Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА ЗА СЧЕТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена тем, что очень важным моментом в управлении трудовыми ресурсами является наличие мотивационной структуры предприятия.

Повышение прозводительности труда и увеличени прибыли невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию сотрудников.

Для результативного управления персоналом необходимо четкое понимание стимулирования труда каждого работника. Понимание движущих и побуждающих работника к трудовой деятельности сил, стимулов, на которых основываются его действия, позволит сформировать эффективный комплекс мер, методов и форм результативного управления процессами труда на предприятии.

В настоящий момент разработано большое количество методов, способов, технологий, подходов к мотивации сотрудников, при этом не существует универсальных, применимых к любой отрасли и организации подходов и методов. Все эти положения определяют актуальность выбранной темы исследования и возможность ее дальнейшей разработки.

В настоящее время в основе управления человеческими ресурсами лежит понимание большой роли личности человека, понимании и принятии индивидуальных и коллективных мотивационных принципов, способности их формирования и применения в соответствии с миссией и стратегией организации.

Значительное внимание теоретическим и практическим аспектам мотивации труда уделено в работах следующих российских ученых: Быченко Ю.Г., Генкин Б.М., Горбунова С.А. Одегов Ю.Г., Мишурина И.В., Травин В.В., Уткин Э.А. Среди российских авторов-исследователей мотивации также следует выделить таких авторов как П.М. Керженцев, Н.А. Витке, А.К. Гастев, Е.Ф. Розмирович, которые исследовали проблемы научной организации труда и отношений людей в производственном процессе. Кроме этого, различные аспекты мотивации персонала подробно рассматриваются в работах О.С. Виханского, А.Я. Кибанова, Д.А. Аширова, А.В. Филиппова, И.А. Баткаева, М.В. Грачева, А.П. Егоршина.

Объект исследования – ООО «Урал».

Предмет – система мотивации сотрудников.

Цель работы – изучить повышение производтельности туда в компании за счет совершенстования мотивации сотрудников.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть сущность и содержание мотивации;

- охарактеризовать основные теории мотивации;

- раскрыть виды и инструменты мотивации сотрудников для повышения производительности труда;

- провести анализ системы мотивации сотрудников ООО «Урал»;

- разрабать рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Урал» для повышения производительности труда.

В процессе исследования применялись такие методы научного познания как: логический, диалектический, системный, методы анализа и синтеза, сравнительно-аналитический и математический методы.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА ЗА СЧЕТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ

1.1 Сущность и содержание мотивации

Множество исследователей создавали модели мотивации сотрудников фирмы, которые лежат в основание управления большинства фирм. Это изучения подобных знаменитых исследователей как А. Маслоу, Ф. Герцберга (двухфакторная модель), В. Врум (теория ожидания), С.Адамс (теория справедливости). Самую большую заинтересованность ученых зародили две основные теории: иерархия надобностей А. Маслоу и теория надобностей К. Альдерфера, потому что они в большей степени правильно определяют надобности, с подвигающие людей работать обусловленным образом и воздействующие на мотивационный процесс труда.

М.Х. Мескон дает такое определение: «мотивация - процесс побуждения себя и прочих к функционированию для достижения индивидуальных и коллективных целей». В сфере управления это функция руководства, состоящая в формировании у работников мотивов к труду.

Также существуют и другие определения мотивации различными специалистами. Рассмотрим некоторые из них:

1. «Мотивация труда от греч. motif, от лат. moveo, – двигаю – как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения».^[1]
2. «Мотивация является понятием, которое мы используем при описании сил, воздействующее на индивида (внешних и внутренних), которые побуждают к его действию определённым образом».^[2]
3. «В экономическом смысле мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения поставленных задач».^[3]
4. «Трудовая мотивация – это психологические силы человека, определяющие его направленность в организации, уровень усилий, прилагаемых им, и уровень настойчивости при встрече с препятствиями».^[4]
5. «Мотивация труда – это желание работника удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность».^[5]
6. «Мотивация – это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека к конкретной ситуации».^[6]
7. Мотивация – это функция управления, процесс пробуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и/или многих целей».^[7]

Таким образом, ни в одном из приведенных определений нет достаточно полного объяснения понятия «мотивация».

Пономаренко А.П. предлагает под мотивацией понимать «систему мотивационного управления как процесс внешнего и внутреннего побуждения себя и других экономических субъектов к определённой деятельности для достижения конечных целей организации и удовлетворения личных потребностей через трудовую деятельность».

Такое определение, на наш взгляд, достаточно полно отображает сущность мотивации, отличающуюся комплексностью понятия, которое включает достижение поставленных целей организации и удовлетворение личных потребностей экономическими субъектами через трудовую деятельность в процессе внешнего и внутреннего управления их побуждениями.

С помощью мотивации начальство способно координировать деятельность сотрудников; повысить их трудовую активность; улучшить моральное и материальное состояние работников, применяя разные формы вознаграждения. Мотивация изменяет интересы и ценностные ориентиры, формирует желание к работе и развивает трудовой потенциал.

Таким образом, цель функции мотивации – обеспечить добросовестное выполнение работников своих обязанностей. Хорошая мотивация гарантирует успех компании: если сотрудники заинтересованы в выполнении своей работы, стремятся достигнуть цели, поставленные организацией, и им небезразлично её будущее, компания успешна в реализации данной функции. Роль мотивации велика в построении корпоративной культуры, формировании системы ценностей внутри компании.

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на три основных вида (рисунок 1)^[8].

Рисунок 1 – Методы мотивации персонала

1) В основе экономических методов управления лежат определенные экономические стимулы, ориентированные на достижение установленных значений различных показателей или выполнение конкретных заданий, в результате чего появляется основание для выплаты материального вознаграждения в соответствии с фактически достигнутыми результатами работы.

В основе использования экономических методов мотивации лежит механизм планирования объема работы и расчета требуемых значений показателей, с последующим контролем выполнения плана и достижения требуемых значений контрольных показателей работы. Выполнение плана и достижение нужных значений показателей предполагает экономическое стимулирование работников, то есть параллельно формируется рациональная система оплаты труда, в основе которой лежит поощрение за достижение установленных качественных и количественных показателей труда, и возможность наказания за невыполнение плана и некачественную работу.

2) В основе организационно-административных методов управления лежат директивные указания. Такие методы базируются на принципах властной мотивации и возможности принуждения, основной смысл которых заключается в прямом подчинении закону, действующему режиму, руководителю, либо вышестоящему в иерархической лестнице. Такого рода методы тесно взаимосвязаны с процессами организационного планирования, жесткого распорядка и контроля, нормирования.

При организационно административном способе управления, основанном на властной мотивации, каждый участник управляемой системы, независимо от того, руководитель он или подчиненный, осуществляет свою деятельность в рамках конкретно определенных и зафиксированных прав и обязанностей, основным принципом взаимоотношений является обязательное исполнение распоряжений вышестоящих лиц подчиненными^[9].

Властная мотивация является источником формирований условий, обеспечивающих работоспособность организации, а используемые в процессе управления организационно-распорядительные методы должны способствовать достижению конечного результата деятельности по управлению на любом уровне.

3) Социально-психологические методы применяются для повышения уровня социальной активности персонала. Эти методы влияют в основном на сознание работников, их интересы в религиозной, этической и прочих сферах жизни и воздают социальное воздействие на трудовую деятельность. К примеру, это такие методы как интервьюирование, тестирование или анкетирование. Социально-психологические методы управления следует рассматривать с двух точек зрения: непосредственно в связи с осуществлением руководства сотрудниками организации, а так же с точки зрения управления поведением конечного потребителя (разработка социального имиджа фирмы, рекламной стратегии и т.д.).

В сфере управления обычно используются комбинации различных социально-психологических методов. Эффективно управлять компанией возможно только используя все группы методов. Использование же только материальных или властных мотиваций не раскроет возможности реализовать творческие способности сотрудников для достижения общих целей предприятия. Чтобы достичь пика эффективности обязательно использование духовной мотивации.

Ряд авторов отмечает распространение в России использования экономических методов управления, что связанно, во многом, с улучшением ситуации с рыночной экономической российской системой^[10]. Следствием этого должен быть рост результатов экономических стимулов, а это в свою очередь даст возможность работникам в частности и коллективу в целом получить условия, в которых личные интересы будут наиболее полно сочетаться с рабочими целями. Несмотря на это, сосредоточение только лишь на экономических методах нередко ведёт к пониженному вниманию к социально-психологическим методам, а они в свою очередь определяют внутреннюю мотивацию персонала.

Рассмотренные выше методы являются классическими, но несмотря на это в современном менеджменте используют и другие группы методов мотивации.

Укрупненно все используемые методы мотивации персонала можно сгруппировать в следующие четыре вида, описанные ниже.

Все типы экономических (включая все разновидности зарплаты, страховые выплаты, социальные льготы, материальная помощь и т.д.).

Их успешность зависит от полноты понимания коллективом принципов системы, легитимизует ли их, а также насколько прямо поощрения и наказания связанны по времени и месту с результатами работы.

1.2 Основные теории мотивации

В настоящее время существуют процессуальный и содержательный подходы к изучению теорий мотиваций.

Приведем наиболее известные тории содержательного подхода.

Мотивационная теория А. Маслоу базируется на иерархии потребностей. Ее сущность сводится к изучению человеческих потребностей. Это наиболее ранняя теория. Сторонники ее считали, что предметом изучения психологии является поведение, но не сознание человека. А в основе поведения находятся потребности человека, которые делятся на пять групп:

• необходимые для выживания физиологические потребности человека: в воде, еде, в отдыхе и др.;
• потребности в уверенности в будущем и безопасности – защита от физических и иных опасностей окружающего мира, а также уверенность, что физиологические потребности человека будут удовлетворяться также и в будущем;
• социальные потребности – это необходимость социального окружения. Чувство «локтя» в общении с людьми и поддержка;
• потребности в признании окружающих, в уважении и стремлении к своим достижениям
• потребность в самовыражении, другими словами потребность в своем росте и реализации личных потенциальных возможностей.

Две первые группы потребностей первичные, три следующие вторичные. По теории А. Маслоу, эти все потребности можно изложить в виде пирамиды в строго-иерархической последовательности, в основании ее лежат первичные потребности человека, а вершина – вторичные потребности (рисунок 4).

Рисунок 2 – Иерархия потребностей Маслоу

Смысл этого иерархического построения заключен в том, что для человека приоритетны потребности более низкого уровня, что сказывается на его мотивационных приоритетах. Иными словами, в человеческом поведении более определяющее – это удовлетворение сначала потребностей низких уровней, а потом, по мере удовлетворения данных потребностей, потребности более высокого уровня становятся стимулирующим фактором.

Самая высокая потребность человека – потребность в самовыражении и росте человека как личности – никогда полностью не может удовлетвориться, а поэтому процесс мотивации людей через их потребности является бесконечным.

Долг руководителя заключен в том, чтобы с тщательностью наблюдать за подчиненными, выяснять своевременно, какие активные потребности каждым из них движут, принимать решения по реализации их с целью увеличения эффективности работы персонала.

Теория мотивации Д. Мак Клелланда. По мере развития экономических отношений и совершенствования управления значительное значение в теории мотивации отведено потребностям более высокого уровня. Представителем данной теории является Д. Мак Клелланд. По его утверждению, структура более высоких потребностей сведена к трем факторам – это стремление к успеху, стремление к власти, стремление к признанию. При этом утверждении успех расценивается как личное достижение в результате активных действий, а не как похвала либо признание со стороны сослуживцев, а не как готовность участия в принятии сложных и трудных решений, нести за них личную ответственность. Стремление к власти обязано говорить не только о честолюбии, но также показывать умение человека работать успешно на разных управленческих уровнях на предприятиях, а стремление к признанию – это его способность выступать в качестве неформального лидера, иметь свое собственное личное мнение и уметь убедить окружающих в его верности.

СогПо теории Мак Клелланда стремящиеся к власти люди должны удовлетворить данную свою потребность и могут сделать это при занятии в организации определенных должностей.

Управлять подобными потребностями можно, подготавливая персонал к переходу на новые должности по иерархии с помощью их аттестовывания, направления на курсы по повышению квалификации и пр. Такие люди имеют достаточно широкий круг общения, а также стремятся его расширить. А их руководители обязаны этому способствовать.

Теория мотивации Ф. Герцберга. Данная теория появилась во взаимосвязи с растущей необходимостью определить влияние нематериальных и материальных факторов на мотивацию сотрудника.

Ф. Герцберг сформировал двухфакторную модель, показывающую удовлетворенность своей работой. В таблице 1 приведены факторы, влияющие на удовлетворенние в работе.

Таблица 1 – Факторы, которые влияют на удовлетворенность работой

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика предприятия и администрации	Успех
Условия работы	Служебное продвижение
Оплата	Одобрение и признание результатов
Межличностные отношения	Большая степень ответственности
Уровень непосредственного контроля работы	Возможность делового и творческого роста

Первая группа факторов (т.н. гигиенические факторы) связывается с самовыражением личности, с ее внутренними потребностями и также с внешней средой, в которой производится сама работа. Следующая вторая группа мотивационных факторов связана с характером, а также сущностью самой работы. Здесь руководитель должен не забывать о необходимости обобщать содержательную часть работы.

Как видно гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и в уверенности в будущем.

В рассмотренных теориях прослеживается следующая разница: согласно мнению Маслоу, мотивация заставляет рабочего обязательно работать лучше, согласно мнению Герцберга, рабочий начинает лучше работать лишь после решения о том, что мотивация является недостаточной.

Содержательные теории мотивации строятся на исследовании потребностей человека, осуществляется выявление факторов, на которыхъ основывается поведение работников (приложение 1).

Процессуальные теории мотивации. Данными теориями не оспаривается существование потребностей, но считается, что поведение человека определяется не только этими потребностями. По процессуальным теориям поведение человека также является функцией его ожиданий и восприятия, которые связаны с ситуацией, а также возможными последствиями выбранного им поведенческого типа.

Есть три основные процессуальные мотивационные теории: теория справедливости, теория ожиданий, а также модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий базируется на том положении, что наличие активных потребностей не является единственно необходимым условием мотивации личности для достижения определенной цели. Работник также должен полагать, что избранный им тип поведения приводит к удовлетворению либо приобретению какого-нибудь блага, которое необходимо ему в данный момент либо имеет личную для него ценность. Поведение человека все время связывается с выбором из нескольких альтернативных решений. От того, чему отдается человеком то либо другое предпочтение, зависит что именно и каким образом он совершает, как он ведет себя и какой результативности он добивается. Данная теория ожидания разработана с целью ответить на вопрос, почему личность делает тот либо другой выбор, сталкиваясь при этом с несколькими альтернативами, а также насколько он мотивирован добиться результата согласно сделанному выбору.

Теория ожидания ориентируется на то, что человек осуществляет свои действия согласно тому, какие последствия возможны для них в результате действий. Человек на основе доступной ему информации делает выбор одной из альтернатив действий, при этом исходя из того, что он получит в итоге и какие усилия он должен будет затратить для того, чтобы достичь данного результата. То есть, согласно теории ожидания, личность ведет себя согласно тому, что произойдет, по его мнению, в будущем, ежели он осуществит определенные усилия.

Теория справедливости. Данная теория является одной из самых красивых и поэтому наиболее известна среди теорий мотивации в менеджменте западных стран. Ее основные постулаты включают следующие:

1) Человек оценивает свои взаимоотношения посредством сравнения (что человек вкладывает и что получает).

2) Неэквивалентность отдачи и вклада является источником дискомфорта (обиды или вины).

3) Человек, не удовлетворенный своими отношениями, стремится к восстановлению справедливости.

Просто говоря, ситуация знакома, видимо, всем: работники и работодатель оценивают свой вклад совсем разным образом. Работник чувствует несоответствие того, каким образом его оценивают, и начинает требовать к себе другого отношения.

Что происходит далее, свидетельствуют три способа восстановить справедливость:

1) Когда человек получает менее, чем отдает сам, он начинает уменьшать собственный вклад. Работник начинает опаздывать на работу, раньше уходить, сокращать объем работы, увеличивать время перерыва и др.

2) Работники начинают требовать роста зарплаты, продвижения по служебной лестнице, повышения премии и др.

3) Кардинальный способ – это разрыв отношений.

Модель Портера-Лоулера является следующей процессуальной схемой мотивации, но, однако, в задачи этого исследования не входит рассмотрение подробно всех существующих в данное время теорий мотивации, и тем более, модель Портера-Лоулера включает в себя черты теории ожиданий, а также теории справедливости.

Если присмотреться повнимательнее, данные теории содержат в себе явную печать психологизма, иными словами пытаются оценить мотивацию только из психологических особенностей либо процессов, происходящих внутри людей. Если речь идет о процессах мотивации в компании, такой метод будет не совсем корректным.

Особенность вышеперечисленных подходов заключается в том, что они пытаются рассматривать мотивационный процесс изнутри, при этом не учитывая тот факт, что в качестве части организационного климата сама мотивация является довольно сложной и относительно самостоятельной системой человеческих отношений. В силу этого будет вполне правомерно признать наличие у данной системы определенных функций, то есть продуктов собственной деятельности, которые система поставляет в другую, по отношению к ней вышестоящую систему – предприятие в целом. Изучение мотивации в таком именно ракурсе условно можно назвать системно-функциональным подходом либо даже особенно теорией мотивации.

1.3 Виды и инструменты мотивации сотрудников для повышения производительности труда

Рассмотрим следующие виды мотивации сотрудников для повышения производительности труда:

• Нематериальная мотивация;
• Материальная мотивация.

Нематериальные виды мотивации.

В таблице ниже представлены основные инструменты управления нематериальной мотивацией персонала, разработанные авторов в увязке с актуальными теориями мотивации, рассмотренными ранее.

Таблица 2 – Инструменты управления нематериальной мотивацией

Социальные стимулы	Моральные стимулы	Психологические стимулы
Обеспечение стабильной и прозрачной политики карьерного роста, интеллектуальный челлендж, вовлечение в проектную работу.	Предоставление права «личной подписи» в документах, соответствующих компетенциям сотрудника	Обеспечение комфортного микроклимата в организации: доступность начальства и здоровый коллектив
Обеспечение адекватной и справедливой системы аттестации персонала	Персональные поздравления сотрудников с праздниками, проведение корпоративных празднований.	Обеспечение гибкого рабочего графика в допустимых пределах
Демократизация принятия решений: учет мнений сотрудников	Нематериальное премирование (награждение знаками отличия, вручение грамот и благодарственных писем, размещение фотографий на досках почета), ведение корпоративной прессы	Разделение должностных обязанностей, организация производственных соревнований, ведение корпоративной прессы.

На взгляд автора , данные инструменты нематериального стимулирования актуальны для применения в практике, поскольку полностью увязаны с соответствующими стимулами, а именно:

Обеспечение стабильной и прозрачной политики карьерного роста послужит социальным стимулом к труду и внушит человеку уверенность в завтрашнем дне, в возможности занять определенный пост в будущем.

Как уже отмечалось в, такие инструменты нематериальной мотивации, как интеллектуальный челендж и вовлечение в проектную работу с элементами корпоративного соревнования, активизирует творческий и созидательный потенциал сотрудников, занимающихся «интеллектуальным» трудом, что может оказать «взрывной эффект» на производительность труда и его качественную результативность (особенно, на взгляд автора, подобные стимулирующие меры актуальны для коллектива с молодыми специалистами).

Обеспечение адекватной и справедливой системы аттестации персонала (так называемый Assessment Center ) позволит сотрудникам удостовериться в справедливой системе оценки их работы и последующего продвижения по службе (коррелирует с теорией справедливости С. Адамса)

Демократизация принятия решений позволит ощутит сотрудникам принадлежность к определенной социальной нише в коллективе, в рамках которой они «что-то значат».

Предоставление права «личной подписи», личные поздравления с праздниками и нематериальное премирование позволяет сотруднику ощутить значимость собственного труда (и собственной личности) для компании (персонально).

Создание благоприятных психологических условий работы позволить «привязать» сотрудников к коллективу и мотивировать их на продолжение своей работы в нем.

Разделение должностных обязанностей и организация производственных соревнований позволят отладить межличностную коммуникацию сотрудников, лучше «притереться» друг к другу.

Необходимо также заметить, что вследствие имеющейся взаимосвязи между перечисленными группами стимулов сама классификация не избегает определенной доли условности и взаимной интегрированности входящих в нее категорий. Так, например, нематериальное премирование в виде размещения портрета на доску почета можно отнести как к моральным, так и к социальным стимулам, поскольку этот жест отражает как признание трудов сотрудника со стороны руководства, так и занимание им определенной (новой) ниши в коллективе. То же самое справедливо и в отношении гибкого графика сотрудников: подобный стимулирующий фактор отражает как уважительное отношение к труду, отдыху и семейным обстоятельствам сотрудника так и создает психологический комфорт в межличностной коммуникации между руководством и сотрудником.

Материальная мотивация.

Мировой опыт ведения бизнеса отражает применение широкого перечня инструментов материальной мотивации персонала. Как правило, материальная мотивация основана на трех финансовых стимулах: заработной плате (окладе и надбавках) и премиальных начислениях.

В соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации заработная плата представляет собой вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационной выплаты (доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных). Таким образом, заработная плата напрямую связана с надбавкой и доплатами: надбавка представляет собой процент от заработной платы, добавленный к основному окладу за сверхурочные часы работы. Премиальные начисления, в соответствии со статьей 191 ТК РФ, представляет собой один из видов поощрения за добросовестное выполнение трудовых обязанностей. В отличие от надбавки, премия не входит в заработную плату и рассматривается как дополнительный заработок сотрудника.

Сама заработная плата обеспечивает человеку средства к существованию и является базовым (инструментальным в соответствии с парадигмой Герчикова) стимулом сотрудника к труду, и стимулирующее действие имеет прогрессирующий характер: чем выше заработная плата, тем, при прочих равных условиях, выше мотивация к труду. Однако сама заработная плата не должна, по мнению автора, использоваться как стимулирующий механизм – ни повременная, ни сдельная. В случае с повременным окладом работник уверен в завтрашнем дне: он получит этот оклад, как прописано в трудовом договоре, в любом случае, что деактуализирует работу с полной отдачей. В случае со сдельной системой оплаты труда, как уже было замечено, сотрудник может стремиться к максимальному количеству, при этом упуская из виду качество.

Примером может послужить раздача листовок подростками, выкидывающими то, что не раздали, в мусорную корзину. В дополнение к сказанному можно также привести пример работы отдела контроля качества интернет-провайдера, в котором сотрудники часто закрывают «пустые» анкеты (без предварительного звонка клиенту), поскольку работа оплачивается пропорционально им.

Совершенно иной характер носит премия как дополнительное стимулирующая выплата. На настоящий момент величина премии может выставляться по-разному: в зависимости от работы отдела, работы сотрудника или работы всей организации в целом. Вне зависимости от механизма планирования сотрудников потенциальное денежное поощрение активизирует командную работу, поскольку затрагивает интересы каждого сотрудника.

Наиболее актуальным на сегодняшний день выступает премирование так называемым «процентом с продаж», актуальное для сектора услуг и секторов потребительских товаров, приобретение которых осуществляется посредством сделок (например, отделка интерьера мрамором и гранитом, поставка промышленного оборудования и пр.). Как известно, в современной хозяйственной практике немало менеджеров по работе с клиентами, чей валовый месячный заработок зависит от начисленных процентов. Наиболее распространенной подобная система стимулирования стала для отделов телемаркетинга – прямых продаж услуг посредством телефонного контакта с потенциальным потребителем (чем больше клиентов будут привлечены, тем выше поощрение для сотрудника).

Однако, как отмечает в своей статье основатель консалтингового агентства Sapiens Consulting Святослав Бирюлин, у процентов с продаж как стимулирующей меры также имеется ряд недостатков. Например, компания довольно часто сталкивается с ситуацией, когда заказ поставлен и не оплачен, в связи с чем возрастает величина дебиторской задолженности, а реальные денежные средства не притекают. Поэтому, как справедливо замечает Бирюлин, помимо процента с продаж мотивирующим фактором должно выступать отсутствие дебиторской задолженности: данный стимул заставит менеджеров выстраивать такие партнерские отношения, которые бы позволили минимизировать просрочки по платежам.

Таким образом, премия, надбавка и оклад являются элементами единого комплекса материальной мотивации на предприятии. К ним можно также добавить разовые вознаграждения и накопленные доли в уставном капитале компании. Механизм разовых вознаграждений понятен: сотрудника премируют единожды за успешную реализацию какого-либо проекта (или участия в этом проекте).

Примером мотивации посредством предоставления сотрудникам возможности нарастить собственную долю в УК компании может служить акционерная компания «Леруа Мерлен». Продуктивная работа персонала поощряется возможностью приобрести акции в уставном капитале компании. Однако поступить в распоряжение сотруднику эти акции смогут только после того, как сотрудник перейдет в разряд «бывших» - выйдет на пенсию. На взгляд автора, данный инструментальный стимул может быть довольно рискован, поскольку в соответствии с компетенцией Совета Директоров акционерного общества (в том числе в России) Советом может быть принято решение о невыплате дивидендов в финансовом году (причем не одном). Таким образом, если акции не привилегированные (а акции сотрудников «Леруа Мерлен» обыкновенные), дивиденды могут не выплачиваться в течение многих лет, если такого решения будет придерживаться руководящий орган. Соответственно, подобное «акционное» стимулирование вынуждает сотрудников жить «завтрашним днем», не давая при этом никаких гарантий. Ни одна организационно-правовая форма ведения предпринимательской деятельности не обязывает структуру ежегодно выплачивать доходы собственникам, по причине чего вложения в капитал компании – это всегда риск.

Обобщая проведенный анализ, необходимо выделить ряд наиболее эффективных (по мнению автора) материальных инструментов мотивации, которые могут быть внедрены в практику управления персоналом на предприятии:

а) Систематические премиальные поощрения.

б) Разовые премиальные поощрения.

в) Долевые премиальные поощрения.

Необходимо подчеркнуть, что все вышеперечисленные инструменты отвечают всем исследованным концепциям мотивации, включая традиционные подходы Тейлора и Форда.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ООО «УРАЛ» В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА И РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

2.1 Краткая характеристика организации

Место нахождения: 454080, Челябинская область, г. Челябинск, ул. Свободы, д. 125, офис 319 (юридический адрес).

Права и обязанности юридического лица общество приобретает с даты его государственной регистрации в установленном порядке. Организация имеет круглую печать; вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами.

Правовое положение общества определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, а также Уставом предприятия.

Высшим органом Общества является общее собрание его участников. Исполнительный орган ООО «Урал» является единоличным и представлен генеральным директором общества.

Организация имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, совершать любые, не противоречащие законодательству сделки.

Организация несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, не отвечает по обязательствам своих участников. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Организация имеет своей целью деятельность, направленную на получение прибыли и удовлетворение общественных потребностей в работах, товарах, услугах.

Организация осуществляет следующие виды деятельности: деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания, розничная торговля.

К основным видам можно отнести торгово-закупочную, посредническую, маркетинговую и производственную деятельность.

Для осуществления видов деятельности, подлежащих лицензированию, Общество получает в установленном порядке лицензию.

Организационная структура предприятия представлены на рисунке 3.

Директор (Стратегический)

Главный бухгалтер

Зам. директора (коммерческий)

Бухгалтер

Кассир

Старший менеджер (товаровед)

Менеджер по продаже

Менеджер по рекламе

Собрание акционеров

Зам.директора (технический)

Администратор

Рабочие

Отдел кадров

Охранная служба

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Урал»

Линейно-функциональная структура часто называется традиционной или классической предоставляется для организации среднего размера.

Директор (Стратегический) – Организация управленческой деятельности (обеспечение функционирования организации), формирование имиджа, создание клиентской базы.

Заместитель директора (коммерческий) (Функциональный) - Создание условий для обеспечения максимальной прибыли от продаж (максимальное увеличение торгового оборота с акцентом на наиболее актуальных для организации видах и группах товаров, снижение всех видов издержек); формирование имиджа; контроль товарооборота.

Заместитель директора (технический) (Функциональный) - Обеспечение бесперебойной работы организации.

Администратор – Организация работы с персоналом; выполнение регламентных работ; контроль работы с товарами; формирование имиджа организации.

Главный бухгалтер – Организация бухгалтерского учета и отчетности.

Бухгалтер – Учет товародвижения;

Кассир – Быстрое обслуживание клиентов, ведение кассовых операций в соответствии с законодательством. Учет наличных денежных средств организации; ведении кассовых операций в соответствии с законодательством.

Старший менеджер (товаровед) - Максимальное увеличение торгового оборота с акцентом на наиболее актуальных для организации видах и группах товаров, снижение всех видов издержек; обеспечение удовлетворения потребностей покупателей в товаре (изучение спроса); формирование имиджа организации, участие в формировании цен на товары.

Менеджер по продаже – Обеспечивает учет продукции, контроль качества продукции, прием товара по количеству, качеству и срокам, составление и отправка заказов на товар, организация тренингов с официантами на знание продукции, выполнение в случае необходимости обязанности любого сотрудника.

Менеджер по рекламе – Организация и проведение рекламных мероприятий

Охранная служба – Обеспечивает порядок и охрану, контроль за поведением клиентов (во избежание кражи).

Эффективность принимаемых управленческих решений зависит от качества проведенного анализа. Качество самого анализа деятельности организации зависит от применяемой методики, достоверности данных бухгалтерской отчетности, а также от компетентности лица, проводившего анализ. Характеристика ООО «Урал» требует первоначального анализа состояния организации, выявления основных показателей эффективности ее работы, определения основных проблем и перспектив развития организации.

Для этого проведем анализ динамики основных показателей экономической деятельности ООО «Урал» за 2017-2019 гг., показателей эффективности использования основных ресурсов организации. Представим экономическую интерпретацию динамики показателей, рассчитанных в таблице 3.

Таблица 3 – Основные показатели экономической деятельности ООО «Урал»

№ п/п	Показатель	Годы			Абсолютное отклонение		Темп роста, %
		2017	2018	2019	2018г. от 2017гг	2019г. от 2018 гг.	2018 г. к 2017 г.	2019 г.к 2018 г.
		1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка, тыс.р.	22938	35164	48200	12226	13036	153,3	137,1
2	Себестоимость продаж, тыс.р.	21070	36704	44050	15634	7346	174,2	120,0
3	Валовая прибыль, тыс.р.	1868	3460	4150	1592	690	185,2	119,9
4	Чистая прибыль, тыс.р.	1588	2940	3528	1352	588	185,1	120,0
5	Среднесписочная численность сотрудников, чел.	22	21	20	1	1	91,7	90,9
6	Фонд оплаты труда, тыс.р.	1462	2318	4214	856,80	1896	158,62	181,78
7	Средняя заработная плата (месячная), тыс. р.	20,80	21,90	22,78	1,1	0,88	110,2	107,4
8	Среднегодовой остаток оборотных средств, тыс.р.	835	978	2376	143	1397,5	117,1	242,9
9	Затраты на один рубль объема продаж товара, р.	0,92	0,91	0,91	-0,01	-	98,9	100,0
10	Рентабельность общая, %	6,9	7,3	7,3	-0,4	-	105,8	100,0

Продолжение таблицы 1
11	Производительность труда, тыс.р./чел.	88,9	123,6	103,8	34,7	-19,85	139,03	83,9
12	Фондоотдача, k	0,2	1,3	1,5	1,1	0,2	650,0	115,4
13	Фондоемкость, k	5,0	0,8	0,7	-4,2	-0,1	16,0	87,5
14	Кол-во оборотов оборотных средств, раз	27,5	41,1	20,3	13,6	-32,2	149,5	49,4
15	Коэффициент загрузки	0,04	0,02	0,05	-0,01	0,03	66,9	250,0
16	Длительность оборота оборотных средств, дн.	13,1	8,8	49,9	-4,3	41,1	66,9	567,0

На основании произведенных расчетов, можно сделать выводы:

- на протяжении анализируемого периода наблюдается увеличение темпов роста выручки от продаж, на 2019г. он составил 137,1 %, т.е. увеличение произошло на 37,1% по сравнению с 2018г.;

- вместе с тем, себестоимость также увеличилась, ее темп роста составил в 2019г. 20%, но ситуация положительная, так как темпы роста выручки превышают темпы роста себестоимости;

- соответственно в конце анализируемого периода наблюдалось увеличение чистой прибыли на 588 тысяч рублей по сравнению с 2017г.

Таким образом можно сделать вывод, что предприятие платежеспособно и свидетельствует об отсутствии в ближайшем будущем банкротства организации.

2.2 Анализ кадрового потенциала ООО «Урал»

Трудовые отношения в ООО «Урал» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

На предприятии штат сотрудников довольно не большой, структура персонала предприятия представлена в таблице 4.

Таблица 4 – Среднесписочная численность персонала предприятия ООО «Урал»

№ п/п	Категории работающих	2017 г.		2018 г.		2019 г.
		чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу
		1	2	3	4	5	6
1	Всего, в т.ч.:	22	100,00	21	100,00	20	100,00
2	младший обслуживающий персонал	1	8,3	1	9,1	1	10
3	рабочие	18	66,7	17	63,6	16	60
4	админ. персонал	2	16,7	2	18,2	2	20
5	директор	1	8,3	1	9,1	1	10

Представленная таблица указывает на то, что рабочие предприятия имеет большую долю среди списка, на 2019 г. их численность составила 16 человек или 60%.

Подконтрольную деятельность ведет стратегический директор организации ООО «Урал», причем деятельность ведется в функциональной связи со специальным персоналом и коллективом администрации: в состав администрации входят 2 человека, т.е. 10%.

В таблице 3 охарактеризована структура персонала предприятия по полу. Она показывает, что персонал имеет смешанный состав, то есть и женский и мужской, но на 2019 г. преобладание в большей степени остается за женским полом.

Таблица 5 – Структура персонала ООО «Урал» по полу

№ п/п	Годы	Всего, чел.	В том числе по полу		Структура
			Мужчины, чел.	Женщины, чел	Доля к итогу, %	Доля к итогу, %
	А	1	2	3	4	5
1	2017	22	7	15	58,33	41,67
2	2018	21	6	15	54,5	55,5
3	2019	20	6	14	60	40

Ниже, в таблице 6, представлен образовательный уровень персонала предприятия ООО «Урал».

Таблица 6 – Образовательный уровень персонала ООО «Урал»

№ п/п	Годы	Всего, чел.	Количество, чел
			Высшее	Среднее специальное	Общее среднее	Начальное среднее
	А	1	2	3	4	5
1	2017	22	13	8	1	-
2	2018	21	13	7	1	-
3	2019	20	15	4	1	-

Представленная таблица 6 показывает, что численность персонала с высшим образованием возрастает, на отчетный 2019 г., количество увеличилось с 13 чел. до 15 чел., при этом нужно заметить, в ООО «Урал» сотрудников со средне-специальным образованием становится с каждым годом меньше и в 2019 году сократилось на 50% в сравнении c 2017 годом.

Ниже, описана возрастная категория состава персонала (таблица 7).

Таблица 7 – Возрастной состав персонала

№ п/п	Возраст	2017 г.		2018 г.		2019 г.
		чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу
	А	1	2	3	4	5	6
1	До 25 лет	7	16,7	6	9,1	6	10
2	25-35	11	50	11	54,5	10	50
3	35-45	2	16,7	2	18,2	2	20
4	Старше 45	2	16,7	2	18,2	2	20
5	Итого	22	100	21	100	20	100

Согласно таблице 7, возрастная категория предприятия различна, но преимущественная доля персонала представлена в возрасте от 25 до 35 лет, это связано со спецификой деятельности, 10 человек или 50% приходится именно на данную категорию в 2019 году.

Описание структуры персонала по стажу работу представлено ниже в таблице 8.

Таблица 8 – Структура персонала по стажу работы

№ п/п	Возраст	2017 г.		2018 г.		2019 г.
		чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу
	А	1	2	3	4	5	6
1	До 1 года	6	8,3	6	9,1	6	10
2	1-2	2	16,7	3	27,3	2	20
3	2-5	11	50	9	36,4	9	40
5	Свыше 5 лет	3	25	3	27,3	3	30
6	Итого	22	100,00	21	100,00	20	100,00

Что касается среднего стажа работников организации ООО «Урал», то большая часть сотрудников проработали 2-5 лет (40%) на 2019 г., к тому же стоит заметить, что свыше 5 лет в организации на 2019 г. дорабатывают немногие, всего 30%, это связано в первую очередь с небольшой заработной платой.

Положение по оплате труда в течение 2019 г. выполнилось полностью. Предприятием реализуется система оплата труда следующих форм: повременно-премиальная; сдельно-премиальная. Оплата производилась исходя из тарифных ставок и схем должностных окладов, при этом заработная плата выплачивается в конце каждого месяца 25 числа. Средняя заработная плата на 2019 г. составила – 22780 рублей, при выполнении плана выплачивается премия согласно Положению о премировании, при этом реализация премирования ведется согласно производительности каждого сотрудника предприятия ООО «Урал».

Таблица 9 – Анализ эффективности использования персонала

№ п/п	Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.
	А	1	2	3
1	Численность персонала, чел.	22	21	20
2	Уд. вес руководителей, %	8,3	9,1	10
3	Уд. вес админ. упр., %	66,7	63,6	60
4	Уд. вес специалистов, %	16,7	18,2	20
5	Уд. вес прочие, %	8,3	9,1	10
5	Уровень производительности труда, тыс.р./чел.	88,9	123,6	103,8
6	Текучесть кадров, чел.	1	1	-
7	Средний возраст работников, лет	32	32	32

Представленная таблица 9 показывает, что основные выплаты и компенсации на обеспечение положенного уровня эффективности труда выполняется, так как при относительно стабильном составе рабочих, специалистов и административного состава, оборот организации ООО «Урал» возрастает, совместно с уровнем производительности труда, достигшего роста с 88,9 тыс.р./чел. до 103,8 тыс.р./чел.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Урал» обеспечен трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.

2.3 Оценка уровня мотивации персонала в организации

Работа с персоналом строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО «Урал». Все положения и документы по работе с персоналом, разработанные на основании данного положения, обязательны для выполнения. Краткая характеристика действующих документов и положений в области управления персоналом приведена в таблице 10.

Таблица 10 – Краткая характеристика действующих документов и положений в области управления персоналом в ООО «Урал»

Название	Характеристика
Штатное расписание	в соответствии с Уставом Общества разрабатывается ее штатная структура и определяется штатный состав и штатная численность
Правила внутреннего трудового распорядка	содержат основные права и обязанности сотрудника и предприятия (администрации), описывают рабочее время и время отдыха, вводят понятие дисциплины и описание процедур по поддержанию дисциплины
Положение о кадровом делопроизводстве	описывает порядок и принципы составления, ведения, исполнения и контроля за исполнением кадровых документов: личных дел и личных карточек сотрудников, приказов по персоналу, служебных и докладных записок и т.д., работа которыми не описана в других положениях кадровой службы
Должностная инструкция	описывает работы, которые сотрудник обязан выполнять согласно трудового соглашения и основные результаты, которые сотрудник обязан получить. В случае, если результаты описывать в инструкции нецелесообразно, в ней должна быть ссылка на документ, в котором содержаться требования по результатам труда.
Положение о системе обучении персонала	описывает порядок организации профессионального обучения сотрудников, порядок финансирования обучения, определяет руководителей и исполнителей организации обучения персонала
Положение о заработных платах и компенсациях за выполненную работу	описывает базовые подходы к оплате труда персонала, к определению тарифных ставок и категорий, назначению индивидуальных ставок и доплат
Положение о материальной и нематериальной стимуляции персонала	содержит описание базовых подходов к стимулированию труда сотрудников, к вознаграждению за достижения, рост производительности труда и усилия по развитию Общества
Положение о поддержании дисциплины и взысканиях	содержит описания порядка наложения дисциплинарных взысканий на сотрудников

Основной акцент в организации ООО «Урал», сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение. Сотрудникам, проработавшим в компании более 5 лет, устанавливается персональная надбавка за стаж работы – 1500 руб. Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 14 дней, через каждые шесть месяцев. Отпуск без сохранения заработной платы дается в исключительных случаях: – собственная свадьба – 2 дня по служебной записке, – смерть близких – 2 дня по служебной записке, – справка вызов на сессию – расписание занятий, служебная записка.^[11]

Существующее моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса. Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, поздравление именинника с днем рождения.

Основу социальной политики предприятия составляют: гарантии работающих по времени труда и отдыха, оплате и охране труда, социальным льготам; наличие программ профессионального развития и обучения; организация досуга и отдыха.

В 2019 году из числа рабочих предприятия прошли обучение и повысили квалификацию 3 человек. 3 человека прошли теоретическое обучение. В 2014 году на повышение и профессиональную подготовку рабочих израсходовано 20,3 тыс.рублей.

В рамках реализации социальной политики ООО «Урал» предоставляет свои рабочим бесплатные комплексные обеды.

Около 60 % сотрудников ООО «Урал» состоят в профкоме.

Постоянное взаимодействие профкома с Работодателем во всех сферах, определенных Колдоговором, позволяет бесконфликтно решать проблемы занятости, оплаты труда, времени отдыха, охраны труда, социальных гарантий и льгот работников предприятия.

Коллективный договор между Работодателем и Профкомом, представляет работникам Общества целый ряд социальных гарантий и льгот, в том числе:

1. Своевременное осуществление пенсионного и обязательного медицинского страхования;
2. Организацию и финансирование культурно-массовой и физкультурно-оздоровительной работы;
3. Организацию работы столовой;
4. Организацию оздоровления и отдыха работников и членов их семей.

Все выше перечисленное можно отнести к достоинствам данной организации в области мотивации труда. Но также существуют и недостатки. Это касается системы оплаты труда в организации. Она не является постоянной и часто подвергается изменениям. Очень часто изменения в расчете происходят в конце месяца, и сотрудники организации имеют реальную возможность подсчитать, какую именно сумму денег они потеряли. Как показывает практика, после этого на некоторое время значительно снижается производительность труда и качество обслуживания покупателей.

В организации отсутствует индивидуализированный подход к мотивации сотрудников. Не проводится изучение мотивационной структуры персонала. Также отсутствуют всевозможные мотивационные конкурсы среди сотрудников организации.

При управлении персоналом предприятия важной задачей является определение величины доверия в коллективе. Доверие между руководителем и подчиненными способствует эффективной работе коллектива. Такое качество во взаимоотношениях особенно необходимо в тех видах деятельности, где результат зависит от сыгранности команды. Во-первых, доверие позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию. Повышается скорость и эффективность обмена информацией между начальником и подчиненными.

В отношении руководства к подчиненным (в рамках их должностных обязанностей), были выделены следующие индикаторы:

1. Размер доступа каждого отдельного сотрудника к информации, касающейся деятельности предприятия;

2. Широта диапазона самостоятельных действий или, другими словами, границы делегирования полномочий каждого отдельного сотрудника;

3. Степень неподконтрольности действий каждого отдельного сотрудника руководству.

В отношениях подчиненных к руководству были названы следующие индикаторы:

1. Неукоснительное исполнение любых указаний руководства;

2. Отсутствие жалоб и недовольств работой руководства;

3. Нацеленность подчиненных на успех общего дела, а не на свое подчинение.

Таблица 11 – Определение величины доверия в коллективе

Доверие руководства к подчиненным подтверждают:	В баллах от 1 до 3, где 1 соответствует наименьшему проявлению индикатора, 3 – наибольшему проявлению	Доверие подчиненных к руководству подтверждают:	В баллах от 1 до 3, где 1 соответствует наименьшему проявлению индикатора, 3 – наибольшему проявлению
Доступ к информации	2	Неукоснительное выполнение указаний	2
Границы делегирования	1	Отсутствие жалоб и недовольства	2
Неподконтрольность	1	Нацеленность на успех общего дела	1
Итого, общий балл:	4	Итого, общий балл:	5

Общая величина доверия со стороны подчиненных к руководству и со стороны руководства к подчиненным определяется с помощью следующего расчетного выражения:

где: ηсрi - среднее значение весомости i индикатора; η i - оценка, даваемая одним сотрудником (руководителем или подчиненным); N – число опрошенных сотрудников.

Это говорит о том, что руководству необходимо более внимательно отнестись к персоналу ООО «Урал».

2.4 Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Урал» для повышения производительности труда

В результате проведенного исследования становится ясно, что для более эффективного функционирования работников ООО «Урал» необходимо осуществление ряда рекомендаций, направленных на совершенствование существующей системы мотивации.

В организации отсутствует индивидуализированный подход к мотивации сотрудников. Не проводится изучение мотивационной структуры персонала. Также отсутствуют всевозможные мотивационные конкурсы среди сотрудников организации.

Так как основной акцент в организации ООО «Урал», сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования, то мы решили предложить нематериальный способ стимулирования.

Это создание и проведение конкурса на звание «Лучший работник Компании». Конкурс будет проводиться 1 раз в квартал. Целью конкурса является повышение эффективности профессиональной деятельности работников всех категорий, стимулирование работников к приобретению профессиональных знаний, овладению современными приемами и методами работы, а также обобщение и пропаганда передового опыта по совершенствованию профессионального мастерства. Основными задачами конкурса являются выявление и поддержка высокопрофессиональных кадров, воспитание на их примере молодых специалистов. В конкурсе принимают участие работники предприятия. Для участия в конкурсе представляются работники без ограничения по стажу трудовой деятельности и возрасту. Работники, имеющие дисциплинарные взыскания на момент подведения итогов конкурса не учитываются. В каждом квартале по итогам работы будет выявлен лучший сотрудник компании, которому будет присваиваться звание «Лучший работник Компании», его фото будет висеть на доске почета, а также вручена награда в виде сертификата на сумму 5000 рублей в само заведение, где они работают.

Оценка работы каждого сотрудника будет производиться с помощью применении метода КР1 (Key Performance Indication), т.е. ключевых показателей эффективности, которые позволяют оценить результативность выполняемых действий каждым конкретным сотрудником.

Система стимулирования на основе КР1 необходима для:^[12]

• обеспечения контроля за долгосрочными и текущими показателями деятельности предприятия;
• оценки личной эффективности конкретного сотрудника, отдела и организации в целом;
• ориентирования сотрудников на достижение поставленных результатов;
• управления бюджетом по фонду заработной платы труда и сокращения времени на её расчет;
• обеспечения коллективной и индивидуальной ответственности за результаты деятельности организации.

Универсальных KPI для всех видов бизнеса не существует. Каждая организация самостоятельно устанавливает индивидуальные метрики, соответствующие особенностям бизнеса, а также определяет, как рассчитать KPI.

Мы предлагаем установить следующие ключевые показатели эффективности:

1. Объем продаж. Доведённый до менеджера розничной торговли план на фиксированный период
2. Количество продаж, которое определяется количеством чеков по количеству покупателей.
3. Средний чек. Рекомендуется менеджерам и официантам вместе с основным предлагать дополнительные (попутные) товары.
4. Уровень обслуживания (определяется обратной связью покупателей например через «Flamp», «Отзовик» и тайными аудиторскими проверками);
5. Конверсия. Это понятие означает отношение количества посетителей кафе к количеству реальных покупателей (количеству чеков).

Если, например, за 1 день кафе посетили 400 человек, и только 20 из них сделали покупку, конверсия в этом случае составит 5%. Высчитывается этот процент легко:

20/400 х 100% = 5%.

Это слишком низкий процент, он явно свидетельствует о неэффективной работе менеджеров.

Мы выявили оптимальные показатели эффективности. Далее необходимо установить индикаторы «успешности» работы сотрудников. Другими словами, необходимо определить, какие численные значения станут целью для персонала на определенный период.

Такие плановые показатели связаны с общей стратегией организации и обычно дифференцируются на месячные, полугодовые и годовые. Мы предлагаем взять показатели за месяц. Важно, чтобы плановые значения не выходили за рамки разумного и были реально достижимы. Здесь крайне важно соблюдать баланс, иначе работники просто проигнорируют заоблачные цели и не приложат совершенно никаких усилий к их достижению.

Далее необходимо задокументировать нововведенные контрольные метрики для менеджеров (например, в формате положения о ключевых показателях эффективности), утвердите плановые показатели для персонала.

Очень важным этапом в процессе внедрения системы KPI является коммуникация с подчиненными.

Чётко и ясно необходимо объяснить рабочим новую систему контроля производительности их труда. Обязательно разъяснить, как именно будет рассчитываться та или иная метрика и рассказать о новых мотиваторах их работы.

Необходимо закрепить нововведение на физических носителях. Например, можно разместить таблицу плановых показателей KPI в помещении персонала (рис.7) и еженедельно и ежемесячно вписывать туда фактические значения сотрудников по каждому показателю. Другим вариантом может стать общий чат менеджера с персоналом, где он будет отвечать на возникающие у сотрудников вопросы. И также публиковать еженедельные отчеты об эффективности работы каждого работника.

Рисунок 13 – Примерный табель для занесения значений

В столбце «плановых» значений руководителем указывается величина показателя, которая должна быть достигнута сотрудником в определенный промежуток времени (в данном случае – по итогам месяца).

В столбце «фактических» значений, соответственно указываются показатели, которые были реально достигнуты сотрудником за обозначенный отрезок времени.

Индивидуальные значения KPI по каждому показателю рассчитываются как отношение плановых показателей к фактическим, помноженные на 100%:

Общий KPI сотрудника рассчитывается как среднее значение индивидуальных величин KPI по каждому показателю:

Вести расчеты мы будем в Microsoft Excel – это удобнее и быстрее. Настроим автоматический расчет эффективности работы сотрудников формулами. В ячейке D4 пишем формулу расчета выполнения KPI: =C4/B4*100%.

Чтобы рассчитать общее значение эффективности сотрудников, в ячейку D9 впишем формулу: =СРЗНАЧ(D4:D8), которая соответствует количеству используемых нами показателей KPI.

Таким образом мы получаем табель, который автоматически рассчитывает эффективность работников, когда мы вводим фактические значения показателей KPI, достигнутые каждым сотрудником.

Таблица 14 – Значение коэффициента КРI

№ п/п	Значение коэффициента	Уровень выполнения задач	Значение показателя
	1	2	А
1	1	100%	Выполнение специалистом всех поставленных перед ним задач в сроки (достижение целевого значения), установленные руководством
2	0,9	80-90%	Выполнение специалистом поставленных задач на уровне 80-90 % соблюдение сроков
3	0,6	60-80%	Выполнение специалистом поставленных задач и на уровне 60-80 % соблюдение сроков

Продолжение таблицы 14
4	0	менее 60%	Выполнение специалистом поставленных задач на уровне менее 60 %, не соблюдение сроков, что является недопустимым

Однако, и после успешного запуска системы KPI в организации, нельзя отпускать ее работу из поля своего ведения.

Необходимо регулярно контролировать отлаженность его работы на протяжении всего использования, и тогда ключевые показатели эффективности принесут бизнесу исключительно прибыль.

Осуществлять контроль достижения показателей KPI можно с различным временным интервалом (ежедневно, еженедельно), но не реже одного раза в месяц.

Контроль осуществляется путем расчета эффективности сотрудников, процесс которого описан выше.

В случае, если показатели KPI не достигаются большей долей сотрудников, необходимо проанализировать причину данного явления. В одном случае это может быть спровоцировано завышенными значениями показателей KPI, в другом – недостаточное усердие сотрудников. В обоих случаях необходимо предпринять определенные меры, чтобы новая система работала более эффективно.

Таблица 15 – Затраты на проведение конкурса на звание «Лучший работник Компании»

Наименование затрат	Сумма, руб.
Наград по итогам конкурса	5000*4=20000
Внедрение системы КРI	10000
Приобретение доски почета	1000
Итого	31000

Оценивая экономическую эффективность внедрения данного конкурса и системы КРI, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда – это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта.

Таблица 16 – Оценка эффективности внедрения мероприятий

Показатели	Прогноз с учетом предложенных направлений тыс. руб.	Темпы роста (прогноз на 2020 г.),%
Планируемый прирост объемов сбыта в результате роста объемов производства при введении разработанных предложений (70% от прироста выручки за 2019 г.), тыс. руб.	48200*70%=81940	-
Выручка от продажи продукции за 2018 г. с учетом разработанных предложений, тыс. руб.	48200+81940=130140	170,0
Себестоимость товаров, тыс.руб	44050+88,1=44138,1	100,2
Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда, тыс. руб.	4774,462	-
Общий фонд оплаты труда, тыс. руб.	4214+4774,462=8988,462	213,3
Производительность труда, тыс. руб. / чел.	103,8*70%=176,46	170

Реализация предложенной программы позволит увеличить выручку предприятия на 70 % и общий фонд оплаты труда на 113,30 % при этом производительность труда составит 176,46 тыс. руб., что на 70,0% выше до внедрения данных мероприятий. Данные мероприятия не являются высоко затратными, в результате их внедрения себестоимость товаров, работ и услуг повысится на 88,1 тыс. руб. или 0,2%.

Таким образом, реализация вышеперечисленных мероприятий значительно облегчает выполнение поставленных задач компании в достижении максимальной прибыли и удовлетворяет потребности работников в достойной оплате труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог, можно сделать следующие выводы.

Проблема трудовой мотивации являлась актуальной всегда: поднимался вопрос о том, каким образом следует повлиять на подчинённого, чтобы его деятельность была благоприятной для компании. Наибольший интерес авторов работы вызвали две содержательные теории: иерархия потребностей А. Маслоу и теория потребностей К. Альдерфера, поскольку они наиболее точно раскрывают потребности, побуждающие людей действовать определённым образом и влияющие на мотивационный процесс работы.

Итак, мотивацией персонала называется процесс побуждения работников к повышению производительности, основанный на долговременном воздействии на сотрудника в целях развития его трудового потенциала. По мере рассмотрения различных классических теорий данного процесса была выяснена необходимость не только материальной, но и нематериальной мотивации персонала в условиях современной рыночной экономики, ведь на сегодняшний день для многих индивидов значительную роль играет самореализация и развитие внутреннего потенциала.

В ходе работы был проведен краткий анализ ООО «Урал», вот некоторый выводы:

За период 2017 – 2019 гг. финансовое состояние ООО «Урал» характеризуется устойчивостью. В анализируемой динамике имеются небольшие изменения в структуре численности персонала. Коллектив ООО «Урал» является сознательно организованным постоянным коллективом, ориентированным на достижение официальной цели. Внутрифирменное разделение труда сочетает в себе количественное (основанное на взаимозаменяемости работников) и учитывающее специфику отдельных видов труда в пределах одного и того же качества.

Следует заметить, что наибольшее количество сотрудников в возрасте 25 – 35 лет – этот возраст является наиболее плодотворным. Работники этой возрастной категории уже вполне сформированы в профессиональном плане, легче налаживают деловые контакты, они полны сил и энергии, их потребность в наставничестве и опеке значительно ниже.

В структуре численности персонала ООО «Урал» за 2017- 2019 гг. по образованию наблюдается преобладание доли сотрудников, имеющих высшее образование. В связи с этим можно сделать обоснованный вывод о том, что кадровый потенциал организации находится на достаточно высоком уровне.

В результате проведенного исследования ООО «Урал» становится ясно, что необходимо осуществить ряд рекомендаций, направленных на совершенствование существующей системы мотивации, в организации отсутствует индивидуализированный подход к мотивации сотрудников, а также мотивационные конкурсы среди сотрудников организации.

Было предложено создание и проведение конкурса «Лучший работник Компании», который заключается в выявление лучшего сотрудника за 1 квартал с помощью ключевых показателей эффективности. По итогу конкурса сотрудник попадет на доску почета, зарабатывает звание «Лучший работник Компании» и получает сертификат на сумму 5000 рублей на услуги организации, в которой он работает.

Экономический эффект от предложенной программы таковой: прогнозируемая выручка предприятия вырастет на 70 % и общий фонд оплаты труда на 113,30 % при этом производительность труда составит 176,46 тыс. руб., что на 70,0% выше до внедрения мотивационного конкурса. Данные мероприятия не являются затратными, в результате их внедрения себестоимость товаров, работ и услуг повысится на 88,1 тыс. руб. или 0,2%.

Таким образом, реализация вышеперечисленных рекомендаций значительно облегчает выполнение поставленных задач компании в достижении максимальной прибыли и удовлетворяет потребности работников в достойной оплате труда.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 21.07.2014 №11-ФКЗ) // Российская газета, № 237, 25.12.1993.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая. Федеральный закон от 30.11.1994г., №51-ФЗ (в ред. от 31.12.2014 №499 - ФЗ)//Собрание законодательства РФ. 05.12.1994г. №32. Ст.3301.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (в ред. от 01.04.2019 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2014. - № 52. Ч.1. – Ст. 4783.
4. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент / В.А. Баринов. - М.: ИНФРА-М, 2014. -236 с.
5. Блинов, А.О. Искусство управлять персоналом: учебное пособие / А.О. Блинов. - М.: ГЕЛАН, 2017. - 411 с.
6. Борисов, Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисов. - СПб.: Питер, 2014. – 253 с.
7. Бузырев, В.В. Кадровые стратегии в управлении персоналом /В.В. Бузырев, М.С. Гусарова, Н.М. Чикишева - СПб: СПбГУЭФ, 2017. - 128 с.
8. Бухалков, М.И. Управление персоналом на предприятии: учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: Экзамен, 2017. – 318 с.
9. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: Юристь, 2017. -495 с.
10. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Ветлужских Е. – М: Альпина Паблишерз, 2015. – 152 с.
11. . Вишняков, О.Л. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей / О.Л. Вишняков // Управление персоналом. - 2006. - № 19. - С.47.
12. Волнухина, Е. Модель Мотивация – стимул / Е. Волухина // Служба кадров и персонал. - 2017. - № 11. - С.62.
13. Вукович, Г.Г. Стимулирование труда персонала как основной вектор развития кадрового менеджмента / Г.Г. Вукович // Вестник Алтайской академии экономики и права. - 2015. - № 32. - С.29.
14. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.Ф. Гордиенко. - Ростов н/Д.: Феникс, 2015. - 260 с.
15. Гибсон, Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы. Пер. с англ / Дж.Л Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Доннелли. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 662 с.
16. Демина, К.М. К проблеме трудовой мотивации путем материальных вознаграждений и удержаний / К.М. Демина // Научный вестник Технологического института - филиала ФГБОУ ВПО «Ульяновская ГСХА им. П.А. Столыпина». - 2018. - № 11. - С. 32.
17. Дмитренко, Г.А. Мотивация и оценка персонала: учебное пособие / Г.А. Дмитренко. - Киев: МАУП, 2018. – 246 с.
18. Евплова, Е.В. К вопросу о материальной и нематериальной мотивации / Е.В. Евпалова // Перспективы науки и образования. - 2013. - № 2. - С.104.
19. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие / А.П. Егорщин. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 352 с.
20. Захаров, Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала / Н.Л. Захаров // Управление персоналом. - 2018. - № 1. - С.67.
21. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2010. – 512 с.
22. Ищенко, И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: монография / И.Г. Ищенко. - Пенза: ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2014. - 136 с.
23. Каз, Е.М. Качественные и количественные методы в исследовании мотивации персонала / Е.М. Каз // Вестник Томского государственного университета. Экономика. - 2018. - № 2 (22). С.- 97.
24. Кириллова, О.Г. Движущие силы мотивации трудовой деятельности / Г.О. Кириллова, Д.С. Шевченко // Общество: политика, экономика, право. - 2019. - № 1. - С. 57.
25. Кунц, А.Х. Влияние внешних систем стимулирования на внутреннюю мотивацию / А.Х. Кунц // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - № 1. - С.91.
26. Ладанов, И.Ю. Практический менеджмент / И.Ю. Ладанов. - М.: «Ника», 2016. - 320 с.
27. Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом / Ю.А. Лукаш. – М.: Финпресс, 2014. – 208 с.
28. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Курс лекций; практические задания / Л.И. Лукичева - М.: Омега-Л, 2018. – 264 с.
29. Лэнд, П.Э. Менеджмент - искусство управлять: перевод с английского / П.Э. Лэнд. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 316 с.
30. Магура, М.И. Управление мотивацией персонала / М.И. Магура // Управление персоналом. - 2017. - № 17 - С.55.
31. Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу. - СПб.: Питер, 2011. – 352 с.
32. Николаев, А.А. Трудовая мотивация персонала компании / А.А. Николаев // Экономические системы. - 2017. - № 1. - С.29.
33. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев. - М.: Аспеут Пресс, 2017. – 280 с.
34. Спивак, В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2017. – 624 с.

1. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы. М., 2010. С. 472. ↑

2. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы. СПб., 2010. С. 321. ↑

3. Кириллова О.Г., Шевченко Д.С. Движущие силы мотивации трудовой деятельности. // Общество: политика, экономика, право. 2013. № 1. С. 57. ↑

4. Дмитренко Г.А. Мотивация и оценка персонала. Киев. 2018. С. 32. ↑

5. Николаев, А.А. Трудовая мотивация персонала компании. // Экономические системы. 2013. № 1. С. 29. ↑

6. Волнухина Е. Модель "Мотивация - стимул". // Служба кадров и персонал. 2010. № 11. С.62. ↑

7. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. М., 2017. С. 99. ↑

8. Основы менеджмента. Под ред. Бородушко И.В., Лукашевича В.В. – М.: 2012. – С. 127. ↑

9. Основы менеджмента. Под ред. Бородушко И.В., Лукашевича В.В. – М.: 2017. – С. 112. ↑

10. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора, № 4. – 2017. – С. 23-34 ↑

11. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (в ред. от 01.04.2019 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. 2014. № 52. Ч.1. Ст. 4783. ↑

12. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. М., 2010. С. 67. ↑