Психологическая оценка и использование человеческих ресурсов в организации (Методы исследования социально–психологического климата)

Содержание:

Введение

Исследование социально-психологических основ управления, формирование знаний и навыков в области человеческого менеджмента оказывает большое влияние на повышение эффективности управления организацией.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации, одним из главных конкурентных преимуществ любой организации является персонал. Поэтому фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Это вызывает необходимость нового видения управленческих отношений, основанного на организационной психологии управления, которая ориентирована на изучение, раскрытие и использование личностного потенциала сотрудников организации.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления .

Имеется два очень важных момента в вопросе стратегии использования человеческого потенциала.

Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятии стратегии организации как своего личного дела.

Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

Целью курсовой работы является изучение психологической оценки и использования человеческих ресурсов в организации.

1 Теоретические аспекты психологической оценки и использования человеческих ресурсов организации

1.1 Психологический климат организации

Психологический климат является фактором, через который преломляется, опосредуется любая деятельность в организации. Руководителю следует учитывать особенности психологического климата и его непосредственное влияние на эффективность трудовой деятельности. В процессе управления руководителю, наряду с другими факторами, следует обращать внимание на свой стиль руководства и способы взаимодействия со своими подчиненными.

Для успешного формирования позитивного психологического климата в организации руководителю следует знать специальные социально-психологические методы управленческого воздействия и применять их в практической работе.

Большое значение для формирования позитивного психологического климата в коллективе имеет организация мероприятий, направленные на установление неформальных связей между членами коллектива или мероприятия, связанные с активными формами обучения. В наше время большим успехом пользуются социально-психологические тренинги. Ярким примером являются тренинги на командообразование, развитие коммуникативных навыков, разрешение конфликтов.

Важным условием является разработка и внедрение действенных методик определения стиля руководства и психологического климата в организации. В качестве рекомендуемых предлагаются методики «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки», «Определение стиля руководства трудовым коллективом», «СПСК» — социально-психологическая самооценка коллектива О. Немова.

В последнее время, с притоком новых социальных взглядов, когда многое меняется и нажитое за последние десятилетия переходит в небытие необходимо находить новые цели, новые способы деятельности, которые бы давали нам больше, позволяли бы более продуктивно работать в новой сложившейся ситуации. Отход от тоталитарного общества и попытки прийти к более демократичному укладу жизни требует от нас пересмотра многих аспектов окружающей нас действительности. В связи с этим особую актуальность приобретает изучение особенностей социально-психологического климата в современных трудовых коллективах.

Взаимосвязь между эффективностью организации и ее социально-психологическим климатом — важнейшая проблема для руководителей компании, фирмы. Поэтому так важно знание важнейших составляющих социально-психологического климата организации и их исследование, разработанных как отечественными, так и зарубежными исследователями.

Благоприятный социально-психологический климат — это итог систематической работы и мероприятий руководителей, менеджеров, психологов и всех сотрудников организации.

Социальная психология рассматривает коллектив как особое качество группы, связанное с общей деятельностью. Это особое качество представляет собой продукт развития групп, существующих внутри определенной системы социальной деятельности.

Можно выделить основные характеристики, которые указываются различными авторами как обязательные признаки коллектива [1] .

Прежде всего, коллектив – это объединение людей во имя достижения определенной, социально одобряемой цели (коллективом не может быть хотя и сплоченная, но антисоциальная группа, например, группа преступников).

Во–вторых, это добровольный характер объединения, под которым понимается такая характеристика группы, когда она «задана» не только внешними обстоятельствами, но является для индивидов, в нее входящих, системой активно построенных ими отношений, на базе общей деятельности.

Существенным признаком коллектива является его целостность. Это выражается в том, что коллектив выступает как некоторая система деятельности с присущей ей организацией, распределением функций, определенной структурой руководства и управления.

Наконец, коллектив представляет собой особую форму взаимоотношений между его членами, которая обеспечивает принцип развития личности не вопреки, а вместе с развитием коллектива.

Существует несколько «моделей» развития коллектива, каждая из которых фиксирует особые стадии в этом движении.

В настоящее время психологи рассматривают следующие уровни групповой структуры:

Центральное звено групповой структуры образует сама предметная деятельность группы, причем это обязательно социально–позитивная деятельность.

Степень развития группы определяется тремя критериями:

1) оценка выполнения группой основной общественной функции;

2) оценка соответствия группы социальным нормам;

3) оценка способности группы обеспечить каждому ее члену возможности для полноценного (или социально приемлемого) развития личности.

Второй слой групповой структуры представляет собой фиксацию отношения каждого члена группы к групповой деятельности, ее целям и задачам. Этот слой описывается не только как совпадение ценностей, касающихся совместной деятельности, но и как развитие определенной мотивации членов группы, эмоциональной идентификации с группой.

Третий слой фиксирует собственно межличностные отношения, опосредованные деятельностью.

Четвертый слой групповой структуры фиксирует непосредственные эмоциональные контакты между членами группы, не опосредованные коллективными целями деятельности, установленными нормами поведения.

Межличностные отношения являются базой в формировании социально- психологического климата в коллективе. Наряду с данным термином в литературе используется и ряд других: социально – психологическая атмосфера, морально – психологический настрой, морально – психологическая обстановка.

В отечественной социальной психологии термин «психологический климат» впервые использовал Н.С. Мансуров, который изучал производственные коллективы. В.Д. Парыгин дает следующее определение социально– психологического климата: «Климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психологический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности»[2] .

Один из видных исследователей социально – психологических проблем управления трудовыми коллективами В.М. Шепель, определяя психологический климат как эмоциональную окраску психологических связей, возникающих на основе близости, симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей, выделяет три климатические зоны.

Первая–социальный климат, который определяется тем, насколько на предприятии гарантировано соблюдение конституционных прав и обязанностей работников.

Вторая–моральный климат, определяемый моральными ценностями, общепринятыми в коллективе.

Третья–психологический климат, под которым понимает ту атмосферу, которая складывается между работниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом.

Несмотря на различие в подходах и определениях социально – психологического климата, многие авторы сходятся на том, что относительно устойчивый психологический настрой является в известной степени целостной характеристикой коллектива, проявляется в межличностных отношениях, в отношениях к трудовой ситуации, влияет на результаты производственной деятельности, самочувствие, активность личности (положительно, нейтрально или отрицательно).

Наиболее глубоким по содержанию и степени разработанности является определение социально – психологического климата, данное Ю.Л. Неймером. По его мнению, социально – психологический климат коллектива — это внутреннее состояние коллектива, отражающее его комплексную способность достигать стоящие перед ним цели[3] .

Психологический климат отражает преобладающий психический настрой; совокупность отношений членов группы к условиям и характеру совместной

деятельности, к членам коллектива; к руководству организации [4] .

Выделение моделей социально – психологического климата основывается на оценке трех сторон:

-уровень развернутости психологического потенциала коллектива;

-степень реализации его в данный момент;

-тенденцию дальнейших изменений психологического потенциала коллектива.

Приведем пример нескольких моделей социально – психологического климата:

1)Высокий уровень развернутости социально — психологического потенциала коллектива, которому соответствует и степень его реализации. При работе с полной отдачей сохраняется необходимый резерв сил для дальнейшего совершенствования условий и организации труда, не происходит работы на износ. Четкая организация труда и управления в коллективе в сочетании с необходимым резервом сил и удовлетворенностью от ощутимой отдачи открывают перспективу дальнейшего развертывания социально-психологического потенциала коллектива.

2)Высокий уровень развернутости психологического потенциала коллектива при крайне низкой степени его реализации в данный момент, что связано с несовершенством сложившейся в рамках системы, выходящей за пределы данного коллектива, организации труда и управления. Отсюда – наметившаяся тенденция свертывания социально-психологического потенциала коллектива и снижения в целом уровня его профессиональной социально — экономической эффективности и тенденции роста неудовлетворенности системой организации и управления, выходящей за рамки данного коллектива, и перерастание этой неудовлетворенности в конфликт.

3)Невысокий уровень развернутости социально-психологического потенциала коллектива компенсируется работой (хоть и устаревшими методами, но с полной отдачей – на износ). Данный случай в перспективе сулит срыв в работе и резкое падение социально-экономической эффективности.

Эти варианты социально – психологического климата, разумеется, не исчерпывают их реального многообразия.

Существенным элементом в общей концепции социально — психологического климата является характеристика его структуры (рис.1). Это предполагает вычисление основных компонентов в рамках рассматриваемого явления по некоему единому основанию, в частности по категории отношения. Тогда в структуре социально – психологического климата становится очевидным наличие двух основных подразделений – отношения людей к труду и их отношения друг к другу. В свою очередь отношения друг к другу дифференцируются на отношения между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения. В конечном итоге всё многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя – эмоционального и предметного. Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под тональным – его эмоциональное отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется в определенную ситуацию – общественную форму самоотношения и самосознания личности. В результате создается определенная структура ближайших и последующих, более непосредственных и более опосредованных проявлений социально — психологического климата.

То обстоятельство, что отношение к миру (система ценностных ориентаций личности) и отношение к самому себе (самосознание, самоотношение и самочувствие) попадают в ранг последующих, а не ближайших проявлений климата, объясняется их более сложной, многократно опосредованной зависимостью не только от ситуации данного коллектива, но и от целого ряда других факторов, с одной стороны, макромасштабных, с другой – сугубо личностных.

Действительно, отношения человека к миру формируются в рамках его образа жизни в целом, который никогда не исчерпывается предметами того или иного, даже самого значимого для него коллектива.

Аналогичным образом обстоит дело и с отношением к самому себе. Самосознание человека складывается в течение всей его жизни, а самочувствие находится в существенной зависимости не только от его статуса в трудовом коллективе, но нередко в еще большей мере от семейно-бытового положения и физического здоровья индивида. Это, разумеется, не снимает возможности рассмотрения самооценки и самочувствия индивида в данном конкретном коллективе и в зависимости от него.

На самочувствие личности в коллективе отражаются отношения личности к определенной группе в целом, степень удовлетворенности своей позицией и межличностными отношениями в группе.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Самочувствие личности в определенной мере может служить и известным показателем степени развернутости ее духовного потенциала. В данном случае подразумевается психическое состояние, определяемое во многом атмосферой производственного коллектива.

С этой точки зрения саму самочувствие личности может рассматриваться как один из наиболее общих показателей социально — психологического климата.

Вместе с тем он не может считаться вполне основательным для того, чтобы конкретно судить о всех аспектах социально — психологического климата в коллективе, о мере эффективности его деятельности.

Социально–психологический климат коллектива представляет собой систему, где, во-первых, все элементы взаимосвязаны; во-вторых, элементы системы более высокого порядка тесно увязаны с другими (внешней и внутренней средой предприятий, демографическими и личностными характеристиками людей). Взаимодействие этих элементов влияет на активность коллектива, а она, в свою очередь, на производственные и социальные результаты деятельности, которые определяют характер внутренней и внешней среды предприятия.

На социально-психологический климат коллектива оказывают влияние множество объективных и субъективных факторов. Можно выделить, в первую очередь, факторы внешней и внутренней среды предприятия. К факторам внешней среды относятся общесоциальная, экономическая и политическая обстановка, уровень и условия жизни, культура.

Внутренняя среда или внутренние условия жизнедеятельности коллектива весьма многообразны. К ним относятся: организация и условия труда, действующая система стимулирования, бытовые условия труда, методы и стиль руководства, уровень самоуправления и информированность коллектива.

Следует отметить взаимообусловленность внешних и внутренних фактов и социально–психологического климата (состояние социального здоровья коллектива).

Внешняя и внутренняя среда взаимодействуют на социально-психологический климат не прямо, а косвенно, через восприятия людей. Восприятие определяется принадлежностью людей к социальной группе в зависимости от характера и содержания труда, места и роли в иерархической структуре управления, профессии, пола, возраста, семейного положения и образования, комплекса социально-психологических характеристик (потребностей, интересов, мотивов поведения).

Базовыми компонентами системы социально–психологического климата являются ценностные ориентации коллектива, установки и нормы поведения.

Социальные группы усваивают ценности, соответствующие их положению в обществе. Помимо этого каждая группа формирует собственную систему ценностей, существуют методики исследования ценностных ориентаций малых групп. При исследовании ценностных ориентаций организации в целом возникает проблема формирования репрезентативной выборки.

Следующим элементом социально–психологического климата являются социальные установки, которые представляют интерес, так как характеризуют наиболее глубокое и устойчивое отношение человека к своим статусам и ролям. Особенность заключается в том, что для исследования социально–психологического климата важны установки всего коллектива предприятия.

Нормы поведения - следующий базовый компонент социально–психологического климата.

При исследовании социально–психологического климата наиболее интересным является выявление соотношения принятых общественных, групповых и индивидуальных норм поведения.

Социальная норма представляет собой систему представлений, составляющих определенный шаблон поведения, разделяемый членами социальной группы и необходимой для совершения совместных согласованных действий.

Социальные нормы формируются на базе ценностей коллектива. Их основное назначение в том, чтобы обеспечить соответствие поведения каждого работника общеколлективным ценностям.

Норма трудового поведения выполняет две функции: предписывающую и оценочную. В зависимости от содержания социальные нормы подразделяются на нормы отношения:

— к целям и задачам коллектива;

— к деятельности руководителя;

— к товарищам или коллегам;

— к собственной активности.

По сфере распространения и применения выделяют два вида норм:

Важным элементом системы социально–психологического климата является приемлемость руководителя. Главным показателем является здесь авторитет руководителя, измеряемый по социометрической методике.

Авторитет руководителя характеризуется влиятельностью, признанием руководителя подчиненными (коллективом).

Групповая совместимость представляет собой социально-психологическую характеристику, проявлявшуюся в способности ее членов согласовывать свои действия и оптимизировать взаимоотношения в различных видах совместной деятельности. Совместимость в коллективе имеет иерархию уровней. На нижнем уровне находится физиологическая совместимость, основывающаяся на учете половозрастных особенностей людей и физиологических процессов их организма. Психофизиологический вид совместимости предполагает согласованность темпераментов, характеризующих динамические особенности психической деятельности людей. Психологическая совместимость основывается на взаимодействии личностных особенностей, характеров, мотивов поведения. На высшем уровне находится социально-психологический вид совместимости, предполагающий согласованность социальных ролей, функционально-ролевых ожиданий, интересов, ценностных ориентации.

Деление совместимости на вышеперечисленные виды достаточно условно, в практической деятельности трудно отделить одно от другого, поскольку все они проявляются в поведении людей во взаимодействии. Поэтому обычно употребляется термин «социально-психологическая совместимость»

При изучении взаимной приемлемости в организации в целом важна психологическая совместимость тех работников, которые вступают в контакт в силу организационных и технологических условий. Оценка взаимной приемлемости изучается, как правило, на основе социометрии, различных тестовых методик. Уровень идентификации работников с предприятием. Идентификация представляет собой сознательное, внутреннее мотивированное принятие индивидом целей, ценностей и норм поведения коллектива организации.

Существует несколько видов идентификации:

-эмоциональная (общность переживаний, образование идентичных чувств);

-ценностно-мировоззренческая (восприятие взглядов, точек зрения кого-либо);

-поведенческая (отождествление образа действия другого человека).

Идентификация может быть не только положительной, но и отрицательной. Отрицательной идентификации чаще всего поддаются молодые работники.

Сплоченность понимается как степень единства действий членов коллектива в условиях свободного выбора вида этих действий из нескольких возможных вариантов.

В результате многочисленных экспериментов было установлено, что существует определенная тенденция личности воспринимать свою группу, если это высокоразвитое сообщество, как источник ориентации. Возникает значительная однородность в установках членов такой группы в оценке содержательной стороны совместной деятельности, определяемое как ценностно-ориентационное единство. Сплоченность, понимаемая как ценностно-ориентационное единство, — это характеристика системы внутригрупповых связей, показывающая степень совпадения оценок, установок и позиций группы по отношений к объектам (лицам, задачам, идеям, событиям), наиболее значимым для группы в целом.

Наибольшее значение имеет совпадение оценок в деловой сфере, в подходе к целям к задачам совместной деятельности. Количественным показателем групповой сплоченности может служить индекс сплоченности, определяемый как частота, совпадений оценок или позиций членов группы по отношению к объектам, существенно значимым для группы в целом.

Сплоченность - обратимый процесс, на любой стадии он может быть ослаблен или сведен на нет в результате разобщения, конфликта.

Удовлетворенность условиями труда и жизни зависит не только от существующего положения дел, но и от притязаний, социальных ожиданий членов коллектива.

1.2 Методы исследования социально–психологического климата

Поскольку проявления психологического климата многообразны как в поведении людей, так и в различных системах их отношений, постольку не существует и не может существовать какой-то единой методики исследования психологического климата. Практически все известные социальной психологии методики применяются в исследовании психологического климата. Социальный психолог в каждой конкретной ситуации творчески подходит к составлению набора методик. Он может комбинировать при этом методику наблюдения, интервью, социометрию, различные способы диагностики группы, специальные приемы установления стиля руководства и т.д. Профессиональная подготовка психолога, работающего на предприятии, тем и отличается, что он в состоянии сам определить необходимый набор методических средств исследования.

В практике исследований социально-психологического климата используются следующие методы: социометричеcкий, ролевые игры, интервью, тестирование, наблюдение, эксперимент, анкетирование.

Наиболее распространенной методикой изучения межличностных отношений является социометрическая — метод, структурного анализа малых групп.

Социометрия означает измерение межличностных отношений в группе. Самым известным представителем социометрического метода является американский психиатр, социальный психолог Якоб Морено (1892-1974). Основное внимание Я. Морено сконцентрировал на психологических взаимоотношениях людей в небольших группах. При разработке социометрической методики им были использованы экспериментальные, методы, некоторые постулаты психоанализа и теории ролей.

Система социометрии Я. Морено основана на пяти теоретических положениях.

1. Распределение симпатии-антипатии между людьми связано с существованием «теле» невидимых нематериальных сгустков эмоциональной энергии, простейших единиц чувства, которые направлены от индивида к индивиду. Эти «теле» подлежат измерению.

2. Человек не может существовать без взаимодействия с другими людьми, которое осуществляются на двух уровнях: спонтанном и реальном. Спонтанным является уровень, на котором находятся лица, с которыми данный индивид хотел бы вступить в контакт. Реальный представлен теми, кто действительно является эмоциональными партнерами. Социальная общность представляет собой социальный атом, а каждая личность — ядро этого атома, где собираются воедино многочисленные роли, связанные с существованием других участников. Вскрыть эти структуры позволяет разработанные Я. Морено тест ролей, психодрама, социодрама.

3. Закон социальной гравитации устанавливает, что сплочённость группы прямо пропорциональна влечению участников друг к другу и обратно пропорциональна влечению пространственной дистанции между ними.

4. Социологический закон — высшие формы коллективной ориентации развиваются из простейших.

5. Социодинамический закон отмечает, что в любой группе человеческие привязанности распределяются неравномерно; большая часть эмоциональных явлений приходится на немногих индивидов (звезды), большинство участников оказываются эмоционально обездоленными (социометрический пролетарий). Увеличение размеров группы еще более усиливает эту непропорциональность. Изменить это может только социометрическая революция.

На основе изложенных принципов Я. Морено разработал социометрический тест, суть которого заключается в измерении чувств симпатии-антипатии, проявляющихся в межличностных отношениях. Он позволяет дать количественную оценку выборов индивидов в отношении друг к другу в процессе определенного вида деятельности.

Социометрический метод применяется для исследования межличностных и межгрупповых отношений и для изучения структуры малых групп с целью их улучшений.

Многолетняя практика позволила выработать систему требований к проведению социометрического опроса.

-Социометрический опрос можно проводить в коллективах (малых группах),члены которых имеют опыт совместной работы не менее 6 месяцев.

-Размер исследуемой группы не должен превышать 12-15 человек.

-Выбранный критерий, по которому проводится опрос должен быть однозначно понимаемым всеми членами группы.

-Опрос должен проводиться посторонним лицом.

Процедура социометрического опроса состоит из следующих этапов:

1. Подготовительный, на котором определяется проблема, формулируются цели, задачи исследования, определяется объект, изучаются его социально-демографические характеристики.

2. Социометрическая разминка — установление прямого контакта с членами группы, определение содержания социометрического критерия.

3. Опрос, включающий инструктаж респондентов, раздачу социометрических карточек, их заполнение, сбор.

4. Обработка и анализ полученной информации.

Социометрический тест является разновидностью опроса, в основе которого лежит социометрический критерий.

Взаимоотношения, между членами группы выясняются на основе следующих, процедур:

-выбор — выраженное желание сотрудничать с другими;

-отклонение — отрицательный выбор — выраженное нежелание индивида сотрудничать с другими;

-опускание — оставление одним индивидом другого без внимания.

Социометрический критерий — это вопрос, основным содержанием которого является выражение отношения к члену группы в какой-либо из ситуации.

При проведении социометрических опросов применяются самые различные типы критериев.

Производственные критерии, используются для исследования межличностных отношений в производственной деятельности. Это вопрос типа: «С кем бы Вы хотели выполнять производственное задание?»

Непроизводственные критерии. К ним относятся, вопросы типа: «Кого бы Вы пригласили на свой день рождения?»

Прогностические критерии — это вопрос типа: «Как Вы считаете, кто из членов группы выберет Вас в качестве напарника ?»

Кроме того, критерии бывают прямые и косвенные, положительные и отрицательные, двойные и ординарные.

Правила выработки критериев следующие:

-В содержании критерия должны отражаться взаимоотношения между членами коллектива.

-В социометрическом критерии должна отражаться ситуация выбора партнера.

-Критерий не должен ограничивать возможности опроса.

-Критерии должны быть значимыми и описывать конкретную ситуацию.

Одним из самых распространенных в социологических исследованиях является метод опроса.

Опрос — это метод сбора первичной информации, основанный на непосредственном (интервью) или опосредованном (анкета) взаимодействии исследователя и опрашиваемого. Ведущее положение опроса среди других методов сбора первичной социологической информации объясняется тем, что вербальная информация богаче, образней других видов информации и позволяет выяснить не только факты, но и мнения, чувства, мотивы, относящиеся как к настоящему; так и к прошлому, и к будущему. Информация, полученная при опросе, более надежна, легче поддается формализации. Опросы классифицируются по самым различным основаниям.

По характеру взаимосвязей социолога и pecпондента опросы различают на заочные (анкетные) и очные (интервью). По степени формализации — на стандартизированные (проводятся по заранее подготовленному плану) и нестандартизированные (свободные). По частоте проведения опросы делятся на одноразовые и многоразовые. Специфическим видами опроса являются социометрический и экспертный опрос.

Широко распространенным методом исследования, позволяющим в короткие сроки получить значительную по объему информацию, является анкетный опрос.

Рассмотрим еще один наиболее распространенный метод выявления мнений, суждений, оценок членов коллектива — метод анкетного опроса.

Анкетный опрос — это такой вид опроса, над которым исследователь теряет контроль в момент раздачи или рассылки анкет или опросных листов. Основными компонентами анкетного опроса являются: социолог, анкета и респондент. Анкетный опрос имеет своей основной целью получение определенных количественных показателей, совокупно характеризующих составляющие социально-психологического климата производственной группы в основных его проявлениях в сфере группового сознания. При этом каждую из этих составляющих можно выразить следующими показателями.

1. С помощью групповой оценки состояния данной характеристики (например, оценки отношения руководителя к подчиненным и оценки отношения подчиненных к руководителю), полученной на основе индивидуальных оценок.

2. С помощью групповой оценки удовлетворенности состоянием данной характеристики (например, взаимоотношениями с руководителем группы)

Анкета -это определенная система вопросов, связанных с задачами исследования. Анкета состоит из нескольких частей. На первом месте стоит вводная часть. В ней указывается, кто проводит опрос, с какой целью, дается инструкция по заполнению анкеты, указывается способ возврата заполненных анкет. Вводная часть анкеты чаще всего располагается на титульном листе.

На втором месте стоит паспортичка, в которой содержатся вопросы для выяснения социально-демографических характеристик респодентов (пол, возраст, образование, профессия, семейное положение). Часто паспортичка дается в конце анкеты. Затем следуют контактные вопросы. Их цель -заинтересовать респондента. После контактных вопросов идут основные. Их содержание определяется целями исследования. На последнем месте стоят заключительные вопросы. Эти вопросы должны снимать психологическое напряжение. В начале анкеты помещаются наиболее простые вопросы, не вызывающие затруднений у респодентов и создающие желание участвовать в исследовании. Этим задачам в наибольшей степени соответствуют вопросы о фактах.

К середине анкеты сложность вопросов постепенно нарастает. В среднюю часть включают вопросы, которые обеспечивают получение информации по теме исследования. Завершают основную часть более легкие вопросы, которые преследуют цель уточнить информацию, проконтролировать ответы на наиболее важные вопросы.

При составлении анкеты применяются различные виды вопросов. Вопросы классифицируются по ряду важнейших признаков: содержание, функции, структура, форма.

По содержанию вопросы подразделяются на две большие группы: вопросы о фактах и событиях и вопросы об оценках и мнениях.

По функциям различают четыре типа вопросов: основные, фильтрующие, контактные, контрольные.

Основные вопросы предназначены для получения информации о социальных фактах, фильтрующие вопросы — для отсеивания некомпетентных респондентов. Функция контрольных вопросов уточнить правильность ответов на основные вопросы. Контактные вопросы позволяют установить доброжелательные отношения между исследователем и респондентом.

В зависимости от структуры вопросы бывают открытые и закрытые. В открытых вопросах респондент сам формулирует ответ. В закрытых содержится перечень вариантов ответов, и опрашиваемый выбирает тот ответ, который для него приемлем. Выделяют три разновидности закрытых вопросов:

2) альтернативные, предполагающие выбор одного ответа из перечня возможных;

3) вопросы-меню, позволяющие респонденту выбрать одновременно несколько ответов.

По форме различают вопросы прямые и прожективные (косвенные). Прямые вопросы касаются существующей ситуации. В прожективных вопросах ситуация предполагается.

Существует множество методик, измеряющих состояние психологического климата в коллективе.

К примеру, методика цветописи заключается в изучении эмоциональных состояний человека, которым соответствуют определенные цветовые оттенки. По оценке цветов, выбранных испытуемыми, определяется эмоциональное состояние работника и эмоциональная атмосфера коллектива в целом.

Сущность методики анализа значимых ситуаций заключается в изучении реакции членов группы, преобладающей в той или иной ситуации. Исследователь ежедневно регистрирует в дневнике произошедшие события и поведение в коллективе, берет интервью, проводит беседы.

Существуют также так методики исследования психологической атмосферы коллектива как методика А.А. Русалиновой, методика А.Ф. Фидлера, методика измерения взаимоотношений в первичном коллективе, методика измерения согласованности групповых оценок личности и мнений[5] , и др.

Исследования социально — психологической ситуации на предприятии. (в подразделении) включает в себя несколько этапов работы.

Первый этап – подготовительный. На этом этапе идет определение и согласование целей, задач, объемов и сроков выполнения исследования, ответственных за организацию и проведение процедур оценки. Так же на этом этапе происходит формирование и утверждение итоговой модели изучения социально-психологической ситуации на предприятии и утверждение план-графика проведения оценочных процедур.

Следующий, второй этап — исследовательский, в ходе его проводят диагностические мероприятия и процедуры по ряду направлений:

1. Изучение представлений сотрудников о положении дел в организации.

Результатом является характеристика социальных представлений сотрудников о различных аспектах жизнедеятельности организации; определение степени осведомленности сотрудников о положении дел в организации и выявление общей установки (позитивной или негативной) по отношению к происходящему; сравнительный анализ представлений сотрудников и представлений руководителей о положении дел в организации; описание имеющихся социально — психологических ресурсов и потенциальных угроз для эффективной деятельности сотрудников.

2. Изучение социально — психологического климата в коллективе.

Результатом является определение степени благоприятности психологической атмосферы в коллективе; выявление зон психологической напряженности в коллективе; определение сплоченности коллектива на ценностном уровне; выявление представлений сотрудников о целях организации и своего подразделения; выявление личных целей сотрудников и согласованности их с целями организации (подразделения).

3. Исследование уровня удовлетворенности условиями деятельности. Исследование мотивации сотрудников к деятельности.

Результатом является изучение степени удовлетворенности условиями труда; изучение представлений сотрудников о мотивирующих факторах, присутствующих в организации; изучение системы мотиваторов с точки зрения их значимости для эффективной деятельности; изучение направленности групповой мотивации.

4. Изучение ролевой структуры коллектива.

Результатом является: оценка каждого работника, получение концентрированного и статистически значимого мнения коллектива о конкретной личности; оценка группы сотрудников в целом и выявление лидеров по различным аспектам, авторитетных членов группы, признанных, принятых, отрицательно-средних членов группы, неавторитетных и аутсайдеров; определение группы качеств, характеризующих данный коллектив и ранжирование их по степени их выраженности; формирование рекомендаций по дальнейшей работе с данным коллективом.

Один из важных этапов исследования это аналитический этап. В его ходе происходит обобщение и анализ итоговых результатов.

Формирование выводов и рекомендаций происходит по следующим направлениям:

1. Обладает ли организация (подразделение) достаточным социально-психологическим ресурсом для изменений и достижения поставленных целей?

2. Какими ограничениями и потенциалом для эффективной индивидуальной и групповой деятельности обладает коллектив в целом?

3. Какие социально — психологические факторы влияют на повышение (понижение) эффективности деятельности персонала?

4. При каких условиях потенциал коллектива будет реализовываться в максимальной степени?

5. Как и в каких направлениях необходимо разрабатывать систему управленческих воздействий для оптимизации деятельности предприятия (подразделения)?

На заключительном этапе – итоговом- проводят подведение итогов диагностики и исследования.

Теоретические исследования феномена «Социально психологический климат коллектива» сопряжены с определенными трудностями — необходимостью учета двух наук социологии и психологии; с другой стороны именно социологический подход позволяет психологии апеллировать к социологии, исходя из понимания, что человек есть результат социальных отношений.

Практические исследования и разработки в части совершенствования социально – психологических взаимоотношений в коллективе также требуют углубленного изучения психологии как науки, отдельных ее разделов: психологии личности, психологии группы, психологии управления.

Таким образом, изучение социально- психологического климата коллектива сопряжено с необходимостью совершенствования, повышения эффективности организаций, и при этом требует систематического изучения науки психологии, и социально – психологических взаимоотношений на практике, с целью наиболее эффективного использования рабочей силы.

Изучение социально – психологических методов исследования на предприятии имеет важное практическое значение. В частности, целесообразно исследовать влияние всей совокупности факторов жизнедеятельности коллектива с целью выявления степени их влияния на социально – психологическую обстановку в организации. Представляет практический интерес изучение социально – демографической структуры коллектива в конкретной организации; анализ методов управления персоналом, в том числе и социально – психологических; анализ показателей их эффективности (показателей сплоченности членов коллектива) и их влияние на экономические показатели деятельности предприятия.

С уверенностью можно утверждать, что социально-психологический климат на предприятии во многом определяет производственные успехи организации и ее положение на рынке. Поэтому диагностика и формирование позитивного социально-психологического климата во всех подразделениях организации — насущная задача каждого кадровика.

Еще многие руководители в наше время не осознали всю важность состояния социально-психологического климата в коллективе. Но все чаще во главе компании и организации появляются руководители нового типа, которые не экономят средства на воспитание полноценных исполнителей и творческих работников. Такая компания отличается слаженностью работы, единством внутри коллектива, поражающими результатами своей работы.

Благоприятный социально-психологический климат является условием повышения производительности труда, удовлетворенности работников, трудом и коллективом. Социально-психологический климат возникает спонтанно. Но хороший климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий отдельных руководителей. Он является итогом систематической воспитательной работы с членами коллектива, осуществления специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между руководителями и подчиненными.

2 Использования человеческих ресурсов

Человеческий ресурс является одним из важнейших ресурсов практически любой организации, поскольку, так или иначе, огромную часть работы выполняют именно люди. Они могут заниматься организационной деятельностью, осуществлять работу с клиентами, вносить инновации в работу фирмы, управлять оборудованием и пр. Помимо всего этого они должны успешно взаимодействовать и друг с другом.

Второй причиной, обусловливающей актуальность темы, является тот факт, что в Советском Союзе человеческому ресурсу уделялось очень мало внимания, существовали границы самореализации людей, соответственно, услуги населению предоставлялись на том уровне, на каком работник имел способность их предоставить. Поскольку конкуренция отсутствовала, повышать качество сервиса не имело смысла.

В современном же мире при высоком уровне конкуренции организации, чтобы привлечь внимание потребителей, вынуждены повышать не только качество сервиса, но и постоянно находиться в поиске креативных решений, инноваций, которые являются продуктом деятельности людей. Но и в настоящее время в России далеко не все руководители осознали важность развития человеческого ресурса, и эта тема в нашей стране не развита должным образом как в теории (менеджмента и педагогики), так и в практике управления и дополнительного профессионального образования.

Интерпретаций человеческого ресурса существует множество.

Рассмотрим человеческий ресурс существующих и потенциальных работников организации, имеющих определенные знания, умения, привычки и навыки, компетенции, а также личностные характеристики, которые в той или иной степени находят свое отражение в трудовой деятельности.

Анализ научных источников по проблеме развития человеческих ресурсов [3, 4, 10, 15] показал, что человеческий ресурс играет свою определенную роль в организации и ему присущи отличительные признаки. Среди других ресурсов организации человеческий ресурс характеризуется следующими особенностями:

• люди как создают, так и потребляют морально-духовные и материальные ценности;

• человеческая деятельность многогранна, она не ограничена одной работой, человеческий ресурс развивается и расходуется не только в профессиональной деятельности;

• человеческие способности во многих случаях раскрываются при благоприятных условиях, накопленные знания, умения и навыки, компетенции могут и не проявить себя в отсутствии благоприятных условий.

Управление человеческим ресурсом представляет собой целенаправленное организованное воздействие на сотрудников компании, целью которого является обеспечение наиболее эффективного функционирования организации, а также удовлетворение интересов рабочего коллектива и потребностей отдельно взятого сотрудника. Обычно управление человеческим ресурсом включает в себя такие процессы, как:

• организационное планирование – включает распределение ответственности и ролей, документирование, определение отношений подчинения, идентификацию;

• набор персонала – отбор человеческих ресурсов, требуемых для выполнения определенных работ, как извне, так и изнутри компании (для работы над отдельным проектом), обеспечение организации заинтересованными и перспективными кадрами;

• обучение персонала – развитие методами дополнительного образования индивидуальных и групповых компетенций, необходимых для повышения качества работы, эффективности ее выполнения;

• организация приемлемых условий труда;

• развитие корпоративной этики и корпоративной культуры в целом [3, 5–7, 12].

Управление человеческим ресурсом может осуществляться в различных формах, различными способами (методами) [1–3, 11, 13, 14]. В современном мире существует несколько наиболее популярных типов управления человеческим ресурсом, используемых в развитых странах. Выбор одного типа или смешение типов управления во многом зависит от специфики деятельности организации. Руководителю необходимо знать суть каждого из этих типов, чтобы подобрать наиболее оптимальный способ управления в своей организации. Рассмотрим эти типы управления.

Управление по результатам – это система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяют достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов [14]. Задачи сравниваются с результатами. В данном типе управления успех корпоративных стратегий предопределяется желанием работников достигнуть определенных результатов. В связи с этим в целевом управлении делается упор на стимулирование человеческих ресурсов, раз- витие работников, обеспечение сотрудничества в коллективе, постоянное обогащение труда. Авторы данной концепции – Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен. По результатам можно оценить уровень квалификации сотрудников и принять решение о содержании, формах и методах их дополнительного профессионального образования.

Управление посредством мотивации: модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия.

Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально- психологического климата, на реализацию социальных программ [6, 8, 12]. Существует несколько наиболее распространенных мотивационных моделей: рациональная мотивационная модель (материальное стимулирование, то есть материальные вознаграждения или взыскания), мотивационная модель самореализации (предоставляет работнику возможность самореализации, проявлений творчества в трудовой деятельности, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьерного роста), мотивационная модель сопричастности (соучастия) (развитие сотрудничества, партнерства, делегирование полномочий, участие работников в управлении).

Роль образования состоит в этом случае в предоставление сотрудникам возможности выбора программ, тренигов или других форм развития квалификации в соответствии с их личными потребностями и интересами (не противоречащими целям и интересам компании).

Рамочное управление: сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя [6, 7, 10, 12]. Такой тип управления создает условия для повышения уровня инициативности работников, степени их ответственности, повышает уровень организованности, совершенствует коммуникации в организации, в этих условиях растет уровень удовлетворенности трудом, развивается корпоративный стиль руководства. Для этой модели управления характерно повышение квалификации без отрыва от производства, путем вовлечение сотрудников в инновационные виды деятельности.

Управление на основе делегирования (Гарцбургская модель): полномочия передаются с более высокого на более низкий уровень. Подразумевается, что в данном случае руководство находится в единстве с сотрудниками, а сотрудники из роли простых исполнителей переходят в роль предпринимателей. Существует несколько принципов этой модели: производственные решения принимаются на тех уровнях, на которых в них возникает необходимость и где они реализуются, производственные решения принимаются многими сотрудниками, сотрудникам даются не отдельные поручения, а предоставляется общая проблема, которую необходимо решить, ответственность не концентрируется среди высшего руководства, а распределяется между работниками всех уровней, распределение задач идет снизу вверх те задачи, которые невозможно решить на более низком уровне, переходят на более высокий, эти принципы оформлены в специальном документе органи- зации и обязательны для всех.

«Главным достоинством Гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации и ее конкурентные преимущества» [6].

Партисипативное управление: модель основывается на методологии участия сотрудника в делах фирмы.

Методология основывается на сочетании информации, знания, вознаграждения и власти, каждый элемент является стимулом для вовлечения сотрудника в управление и повышения эффективности его труда. Получая удовольствие от участия в управлении, сотрудник работает с большей отдачей.

В данной модели работники являются не объектом, а субъектом управления. «На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции» [6].

Предпринимательское управление: внутри организации развивается предпринимательская активность, каждый ее член должен стать создателем чего-то нового, творцом и новатором. Организацию с предпринимательским типом управления пронизывает дух творчества, здесь постоянно происходит поиск новых возможностей, саморазвитие и коллективное обучение, работники побуждаются к самореализации, новаторству, трудовой ак- тивности, сотрудничеству с другими членами организации. В данном типе управления важна демократичность, а не принуждение. В последних моделях повышается субъектная роль сотрудников, что требует их достаточно высокой квалификации. Это приводит к необходимости сочетать данные модели с дополнительным профессиональным образованием сотрудников, чтобы поддерживать уровень их квалификации на уровне решаемых профессиональных задач.

Рефлексивное управление – современный метод, соответствующий современной парадигме субъект-субъектности в отношениях, основанный на опоре на нематериальный ресурс организации, на индивидуальные осо- бенности ее персонала, в первую очередь руководителей.

Метод рефлексивного управления разработан на стыке наук экономики и психологии. В психологии рефлексия – это «процесс самопознания субъектом внутренних психических актов и состояний».

Рефлексия базируется на способности человека к самоотчету от испытываемых им фактов сознания, самоанализу собственных психических состояний, она включает и самооценку своей деятельности, соотнесение ее с системой личных и социальных ценностей.

Рефлексия – это не просто знание или понимание субъектом самого себя, но и выяснение того, как другие знают и понимают «рефлексирующего», его личностные особенности, эмоциональные реакции и когнитивные (связанные с познанием) представления. Когда содержанием этих представлений выступает предмет совместной деятельности, развивается особая форма рефлексии – предметно-рефлексивные отношения» [9].

Взаимодействие предполагает более сложные процессы рефлексии, связанные с рефлексией себя как субъекта и группы как коллективного субъекта. В этом случае рефлексия предполагает как минимум шесть отображений субъектов: сам субъект, как он есть, субъект, как он видит себя самого, субъект, как он видится другому (партнеру), партнер, как он есть в действительности, партнер, как он видит себя, партнер, каким его видит первый субъект. В рефлексии осуществляются следующие методы: самопознание, анализ и самоанализ, и взаимооценка, самоопределение (сознательный акт выявления и утверждения собственной позиции), осознание субъектом (в том числе коллективным), как он оценивается и воспринимается со стороны.

Имея в виду рефлексию в предметно- рефлексивных отношениях, мы опираемся и на приемы зеркального отражения и социального сравнения. Первое требует умения смотреть на себя глазами других людей.

Второе – оценивать себя, опираясь на оценки других людей и сравнение этих оценок на основе одинаковых показателей. Рефлексия как социально-психологическое понятие характеризуется следующими признаками: осознание человеком (руководителем) оснований, целей, средств, продуктов своей деятельности, системный анализ своей деятельности и взаимодействия, соотнесение достигнутых и ожидаемых результатов деятельности (взаимодействия).

В менеджменте рефлексия – это самоосознание каждым индивидуальным и групповым субъектом организации (прежде всего управляющим субъектом) статуса, состояния, успешности своей организации (с внутренних и внешних позиций), а также опережающая управленческая деятельность относительно деятельности конкурирующих организаций, осуществляемая на основе информации, полученной в процессе рефлексии.

Рефлексия в управлении проявляется в формах: самосознания человеком себя как субъекта управления, самоанализа своей деятельности в управлении, анализа деятельности партнеров, принятия мнения о себе партнерами по управлению, самооценки и взаимооценки в процессе управления, управленческого взаимодействия.

Традиционно адекватной ситуацией использования рефлексивного метода является конфликт. При этом задачей рефлексивного управления является необходимость, с одной стороны, адекватно оценить ситуацию и противника, а с другой – создать у противника ложные представления о себе.

Однако перспективным представляется и понимание рефлексивного управления как управления на основе рефлексии. В этом случае рефлексия составляет основу для саморегуляции и самосовершенствования.

В таком смысле это – метод исследования, который, так же как и метод экспертизы, основывается на индивидуальных позициях и мнениях отдельного субъекта управления, на его управленческом опыте и способности к самоанализу.

Методолог рефлексивного управления А.В. Авилов выделяет следующие его ключевые признаки: единство понятий «субъект» и «объект» в управлении, отсутствие единой целевой ориентации, ориентирование деятельности руководителя на его индивидуальные ценности в управлении, смещение акцентов с подчиненных на себя (совершенствование своей деятельности), тождественность деятельности предприятия и деятельности руководителя, сочетание формализуемого и неформализуемого в управлении, делегирование компетенций (деятельностей), целостность деятельности руководителя, страти- фицированность деятельности, сближение характера деятельности руководителя и специалиста [1].

Для реализации идеи сочетания современных методов управления развитием человеческого ресурса с педагогическими методами дополнительного профессионального образования было изучено состояние управления человеческим ресурсом в одной из крупных российских фирм, название которой не приводится по этическим соображениям. Есть основания предполагать, что выявленное состояние в практике функционирования этой организации типично для многих российский коммерческих организаций. Нами исследовалась система управления человеческим ресурсом в коммерческой организации, занимающейся продажей одежды. Фирма работает по договору о франчайзинге с крупными мировыми брендами, стремится к лидирующей позиции на российском рынке модной одежды. Общий штат сотрудников компании превышает 1000 человек. Однако после проведения исследования, которое включало такие методы, как беседа с неуправляющим персоналом, изучение анонимных отзывов работников об организации, наблюдение за работой управляющего и неуправляющего персонала, в системе управления человеческими ресурсами фирмы были обнаружены некоторые противоречия, такие как:

• имеет место несоответствие между требованиями к работе персонала в магазине такого типа и внутрифирменной системой его обучения, руководство недостаточно четко ставит перед персоналом задачи, плохо организована работа, в то же время требования к результатам работы персонала высокие;

• суть корпоративной культуры заключается в объединении всего персонала, формировании общего трудового духа, атмосферы комфорта на работе, а в рассматриваемой нами организации на деле происходит иначе: мероприятия, предназначенные для объединения персонала, вызывают недовольство и раздражение у сотрудников, они неохотно посещают эти мероприятия;

• руководство фирмы хочет видеть улыбчивый, приветливый и жизнерадостный персонал, однако ничего не делает для этого, а скорее, наоборот, создает атмосферу давления;

• отсутствует либо присутствует минимально рефлексивная оценка своих действий руководством, однако существует множество требований к рядовому персоналу;

• система стимулирования не продумана, не основывается на современных теориях стимулирования персонала и недостаточно действенна.

После рассмотрения противоречий были выявлены следующие проблемы: необходимы усовершенствование системы дополнительного профессионального образования персонала, проведение новых тренингов, предоставление персоналу учебных пособий, работа над корпоративной культурой, в том числе над формированием благоприятного психологического климата, при этом нужно смешение стилей управления человеческим ресурсом: частичное внедрение рефлексивного управления, управления посредством мотивации, управления по результатам.

Разработана целевая программа управления человеческим ресурсом, предполагающая усовершенствование существующей системы управления с использованием современных форм дополнительного профессионального образования персонала (см. Приложение А).

Паспорт программы:

1. Наименование и сфера действия программы.

Целевая программа «Управление человеческим ресурсом в компании» (далее – программа) распространяется на подразделения аппарата управления компании, ее филиалы, другие структурные подразделения.

2. Цели программы: усовершенствование системы управления человеческим ресурсом в компании, повышение имиджа компании как среди существующих и потенциальных сотрудников, так и среди ее клиентов и партнеров, а также повышение экономической эффективности ее деятельности.

3. Сроки реализации: 2014–2017гг.

4. Целевая аудитория программы: продавцы-консультанты, кассиры, администраторы магазинов компании, потенциальные работники на эти должности (молодежь).

Основные проблемы, решаемые программой:

• улучшение психологического климата среди работников;

• усовершенствование системы стимулирования;

• усовершенствование системы обучения персонала;

• развитие рефлексивного управления среди руководителей низшего звена;

• снижение текучести кадров;

• усовершенствование организации трудового процесса;

• развитие корпоративной этики и корпоративной культуры.

Изменения, которые предусматривает программа, должны благотворно повлиять на имидж организации как среди покупателей, так и на рынке труда, поскольку качество сервиса во многом зависит от компетентности персонала, психологического климата, организации трудового процесса, системы стимулирования, корпоративной этики, корпоративной культуры. Очевидно, что привлекательность работы в той или иной организации определяется всеми вышеперечисленными факторами. В этой системе неотъемлемым признаком является подсистема непрерывного дополнительного образования персонала [5, 8]. Компетентный, хорошо обученный продавец сможет продать большее количество товара и оставить лучшее впечатление о себе и магазине у покупателя, чем некомпетентный. В то же время человеку проще выполнять свою работу, если он хорошо знаком с ее принципами. Также он будет испытывать большее желание работать в том случае, если его привлечь интересным образованием.

Таким образом, большее количеств потенциальных и существующих сотрудников захотят работать в данной организации. Подобные связи можно выстроить, рассмотрев каждый из разделов программы. А поскольку все они положительно влияют на качество сервиса, значит, за счет них повышается и экономическая эффективность. Образование же менеджеров всех уровней направлено на овладение ими современными и эффективными моделями управления, на повышение его качества в организации, вследствие чего повышается эффективность работы организации в целом.

Как можно заметить, программа предусматривает большое количество мер образования персонала (курсы, мастер-классы, различные тренинги, обучение на рабочем месте (наставничество), учебные пособия, другие обучающие материалы), выходящее за пределы раздела «усовершенствование системы обучения персонала».

Таким образом, непрерывное образование пронизывает практически все разделы, совершенствование каждого из них требует того, чтобы чему-то научить сотрудника, развить его личные ресурсы средствами образования. Отсюда можно сделать вывод, что дополнительное профессиональное образование персонала является в некотором роде движущей силой развития человеческого ресурса организации, а значит, и самой организации в целом.

Таким образом, мы приходим к выводу, что развитие человеческого ресурса организации необходимо ей для повышения эффективности ее работы, развитие человеческого ресурса включает в себя создание благоприятного психологического климата в организации, внедрение и развитие системы стимулирования персонала, непрерывное обучение персонала, развитие рефлексивного управления среди руководителей, контроль текучести кадров, усовершенствование организации трудового процесса, развитие корпоративной этики и корпоративной культуры.

Для успешного внедрения практически всех вышеперечисленных факторов необходимо качественное обучение, профессиональное развитие сотрудников всех уровней. Программа развития человеческих ресурсов организации отражает обеспечение непрерывного профессионального образования для сотрудников в соответствии с его профессиональными компетенциями, потребностями и интересами, а также сочетание методов и стилей управления человеческим ресурсом: частичное внедрение рефлексивного управления, управления посредством мотивации, управления по результатам.

Заключение

Человеческий ресурс является одним из важнейших ресурсов практически любой организации, поскольку, так или иначе, огромную часть работы выполняют именно люди. Они могут заниматься организационной деятельностью, осуществлять работу с клиентами, вносить инновации в работу фирмы, управлять оборудованием и пр. Помимо всего этого они должны успешно взаимодействовать и друг с другом.

Подбор персонала на предприятии является одним из важных, точнее первоочередным вопросом. Именно правильно подобранные специалисты являются залогом успеха и процветания предприятия, то есть человеческий ресурс является основополагающим. От степени соответствия людей, работающих в компании, тем должностям, которые они занимают, зависит эффективность работы компании.

Во главе компании и организации появляются руководители нового типа, которые не экономят средства на воспитание полноценных исполнителей и творческих работников. Такая компания отличается слаженностью работы, единством внутри коллектива, поражающими результатами своей работы.

Благоприятный социально-психологический климат является условием повышения производительности труда, удовлетворенности работников, трудом и коллективом. Социально-психологический климат возникает спонтанно. Он является итогом систематической воспитательной работы с членами коллектива, осуществления специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между руководителями и подчиненными.

Формирование и совершенствование социально-психологического климата – это постоянная практическая задача руководителей любого ранга. Создание благоприятного климата является делом не только ответственной, но и творческой, требующей знаний его природы и средств регуляции, умения предусматривать достоверную ситуацию во взаимоотношениях членов коллектива.

Список использованной литературы

1.Авилов, А.В. Рефлексивное управление. Методологические основания / А.В. Авилов. [Текст] – М.: Изд-во ГУУ, 2003. – 174 с.

2.Андреев А.А. Введение в управление персоналом [Текст] / А.А. Андреев. – М.: Логос, 2010. – С.13.

3.Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента [Текст] / А.Ф. Андреев. - М.: «Юрайт», 2009. – С.354

4.Баженова Т.Е. Создание системы управления персоналом [Текст] / Т.Е. Баженова. – СПб.: Питер, 2011. – С.29-30.

5.Веснин В.Р. Управление персоналом: учебное пособие [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2010. – С.407

6.Веснин Н.Р. Практический менеджмент персонала [Текст] / Н.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2009. – С.548

7.Винницкий Ю.А. Персонал организации [Текст] / Ю.А. Винницкий. – СПб.: Питер, 2010. – С.75-76.

8.Герчикова И. Н. Менеджмент [Текст] / И.Н. Герчикова. – М.: Юнитс, 2010. – С.238

9.Диана М.Н. Кадры современных организаций [Текст] / М.Н. Диана. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – С.549

10.Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия [Текст] / Е.Ф. Жуков. - М.: ЮНИТИ, 2013. – С.288

11.Журавлев П.В. Персонал. Словарь понятий и определений [Текст] / П.В. Журавлев. – М.: Экзамен, 2014. – С.318

12.Ибрагимов И.М. Построение системы управления персоналом [Текст] / И.М. Ибрагимов. – М.: Академия, 2010. – С.67.

13Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии: Учеб. пособие/В. Д. Балин, В. К. Гайда, В. К. Горбачевский и др., Под общей ред. А. А. Крылова, С А. Маничева. - СПб.: Питер, 2016. – 560 с.

14.Щёкин Г.В. Управление персоналом: Словарь-справочник / Г.В. Щёкин. — К.: ВЗУУП, 2017. – с. 310.

15.Эксакусто Т.В., Истратова О.Н. Групповая психокоррекция: тренинги и роли, игры для личностного и профессионального развития. - Ростов н/Д: Феникс, 2014. - 254 с.

16.Kushnir T., Melamed S. The Gulf War and its impact on burnout and wellbeing of working civilians // Psychol Med. – 1992. – Vol. 22. – P. 987–995.

Приложение А

Программа развития человеческого ресурса организации

Функции и аспекты управления	Управленческие и педагогические меры развития человеческого ресурса
Улучшение психологического климата среди работников
Документирование и регламентация	Создание корпоративного кодекса, отражающего следующие принципы: принцип личностного равенства руководителей и подчиненных, уважительное отношение и обращение со стороны руководителя к подчиненным, а также между персоналом всех уровней; взаимопомощь и взаимоподдержка, исключение давления на сотруд- ников; внесение идей в корпоративный кодекс о ценности для организации каждого сотрудника, об уважении к каждому сотруднику; представление компании в виде большой «семьи»
Мероприятия по устранению проблемы	Проведение корпоративных тренингов, игр и иных образовательных мероприятий, посредством которых будут прививаться сотрудникам вышеперечисленные прин- ципы; руководители должны рассказывать о вышеперечисленных принципах со- трудникам, которые только устроились на работу; проведение ежемесячных опро- сов среди сотрудников относительно условий труда, выявление негативных усло- вий и принятие мер по их устранению; развитие корпоративной культуры: формирование у работников чувства приверженности компании, ассоциирования себя с ней, развитие чувства «патриотизма» к компании путем ознакомления с ис- торией компании, спецификой, принципами и нормами, другими положительными качествами компании, позволяющими работнику чувствовать себя комфортно; проведение развлекательных корпоративных мероприятий, с учетом интересов подавляющего большинства сотрудников
Стимулирование	Ознакомление сотрудников с планами компании, подарки с символикой компании, выдача униформы, нематериальное стимулирование
Контроль	Контроль по внедрению данных мероприятий проводится руководителями высшего звена; последующая реализация данных мероприятий контролируется руководите- лями всех уровней
Усовершенствование системы стимулирования
Документация и регламентация	Разработка положения об оплате труда (изменение материального стимулирова- ния), корпоративного кодекса (внесение идей в корпоративный кодекс о личност- ном и профессиональном росте сотрудников, об их непрерывном профессиональ- ном образовании, о выгоде сотрудничества с компанией)
Мероприятия по устранению проблемы	Введение материального неденежного стимулирования в виде подарков от фирмы (одежды, аксессуаров) за перевыполнение плана продаж; в магазинах, в которых определить личные продажи практически невозможно, официально ввести систему, в которой процент с продаж делится на всех поровну, при этом уменьшить оклад сотрудника на 10 % и пропорционально этому увеличить процент, идущий сотруд- никам с продаж; постоянное донесение до сотрудников идеи о возможности карьер- ного роста при условии хорошего качества выполняемой ими работы, а также вну- шение им мысли о том, что их работа дает им не только трудовой опыт, но и важ- ные навыки и умения для повседневной жизни, то есть жизненный опыт, который нужно использовать; предоставление наглядного образа «карьерной лестницы», которую можно пройти в компании. Это должно происходить посредством обще- ния руководителя и подчиненного (во время приема сотрудника на работу, на тре- нингах, во время общения один на один)
Стимулирование	Разъяснение преимуществ новой системы стимулирования
Контроль	Контроль производится руководителями всех уровней
Усовершенствование системы обучения персонала
Документирование и регламентация	Разработка таких документов, как стандарты обслуживания, учебные пособия по мерчиндайзингу и ведению продаж, приобретение учебных программ-тренингов по ведению продаж и других форм дополнительного образования и для развития личных ресурсов сотрудников
Мероприятия по устранению проблемы	Прохождение курсов, мастер-классов и тренингов по ведению продаж, стандартам обслуживания среди руководителей низшего звена, с предоставлением сотрудни- кам учебных программ; регулярное проведение тренингов среди продавцов руко- водителями низшего звена (два раза в неделю); распространение учебных пособий среди работников, проверка знаний и компетенций в ходе аттестаций

Продолжение таблицы

Функции и аспекты управления	Управленческие и педагогические меры развития человеческого ресурса
Стимулирование	Продвижение сотрудников, которые прошли обучение; повышение их заинтере- сованности в образовании, в карьерном росте; делегирование им дополнитель- ных полномочий
Контроль	Осуществление контроля руководителями всех уровней
Развитие рефлексивного управления
Документирование и регламентация	Создание корпоративного кодекса (внесение принципов о необходимости реф- лексии со стороны руководителей)
Мероприятия по устранению проблемы	Проведение курсов, мастер-классов и тренингов по рефлексивному управлению среди руководителей всех уровней; распространение среди руководителей идей рефлексивного управления как ценностей организации, норм поведения
Стимулирование	Стимулирование должно быть включено в обучение (мастер-классы, курсы и тренинги) для руководителей. Кроме того, рефлексивное управление должно демонстрироваться со стороны топ-менеджеров в качестве образца для руково- дителей низших звеньев
Контроль	Осуществление контроля руководителями высшего звена, самоконтроля (реф- лексии) со стороны руководителей всех уровней
Снижение текучести кадров
Документирование и регламентация	Изучение штатного расписания (для выявления ценных кадров)
Мероприятия по устранению проблем	Принятие всех необходимых мер по управлению человеческим ресурсом компа- нии, перечисленных в программе; наиболее интенсивное нематериальное сти- мулирование «ценных кадров», создание для них условий профессионального роста, возможностей индивидуального образования, тщательный отбор канди- датов на работу во избежание частой смены работников
Стимулирование	Внедрение в культуру организации принципов отождествления работника и организации путем выработки у сотрудников чувства принадлежности
Контроль	Осуществление контроля руководителями всех уровней, с анализом причин текучести
Усовершенствование организации трудового процесса
Документирование и регламентация	Производить изменения в документах не требуется
Мероприятия по устранению проблем	Сразу после устройства на работу сотрудника предоставление ему списка его обязанностей, разъяснение сути работы и указание рекомендаций для лучшего ее осуществления, предоставление учебного материала по выполнению работы; напоминание перечня обязанностей сотруднику в ходе рабочего процесса в форме советов, а когда это необходимо – в форме требований
Стимулирование	Разъяснение сотрудникам принципа «больше и качественней работаю – стано- вится больше моя заработная плата», что может повысить уровень самооргани- зации у работников
Контроль	Осуществление контроля руководителями всех уровней
Развитие корпоративной этики и корпоративной культуры
Документирование и регламентация	Разработка корпоративного кодекса
Мероприятия по устранению проблем	Внесение в корпоративную культуру принципов единения организации и со- трудника, необходимости в вежливом, уважительном отношении к покупателям и сотрудникам, принципов об обязательной взаимопомощи, обучении и взаимо- обучении; привитие интереса к работе с помощью увлекательных образователь- ных программ, разъяснение норм корпоративной этики и корпоративной куль- туры на собеседованиях, во время приема на работу; распространение идей кор- поративной культуры и этики через различные шутливые картинки, комиксы, стенгазеты и др., находящиеся в подсобных помещениях, где продавцы прово- дят немало времени; проведение корпоративных мероприятий, праздников с учетом интересов работников
Стимулирование	Поощрение работников, соответствующих нормам принятой корпоративной культуры и этики, пояснение работнику значимости корпоративной культуры и этики как для организации, так и для отдельного работника
Контроль	Осуществление контроля руководителями всех уровней