

власть;

достижение цели;

развитие карьеры

Предоставление руководящей работы

Персональные блага: кабинет, автомобиль, секретарь и т.п.

Участие в работе престижных клубов

Участие в успехе

Участие в управлении предприятием, принятии решений

Продвижение по служебной лестнице

Представительские функции для других организаций

Мотивы оптимизации жизненного цикла:

социальная и профессиональная мобильность;

возрастная релаксация;

преодоление статусного и психологического дискомфорта

Предоставление работы по желанию и возможностям

Развитие неспециализированной карьеры

Передача опыта молодежи – наставничество

Совмещение работы с преподавательской деятельностью

Единый статус работника

Центры психологической помощи и разгрузки

Приложение 2

Основные средства воздействия на мотивацию персонала

Средства воздействия на мотивацию	Основные составляющие
Организация работ	Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы Законченность выполняемых заданий Значимость и ответственность работы Предоставление самостоятельности работнику Своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям
Материальное стимулирование	Конкурентоспособность предлагаемой зарплаты Соотношение постоянной и переменной части зарплаты Возможность дифференцировать оплату в рамках одной профессиональной группы или должностной категории
Моральное стимулирование	Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе
Индивидуальный подход к работнику	Оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности, характера, особенностям его мотивации
Постановка целей	Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость – ключевые требования к мотивирующим целям
Информирование	Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации
Организационная культура	Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства и персонала организации Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации
Практика управления	Качество управления, доминирующий в организации стиль управления и соответствие стиля управления сложности задач и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, возраст, степень самостоятельности и др.)
Меры дисциплинарного воздействия	Своевременность дисциплинарного воздействия Соразмерность строгости наказания тяжести проступка Разъяснение причин дисциплинарного воздействия (за что) Внеличностный характер наказаний
Обращение к наиболее значимым для работников ценностям	Самоуважение Финансовое благополучие Ответственность перед командой (коллективом) Интересы компании Карьерные перспективы Интересы семьи и др.

Приложение 3

Сравнение систем мотивации

Мотивация	Европа	Япония	США	РК
Материальные методы
Комиссионные	+	+
Премиальные	+	+	+	+
Индивидуальные вознаграждения	+	+	+	+
Принцип разделения прибыли	+		+	+
Акции и опционы на их покупку	+		+
Право распоряжаться своим рабочим временем	+
Гибкая система оплаты	+
Нематериальные методы
льготы, связанные с графиком работы	+		+	+
нефинансовые вознаграждения	+	+
различные общефирменные мероприятия	+			+
делегирование полномочий	+
продвижению талантливых специалистов	+
Уважение личности		+	+
Гарантированная пожизненная занятость		+	+
Метод ротации трудовых ресурсов		+	+
Система льгот		+	+	+