Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников (Понятие мотивации, её функции)

Содержание:

Введение

Актуальность темы данной курсовой работы объясняется ролью мотивации работников в совершенствовании роста и работы компании ы целом.

Изучив каждого сотрудника или конкретного отдела, можно создать действующий инструмент воздействия на них. Мотивация повышает производительность труда, а правильное отношение работников к труду повышает прибыль.

Объектом исследования являются работники предприятий.

Предметом исследования является мотивация работников на различных предприятиях.

Цель работы: Повышения производительности труда в компании с помощью совершенствования мотивации работников.

Задачи:

Понять, что такое мотивация и каковы ее функции.
Выявить меры по совершенствованию мотивации работников.
Изучить систему мотивации.
Сравнить опыт в России и за рубежом.
Составить общее заключение по теме.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это заинтересованность работника, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Актуальность мотивации очевидна, т.к. от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятия.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, насколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от выполнения задач руководителя может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать. На сегодняшний день имеется большое количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что мотивация персонала играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так она призвана направить работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю, а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

Цель данной курсовой работы – определить роль совершенствования мотивации работников для повышения эффективности предприятия.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

- изучить особенности мотивации персонала;

- определить функции мотивации;

- исследовать организационные методы по совершенствованию мотивации работников;

- понять суть и систему мотивации;

- проанализировать нематериальные способы мотивации сотрудников в зарубежных странах и российский опыт применения методов мотивации работников предприятий.

Глава 1. Понятие мотивации

1. Понятие мотивации, её функции

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду в удовлетворении какой-либо потребности.

Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Прием пищи удовлетворяет голод, встреча с друзьями способствуют восполнению дефицита в общении. Целями в этих случаях являются пища и получение признания от других людей.

Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ получения прибыли, с помощью которого могут быть удовлетворены основные потребности (в еде, жилье и т.д). Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо основной задачи заработка денег, человек старается произвести хорошее впечатление на окружающих, установить хорошие отношения с ними, самоутвердиться, развиваться, оказывать влияние на других. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, в независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Основными функциями мотивации являются:

• побуждение к действию,

• направление деятельности,

• контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию.

Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действует для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности.

Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения.

Поддержание поведения направленное на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к тому, чтобы заработать денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения финансов.

1. Организационные меры по совершенствованию мотивации работников.

Чтобы совершенствовать систему управления предприятием в целом и мотивацию персонала в частности, нужно понимать его структуру и цели. Обычно целями любого предприятия является максимизация прибыли, минимизация затрат, удоdлетворение запросов потребителей, повышение уровня предприятия. Дл я совершенствования необходимо придерживать определенного плана предприятия – стратегии.

Стратегия предприятия приходит к тому, что необходимо уп равлять экономикой на микроуровне. Дл я этого нужно строить определенную систему внутри предприятия, которая должна соответствовать неким функциям, таким ка к: направляющей – определение и объяснение целей и нахождение путей к их достижению, координирующей – более менее точное ограничение необходимых ресурсов, согласование мнений всех лиц задействованных в производстве.

Вторая функция наиболее сложная для исполнения, так как, чтобы достичь её, руководителю необходимо заинтересовать людей, работающих на него, в непременном успехе и продвижении, в нужности и важности каждого в компании. Работников требуется мотивировать, а также помогать реализовывать им их возможности и способности, и развивать ск рытый творческий потенциал. Чтобы добиться выполнения этой функции, необходимо иметь представление о коллективе в целом и о каждом сотруднике лично, надо брать в расчет их интересы, обращая внимание на особенности каждого сотрудника. Без такого хотя бы поверхностного знания качественно управлять предприятием просто невозможно.

Удовлетворенность трудом раскрывает отношение сотрудника к своей работе, позитивное, благоприятное эмоциональное состояние, проистекающее из опыта работы или оценки своей работы. Результатом восприятия работником того, насколько хорошо ег о работа обеспечивает уд овлетворение важных, с их то чки зрения, потребностей является удовлетворенность трудом.

Высокая удовлетворенность трудом способствует снижению текучести кадров, уменьшению числа прогулов, работники обладают лучшим физическим и эмоциональным здоровьем, реже страдают от производственного травматизма и обращаются с жалобами, быстрее овладевают нужными навыками, больше восприимчивы к сотрудничеству.

Цели мотивации персонала в любой организации следующие:

повышение эффективности работы сотрудников и их заинтересованности в ней;
развитие деятельности и рост прибыли.

Для объективной оценки мотивации работников, ка к правило, применяются сл едующие методы:

- тестирование ил и анкетирование (позволяет вы являть потребности ка к на ранних сроках сотрудничества, например во время собеседования, та к и в процессе работы);

- наблюдение за работой от дела (такие «шпионские игры» позволяют узнать нужды людей, которые не слишком разговорчивы в коллективе, замкнуты);

- интервью (есть категория людей, которые ну очень не любят бумажки, но в приличной беседе способны расставить св ои пр иоритеты четко и аргументированно);

- анализ действующей документации и архивной (позволит найти ошибки, недочеты и недействующие меры)

Разработка собственной системы совершенствования мотивации персонала - работа очень трудоемкая. Подготовка, проведение и внедрение займут много сил, времени, потребуют идей и финансовых вложений. Однако это дело очень важно, если управленец хочет добиться от персонала компании выполнения работы с некими правилами, решениями руководства и их поставленными задачами.

Рассмотрим подробнее материальную и нематериальную мотивацию в системе мер по повышению производительности труда.

Материальная мотивация - это де нежное вознаграждение сотрудников за выполненный план или за успешную работу в целом.

К системе материальной мотивации относятся:

- заработная плата, соответствующая нормальной оплате труда на рынке занятости, «белая» (для многих людей является существенным пр и вы боре работы);

- премии и бонусы (ежемесячные ил и разовые);

- штрафы и другие материальные санкции;

- доплаты - за питание, лечение в дорогостоящих клиниках, вы слугу лет (одна из наиболее действенных надбавок, позволяющая д ержать ценных сотрудников), вы ход на пенсию, доплаты к самой пенсии, пенсионные накопления, за коммунальные и да же ритуальные ус луги;

- компенсация оплаты проезда, части ссуды на приобретение жилья или автомобиля, персональные надбавки (з а должность, звание или сложность и напряженность труда);

- абонементы в фитнес - клубы;

- дополнительные отпуска, спецодежда, подарк и по случаю календарного праздника (23 февраля, 8 Марта, юбилей сотрудника);

- процент от прибыли;

- оплата оздоровительных и детских лагерей, домов отдыха, путевки заграницу.

Нематериальная (немонетарная) мотивация - это моральное, устное ил и письменное поощрение сотрудников. Реализуется посредством следующих «почестей»:

вручение грамоты, бл агодарственного письма, устная похвала;
введение наград, знаков различия, придающих работнику особый статус;
обеспечение возможности обучения, повышения квалификации сотрудников (что выгодно и работодателю);
четкое ранжирование выполняемых обязанностей;
обеспечение возможности реального и прозрачного карьерного роста;
проведение тренингов и мастер-классов, помог ающих сплотить конфликтующие отделы, разобрать ошибки, успехи, коллегам – узнать друг друга ближе;
участие в различных значимых мероприятиях для интересующихся специалистов (профессиональных выставках, конференциях, семинарах);
проведение корпоративных мероприятий и праздников для объединения коллектива, общения в нерабочей обстановке;
создание приятной и теплой атмосферы в коллективе;
создание системы обратной связи (знание работником результатов своего труда), встречи сотрудников с руководством;
присвоение почетных званий «Лучший работник месяца», «Почетный работник», фотографии на стене (доске) почета.

В настоящее время материальная мотивация доминирует над нематериальной. Но не стоит упускать возможность поощрить сотрудников, к примеру, в устной форме. Порой публичная похвала вдохновляет на рабочие подвиги, мотивирует остаться работать в той же компании и быть преданным ей и общему делу.

Важно помнить, что не все работают ради денег и не всех стоит поощрять только деньгами. Безусловно, они имеют огромное значение, но это не единственный мотив.

Есть стартовые меры, которые призваны объединить коллектив, создать или поддержать приятный климат и со временем получить вы году:

организовать обеды и отведенное для приема пищи помещение (кабинет) с необходимым оборудованием (холодильником, микроволновой печью);
не экономить на питьевой воде, ведь без нее невозможно работать в течение всего рабочего дня в любое время года;
отвести место для занятий спортом после работы. Со временем персонал это оценит. Всем известно, что физические упражнения дают заряд энергии и повышают работоспособность;
вв ести оплату расходов на транспорт ил и частично компенсировать их и работники не будут искать работу ближе к дому;
уч аствовать в программе дополнительного медицинского страхования. Сотрудники, которые следят за здоровьем, проходят диагностику и лечение в хороших поликлиниках, существенно экономят свой бюджет, а организациям часто медучреждения предоставляют хорошие скидки.

Эти меры не слишком затратные, но все же позволят сотрудникам почувствовать уважение к работодателю и лояльность к компании в целом, удовлетворить первичные потребности, а заодно дадут вам время выявить детали, оценить нужды персонала более тщательно.

Важно помнить, что любая новая система мотивации начинает де йствовать не сразу, а минимум через дв а-три месяца, а то и че ез полгода. И подходить к ее разработке и воплощению следует со всем вн иманием: нужно изучить каждого сотрудника, каждый отдел и коллектив в целом.

Глава 2. Направление успешной деятельности по мотивации персонала.

2.1 Суть и система мотивации

Задачей каждого руководителя является не только налаживание отношений с коллективом, но и его мотивация с целью выполнения поставленных задач. Суть мотивации понимают не все, поэтому иногда возникают недопонимания в коллективе.

Мотивация персонала представляет собой побуждение человека к действиям (добровольным), которые бы привели к выполнению требуемых заданий при условии получения каких-либо благ (материальных и нематериальных).

Не стоит путать добровольное побуждение к работе и принудительное то есть когда человека заставляют что-то сделать под угрозой увольнения или штрафа. Такое побуждение не является мотивацией, и вряд ли сможет привести к удовлетворению интересов обеих сторон, скорее всего все закончится увольнением сотрудника.

Истинная же мотивация подразумевает такой подход к персоналу, который бы настраивал коллектив на заботу о своем предприятии, переживание за производственные и финансовые показатели и стремление улучшить свое предприятие любой ценой.

Суть мотивации

Мотивация на предприятии может осуществляться в двух формах: явной и скрытой.

Явная мотивация подразумевает, что каждый сотрудник знает, какие цели перед ним стоят и что конкретно он получит за их выполнение. Например, сотрудник туристической фирмы знает, что перед ним стоит план продаж, за выполнение которого он получит определенный процент.
Скрытая мотивация - это более сложная форма, которая требует высокого профессионализма от руководства. Она заключается в том, что сотрудников побуждают добровольно действовать во благо компании, при том, что они не осознают, что их мотивируют.

Кроме того, мотивация может иметь материальный и нематериальный характер.

Материальный подразумевает получение выгоды в виде денег, грамоты, улучшений условий труда (новый компьютер, отдельный кабинет). За такие поощрения люди готовы работать больше, чем за нематериальные.
Дело в том, что нематериальные поощрения мотивации выражаются в общественном признании, авторитете, и похвалы со стороны вышестоящего руководства. Такие награды интересны далеко не всем, а только тем, кто стремится к саморазвитию, ориентируется на своих руководителей, как на высококвалифицированных специалистов, какими и сами хотят быть.

Распространённые ошибки мотивации

Мотивация персонала должна быть направлена на все отделы - от самого малого до самого большого. Однако, больше всего внимания стоит уделять тем кадрам, которые имеют самый большой потенциал, полезный для компании. То есть, это такие сотрудники, которые при своем количестве в структуре 20% дают 80% результата. При работе с таким персоналом нужно избегать таких ошибок:

1. Посягательство на человеческие ценности сотрудника, их высмеивание или оскорбление.
2. Отсутствие возможности саморазвития на предприятии.
3. Наказание за ошибки и эксперименты. Таким сотрудникам чрезвычайно важно экспериментировать, ведь только так можно найти оптимальное решение.
4. Необъективность и несправедливость руководства по отношению к коллективу.
5. Несбалансированная и нерациональная система поощрений.

Если такие ошибки будут допущены руководством, то не только лучшие кадры, а и все остальные оставят стены компании, или будут работать не во благо компании. А ведь мотивация призвана наладить работу коллектива, сплотить их ради реализации целей предприятия и своих личных целей.

2.2 Опыт применения мотивации в России и за рубежом

Для российского менталитета лучшей похвалой за труд являются деньги. Однако многие зарубежные страны на собственной практике показывают, что такой подход далеко не единственный и не всегда верный. В западных странах вопрос о мотивации персонала рассматривается в более широком смысле этого слова, чем в России. В нашей стране устоялось мнение о том, что человек трудится только ради денег. Конечно, вопрос о заработной плате находится на главной позиции, так как очень немногие люди работают за идею или же ради удовольствия. Однако, если предприятие попробует предложить своему работнику дополнительные бонусы в виде курсов по изучению иностранного языка, курсов повышения квалификации или же абонемент в фитнес - клуб, то сотрудник с большим удовольствием воспользуется таким приятным бонусом, в результате чего его работоспособность значительно возрастет. В зарубежных странах основное внимание уделяется нематериальным способам мотивации, а финансовые способы отходят на второй план.

Менеджеры по управлению персоналом за рубежом давно сделали выводы о том, что сотрудник – ценность для компании, что их нужно «холить и лелеять», поощрять и хвалить, так как от трудоспособности как одного работника, так и коллектива зависит успех компании.

В мире существуют различные модели мотивации работников, учитывающие национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями корпоративной культуры разных народов. Вместе с тем имеются классические модели менеджмента (американская и японская), существенно отличающиеся от всех других. Поэтому для повышения производительности труда в компании методами мотивации важно и необходимо сначала решить следующие задачи:

Исследование общего подхода мотивации персонала за рубежом.
Сравнение наиболее распространённых систем группового стимулирования труда на примере зарубежных стран.

Рассмотрим зарубежный опыт в различных моделях и системах менеджмента, сложившихся к современному этапу.

Американский опыт. Соединённые Штаты Америки считаются идеологами современных методов ведения бизнеса. Они стали основателями таких терминов как «внутрикорпоративная культура» и «Human Resource», что дословно переводится как человеческий или людской ресурс.

В США в 20 веке была разработана система материальной и нематериальной мотивации, а также принципы работы с человеческими ресурсами и способы повышения лояльности сотрудников. Огромное количество американских компаний предлагают своим сотрудникам, помимо материальной мотивации, медицинское страхование за счет предприятия, различные программы и курсы повешения квалификации, корпоративные обеды и т.д.

К примеру, транснациональные корпорации «International Business Machines» (IBM) и «American Telephone and Telegraph» (AT&T) из-за демографического кризиса в стране разработали семейную программу, после чего весьма успешно её реализовали. Подавляющая часть сотрудников данных компаний – работники возрастом до 40 лет, многие из которых имеют маленьких детей. В свою очередь руководство предоставляет работникам с детьми возможность выполнять свою работу по гибкому графику, занимается подбором няни, помогает устроить ребенка в корпоративный детский сад или ясли, а также организует праздничные мероприятия для сотрудников и их детей. [10]

Повышение квалификации сотрудника – это один из главных пунктов, которому американцы уделяют должное внимание. В вышеперечисленных корпорациях каждый год тратится более 900 млн. долларов в год на различные виды обучения сотрудников. По их мнению, обучение работника – это выгодное вложение, так как результат оправдывает себя сполна, ведь увеличивается прибыль компании, а также повышается индивидуальная трудовая отдача.

Французский опыт. Во Франции рабочая неделя сотрудника составляет всего-навсего 35 часов. Можно предположить, что французы нетрудолюбивый народ, однако они просто предпочитают не перерабатывать, так как такой норматив рабочего времени утвержден в большинстве французских фирм. К сравнению добавим, что в других странах Европы рабочая неделя составляет 40 часов. Жители Франции очень положительно относятся к дополнительному вниманию со стороны компании к своей персоне, а точнее они считают, что так и должно быть.

Для 65% французов лучшая нематериальная мотивация – скользящий или гибкий график работы, также возможен фриланс, дословно «удалённая работа». Большое внимание жители данной страны уделяют социальному и медицинскому страхованию за счет компании, также не брезгуют принимать помощь в выплате кредитов. Корпоративное питание – один из основных пунктов поощрения любого француза, недаром такая нематериальная мотивации широко распространилась во Франции. [10]

В отличие от США, французы не жалуют своим вниманием дополнительное образование и повышение квалификации за счет фирмы, им это просто неинтересно, хотя многие работодатели стараются внедрить различные обучающие программы. Дополнительной квалификацией славятся несколько автомобильных компаний, таких как Peugeot и Renault.

Японский опыт. В японской психологии существует основной принцип, который выражает собой менталитет всей страны, начиная со времен далекой эпохи феодализма. «В первую очередь служи императору и стране, во вторую — своей компании, в третью — своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому» - можно сказать, что это главный закон корпоративной культуры для любого жителя Страны восходящего солнца.

Япония любит стабильность и постоянство, это выражается в том, что человек устраивается на работу, буквально, на всю оставшуюся жизнь. После того, как японец трудоустроился, он остается на фирме до тех пор, пока официально не выйдет на заслуженную пенсию. В свою очередь, коллектив, как и само предприятие, становится для работника вторым домом и семьёй.

Основным принципом японской системы материальной мотивации является периодическое повышение оплаты труда в зависимости лишь от стажа (квалификация и должность большого значения не имеют). Кроме того, существуют многочисленные надбавки, учитывающие изменение социального положения, например, наличие детей. Все трудящиеся Японии защищены гарантированным уровнем доходов. Большую часть базовой зарплаты составляет минимальная зарплата, устанавливаемая в каждой префектуре в зависимости от потребительской корзины, возраста, семейного положения и других факторов. Другая часть базовой ставки зависит от стажа работы в данной фирме и группы квалификации (устанавливаемой по тарифно-квалификационной карте).

Довольно разнообразен набор дополнительных льгот и выплат для работающих: единовременное вознаграждение тем, кто проработал более 8 лет, выплаты на лечение, страхование жизни, обучение; возможность покупки на благоприятных условиях различных товаров. Проработавшим в фирме до 60 лет выплачивается вознаграждение в размере заработка за 4,5 года. Оплата японского менеджера включает часть, зависящую от категории, должности, стажа и семейного положения (жалованье), от доходов фирмы (бонус) и результатов его личной деятельности («оплата по заслугам»). В Японии значительно меньше разрыв в оплате труда между высшим эшелоном менеджеров и рабочими, чем в США.

Нематериальная мотивация сотрудников в Японии происходит по психологической схеме «отец-сын», в которой отцом выступает фирма и руководство, а сыном – сам сотрудник. Нематериальная мотивации заключается в том, что фирма берет на себя ответственность за кредитование за своих сотрудников или же способствует получению кредита. Помимо этого предприятие берет на себя все расходы в случае дорогого обучения сотрудника и его детей. Нередко многие компании в Японии берутся за финансирование семейных праздников и торжеств – это могут быть юбилеи, свадьбы либо спортивные мероприятия. Также некоторые фирмы могут предоставлять жильё своим подопечным. Хорошая мотивация для качественного труда – это возможность профессионального роста и продвижение по карьерной лестнице. Повышения по службе могут быть весьма незначительными, но регулярными, а это отличный способ поощрения. Интересным фактом является то, что браки между сотрудниками нисколько не воспрещаются, а наоборот приветствуются и поощряются.

Благодаря таким методам мотивации, компания ещё сильнее удерживает работника на своём рабочем месте - в этом случае работа, в прямом смысле того слова, становится вторым домом.

4. Шведский опыт. Для Швеции наибольшей ценностью является коллектив, а именно партнёрство и последующая дружба. Второе место корпоративного рейтинга занимает перспективная и интересная работа, а вот уже на третьем месте расположилась заработная плата. На данный момент многие шведские компании предоставляют возможность сотруднику выполнять работу на дому, что весьма удобно.

5. Голландский опыт. В Нидерландах немного всё иначе, чем в Швеции, так как на первом месте у любого нидерландца располагаются льготы, компенсации и другие преимущества. Например, если у работника возникает проблема со здоровьем и ему требуется консультация врача, то компания охотно предоставляет несколько оплачиваемых часов своему сотруднику, в течение которых, он может отправиться на прием к специалисту и получить необходимую помощь. В том случае, если сотрудник в течение трёх месяцев отсутствовал на работе по причине болезни, он получает дополнительный оплаченный выходных день, в который может отдохнуть.

6. Российский опыт. Во времена СССР большим спросом пользовались выплаты на питание, а бесплатные путёвки в санатории и дома отдыха, вообще входили в пакет стандартных льгот для любого сотрудника. К сожалению, в настоящее время руководство фирм и компаний практически не уделяет должного внимания своим подчинённым, а точнее не стараются заинтересовать или как-то удержать на рабочем месте, считая, что незаменимых людей просто не существует.

Российские компании довольно часто используют в качестве мотивации не совсем правильный подход, который заключается в запугивании и подавлении работника, проще говоря, руководство делает упор на чувство страха. Сотрудников могут пугать снижением заработной платы, увольнением, лишением премии. В отличие от России за рубежом такие меры неприемлемы. [10]

Безусловно, что россиянам следует держать ориентир на опыт и практику западных коллег. Полностью подражать заграничной системе не стоит, так как такой перенос чужого опыта в условия нашей жизни не даст своих плодов, в результате чего эффект будет нулевой. В такой ситуации стоит разработать свою систему мотивации и поощрения с крупицами западной корпоративной культуры. Также не стоит забывать, что нематериальные способы поощрения нужно использовать только в том случае, когда в полной мере удовлетворены все финансовые потребности сотрудника.

Заключение

Ме тоды мо тивации в со временных ус ловиях Ро ссии до лжны вк лючать ма териальное вознаграждение, пр ивлечение ра ботников к ор ганизации пр оизводственных процессов, со здание ат мосферы вз аимопонимания в ко ллективе и во зможности са моутверждения работников.

Ма териальное ст имулирование ка к сп особ мо тивации об язательно до лжно со четаться с моральным, в пр отивном сл учае не возможно до стичь по ложительного результата, т.к. ма териальные по ощрения не мо гут уд овлетворить пс ихологические мо тивы работника.

Эф фективность пр оизводства зависит от оп тимальности ис пользования ресурсов, ср еди ко торых ос новным яв ляется тр удовой ресурс. Пр и от сутствии ра циональной си стемы уп равления пе рсоналом и ег о мо тивации не возможно вн едрить ин новационные технологии, пр овести ре инжиниринг производства, до биться вы сокой пр оизводительности труда, ул учшить ка чество продукции, им еть ши рокую се ть клиентов.

Эф фективное фу нкционирование си стемы уп равления во зможно то лько в сл учае де йствия на пр едприятии эф фективной мо дели стимулирования, на целенной на по буждение ка ждого ра ботника и ко ллектива в це лом на до стижение ин дивидуальных це лей в со четании со ст ратегическими це лями предприятия.

Ра зработка и вн едрение си стемы со вершенствования мотивации, уч итывающей сп ецифику ро ссийских условий, – ак туальная за дача на ур овне ми кроэкономики и ма кроэкономики России.

Список литературы

Аб акутина О. В. Ан ализ со временных ме тодов от бора пе рсонала / О. В.Абакутина, Д. Б.Чупрова. – Ст аврополь: СевКавГТУ, 2013.
Ба заров Т.Ю. Уп равление из менениями: пр инятие ре шений: сб орник / Т. Ю. Базаров. – М.:ИКАР, 2012.
Ба кирова Г.Х. Пс ихология ра звития и мо тивации пе рсонала: уч ебное по собие /Г. Х. Бакрова. – М.: Юнити-Дана, 2012.
Ве рхоглазенко В. Си стема мо тивации пе рсонала / В. Ве рхоглазенко // Ко нсультант директора. – 2010. - № 4.
Ви ханский О.С. Ме неджмент: Уч ебник дл я эк ономических спец. вузов./ О. С. Виханский, А.И. На умов– М.: ДиС, 2012.
Гу тковская Е. А. Уп равление перс оналом в ор ганизации / Е. А. Гу тковская – Са ранск: изд -во Мордов. ун-та, 2011.
Де йнека А.В, Бе спалько В.А. Уп равление че ловеческими ре сурсами / М.: Да шков и К, 2013.
За рубежный и ро ссийский оп ыт уп равления мо тивацией пе рсонала / И. Варданян. - Кадровик. ру, 2011. –№3.
За йцев Г. Г. Уп равление де ловой ка рьерой: учеб. по собие / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская. – М.: Академия, 2011.
Ки банов А. Я. Уп равление пе рсоналом ор ганизации: ак туальные те хнологии найма, ад аптации и ат тестации: учеб. по собие дл я ву зов /А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М.: КноРус, 2013.
Ла рионов В.В. Ко нтроллинг пе рсонала в эк ономике и уп равл ении на укоёмких пр оизводств: Уче бное по собие / В. В. Ларионов. –М.: Да шков и К, 2014.
Лобова. А. Ан ализ ме тодов сти мулирования работников. / А. Лобова. - М.: Информ-Знание, 2009.
Ма слова В. М. Уп равление пе рсоналом пр едприятия: уч ебное по собие / В. М. Ма слова – М.: Юнити-Дана, 2012.
Мо тивация тр удовой де ятельности на ма лом ин новационном пр едприятии: Монография./ред. Зе ленов А. Д. – М.: Да шков и К, 2014.
Му младзе Р. Г. Уп равление пе рсоналом / Р. Г. Мумладзе. – М.: Палеотип, 2014.
Ну реев Р. М. Ку рс ма кроэкономики: уч ебник дл я эк ономических спец. ву зов / Р. М. Нуреев – М.: НОРФА, 2011.
Патласов О.Ю. Маркетинг персонала. – М.:Дашков и К, 2015.
Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация / В. К. Половинко – М.: Инфор-Знание, 2012.
Пястолов С. М. Основы экономической теории : учебное пособие для вузов / С. М.Пястолов. - М.: Академический проект, 2012.
Сергеев В.И. Менеджмент в бизнесе/ В.И. Сергеев Москва: «ФИЛИНЪ», 2012.
Толстоброва Н.А. Формирование кадрового резерва как способ управления профессиональным развитием в компании // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. – 2010. – № 6.
Управление персоналом: Учебник для вузов. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. Изд.: Юнити-Дана, 2011.
Хлюнева М.В. Пирамида Маслоу плюс или когда бесспорное стало сомнительным / М. В.Хлюнева, А. А.Звезденков, В. Н. Верхоглазенко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 5.
Шапиро С. А. Управление человеческими ресурсами: монография / С. А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2009.
Шнайдер Б. Персонал для организации: поиск, отбор, оценка и удержание сотрудников/ Б. Шнайдер - СПб.: Экон. шк.: С.Петерб, 2011.
Экономическая теория: материальное стимулирование / С. Г Антонов. – М.: Омега, 2012.