«Диагностика и построение корпоративной культуры (АО «Арзан-Усть-Каменогорск»)»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время, корпоративная культуре, отводится очень значительная роль в сфере услуг.

Корпоративная культура представляет собой новую сферу знаний, которая является составляющей управленческой науки. Ее выделение произошло из относительно новой сферы знаний, а именно из корпоративного управления, которое занимается изучением общих подходов, принципов, законов и закономерностей в процессе, предусматривающем управление крупными и довольно не простыми организациями.

Сущность корпоративной культуры заключается в воплощении отношений работника предприятия к основным ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Материализация культуры осуществляется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях.

Безусловно, корпоративная культура не приносит дохода и прибыли сама по себе, именно по этой причине, очень значимым аспектом является установление связи между деятельностью направленной на формирование диагностики и развитием корпоративной культуры.

Вместе с тем, сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, сможет решать поставленные перед ней задачи с большим энтузиазмом и, гораздо продуктивнее нежели разрозненный коллектив.

Актуальность темы состоит в том, что каждая организация, имея свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, внутри организационные традиции и мифы образуют в своей совокупности уникальную корпоративную культуру. Отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании. Но при этом диагностику и последующее построение или изменение корпоративной культуры не проводят. Эта тема актуальна еще тем, что можно показать, как просто пользоваться методами диагностики корпоративной культуры.

Объект исследования: корпоративная культура компании «Арзан-Усть-Каменогорск».

Предмет исследования: широта проникновения корпоративной культуры в разных иерархических слоях компании «Арзан-Усть-Каменогорск».

Цель исследования - это изучение теоретических аспектов корпоративной культуры и анализ корпоративной культуры в компании «Арзан-Усть-Каменогорск».

Для достижения цели поставлены и реализованы следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты и типы корпоративной культуры;

- изучить методы диагностики корпоративной культуры;

- исследовать корпоративную культуру компании «Арзан-Усть-Каменогорск» по двум моделям;

- привести рекомендации по построению и совершенствованию корпоративной культуры.

Информационная основа данной курсовой работы - это учебники и исследования по корпоративной культуре, периодические издания.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы и приложения.

1. Теоретические аспекты корпоративной культуры

1.1 Определение корпоративной культуры

На сегодняшний день, имеет место огромное количество определений понятия «корпоративная культура». Приведем пример некоторых из них:

Под термином корпоративная культура понимается совокупность моделей поведения, приобретение которых осуществляется в ходе адаптации предприятия к внешней среде и внутренней интеграции.

Корпоративная культура представляет собой устойчивый комплекс ценностей, символов, ритуалов и историй, посредством которых возможно осуществлять процесс, предусматривающий управление людьми на их рабочих местах [4, с.123].

Корпоративная культура выступает в качестве системы разделяемых ценностей, проявление которых возможно посредством различного рода культурных артефактов, примером могут являться различные истории, мифы и т.п. [4, с.127].

Определение корпоративной культуры на предприятии осуществляется при помощи определенных норм поведения работников, в качестве примера которых, можно привести традиции, принципы, использующиеся для построения неформальных отношений, установленные правила и стандарты поведения.

Корпоративная культура на предприятии может формироваться сознательно (руководители транслируют и внедряют её основы в текущую деятельность), а также спонтанно.

Существуют определенные обстоятельства, которые оказывают существенное влияние на определение значения корпоративной культуры:

- придание работникам предприятия организационной идентичности;

- определение внутригруппового представления о предприятии;

- стимулирование самосознания и ответственности работника [7, с.10].

Для корпоративной культуры характерно быстрое изменение форм, которое происходит по мере того, как осуществляется развитие предприятия. Данный факт оказывает на сотрудников существенное влияние, в частности, формирует их представление о предприятии в целом, стимулирует чувство ответственности, создаёт чувство стабильности, вызывает осознание преемственности, помогает правильно реагировать на события, происходящие в компании.

В основном, цели и стратегия, которую предприятие использует для собственного развития соотносятся с нормами, установленными корпоративной культурой, посредством чего, производится определение заинтересованности руководства предприятия в стимулировании и поощрении развития корпоративных традиций.

Определение силы влияния на работников предприятия возможно посредством ряда факторов, к которым имеют непосредственное отношение такие как: одинаковая возрастная категория, общие интересы, взгляды; время совместной работы; имеющийся опыт во взаимодействии.

Максимально успешное выражение внешней стороны корпоративной культуры осуществляется в процессе, предусматривающем создание истории, легенд, символов, ритуалов.

Вместе с тем, символика предприятия, которая подчёркивает принадлежность персонала к единому целому, выступает в качестве составляющей корпоративной культуры.

Внутреннее содержание включает в себя определенные правила, роли, ценности и общую философию предприятия [9, с.85].

В первую очередь, необходимо сформировать стратегию развития предприятия и осознать общность своих целей и целей, которые ставит перед собой предприятие посредством принятия его норм и ценностей.

Корпоративная культура находится в непосредственной взаимосвязи с «организационным поведением», которое принято в коллективе. Данный факт является вполне закономерным, поскольку посредством корпоративной культуры производится обеспечение разумных форм организационного поведения, и культура зависит от поведения членов коллектива, так как ее формирование происходит на основе поведения. Следовательно, можно говорить о том, корпоративная культура выступает как часть сознания членов коллектива.

В процессе, предусматривающем формирование и укрепление позиций корпоративной культуры, как правило производится постепенное понимание членами коллектива собственной принадлежности к предприятию, принятие его линии развития, методов, использующихся в ходе деятельности, формы и содержания отношений, которые имеют место внутри предприятия.

Еще один путь представляет собой управление поведением сотрудников посредством создания здорового психологического климата, проведение мероприятий, в ходе осуществления которых, все существующие на предприятии нормы и ценности сотрудники будут воспринимать вполне естественно. Посредством сочетания этих двух способов производится обеспечение поступательного развития корпоративной культуры.

Наша жизнь протекает в постоянном движении. Любое предприятие может столкнуться с необходимостью в том, чтобы завоевывать новые рынки, осуществлять определенного рода изменения в стиле управления, постоянно контролировать активность собственных сотрудников.

Именно по этой причине, задача, которая заключается в построении адекватной корпоративной культуры терпит преобразования в задачу, предусматривающую процесс усовершенствования и развития корпоративной культуры предприятия.

Исходя из всего сказанного выше, можно сделать вывод: корпоративная культура предоставляет возможность существенного сглаживания проблемы, которая заключается в согласовании индивидуальных целей с общей целью, которую ставит перед собой предприятие, формируя тем самым, общее культурное пространство, которое включает в себя ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми сотрудниками предприятия.

Вместе с тем, важно обратить внимание на тот факт, что на разных жизненных этапах, у предприятия может возникать потребность в разной культуре. К примеру, во время сатрапа - вдохновение и азарт в команде; в том случае, если это сформированная система, появляется необходимость в культуре, которая подчиняется процессам технологического характера, а также установленным правилам и четкому построению бизнеса [14, с.105].

1.2 Типы корпоративной культуры

В типологии, которая была разработана Д. Зонненфельдом, имеют место четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Для каждой из них характерен собственный, отличный от других потенциал, который необходим для поддержки состояния и успешной деятельности предприятия и который в разной степени отражается на карьере сотрудников предприятия.

В «бейсбольной команде» основные успешные сотрудники, считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работники, которым присущи невысокие личностные и профессиональные показатели, подлежат быстрому увольнению, инициатором которого выступает сам работодатель.

Характерной особенностью «клубной культуры» является лояльность, преданность сотрудников, командная работа. Благодаря стабильным и безопасным условиям, поощряется возраст сотрудников, опыт и должностное преимущество. Движение карьерного роста медленное и постепенное. На каждом новом уровне, работник должен овладевать всеми тонкостями данной работы и мастерством, именно по этой причине, работники имеют широкий профессиональный кругозор.

Таблица 1

Основные черты типов корпоративной культуры

Тип культуры	Основной фокус внимания собственника	Плюсы типа культуры	Риски типа культуры
«Благотворительная организация»	Благо и комфорт для сотрудников компании	Высокий уровень комфортности обстановки - хороший офис, большой компенсационный пакет	Расслабленность, приводящая к профессиональной деградации.
«Добровольное рабство»	Собственные интересы	Неограниченные возможности профессионального (в силу разнонаправленной работы) и карьерного роста.	Эмоциональное напряжение, перегрузка, профессиональное «выгорание».
«Семья»	Отношения в коллективе, выбор «приближенных»	Серьезная эмоциональная поддержка коллектива и руководства, единый корпоративный язык.	Сплетни, конфликты, зависть и обиды.
«Тюрьма строгого режима»	Собственная безопасность	Высокий уровень дисциплины и прогнозируемости, стабильность в краткосрочной перспективе	Воровство как попытка компенсации
«Коллектив единомышленников»	Качество дела	Постоянное профессиональное развитие, обучение, обмен опытом	Отсутствие формализованных правил

Организация, для которой характерным является такой тип как «семья», выступает как жёсткая иерархия, в которой существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. В основе взаимоотношений в такого рода организации лежат чувства, полное отсутствие тех или иных официальных правил. Руководитель находится в полной уверенности, что подчинённые обязаны понимать его с полуслова, а подчинённые, в свою очередь, без чётких указаний, предпринимают попытки для того, чтобы догадаться, чего хочет от них руководитель.

Следовательно, существует возможность определения того, что ученых, для которых характерна собственная типология корпоративной культуры великое множество. Но, несмотря на это, каждым из них, условным образом, выделяются варианты позитивного и негативного характера, которые либо способствуют, либо не способствуют сплочению коллектива.

1.3 Диагностика и построение корпоративной культуры

1 По модели Дениэля Денисона

Дать обоснованную оценку возможности реализации стратегии предприятия и принять взвешенное решение относительно изменения целей и задач, которые ставит перед собой предприятие, либо выстраивать совершенно другую корпоративную культуру, которая будет соответствовать новой выбранной стратегии, возможно при проведении диагностики корпоративной культуры. Для подобного рода инструмента, на сегодняшний день, уделяется огромное значение в профессиональном сообществе специалистов, деятельность которых заключается в управлении персоналом предприятия, поскольку продуктивность его применения подтверждена опытом многих предприятий.

Если в коллективе не складываются отношения между сотрудниками, данный факт отрицательным образом отражается на работоспособности, а, значит и на результатах деятельности предприятия. Вместе с тем, лидерский корпоративный дух, взаимное понимание и поддержка как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между руководителями и подчиненными) выступают в качестве залога успешного достижения целей стратегического характера [8, с.90].

Для максимально эффективного управления предприятием, необходимо владеть знаниями корпоративной культуры и навыками влияния на нее. Иными словами, важно осознавать то, каким элементам культуры необходимо развитие.

Также немаловажно значение придается комплексной оценке процесса, предусматривающего организацию бизнес-процессов и продуктивности взаимодействия сотрудников. С этой целью, возникает необходимость проведения диагностики корпоративной культуры. При этом, данного рода инструмент можно использовать в ходе решения текущих задач бизнеса (в качестве примера можно привести повышение уровня лояльности персонала) либо стратегических задач (к примеру увеличение доли рынка, рост прибыльности).

Процесс диагностики корпоративной культуры является очень действенным в ходе составления прогноза потенциала предприятия для проведения разных изменений (это могут быть структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников, внедрение новой информационной системы и т.п.).

Несмотря на это, ключевой целью процесса диагностики корпоративной культуры является создание основы, которая необходима для принятия управленческих решений.

Имеет место ряд методов, использующихся для проведения диагностики корпоративной культуры. Большее распространение, по причине своей простоты, получила модель Дениэля Денисона. Возникновение данной модели и анкеты организационной культуры стало результатом 15 лет исследований доктора Дэниэля Дэнисона - профессора организационного развития в IMD, Международном Институте Развития Управления в Лозанне, Швейцария. Его деятельность заключалась в изучении взаимодействия между организационной культурой и организационной эффективностью. Результатом, полученным в ходе проведения диагностических исследований стала модель, которая была названа его именем. В соответствии с моделью Денисона, корпоративная культура характеризуется рядом взаимосвязанных факторов (параметров), такими как: вовлеченность (причастность), согласованность (последовательность), способность к адаптации и миссия предприятия.

К примеру, миссия определяет стратегию, цели и задачи, а также видение предприятия. Посредством согласованности производится определение координации и интеграции, согласия, ключевых ценностей. Вовлеченность предоставляет гарантию обеспечения ориентации на команду, развитие способностей, передачу полномочий. Адаптивность предусматривает создание (изменение), ориентацию на клиента, организационное обучение.

Начинать диагностику корпоративной культуры следует со сбора информации, в которой содержатся сведения касающиеся организации. Для каждого из сотрудников предлагается заполнение анкеты, которая включает в себя четыре группы вопросов (утверждений) по основным факторам. В каждой группе по три подгруппы. Оценка всех утверждений производится по пятибалльной шкале (от 1 до 5 баллов).

После заполнения анкет, по каждой подгруппе, производится расчет среднего арифметического значения - индекса, который возможно представить в процентах (максимальное значение индекса 5 баллов, или 100%).

Обработка результатов: согласно модели Денисона корпоративную культуру можно представить в виде круга.

Горизонтальная линия делит организационные параметры на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и согласованность характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия – внешние [11, с.112].

Вертикальный разрез круга проводит черту между гибкой организацией (левая половина рисунка) и стабильной (правая половина рисунка). Вовлеченность и адаптивность определяют организационную гибкость и склонность к изменениям. А согласованность (последовательность) и миссия определяют способность организации к стабильности и управляемости.

Миссия и согласованность в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций) и ROS (отдача от продаж). Значение индекса миссии и согласованности от 3 до 4 обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации.

Согласованность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Аналогично значение индексов данных параметров от 3 до 4 свидетельствует о высоком уровне качества продукта, меньшем проценте брака и переделывания, правильном распределении ресурсов и более высоком уровне удовлетворенности работников.

Вовлеченность и адаптивность оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Индекс этих параметров в интервале от 3 до 4 баллов означает высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных наемных рабочих.

Адаптивность и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения данных параметров от 3 до 4 баллов, в организации с большой вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и увеличение доли рынка [11, с.115].

Исходя из этого, можно говорить о том, что модель Денисона, которая используется для проведения диагностики корпоративной культуры предприятия, а также для обработки результатов, полученных в ходе опроса, оказывает определенного рода содействие руководству предприятия в поиске ответа на следующие вопросы:

- знаем ли мы, что делаем;

- насколько согласованными являются наши действия;

- обладаем ли мы организационной гибкостью;

- насколько сотрудники вовлечены в развитие предприятия?

Помимо этого, результаты, полученные в ходе проведения анкетирования предоставляют возможность для построения той корпоративной культуры, которая будет в полной мере соответствовать стратегическим целям и являться необходимй для предприятия в их достижении (приложение 1) [12, с.63].

2 По модели Курта Левина

Среди множества процессов, самым практичным рассматривается процесс, предусматривающий реализацию изменений стратегического характера, который, по Курту Левину, включает в себя три этапа, а именно: размораживание, движение, замораживание.

Цель данного этапа заключается в выявлении повседневной практики организации, идентификации действительных норм представлений, убеждений, определении ежедневной работы, образа действия, способов, использующихся для принятия обоснованных решений в управленческой команде. Данный этап предусматривает необходимость постановки и принятие решений относительно поставленных вопросов. На этом этапе возможно возникновение трудностей, которые заключаются в том, чтобы заставить людей, признать необходимость изменений.

Движение представляет собой практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры посредством изменения образа действия и поведения,

Этап замораживания рассматривается в качестве оценки и определенного рода защиты изменений. Для достижений этой цели, возникает необходимость в фиксации принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) были выделены четыре общих ключевых причины, благодаря которым, у людей появляется возможность для сопротивления данного рода изменениям:

- узкособственнический интерес;

- непонимание и недостаток доверия;

- различия в оценке ситуации;

- низкий уровень готовности к изменениям,

Вместе с тем:

- влияние коллег;

- усталость от изменений;

- предыдущий неудачный опыт изменений.

Этими же авторами были описаны методы, используемые для преодоления сопротивления изменениям:

- разъяснение и общение;

- привлечение к участию;

- помощь и поддержка;

- манипулирование и кооптация;

- явное или неявное принуждение [14, с.87].

Следовательно, модель Курта Левина представляет собой один из способов диагностики и построения корпоративной культуры.

2. Диагностика и построение корпоративной культуры на примере компании АО «Арзан-Усть-Каменогорск»

2.1 Характеристика компании и ее корпоративной культуры

Миссия организации:

максимальное удовлетворение клиентов, учет человеческого фактора и постоянное развитие. Продажа товара по низким ценам, все большее количество товаров большему числу покупателей предлагая им все более широкий выбор изделий, действительно пользующейся спросом, утверждая уникальную политику.

Ценности:

Партнерство, доверие, развитие. Однако, в большинстве своих партнерских отношений «Арзан-Усть-Каменогорск» выступает в качестве «большого брата», диктуя свои условия. Доверие в «Арзан-Усть-Каменогорск» соседствует с контрольной функцией, зачастую преобладая над основной функцией. На текущий момент развитие заключается в добавлении дополнительных функции и обязанностей уже существующему персоналу.

Цели организации:

в производственной деятельности - наличие 50000 уважаемых сотрудников-акционеров в 2015 году плюс 150 магазинов; в финансовой деятельности - торговый оборот с НДС в 2015 году - 500 млн. тенге; маркетинговая деятельность - активно присутствовать в городах с населением более 250000 жителей.

Персонал:

средний статистический сотрудник - это девушка 30-35 лет, со средним стажем работы 2-3 года, со средним специальным образованием. Штат сотрудников в Арзан-Усть-Каменогорск - 850 человек.

Организационно-правовая форма компании АО «Арзан-Усть-Каменогорск» - акционерное общество.

В перечень реализуемой Обществом продукции входит: винно-водочная продукция, продовольственные и непродовольственные товары.

АО «Арзан-Усть-Каменогорск» имеет лицензию на розничную торговлю алкогольной продукции.

Тип розничного торгового предприятия АО «Арзан-Усть-Каменогорск» - гипермаркет. Форма обслуживания - самообслуживание. Торговая площадь гипермаркета - 13000 кв.м.

Построение корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций, что и сделала компания «Арзан-Усть-Каменогорск».

Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. Для большинства руководителей главным является, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.

Факторы, способствующие, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:

- позитивное отношение администрации к работникам;

- наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

- объективная оценка достижений работника;

- возможность профессионального и карьерного роста;

- хороший психологический климат в коллективе;

- ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Из-за высокой текучести кадров компания не успевает применять эти факторы и навязывать нормы корпоративной культуры сотрудникам.

Корпоративная культура компании предусматривает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность. Но по самым важным вопросам существует дисциплинарный контроль.

Работая с корпоративной культурой руководители, смотрят на зарубежный опыт, забывая переносить этот опыт на российскую почву: пытаются приобщить к корпоративной культуре низшее звено, не удовлетворив сначала их физиологические потребности, социальные и потребности безопасности (теория иерархии потребностей Маслоу). [6, с.34]

2.2 Диагностика корпоративной культуры компании АО «Арзан-Усть-Каменогорск»

В данной части работы проведем диагностику корпоративной культуры компании «Арзан-Усть-Каменогорск» с помощью:

- экспресс - диагностики,

- диагностики по модели Денисона.

Экспресс - диагностика корпоративной культуры:

Данная анкета экспресс-диагностики корпоративной культуры дает всестороннюю картину сложившейся в компании культуры. Удобно использовать эту анкету для пилотных исследований, когда нужно быстро получить результат. Предлагаемые ниже 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения значимы (табл. 2, приложение 2). [10, с.64]

Таблица 2

Результаты экспресс-диагностики компании «Арзан-Усть-Каменогорск»

№ вопроса и ответ на него
№1-7 баллов	№2- 10 балла	№3-8 баллов	№4- 9 баллов	№5- 3 балла	№6- 5 баллов
№7- 5 баллов	№8-7 баллов	№9-9 баллов	№10-6баллов	№11-3 балл.	№12-7 балл.
№13-5 балл.	№14-3 балл.	№15-4 балл.	№16-8 балл.	№17-7 балл.	№18-7 балл.
№19-0 балл.	№20-6 балл.	№21-7 балл.	№22-6 балл.	№23-5 балл.	№24-7 балла
№25-3 балла	№26-8 балл.	№27-9 балл.	№28-7 балл.	№29-5 балл.	Общий балл-176 бал

корпоративный культура ответственность работник

Результаты экспресс-диагностики:

Был подсчитан средний балл по секциям:

Работа - № вопроса: 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25 (наш результат - 41 баллов).

Коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22 (наш результат - 37 балл).

Управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28 (40 баллов).

Мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29 (58 балла).

Интерпретация:

Индекс «ОК» (корпоративная культура) определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0.

Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК»:

261 - 290 - очень высокий;

175 - 260 - высокий;

115 - 174 - средний;

Ниже 115 - имеющий тенденции к деградации.

Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели баллов по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

9 - 10 - великолепное;

6 - 8 - мажорное;

4 - 5 - заметное уныние;

1 - 3 - упадочное. (9)

Выводы

Общий балл 176 свидетельствует о высоком уровне организационной культуры, особенно это проявляется:

- в четком использовании инструкций, правил поведения работников;

- в обдуманной системе оплаты труда и ее работы без сбоев;

- в постоянном появлении свободных должностей;

- в еженедельном участии в собраниях для всех работников и в ежедневном - для работников каждого отдела с их непосредственным начальником;

- в поощрении взаимоуважения между сотрудниками.

Но, несмотря на это корпоративная культура ближе к среднему уровню, т.к. по четырем вопросам ответ свидетельствует об упадочном состоянии корпоративной культуры, сюда входит:

- новую специальность приобрести трудно, т.к. нужно ждать некоторое время, когда соберут несколько работников на обучение определенной специальности (от шести месяцев до полутора лет);

- каналы связи работают плохо: внутрифирменная информация либо не доходит до низшего звена, либо доходит в виде слухов, сплетен и может быть вообще неправдой;

- в нашей компании существуют следующие дисциплинарные меры:

- депремирование - лишение части премии за невыполнение конкретных элементов, зачастую необъективно составленного плана;

- за некоторые проступки в дальнейшем негласно перекрывают доступ к выше стоящим должностям;

- трудовая нагрузка у нас существует и она очень большая:

- у менеджеров вообще нет как такового времени окончания работы, поэтому если работы много, то они остаются до ночи, причем частенько работают не руками, а ртом, т.е. раздают приказы и следят за их выполнением;

- соответственно обычные работники уйти в положенное время не могут, т.к. начальство еще не ушло или попросило их остаться. Такие дни составляют большую часть работы сотрудников.

А по пяти - о заметном унынии:

- в нашей фирме своевременные эффективные решения не принимаются, так как проходят долгий путь согласований;

- рабочие места не обустроены: во-первых, зачастую оборудование находится в ненадлежащем состоянии; во-вторых система техподдержки работает с запозданием; высокоточное оборудование на одну эпоху не дотягивает до необходимого;

- имеется несколько уровней руководства, несущих контрольную функцию и действующих несогласованно в оценке деятельности работников;

- при разрешении конфликта в первую очередь учитывается аспекты, указанные участником конфликта с более высоким положением.

Также из результатов экспресс-диагностики мы делаем вывод о недостаточности широты охвата корпоративной культуры. А именно, вышестоящее звено более приобщено к ценностям корпоративной культуры. В то же время вместе со снижением по иерархической лестнице у сотрудников тает ощущение причастности к ней.

Сила влияния на персонал со временем уменьшается, с постепенным уходом изначальных руководителей со своих постов и заменяется бюрократическими нововведениями вновь приходящего руководства.

Диагностика по модели Денисона. Еще один способ диагностики корпоративной культуры, который используется более чем в 1200 организациях во всем мире, в том числе и в России. Ниже приведена таблица ответов на вопросы по корпоративной культуре, далее было подсчитано среднее арифметическое значение - индекс, который представлен в баллах.

Таблица 3

Результаты диагностики компании «Арзан-Усть-Каменогорск» по модели Денисона

№ вопроса и ответ на него
адаптивность			миссия			согласованность			адаптивность
1.-3бал.	6.-5бал.	11.-3бал.	16.-5бал.	21.-3бал.	26.-4бал.	31.-5бал.	36.-3бал.	41.-5бал.	46.-5бал.	51.-5бал.	56.-4бал.
2.-5бал.	7.-5бал.	12.-5бал.	17.-5бал.	22.-5бал.	27.-5бал.	32.-4бал.	37.-5бал.	42.-3бал.	47.-5бал.	52.-4бал.	57.-5бал.
3.-3бал.	8.-4бал.	13.-5бал.	18.-5бал.	23.-5бал.	28.-5бал.	33.-4бал.	38.-5бал.	43.-5бал.	48.-5бал.	53.-5бал.	58.-5бал.
4.-3бал.	9.-5бал.	14.-4бал.	19.-5бал.	24.-5бал.	29.-4бал.	34.-4бал.	39.-4бал.	44.-5бал.	49.-3бал.	54.-4бал.	59.-5бал.
5.-4бал.	10.-5бал.	15.-4бал.	20.-4бал.	25.-4бал.	30.-5бал.	35.-5бал.	40.-4бал.	45.-4бал.	50.-4бал.	55.-4бал.	60.-3бал.
Среднее арифметическое значение
4,2б	4,8	4,2	4,8б	4,4б	4,6б	4,4б	4,2б	4,4б	4,4б	4,4б	4,4б

Среднее значение каждого индекса:

адаптивность - 4,4 балла;

миссия - 4,6 балла;

согласованность - 4,3 балла;

адаптивность - 4,4 балла.

Выводы диагностики:

Показатель корпоративной культуры компании «Арзан-Усть-Каменогорск» претендует на европейский уровень, принесенный компанией извне 10 лет назад. Однако ряд факторов указывает на негармоничное ее строение:

- организация довольно громоздкая, поэтому изменяться под воздействием внешних факторов ей сложно;

- компания «Арзан-Усть-Каменогорск» не пользуется новыми, улучшенными способами выполнения работы, потому как существуют зарекомендовавшие себя способы, зачастую с пятидесятилетней историей, потому они с большим трудом переключаются на новое;

- попытки перемен в первую очередь встречают сопротивление рядового состава - это особенность российского менталитета;

- эта организация остерегается инноваций. Любой принцип работы проходит согласование наверху, уровень допустимого риска очень четко регламентирован;

- простые работники не всегда признают связь между концепцией и своим ежедневным трудом (мнений по поводу целей организации у них нет);

- конфликты решаются не в пользу низшего звена по двум причинам: у сотрудника более высокого звена условный авторитет выше, потому он может оказать давление и уровень ответственности выше, потому проще переложить вину на рядового сотрудника;

- характерного стиля управления, четкого набора методов управления сотрудниками нет, так как способы воздействия сильно разняться, в зависимости от личности руководителя;

- принципы премирования коллективные, поэтому работник не проявляет старание на фоне более низких результатов всей команды, его результат не будет иметь значение;

- самоконтроля внутри группы не существует, вся оценка работы происходит сверху.

По результатам опроса мы получаем ответ на следующие вопросы:

- знаем ли мы, что делаем - значительная часть персонала компании имеет представление о целях компании и способах достижения этой цели;

- насколько согласованны между собой наши действия - действия команды в целом не противоречат друг другу;

- обладаем ли мы организационной гибкостью - компания способна меняться под воздействием внешней среды, хоть и медленно;

- насколько сотрудники вовлечены в развитие компании - управляющая составляющая персонала целиком вовлечена в развитие компании.

Для увеличения объективности исследования необходимо применять разные методы диагностики. В нашем случае они дали приблизительно одинаковый результат, что позволяет говорить об объективности проводимого исследования.

2.3 Рекомендации по построению и улучшению корпоративной культуры компании АО «Арзан-Усть-Каменогорск»

Меньше всего концептуального взгляда на свою работу у сотрудников, находящихся в самом низу иерархической лестницы. Это связано в первую очередь с тем, что руководство не умеет правильно доносить концепцию до подчиненных и руководить так, чтобы подчиненные получали удовлетворение от выполняемой работы. Потому существует необходимость в замене или тщательной переквалификации высшего руководящего состава. Прежде чем приобщать сотрудников к корпоративной культуре, необходимо удовлетворить их физиологические потребности, социальные и потребности безопасности путем увеличения заработной платы. Также, по моему мнению, необходимо выдавать премию за результаты работы не всей группы, а каждого сотрудника по отдельности. И чтобы эти сотрудники ее получали, каждый из них должен иметь возможность регулярно проходить следующие тренинги:

- стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые компанией);

- стандарты обслуживания (цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса);

- решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);

- этикета (цель: формирование представлений об этикете в соответствии со стандартами обслуживания).

Такого рода тренинги могут быть рассчитаны на пять часов - это просмотр и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.

Помимо тренингов важным элементом обучения работников может стать ротация кадров. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только адаптироваться новому сотруднику и узнать расположение гипермаркета и ассортимента в целом, работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.

Удержать перспективного сотрудника в компании возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. К примеру, возможно введение разрядности сотрудников: продавец первой категории и продавец второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.

Процесс текучести кадров в организации можно контролировать, обращая внимание на три фактора:

Отбор - соблюдение строгих правил найма и предъявляемых требований.

Ориентация - каждый отобранный работник должен пройти интенсивный курс внутрифирменного обучения.

Обучение - процесс постоянного обучения и повышения квалификации работников закрепляет и удерживает людей, они становятся частью компании.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Также, по моему мнению, необходимо построить правильное отношение сотрудников с главами отделов и генеральным директором. Это реализуемо через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток», где руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту. Директору компании «Арзан-Усть-Каменогорск» необходимо находить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание.

Сотрудники должны рассматриваться как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.

Для того чтобы преуспевать в этом бизнесе, успешно конкурировать с другими магазинами, соответствовать ожиданиям потребителей, необходима разработка системы стандартов обслуживания, стандартов качества.

Стандарты компании должны быть логическими следствиями целей и девиза.

Весьма результативное средство формирования, распространения и закрепления корпоративной культуры - всякого рода ритуалы, церемонии, традиции с участием работников компании. Они призваны способствовать передаче позитивного профессионального опыта, распространению информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения и иных элементов ценностей ориентации в интересах сплочения работников и выработке у них чувства принадлежности к команде.

Соблюдение традиций усиливает самоопределение работников, например, понижение в должности демонстрирует необходимость соблюдения требуемого поведения; выявление лучшего поведения (конкурсы, соревнования) указывают на ценность правильного поведения.

Необходима личная заинтересованность каждого работника в поддержании высокого уровня корпоративной культуры, что возможно за счет участия сотрудников в обсуждении принципов и ценностей организации. Но для появления в организации настоящих традиций естественным путем требуется очень много времени и очень низкая текучесть кадров.

Высокий уровень корпоративной культуры позволяет человеку чувствовать себя посвященным организации, отождествлять себя с последней и испытывать некоторую эмоциональную связь с ней.

Внедрение предложенных рекомендаций в компании «Арзан-Усть-Каменогорск» позволят получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры и снижении текучести кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволяет сделать ряд выводов.

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

Своевременная диагностика позволяет выявить текущие слабые места корпоративной культуры и предпринять меры по их улучшению.

Выдвинутая в начале работы гипотеза о том, что модель корпоративной культуры, принесенная компанией «Арзан-Усть-Каменогорск» в Россию работает не на 100 процентов, встречая непонимание со стороны обыкновенных сотрудников и неумения российских руководителей высшего звена правильно ее доносить в данном исследовании, находит свое подтверждение.

Ученый Д. Денисон показал ключевые шаги по диагностике и построению корпоративной культуры:

сбор данных;

планирование изменения культуры;

внедрение и отслеживание изменений.

Компании «Арзан-Усть-Каменогорск» необходимо проводить опросы, исследования по состоянию корпоративной культуры в организации и пользоваться методами Денисона, Левина и других ученых для улучшения корпоративной культуры. Также в компании должна развиваться реклама в отношении перспективного найма, необходимо выстраивать положительный имидж для существующих и будущих служащих и клиентов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Организационная культура; Экзамен - Москва, 2015. - 656 c.

2. Организационное поведение. Шпаргалка; Окей-книга - Москва, 2013. - 667 c.

3. Акимова Т. А. Теория организации; Издательство Российского Университета дружбы народов - Москва, 2014. - 440 c.

4. Баранова И. П. Организационное поведение; - Москва, 2015. - 168 c.

5. Барков С. А. Социология организаций; Издательство МГУ - Москва, 2016. - 288 c.

6. Замедлина Е. А. Организационная культура; РИОР - Москва, 2017. - 128 c.

7. Иванникова Н. Н., Лурье Д. А. Организационная культура. Краткий курс; Окей-книга - Москва, 2015. - 128 c.

8. Иванова Е. А., Шишикина Л. В. Корпоративное управление; Феникс - Москва, 2016. - 256 c.

9. Кабкова Е. Н. Шпаргалка по теории организации; Аллель - Москва, 2017. - 746 c.

10. Козлов В. В. Корпоративная культура; Альфа-Пресс - Москва, 2015. - 304 c.

11. Колесников А. В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций; Альфа-Пресс - Москва, 2016. - 448 c.

12. Лапина Т А Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие; СПб. [и др.] : Питер - Москва, 2017. - 635 c.

13. Никуленко Т. Г. Организационное поведение; Феникс - Москва, 2015. - 416 c.

14. Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура; Логос - Москва, 2016. - 871 c.

15. Попов С. Г. Организационное поведение; Ось-89 - Москва, 2017. - 112 c.

16. Резник С. Д., Игошина И. А., Шестернина О. И. Организационное поведение; Инфра-М - Москва, 2015. - 320 c.

17. Сергеев А. М. Организационное поведение; Академия - Москва, 2016. - 288 c.

18. Смирнова И. А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития; КДУ - Москва, 2017. - 194 c.

19. Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций; Юрайт - Москва, 2015. - 208 c.

20. Фомичева Е. С. Шпаргалка по теории организации; ЭКОЛИТ - Москва, 2016. - 487 c.

21. Шапиро С. А. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2017. - 352 c.

22. Шишлова Е. Э. Развитие организации. Социально-психологический аспект; Проспект - Москва, 2015. - 224 c.

Приложение 1

ИНСТРУКЦИЯ: прочитайте каждое утверждение. Если утверждение полностью совпадает с Вашим мнением, обведите в кружок цифру 10 - это 10 баллов, если оно категорически противоречит Вашим установкам, обведите в кружок цифру 0 - это 0 баллов и т. д.

Утверждения/баллы:

На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

Наша деятельность четко и детально организована.

Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

Все, кто желает, у нас приобретают новые специальности.

На нашем предприятии налажена система коммуникаций.

У нас принимаются своевременные эффективные решения.

Рвение и инициатива у нас поощряется.

В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и т.д.).

Наши работники участвуют в принятии решений.

Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

Рабочие места у нас обустроены.

У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

У нас поощряется двусторонняя коммуникация.

Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.

У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

Работа нам нравиться.

На нашем предприятии поощряется обращение мастеров и бригадиров к руководству.

Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.

Рвение к труду у нас всячески поощряется.

Трудовая нагрузка у нас оптимальная.

У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.

В наших подразделениях господствует взаимоуважение.

Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.

Приложение 2

На каждый вопрос можно дать ответ от 1 до 5-ти баллов, при этом 1 - минимальный балл, 5 - максимальный балл.

Адаптивность:

«Индекс создания изменений»

- Эта организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием внешних факторов.

- Эта организация в курсе того, что происходит у конкурентов и старается соответствовать изменениям в окружающей внешней деловой среде.

- Эта организация постоянно использует новые, улучшенные способы выполнения работы.

- Попытки перемен в организации редко встречаются с сопротивлением сотрудников.

- Различные отделы в этой организации часто сотрудничают, чтобы провести необходимое изменение.

«Индекс ориентированности на клиента»

- Замечания и рекомендации клиента часто приводят к изменениям в этой организации.

- Мнение клиента непосредственно влияет на наши решения.

- Все члены этой организации глубоко понимают желания и потребности клиента.

- Мы поощряем прямой контакт членов организации с клиентами.

- Интересы конечного потребителя никогда не игнорируются в наших решениях.

«Индекс организационного обучения»

- Эта организация поощряет и вознаграждает инновации и принятие риска.

- Мы рассматриваем неудачи как возможность для обучения и усовершенствования.

- В работе организации нет больших упущений.

- Обучение - важная цель ежедневной работы.

- Мы стараемся быть уверенными, что «правая рука знает, что делает левая».

Миссия:

«Индекс стратегического направления»

- Эта организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе.

- Эта организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности.

- Мне ясно стратегическое направление этой организации.

- Эта организация имеет ясную стратегию на будущее.

- Стратегия нашей организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии.

«Индекс целей»

- Существует полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями.

- Лидеры этой организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели.

- Лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые мы пытаемся достигнуть.

- Мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с нашими установленными целями.

- Люди в этой организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте.

«Индекс видения»

- У нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего организации.

- Лидеры в этой организации ориентированы на будущее.

- Краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации.

- Наше видение будущего побуждает и мотивирует наших служащих.

- Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы.

Согласованность:

«Индекс координации и интеграции»

- Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем.

- Существует четкое выстраивание целей по уровням организации.

- Люди из различных организационных подразделений разделяют общие взгляды на перспективу.

- Легко координировать проекты в разных функциональных подразделениях организации.

- Работать с кем-то из другого отдела организации гораздо проще, чем работать с человеком из другой компании.

«Индекс согласия»

- Когда происходят разногласия, мы упорно трудимся, чтобы достигнуть взаимовыгодного решения для всех участников конфликта.

- Эта фирма имеет сильную организационную культуру.

- Существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы в этой организации.

- Нам легко достигнуть согласия даже по трудным вопросам.

- Мы редко имеем проблемы с достижением согласия по ключевым вопросам.

«Индекс ключевых ценностей»

- В этой компании есть ясный и последовательный набор ценностей, который определяет способ ведения бизнеса.

- Эта компания имеет характерный стиль управления и четкий набор методов управления.

- Руководители и управляющие показывают пример связи слова с делом.

- Существует этический кодекс организации, который определяет наше поведение и учит отличать правильное от не правильного.

- Игнорирование ключевых ценностей этой организации может принести к неприятности.

Вовлеченность:

«Индекс полномочия»

- Большинство служащих в этой организации активно вовлечены в свою работу.

- Решения в этой организации обычно принимаются на том уровне, где доступна лучшая информация.

- Информация широко распространяется в этой организации, каждый может иметь доступ к необходимым ему данным.

- Каждый сотрудник верит, что он может оказать положительный эффект на работу всей организации.

- Бизнес-планирование в нашей организации идет постоянно и в той или иной степени вовлекает каждого сотрудника.

«Индекс развития способностей»

- Эта организация делегирует власть, чтобы люди могли действовать самостоятельно.

- людей в этой организации рассматривается как важный источник конкурентного преимущества.

- Эта организация непрерывно вкладывает капитал в повышение квалификации своих служащих.

- Человеческий потенциал этой организации постоянно растет.

- Проблемы редко возникают в моей организации, потому что мы имеем необходимые для работы навыки.

«Индекс командной ориентации»

- Кооперации и сотрудничество работников с разными функциональными ролями в этой организации активно поощряется.

- Работать в этой организации, значит быть частью команды.

- Работа организована в этой компании так, чтобы каждый человек мог видеть связь между своей деятельностью и целями организации.

- Команды - первичные строительные блоки этой организации.

- В этой организации скорее полагаются на горизонтальный контроль и координацию, чем на позицию в иерархии.