Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях(Понятие организационной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любая современная организация заинтересована в том, чтобы обеспечивать эффективность своей деятельности. Основополагающей константой здесь выступает качество управлением организации, повышение вовлеченности сотрудников к решению корпоративных задач, их непосредственное участие «игра в одни ворота», выработка миссии организации, разработка и внедрение кодекса корпоративной и профессиональной этики.

Организация гармонично развиваться будет в том случае, если в ней действительно работают законы, а коллектив живет не по общим формальным формулировкам, а по прописным истинам. Люди рассматриваются, как главная ценность компании. Эффективность стоит в необходимости формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании.

Данная курсовая работа посвящена раскрытию актуальной темы – «Организационная культура и ее роль в современных организациях». Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и он будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот "жизненный" потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Объектом исследования является организация, а именно «Ульяновский Линейный отдел внутренних дел на транспорте» (далее по тексту «Ульяновский ЛО»).

Предметом исследования в данной курсовой работы является организационная культура « Ульяновского ЛО». Понятие культуры является одним из базовых в антропологии с самого ее возникновения, ему уделялось внимание уже на ранним этапе развития организационного поведения. Однако только в последние годы организационную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и практики организационного поведения. Как отмечено в одной книге: «За прошедшее десятилетие, когда понятие культуры заняло прочное положение в сфере изучения организаций, этот подход то набирал новые силы, то терял свое влияние».^[1] В другой работе сделан такой вывод: «Теперь, в 2000-е гг., мы понимаем, что корпоративная культура имеет важнейшее значение для успеха организации и с трудом поддается изменению». Вариации культурных ценностей могут оказывать существенное влияние на текучесть кадров в организации и, возможно, на эффективность деятельности работников.

Целью исследования данной темы является изучение организационной культуры «Ульяновского ЛО». Задача цели – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Для реализации данной задачи требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков.

Основные задачи поставленные перед изучением данной темы :

Изучить теоретические основы организационной культуры.
Изучить специфику организационной культуры.

3. Проанализировать организационную культуру «Ульяновского ЛО».

Степень разработанности проблемы курсовой работы на тему «Организационная культура» была исследована с помощью написанных в последние годы современных учебников и учебных пособий зарубежных авторов, а также исследовательских работ известных ученых, таких как Короткова Э.М. «Организационное поведение», Смирнов Э. А. «Основы теории организации», Зайцев Л. Г., Соколова М. И. «Организационное поведение», Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. «Адаптация в коллективе или как грамотно себя зарекомендовать» и так далее. Из этого списка особенно хотелось бы выделить книгу К.С. Камерона и Р.Э. Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры».

Перечень имеющейся литературы позволит исследовать тему курсовой работы «Организационная культура и ее роль в современных организациях» в полном объеме .

ГЛАВА 1. Теоретические основы развития организационной культуры предприятия

1.1 Понятие организационной культуры

$C:\Users\Юзер\Desktop\DyJuvPBVAAARGUc.jpg$

В современной литературе организационная культура не имеет великое множество верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию.

Организационная культура – это не что иное, как социально-культурная, духовно-этическая, материальная атмосфера, которая формируется внутри самой компании.

$C:\Users\Юзер\Desktop\pic4549.jpg$

Организационная культура - это шаблонный образ мыслей, ощущений и реакций, присущих организации либо ее внутренним подразделениям. Это уникальная «духовная программа», отражающая «индивидуальность» организации^[2].

Организационная культура - это такие нормы поведения, ценности, морали, которые являются «прописными истинами», в которых определено, как должны работать и вести себя люди в данной организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации.

Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третьим общим атрибутом термина организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работником через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.^[3]

1.2 Источники организационной культуры

$C:\Users\Юзер\Desktop\screen4.jpg$

Внешняя среда - под факторами внешней среды в данном случае понимают факторы, неконтролируемые организацией, такие как природные условия или исторические события, повлиявшие на развитие общества. Например, революция в России в 1917 г. на длительный период времени определила организационную культуру социалистических предприятий, укрепив командно-административный стиль руководства.

Общественные ценности - общественные ценности и национальная культура страны также оказывают влияние на организационную культуру компаний. К данной группе факторов можно отнести преобладающие в обществе убеждения и ценности, такие как свобода личности, человеколюбие, уважение и доверие к властям, нацеленность на действие и активную жизненную позицию и т.д. Например, в разных странах в разное время начинается и заканчивается рабочий день, разное время отводится на перерывы, различное количество нерабочих дней и разная продолжительность отпусков. Часто специалистам, работающим за рубежом, трудно привыкнуть к необычному для них распорядку дня.

Внутренняя среда организации - третий источник организационной культуры образуют специфические внутренние факторы самой организации. Например, развитие технологической среды будет влиять на требования компании к уровню квалификации персонала, что, в свою очередь, может отразиться на ее организационной культуре. Высокотехнологичные компании будут принимать на работу квалифицированных специалистов, сформировавших систему ценностей в процессе предшествующей социализации. Такая ситуация может привести к формированию отдельных элементов чужеродных субкультур, таких как группы с различной идеологией и системой ценностей, что значительно усложнит развитие единой сильной организационной культуры. К специфическим факторам организации относится и отрасль, в которой работает компания. Фирмы, принадлежащие одной отрасли, функционируют в одной конкурентной среде и схожем правовом пространстве, удовлетворяют одни и те же потребности покупателей. Например, некоторые фирмы, выпускающие косметическую продукцию, ориентируются на личные продажи. Такие фирмы имеют ограниченное число менеджеров, ориентируются лишь на незначительное число четко разработанных правил, в большей степени опираются на харизматическое, а не на рациональное руководство, поощряют привлечение членов семьи к продаже товаров компании.

Важную роль в формировании организационной культуры играют выдающиеся личности и важные события в истории компании.

1.3 Многоуровневая модель организационной культуры

$C:\Users\Юзер\Desktop\slide-6.jpg$

Организационная культура компании характеризуется большим числом параметров и обусловливается влиянием различных процессов: подбор кадров, социализация сотрудников, награждение персонала. В то же время организационная культура сама оказывает влияние на эти процессы.

Основные ценности доминирующей ценности, обладающей контролем над фирмой, а соответственно и властью над ней, являясь одним из источников организационной культуры, оказывают большое влияние на ее развитие. Система ценностей может быть заложена основателем компании и отражать его взгляды на то, что и как необходимо делать, кто должен выполнять определенную работу и как следует поощрять сотрудников. Ценности, лежащие в основе организационной культуры, формируют ее профиль. Они служат общим критерием того, являются действия, идеи и взаимоотношения сотрудников правильными или нет. Профиль организационной культуры может отражать взгляды компании на инновации и риск, стабильность развития и безопасность, уважение к людям, ориентацию на конечный продукт, методы конкурентной борьбы, командную работу и сотрудничество персонала.

Базовой стратегией для доминирующей ценности является стратегия, направленная на сохранение культурного единства организации, за счет упрочения доминирующих ценностей. Данная стратегия определяет, как ценности передаются от руководства персоналу компании. Стратегия, выраженная словами «Всегда быть первым», позволяет поднять корпоративный дух, почувствовать гордость за работу в такой организации, с пониманием относиться даже к самым непопулярным решениям руководства.^[4]

К вторичным стратегиям относятся стратегии, касающиеся функций более низкого уровня управления, в компетенцию которого входит решение вопросов, связанных с выбором рынков сбыта, методов конкуренции, организации контроля и т.д. Они призваны обеспечить воплощение ценностей компании в ее политике в различных областях. Например, одни фирмы могут отдавать предпочтение, системам тотального контроля, опираясь на формальные правила и инструкции, регулирующие деятельность и поведение сотрудников и огранивающие всякое проявление индивидуальности вплоть до выбора одежды. Другие фирмы, наоборот, предоставляют значительную свободу действий своим сотрудникам и контролируют только результаты их деятельности.

Различают два типа вторичных стратегий:

Инструментальные стратегии отражают, каким образом ценности организации реализуются в том, что и как она делает. Они определяют в целом сферу деятельности компании (вид продукта или услуг, предлагаемых фирмой), целевые рынки, идеологию в отношении уровня качества товаров и услуг, направления работы с персоналом, взаимодействие подразделений компании;
Экспрессивные стратегии направлены на создание и использование символов, имеющих важное значение для персонала и легко идентифицируемых лицами, не работающими в данной компании. Эти стратегии направлены на обеспечение стабильности организации и позволяют ей обеспечить свое восприятие как единого целого со стороны внешней среды. Например, в некоторых компаниях принята определенная форма одежды, по которой окружающие легко узнают, где работает данный человек.

Коммуникационные системы включают в себя мероприятия по созданию определенного образа фирмы в глазах общественности (различные РR - акции, рекламные мероприятия и т.д.), формируют правила и традиции в отношениях с потребителями, конкурентами, государственными и общественными организациями и т.д. Например, табачные компании финансируют исследования в области разработки лекарственных препаратов для борьбы с раковыми заболеваниями легких, подчеркивая этим, что одной из их базовых ценностей является забота о здоровье людей.

Таким образом, любое исследование организационной культуры должно проходить на всех выделенных уровнях, поскольку сущность организационной культуры можно установить лишь на глубинном уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности организации. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку. Организационная культура, возможно, является самым сильным катализатором, а в случаях неудач - самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.

Глава 2. Специфика организационной культуры

2.1 Особенности и принципы организационной культуры

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1) Многоуровневость - поверхностный уровень образует способ поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2) Многогранность, многоаспектность - культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных, групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности – предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

«Толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;
« Разделяемость взглядов » - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;
«Широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

Конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);

«Сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.

При анализе организационной культуры следует выделить основные моменты:

Базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества…);

Ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

«Символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов:

- Ориентация на действия, достижение целей;

- Самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);

- Производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и производительности);

- Простота, и децентрализованной).

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный.

- Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства..).

- Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений).

2.2. Структура организационной культуры

Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство3.

Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням:^[5]

* Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной культуры.

* Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. Здесь изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

* Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру .

Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы.

Организационная структура компании складывается под влиянием внешней среды, которая в определенной степени определяет и взаимодействие различных подсистем компании. Кроме того, организационная структура зависит и от личных характеристик руководителей. Руководители отделов по продукту полностью контролируют деятельность своего подразделения и отвечают за результаты. Если же руководитель отличается подозрительностью, то наиболее вероятной организационной структурой в этом случае будет функциональная. Возможность осуществлять более жесткий контроль над подчиненными удовлетворит потребность руководителя в постоянной межфункциональной координации деятельности.

Стратегии отбора и социализации определяют, где и как фирмы набирают новых сотрудников и каким образом осуществляется процесс их адаптации в коллективе. Как правило, компании нацелены на поиск сотрудников убеждения и ценности, которых в наибольшей степени соответствуют сложившейся организационной культуре. Компания, ориентирующаяся на развитие самодостаточной культуры и приветствующая взаимную поддержку и сотрудничество, ценит в своих сотрудниках, прежде всего умение работать в команде и стремление внести свой вклад в общее дело. В данном случае компания отдаст предпочтение тем кандидатам на должность, кто уже имел опыт такой работы, например, если какой-либо сотрудник привлекался для реализации проекта на временной основе и хорошо зарекомендовал себя.

Кроме того, новички проходят процесс адаптации к новой работе и обучения не индивидуально, а в команде, что повышает степень сплоченности работников организации. Отбор и социализация сотрудников с учетом совпадения их ценностей с ценностями компании повышает удовлетворенность работой, снижает текучесть кадров и повышает доходы фирмы.

Культура любой организации выстраивается вокруг определенной идеологии. Идеология организации – это система взглядов, убеждений и идей, сплачивающих людей, оценивающих и объясняющих отношение людей к действительности с точки зрения причинно-следственных связей. Например, утверждение, что «общественное выше личного», является частью идеологии компании, позволяет проще и быстрее мобилизовать персонал на ликвидацию форс-мажорных обстоятельств.

Под мифами обычно понимают ряд вымышленных событий, используемых, чтобы объяснить происхождение или трансформацию чего-либо. Это безоговорочная вера, например, в превосходство определенной технологии или поведения, не подтвержденная реальными фактами. ^[6]

С точки зрения степени их приближения к действительности Мифы можно поставить в один ряд с сагами, легендами, преданиями, сказаниями. Все мифы, существующие в компании, касаются важных событий ее жизнедеятельности, передаются от одного поколения другому и становятся основой для принятия решений.

Символы – это объекты, с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибуты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, принадлежащие компании, и т.д. Символы могут также подчеркивать определенный статус и полноту власти отдельных сотрудников и групп, формально находящихся на одном уровне. Например, в любой компании все вице-президенты номинально находятся на одной ступени иерархической лестницы, однако по размеру кабинета и его местоположению, окладу и другим признакам легко определить, кто из них обладает наибольшей властью.

В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации лучше всего понимают ее сотрудники. Употребление в разговоре «фирменных» профессиональных оборотов свидетельствует о принадлежности говорящего к конкретной фирме. ^[7] Язык организации формируется на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет сотрудникам организации четко доносить специфическую информацию до своих коллег по работе. В одной фразе может быть отражена идеология компании, базирующаяся на ее ценностях.

Ритуалы - это продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей.

Церемонии – это системы, объединяющие несколько ритуалов, связанных с определенным событием. Так же как мифы и символы, ритуалы и церемонии играют важную роль в формировании организационной культуры. К ритуалам, характерным для любой организации, можно отнести ритуал утверждения в должности, ритуал понижения в должности или увольнения, ритуал разрешения конфликтов, ритуал вовлечения и др.

Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры (Дресскод). Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней.

2.3. Типы организационных культур

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Это культура, не допускающая спонтанного влияния извне, и изнутри, является закрытой (нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются;
Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они – свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников
организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению;
Сильная культура открыта влиянию изнутри и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате, только становится сильнее. Все организации имеют определенную культуру, поскольку они встроены в конкретные общественные культуры и являются их составной частью. С этой точки зрения организационная культура характеризуется общим восприятием, присущим всем членам организации. Хотя в идеальном случае это восприятие должен разделять каждый сотрудник, не все это делают в равной степени. Поэтому в типичной организации может существовать доминирующая культура и несколько субкультур.
Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. Субкультур представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации.

Внутренние структурные единицы компании, такие как функциональные подразделения, подразделения по продукту, различные иерархические уровни управления, отдельные группы сотрудников (например, бригады) могут отличаться своей уникальной культурой. При этом каждая субкультура несет в себе элементы, типичные для организации в целом.

Иерархические субкультуры существуют на различных уровнях управления компании и проявляются через различия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям и подчиненным. Подобная ситуация складывается в компаниях, где на низших ступенях иерархической лестницы выполняются узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалификации, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений. Эта ситуация может сложиться, если для продвижения вверх по служебной лестнице необходимо не только иметь определенный уровень квалификации, но и разделять ценности высшего управленческого звена компании.

Профессиональные субкультуры. Как правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае люди одинаковой профессии или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут рассматриваться как группа, имеющая собственную субкультуру. Такие субкультуры характерны для органических организаций и организаций смешанного типа.

Субкультуры, основанные на культурных различиях. В настоящее время в условиях глобализации многие организации столкнулись с феноменом, усиления дифференциации культур. Во многих компаниях работают представители разных стран, говорящие на разных языках, исповедующие различную религию, имеющие часто противоположные системы ценностей. Результат - появление субкультур, основанных на верованиях и убеждениях различных групп.

Субкультуры различных возрастных групп. В организациях, объединяющих значительное число людей разных возрастов, могут формироваться группы, включающие членов организации, близких друг другу по возрасту. Такие субкультуры характерны, например, для учебных введений, где школьники или студенты могут представлять группы, соответствующие им по возрасту. Одна или несколько субкультур организации могут по своей природе полностью соответствовать доминирующей культуре или лишь незначительно от нее отличаться.

В первом случае приверженность данной группы основным ценностям доминирующей коалиции проявляется в большей степени, чем в других группах.

Во втором случае эти ценности принимаются всеми членами группы одновременно с системой ценностей, специфической для данной субкультуры, но не конфликтующей с основными ценностями. Может существовать и третий тип субкультур, называемых контркультурами, которые отвергают ценности компании и ее цели. К ним относятся:

- Прямая оппозиция ценностям доминирующей коалиции;

- Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры;

Оппозиция системе отношений и взаимодействия, поддерживаемой доминирующей коалицией.

Контркультуры обычно появляются в организации тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения от работы. В определенном смысле контркультуры являются призывом о помощи в период кризиса или стресса, т.е. когда существовавшая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-нибудь контроль над своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в периоды крупномасштабных реорганизаций, связанных со значительными изменениями во внешней среде или самой компании.

Субкультуры могут ослабить организацию и нанести ей серьезный ущерб, если они находятся в конфликте с доминирующей культурой и общими целями компании. Так, в некоторых организациях можно нередко услышать о конфликтах между маркетинговыми и производственными подразделениями, между различными этническими группами. В большинстве же случаев субкультуры возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повседневными проблемами. Влияние, оказываемое субкультуры на развитие организации, зависит от того, как будет осуществляться управление этими субкультурами.

Таким образом, поведение человека в компании всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей или отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии. В пределах одной и той же организации сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради достижения общей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями. Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение общей цели, является организационная культура фирмы.

ГЛАВА 3. Анализ организационной культуры «Ульяновского Линейного отдела внутренних дел МВД РФ»

3.1 Краткая характеристика «Ульяновского Линейного отдела внутренних дел МВД РФ»

Полное наименование Линейного отдела «Ульяновский Линейный отдел Министерства внутренних дел Российской Федерации на транспорте».

Сокращенное наименование Линейного отдела: «Ульяновский ЛО МВД России на транспорте». (далее по тексту Ульяновский ЛО ).

Местонахождение (юридический адрес) Отдела: Российская Федерация, 432012, г. Ульяновск, ул. Диспетчерская, д.14.

Линейный отдел является юридическим лицом; имеет печать с изображением Государственного герба Российской Федерации и со своим наименованием, самостоятельный баланс, лицевые счета, открываемые в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также необходимые для осуществления своей деятельности бланки, печати и штампы; выступает истцом и ответчиком в суде.

Функционирует Ульяновский ЛО с 1969 г. по настоящее время. Находится в подчинении Управления на транспорте Министерства внутренних дел Российской Федерации по Приволжскому федеральному округу. (Нижний Новгород).

Основными задачами Ульяновского ЛО являются:

1.Обеспечение защиты жизни, здоровья, прав и свобод граждан Российской Федерации, иностранных граждан и лиц без гражданства, 2.Противодействие преступности;

3. Охрана общественного порядка и собственности.

4.Обеспечение общественной безопасности на объектах транспорта.

5. Управление подчиненными ЛОП, ЛПП.

6. Осуществление в пределах полномочий социальной и правовой защиты сотрудников, федеральных государственных гражданских служащих и работников линейного отдела, подчиненных ЛОП, ЛПП, социальной защиты членов семей указанных сотрудников, федеральных государственных гражданских служащих и работников, а также граждан, уволенных со службы в органах внутренних дел и т.д.

Линейный отдел выполняет возложенные на него задачи во взаимодействии с аппаратом полномочного представителя Президента Российской Федерации в Приволжском федеральном округе, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, находящихся в пределах федерального округа, органами местного самоуправления, территориальными органами МВД России, территориальными органами иных федеральных органов исполнительной власти, организациями, общественными объединениями и гражданами, а также в установленном порядке с правоохранительными органами иностранных государств, международными полицейскими организациями и средствами массовой информации.

Линейный отдел в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, общепризнанными принципами и нормами международного права, международными договорами Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, Федеральным законом от 7 февраля 2011 г. № 3-ФЗ «О полиции», актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, нормативными правовыми актами МВД России, а так же Положением по ЛО ст. Ульяновск.

Организационная структура «Ульяновского ЛО на транспорте» представляет собой следующую иерархию.

Начальник Ульяновского ЛО
Зам.нач.ЛО - нач-к СО	Зам.нач.ЛО – нач-к полиции			Зам.нач.ЛО –по общим вопросам
-	Зам нач полиции по ООП	Зам нач полиции по ОР	Зам нач полиции	-
-	ОООП	-	-	-
-	ЛРР	-	-	-
-	ИАЗ	-	-	-
-	ОПДН	-	-	-
-	ГД	-	-	-
-	ИВС	-	-	-
-	ОР	-	-	-

Таб.1 Структура подчиненности должностей

Возглавляет Линейный отдел - начальник, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Начальником УТ МВД России по ПФО.

Начальник Линейного отдела осуществляет руководство Линейным отделом на основе единоначалия и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Линейный отдел задач.

Он имеет 3-х заместителей:

Заместитель начальника – начальник полиции
Заместитель начальника по общим вопросам
Заместитель начальника – начальник следственного отдела

Заместители начальника Линейного отдела назначаются на должность и освобождаются от должности в установленном порядке в соответствии с действующим законодательством.

Ульяновский ЛО
ЛПП в а/п г.Ульяновска	ЛПП в а/п Ульяновск-Восточный	ЛПП реч/порт г.Ульяновска	ЛПП на ст.Вешкайма	ЛОЕП на ст.Димитровград
				ЛПП ст.Нурлат

Таб.2 Структура подчиненности подразделений ЛПП

Из таблицы структуры подчиненности подразделений видим, что Ульяновский Линейный Отдел внутренних дел на транспорте имеет в своем подчинении 6 Линейных пунктов полиции, в их числе находящие на территории Ульяновской области и республики Татарстан.

3.2 Анализ организационной структуры «Ульяновского Линейного отдела на транспорте»

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники.

В целях проведение анализа организационной культуры Ульяновского ЛО на транспорте проводились опросы работников:

- проведение опроса № 1 работников «Ульяновского ЛО на транспорте» на определение стиля руководства;

- проведение опроса № 2 работников «Ульяновского ЛО на транспорте» на определение мнения персонала о существовании традиций в организации;

Положительной тенденцией в развитии организационной культуры данной организации можно рассматривать и :

-организацию конкурсов профессионального мастерства среди работников организации, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «Лучший защитник Отечества» в организации. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет; (10,15,20,30 лет)

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников полиции (часы, ручки, записные книжки, значки и пр.);

- установление Дня «Здорового образа жизни » со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

-создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Важным элементом организационной культуры является стиль руководства. В связи с этим был проведен опрос № 1 работников «Ульяновского ЛО на транспорте» на определение стиля руководства.

Рис.1 Мнение работников о стиле руководства «Ульяновского ЛО»

Стиль руководства отражает манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным при осуществлении руководства их деятельностью и проявляется в том, как руководитель говорит, слушает, организует принятие и реализацию управленческих решений.

Из рисунка 1 видно, что мнение работников о стиле руководства разделилось следующим образом. 88% управленческого персонала считают, что стиль руководства в организации авторитарный. Мотивируют они это, тем, что в руководстве преобладает единоличное принятие управленческих решений, соблюдение выраженной дистанции между руководителем и подчиненными, подавление творческой инициативы подчиненных. 12 % из них считают, что стиль руководства демократический, мотивируя тем, что дисциплинарные требования очень даже разумные, стимулирование работников происходит в соответствии с их трудовым вкладом.

Большая часть основного персонала (75%) также относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что руководство подавляет творческую инициативу подчиненных, существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений.

23% основного персонала относят стиль руководства к демократическому. Работники считают, что дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом.

Всего 2 % основного персонала считают, что стиль руководства либеральный и это выражается в терпимости, покладистости в общении с подчиненными.

60% вспомогательного персонала тоже относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений, в качестве основных инструментов управления руководством используются приказы, распоряжения.

37% вспомогательного персонала также как и работники основного персонала считают, что стиль руководства демократический, а именно дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом.

3% вспомогательного персонала считают, что стиль руководства либеральный, что проявляется в тяготении к саморегулированию трудовой деятельности и самоконтролю.

Таким образом, из полученных данных мы видим, что в «Ульяновском ЛО на транспорте» преобладает авторитарный стиль руководства, который основывается на стремлении к единоличному принятию управленческих решений, реализуемых на основе властных полномочий и директивных указаний подчиненным со стороны руководителя. Авторитарный стиль руководства основывается на самовластии руководителя, что положительно сказывается на организационной культуре предприятия, в связи с чем, складывается жесткая дисциплина в системе органов внутренних дел.

Интересным элементом организационной культуры являются традиции. В связи с чем, был проведен опрос № 2 « Мнение персонала о существовании традиций в «Ульяновском ЛО на транспорте». Привнесенные из прошлого, обычаи, обряды и ритуалы являются традициями. Они символизируют убеждения, ценности, играющие существенную роль на предприятии. С начала создания «Ульяновского ЛО на транспорте» сложилось немало хороших традиций. За прошедшие 2-3 года произошел постепенный отказ от большинства существовавших традиций (рис. 2).

Рис. 2 Мнение персонала о существовании традиций в «Ульяновском ЛО на транспорте»

Из имеющихся данных можно сделать следующие выводы.

Почти половина сотрудников управленческого персонала считают, что в Ульяновском ЛО нет традиций, 16% считают, что существует традиция поздравления с днем рождения, 20% отмечают профессиональный праздник, и 12% поздравляют с 8 марта и 23 февраля, 7 человек считают, что существует традиция поздравлять с Новым годом, один человек считает, что существует традиция проводов на пенсию.

44% сотрудников основного не видят никаких традиций в «Ульяновском ЛО», 16% считают, что есть традиция поздравления с днем рождения, 20% поздравляют с 8 марта и 23 февраля, 12% отмечают традицию поздравления с Новым годом, один человек отмечает проводы на пенсию, профессиональный праздник не отмечает никто. 20% сотрудников вспомогательного персонала также не видят никаких традиций, 16% считают, что есть традиция поздравления с днем рождения, 35% поздравляют с 8 марта и 23 февраля, 21 % отмечают традицию поздравления с Новым годом, проводы на пенсию также как и у основного персонала никто не отмечает.

При анализе этого элемента автором учитывался еще один аспект – это стаж работы. Здесь мы видим, что около половины сотрудников управленческого и основного персонала, а также 20% вспомогательного персонала не видят традиций в «Ульяновском ЛО». Эта часть работников работает на предприятии от 1 года до 5 лет. Другая часть управленческого, основного и вспомогательного персонала разделилась. Это те работники, чей рабочий стаж превышает 10 лет, в их памяти сохранились прекрасные традиции, существовавшие в «Ульяновском ЛО ».

Следующим вопросом анкеты был вопрос о необходимости возрождения этих традиций. Таким образом, результаты опроса показали, что и управленческий, и основной, и вспомогательный персонал выразили абсолютное единодушие в ответах на этот вопрос и считают необходимым возрождение традиций. Традиции наглядно демонстрируют господствующие в организации ценностные ориентации. Те традиции, которые направлены на повышение приверженности работников своей организации, на создание чувства общности интересов персонала и руководства, необходимо возрождать.

Таким образом, из полученных методом опроса данных мы видим, что в «Ульяновском ЛО на транспорте» преобладает авторитарный стиль руководства, который основывается на стремлении к единоличному принятию управленческих решений, реализуемых на основе властных полномочий и директивных указаний подчиненным со стороны руководителя. Авторитарный стиль руководства основывается на самовластии руководителя, что положительно сказывается на организационной культуре предприятия, и дисциплине сотрудников органов внутренних дел. Анализ показал, что в «Ульяновском ЛО» присутствуют не все элементы организационной культуры. За последние 2-3 года произошел отказ от большинства существующих традиций. Назрела необходимость серьезных перемен в организационной культуре.

Заключение

В данной курсовой работе были исследованы теоретические и практические вопросы, связанные с организационной культурой. По результатам работы можно сделать следующие выводы:

Организационная культура представляет собой сложное явление и проявляется в организационной структуре, статусных различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.

Процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.

Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе, принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Так формируется организационная культура.

Для каждого из типов культуры существует определенная политика и четкий набор действий руководства, осуществляемых в организации.

Помимо доминирующей культуры, которая представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации, в организации присутствуют субкультуры, представляющие собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством членов организации. При исследовании организационной культуры необходимо рассматривать иерархические, профессиональные, основанные на культурных различиях, и иные субкультуры.

Управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее развития, поддержания, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.

К важным характеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.

Многие члены организаций поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют многие члены организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.

Некоторые организации обладают сильной, а некоторые – слабой культурой. Сила культуры зависит от разделимости и интенсивности.

Под разделимостью понимается та степень, в которой члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсивность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.

Россия – страна с богатой историей, обладает сложившейся за продолжительный период национальной культурой, которая, в свою очередь, во многом определяет организационную культуру большинства компаний.

Большое влияние на российскую организационную культуру оказывает географическое расположение России, охватывающее и Европу, и Азию: происходит постоянное заимствование культурных особенностей Запада и Востока, но с другой стороны, заимствование происходит не в полной мере.

Носителями организационной культуры являются люди, а для бизнеса самое трудное – менять людей, но при этом можно создать такую систему, которая повлечет за собой и изменение людей. Основной упор руководитель компании должен сделать на воспитание в работниках таких качеств как трудолюбие, пунктуальность, старательность в сочетании с инициативностью и предприимчивостью. При этом управляющий должен владеть всем спектром стилей управления и гибко их применять в зависимости от ситуации.

Библиографический список

Валюженич Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация, как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом.– 2007. - № 16. – С.22.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. / В. Р. Веснин. - М.: Изд-во «Тк Велби». 2004. - 504 с.

3. Виханский О. С. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. / О. С. Виханский. А. Н. Наумов. – М.: Экономист. 2003. – 532 с.

4.Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c.

5. Зайцев Л.А. Организационное поведение: учебник / Л. А. Зайцев, М. И. Соколова. – М.: Экономистъ, 2006. – 665 с.

6. Земедлина Е.А. Организационная культура: Учебное пособие / Е.А. Замедлина. - М.: ИЦ РИОР, 2012. - 126 c.

7. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К.Камерон, Р.Куин //пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Изд-во «Питер», 2001. – 320 с.

8. Коротков Э. М. Организационное поведение: учеб. пособие / под ред. Короткова Э. М. - М.: Тюмень, 2002. – 320 с.

9. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З.Мильнер. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2006.-80 с.

10. Магура, М., Курбатова М. Культура организации // Управление персоналом. – 2007. - № 13-14.

11. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Адаптация в коллективе или как грамотно себя зарекомендовать. // Альфа-Пресс. – 2007. - № 12. – С.28.

12. Новицкий, И.Б. Организационная культура (для бакалавров) / И.Б. Новицкий. - М.: КноРус, 2013. - 272 c.

13. Румянцева З. П. Менеджмент организации: учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин . - М.: Изд - во «Инфра-М», 2003. – 280 с.

14. Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика: учебник для вузов / Ю. Г. Семенов. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004.- 180 с.

15. Силин А. Н. Организационное поведение: учебник для вузов/ А. Н. Силин, С. Д. Резник [и др.] – Тюмень: Изд-во «Вектор Бук», 2003.- 218 с.

16. Смирнов Э.А. Основы теории организации: учеб. пособие для вузов. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. -375с.

17. Сабинина Т.Б. Организационная культура библиотеки / Т.Б. Сабинина. - СПб.: Профессия, 2013. - 304 c.

18. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 395 c.

19. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 624 c.

20. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. -

21. Туровец О.Г. Теория организации: учеб. пособие / под ред. Туровец О. Г. [и др.] – М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2003. - 128 с.

22. Шаталова Н.И. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / . Н.И. Шаталова, Н.М. Бурносов – М.: Изд-во «Юнити» 2003. – 430 с.

23. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - СПб.: Питер, 2013. - 352 c.

Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К.Камерон, Р.Куин //пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Изд-во «Питер», 2001. –с. 5. ↑
Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К.Камерон, Р.Куин //пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Изд-во «Питер», 2001. –с. 23. ↑
Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З.Мильнер. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2006.- с 23. ↑
Шейн Э. Организационная культура и лидерство: учеб. пособие / Э. Шейн – Спб.: Изд-во «Питер», 2002.- с 56. ↑
Шейн Э. Организационная культура и лидерство: учеб. пособие / Э. Шейн – Спб.: Изд-во «Питер», 2002.- с.80. ↑
Шаталова Н. И. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / Н.И. Шаталова, Н.М. Бурносов – М.: Изд-во «Юнити» 2003. – 256 с. ↑
Шаталова Н. И. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / . Н.И. Шаталова, Н.М. Бурносов – М.: Изд-во «Юнити» 2003. – с.335. ↑