Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников (ООО «Фирма Сенат»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед торговыми предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны торговой деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства.

Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личность работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

К проблемам мотивации обращались многие авторы ( Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберга, Дэвид Мак Клелланд, В. Врум, Л. Портер и Э. Лоулер). Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л. С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов.

Актуальность темы обусловлена тем, что мотивация персонала – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Цель работы – разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда на ООО «Фирма Сенат».

Исходя из поставленной цели, сформулируем задачи работы:

- изучить теоретические основы организации системы мотивации на предприятии;

- дать организационно- экономическую характеристику объекта исследования;

- провести анализ системы мотивации сотрудников предприятия ООО «Фирма Сенат»;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации и оплаты труда сотрудников ООО «Фирма Сенат».

Объектом исследования работы является ООО «Фирма Сенат».

Предметом исследования является система мотивации и оплаты труда, которая существует на ООО «Фирма Сенат».

Методы исследования, использованные в работе - анализ, синтез, обобщение, статистические методы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие, содержание и формы мотивации

Проблемам анализа и совершенствования системы мотивации на предприятии посвящены работы многих авторов.

Большой вклад в исследование теоретических основ системы мотивации внесли А.Маслоу, Е.П.Ильин, А.Я.Кибанов [26, 18, 36].

Для исследования теоретических вопросов относительно роли и места мотивации в системе управления предприятием, необходимо отразить сущность и дать понятие исследуемой экономической категории.

По нашему мнению, наиболее полное и исчерпывающее определение дано В.Кардашовым [20], по мнению которого трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенных результат трудовой деятельности.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

По результатам исследования литературных источников выявлено, что современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы [23].

Т.Ю.Базаров [35] указывает на то, что потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

Как пишет в своем исследовании Пугачев В.П.[29], «внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Как считает Шекшня С.В. [40], мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Классификация форм мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на [18]:

1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)".

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации [36].

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Комаров Е.И. укрупненно все методы стимулирования сгруппировал в следующие четыре вида[21]:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

1.2 Особенности системы мотивации труда и ее совершенствование в современных условиях

Улучшение конкурентных позиций организации на рынке товаров и услуг является первостепенной задачей менеджеров компаний. Частично делегируя свои полномочия в этой области менеджерам среднего звена и специалистам, они обеспечивают формирование и функционирование сплочённой команды управленцев фирмы. Одним из наиболее сильнодействующих рычагов для улучшения конкурентных позиций является совершенствование внутренней структуры компании, повышение управляемости, обеспечение достаточной мотивации сотрудников.

Система мотивации должна подчиняться следующим правилам:

Она должна быть иерархической, с соответствием методов мотивации, иерархическому положению каждого индивида.

При переходе c одной ступени на другую мотивация каждого из работников должна изменяться в соответствии с системой мотивации, которая должна быть заранее известна всем сотрудникам.

Сочетание мотивационных моделей на каждом уровне должно быть установлено с «отставанием» для обеспечения более напряженного режима взаимодействия сотрудника c организацией и для возможного поднятия мотивации сотрудников в случае необходимости.

Последовательность мотивационных моделей на различных ступенях иерархии должна быть чётко связана с особенностями структуры организации.

Структура организации должна быть построена в соответствии с системой мотивации, a не наоборот.

Мотивация персонала при переходе от более низких уровней иерархии к более высоким, должна определяться моделями более высокого уровня общественной значимости и полезности, например, в соответствии с условной оценкой.

Успешность функционирования компании на рынке определяется сочетанием нескольких факторов, каждый из которых подлежит регулированию со стороны её менеджмента и владельцев. Первым из таких факторов является выбор прибыльности рынка или сегмента рынка. Вторым можно считать выбор номенклатуры производимых товаров и услуг, пользующихся спросом. Третьей составляющей успеха является обеспечение низких издержек и высокого качества. Четвертым аспектом является сплочённая и умелая работа коллектива компании.

Их анализ показывает, что все они, в той или иной степени, представляют собой отражение работы c персоналом, которая и составляет основу деятельности менеджера, так как это самый главный ресурс, которым он обладает для выполнения порученной ему работы. Остальные ресурсы, при наличии адекватного человеческого ресурса легко могут быть получены на приемлемых условиях, так как в этом случае можно предполагать получение отдачи в необходимом объёме и возврат вложенных материальных ресурсов. Однако человеческие ресурсы должны быть выстроены упорядоченным образом для того, чтобы использовать их наиболее эффективно, а такое упорядочение можно осуществить только в рамках оптимально построенной структуры организации.

В последнее время возрос интерес к различным моделям и теориям мотивации. Анализ некоторых случаев из практики менеджеров динамично развивающихся компаний позволяет сделать вывод о существовании ещё одной причины, заставляющей этих, весьма мотивированных, людей действовать ещё более продуктивно и целенаправленно.

Теория мотивации уровнем мотивации весьма действенна в тех случаях, когда все известные приемы исчерпаны, а менеджер, занимающийся проблемами персонала, нуждается в дополнительном улучшении работы компании, или когда логика построения структуры компании на основе системы мотивации требует дополнительного этапа.

Схематическое изображение ситуации, в которой оказывается индивид, для которого наиболее важной является мотивация уровнем мотивации, представлен на рисунке 1.

Модель поведения индивида в условиях мотивации по предложенной модели

Рисунок 1- Модель поведения индивида в условиях мотивации по предложенной модели

Из рисунка 1 видно, что процесс является само стимулирующим, и при величине коэффициента усиления, существенно превышающем единицу, психика индивида может «пойти вразнос», что одинаково опасно как для него самого, так и для управляемой им организации. Поэтому важнейшим требованием «техники безопасности» при использовании данной модели мотивации является применение такой величины коэффициента усиления, которая превышает единицу на столь малую величину, что скорость развития процесса усиления мотивации индивида, должна соответствовать или лишь немного превышать скорость развития общества в целом или той его части, в которой действует рассматриваемая организация.

Успешное воздействие на трудовую мотивацию персонала невозможно без регулярной обратной связи в виде оценки эффективности этих воздействий. Можно надеяться, что скоро такая практика станет привычной для той культуры управления персоналом, которая сейчас формируется в России [17].

Таким образом, идеальной можно назвать мотивацию, реально способствующую максимальной отдаче от работника в правильном для компании направлении в соответствии с текущими задачами. Мотивировать можно и нужно морально и материально.

На основании данных первой главы, можно сделать вывод, что мотивация персонала – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

Особое значение мотивация имеет в коммерческих организациях, где требования к профессиональному уровню работников и эффективности труда особенно высокие. Они имеют дело с различными субъектами в экономической, предпринимательской, общественной сферах. Интересы этих субъектов всегда противоречивы и эгоистичны. Например, бюджетная организация стремится к модернизации своей техники за счет минимизации расходов путем проведения тендеров в соответствии c законодательством, в свою очередь коммерческая организация заинтересована в извлечении максимальной прибыли и минимизации накладных расходов.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ФИРМА СЕНАТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Фирма Сенат»

ООО «Фирма Сенат» зарегистрировано 6 февраля 2006 года. Директор организации - Смирнов Сергей Николаевич. ООО «Фирма Сенат» находится по адресу: Вологодская область, город Бабаево, улица Механизаторов, д 7а.

Организации присвоен ИНН 3501006672, ОГРН 1063532001004.

Основными видами деятельности ООО «Фирма Сенат» являются:

торгово-закупочная деятельность;

розничная, оптовая и комиссионная торговля всеми видами товаров народного потребления, промышленными и продовольственными товарами;

организация складского хозяйства,

создание торговой инфраструктуры, сети магазинов и торговых точек по реализации продовольственных и промышленных товаров, сервис в сфере торговли;

Основными задачами предприятия являются:

а) насыщение рынка товарами народного потребления и оказание услуг;

б) реализация социальных и экономических интересов трудовых коллективов на основе получения прибыли в соответствии с законодательством РФ.

Все имущество ООО «Фирма Сенат» относится к акционерной собственности, закреплено за предприятием на праве полного владения.

Организационная структура представлена на рис. 2.

Директор

Зав.магазинами

Бухгалтерия

Отдел кадров

Торгово-оперативный персонал: продавцы, кассиры

Вспомогательный персонал: водитель, кладовщик, грузчик, уборщик

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Фирма Сенат»

Управление предприятием осуществляет директор, который действует на основании Устава ООО «Фирма Сенат». Директор по вопросам, отнесенным Уставом к его компетенции, действует на принципах единоначалия.

Имущество ООО «Фирма Сенат» принадлежит ему на праве собственности и образуется из: вкладов учредителей (участников) в уставный капитал; продукции, произведенной Обществом в процессе его деятельности; полученных доходов; иного имущества, приобретенного Обществом по иным основаниям, допускаемым законодательством.

Показатели размера деятельности ООО «Фирма Сенат» представлены в табл. 1.

На основании табл. 1 сделаем выводы, что в ООО «Фирма Сенат» в 2017 году уменьшился товарооборот по сравнению с 2016 годом, но увеличился в 2018 году по сравнению с 2017 годом. Численность работников возросла на 4 человека в 2018 году по сравнению с предыдущим годом. Среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась, чистая прибыль уменьшилась на 158 тыс.руб. по сравнению с предыдущим годом. Таким образом, можно сказать, что размеры производства предприятия увеличиваются.

Таблица 1

Размеры торгового предприятия ООО «Фирма Сенат» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение (+,-)
Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	2017 к 2016	2018 к 2017
Товарооборот, тыс. руб.	38097	37182	39178	-915	1996
Среднегодовая численность работников, чел.	31	32	36	1	4
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	10629	12782	14945	2153	2163
Чистая прибыль, тыс. руб.	1728	1114	956	-614	-158

В результате анализа экономических показателей деятельности ООО «Фирма Сенат» можно сделать вывод, что происходит снижение товарооборота в 2018 году по сравнению с 2016 годом, и ухудшение показателей рентабельности.

2.2 Анализ обеспеченности, состава и движения персонала ООО «Фирма Сенат»

Весь персонал ООО «Фирма Сенат» можно разделить на следующие категории:

1. Основные торговые работники, то есть продавцы.

2. Вспомогательные рабочие, обслуживающие торговый процесс, проводящие некоторые виды фасовочных работ.

3. Руководители, в состав которых входят учредители предприятия, руководители производственных подразделений и пр.

4. Специалисты, в состав которых входят, бухгалтеры, экономисты, товароведы и др.

5. Служащие, которые включают в себя младший обслуживающий персонал.

Анализ структуры персонала представим в таблице 2.

Таблица 2

Структура персонала ООО «Фирма Сенат» на конец года

Категория персонала	2016 г.		2017 г.		2018 г.
Категория персонала	чел.	В %к итогу	чел.	В %к итогу	чел.	В %к итогу
Продавцы	26	81,25	27	81,82	32	84,21
Специалисты	2	6,25	2	6,06	2	5,26
Служащие	2	6,25	2	6,06	3	7,9
Руководители	2	6,25	2	6,06	1	2,63
Итого персонала	32	100	33	100	38	100

В таблице 2 отражено изменение удельного веса численности работников ООО «Фирма Сенат» за период 2016-2018 гг. в разрезе категорий персонала. По представленным данным следует отметить, что в 2016 г. численность всего персонала в ООО «Фирма Сенат» насчитывала 32 чел., из которых 81,25% составляли продавцы, то есть основной торговый персонал. Наименьший удельный вес занимали служащие, специалисты, руководители (6,25% или 2 человека).

В 2017г. картина несколько меняется. В частности, имеются тенденции к увеличении численности, удельного веса основных торговых работников, по остальным категориям работников изменений не наблюдается.

Динамика структуры к 2018г. показывает рост удельного веса служащих, за счет чего незначительно уменьшилась доля основных категорий персонала. При этом общая численность персонала увеличилась на 6 чел. за весь период.

Представленная динамика структуры персонала ООО «Фирма Сенат» позволила сделать вывод, что за анализируемый период 2016-2018 г.г. удельный вес основных торговых работников вырос на 2,96%, достигнув наибольшей за анализируемый период отметки в 2018 г. 84,21% от общей численности персонала предприятия.

Доля специалистов снизилась на 0,99%; доля руководителей снизилась на 3,62%, доля служащих в структуре персонала в 2016-2018 гг. увеличилась на 1,65%.

В целом значительных изменений в структуре персонала не наблюдается.

Кроме структуры персонала по категориям, интересно знать квалификационный состав рабочих и структуру персонала по возрасту (табл. 3, 4)

Таблица 3

Квалификационный состав персонала ООО «Фирма Сенат»

Категории Персонала	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	Чел.	Структура,%	Чел.	Структура,%	Чел.	Структура,%
1	2	3	4	5	6	7
Численность, всего	32	100,0	33	100,0	38	100,0
в т.ч. продавцы	26	81,25	27	81,82	32	84,21
Специалистов Из них с высшим образованием	2 1	6,25 3,13	2 1	6,06 3,03	2 1	5,26 2,63
Служащих Из них с высшим образованием	2 0	6,25 0,0	2 0	6,06 0,0	3 0	7,9 0,0
Руководителей Из них с высшим образованием	2 1	6,25 3,13	2 1	6,06 3,03	1 1	2,63 2,63

Таблица 4

Возрастной состав персонала ООО «Фирма Сенат»

Группа работников по возрасту, лет

2016г.

2017г.

2018г.

Чел.

Структура,%

Чел.

Структура,%

Чел.

Структура,%

18-25

25-40

40-55

55-65

Свыше 65

Итого

12,5

40,62

37,5

6,25

3,13

100,0

12,12

42,43

36,36

6,06

3,03

100,0

13,16

42,11

36,84

7,89

100,0

Наибольшая часть работников ООО «Фирма Сенат» - от 25 до 40 лет, причем удельный вес этой категории увеличивается, как и работников до 25 лет, при этом снижается доля работников более старшего возраста (свыше 65 лет), то есть существует тенденция к омоложению персонала.

В таблице 5 представим данные по плановой и фактической численности персонала ООО «Фирма Сенат».

Таблица 5

Обеспеченность персоналом ООО «Фирма Сенат»

Категории персонала	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	план	факт	план	факт	план	факт
Численность, чел., всего	33	32	35	33	38	38
в т.ч. рабочих	26	26	29	27	32	32
специалистов	3	2	2	2	2	2
служащих	1	2	1	2	3	3
руководителей	2	2	2	2	1	1

В целом можно сделать вывод, что ООО «Фирма Сенат» укомплектовано кадрами и происходящие изменения в составе и структуре персонала незначительны. Результаты данного анализа должны найти отражение в разработке мер по повышению эффективности использования трудовых ресурсов, совершенствованию их профессионально-квалификационной структуры.

Одним из направлений повышения отдачи использования труда данной категории работников является разработка плана повышения их квалификации, а затем контроль и оценка его выполнения.

2.3 Анализ системы стимулирования и мотивации сотрудников

Ключ к успеху – это сплоченность всех членов организации вокруг общей цели, именно в этом случае появится, помимо материальной заинтересованности, энтузиазм, новые идеи, увлеченность общим делом. Рассмотрим элементы стимулирования в ООО Фирма Сенат».

Систему стимулирования формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы мотивации. Изначально стимулирующие факторы можно разделить на моральные и материальные. В таблице 6 представлена система стимулирования, применяемая на ООО Фирма Сенат».

Таблица 6

Система стимулирования персонала ООО «Фирма Сенат»

Стимулирование
Материальное	Моральное
-заработная плата	- информирование о том, что происходит в компании
- премии	- отслеживание и учет потребностей персонала, их динамика
- бонусы	- согласование целей персонала с целями предприятия
- участие в прибыли	- планирование карьеры сотрудников
- льготы и дотации	- предоставление работы (интересной, творческой, сложной и т.д.)
- обучение персонала	- оценка и поощрение хорошо выполненной работы
- подарки	- делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников
- социальные программы	- персональное внимание
- машины (служебные)	-профессиональное развитие/карьерный рост/внедолжностная карьера
- сертификация сотрудников	- имидж компании (престиж)

Человеческая деятельность на предприятиях и в организациях, в том числе и в ООО «Фирма Сенат» имеет целевой характер, моральную ценность, чтооказывает существенное влияние на манеры и поведение личности на работе. Отношение к менеджерам формируется под влиянием микроклимата в ООО «Фирма Сенат» личных проблем и других факторов, жизненно важных для работника и оказывающих большое воздействие на его мотивацию.

При формировании мотивационного комплекса персонала руководитель ООО «Фирма Сенат» гибко сочетает разные виды, типы и уровни мотивации. Внутренняя мотивация — это то, почему человек вкладывает свои усилия, почему он действует изо дня в день, стремясь сделать свою жизнь и жизни других людей лучше. Внутренняя мотивация - это то «топливо», которое поддерживает и не дает сдаться в момент преодоления трудностей и неудач. К внутренней мотивации относят:

- мечту, стремление к самореализации;

- стремление к творчеству;

- самоутверждение, востребованность;

- убежденность;

- любопытство;

- личностный рост;

- потребность общения.

Руководитель ООО «Фирма Сенат» знает: нет негативного результата, есть просто результат, с которым надо работать, и тогда поражение оборачивается победой. Поэтому никогда не следует снижать внутреннюю мотивацию персонала. Но и опираться исключительно на нее нельзя. Потому что человек — существо социальное и потребность в признании в нем чрезвычайно сильна. Но здесь важно равновесие.

К внешней мотивации относят:

- деньги;

- карьеру;

- статус, признание;

- престижные вещи (дом, машина и т. д.);

- возможность путешествовать.

В отчетный период руководителями фирмы ООО «Фирма Сенат» была разработана и введена экспериментальная программа по развитию у работников чувства ответственности и сплоченности коллектива. В рамках этой программы служащим предоставили право на самостоятельное принятие решений (в пределах компетенции работника) по некоторым вопросам, которые раньше находились в сфере ведения руководителей среднего звена.

Также были проведены мероприятия, направленные на улучшение социально-психологического климата в коллективе. Был приглашен специалист, который провел тренинг по тактике разрешения конфликтных ситуаций. Организовано проведение совместных праздников.

Был проведен анализ рабочих процессов путем составления работниками карты (фотографии) использования рабочего времени. При реализации программы по улучшению условий труда в отчетном периоде были модифицированы 30% рабочих мест.

Поокончании года была изучена книга отзывов клиентов фирмы и выданы премии работникам за отмеченные в ней отзывы-благодарности.

За нарушения корпоративных правил и трудовой дисциплины (распорядка) налагаются штрафы в размере, определенном внутренними документами фирмы. В отчетный период были зарегистрированы взыскания в виде штрафов за опоздания и неявки на работу по неуважительным причинам, а также штраф за искажение информации при работе с клиентами.

Один из важнейших экономических законов – закон распределения по труду. Оплата труда должна соответствовать количеству и качеству затраченного труда. Поэтому в ООО «Фирма Сенат» разработано и утверждено «Положение об оплате труда».

Проанализируем фонд заработной платы работников за анализируемый период (табл. 7).

Данные таблицы 7 свидетельствуют о том, что фонд заработной платы персонала в целом за период 2016-2018гг. вырос на 32,3%, при этом фонд оплаты труда рабочих вырос за три года на 42,7%. Данная тенденция обусловлена тем, что основные и вспомогательные рабочие получают заработную плату по сдельной системе оплаты труда. Система оплаты труда управленцев - тарифная с учетом доплат. Это и послужило причиной различной динамики фондов заработной платы персонала.

Таблица 7

Динамика заработной платы работников ООО «Фирма Сенат»

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	Изменение 2018 к 2016 , +,-
Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	абсолютное	%
Фонд заработной платы, тыс. руб.	4760	5336	6296	1536	132,3
В том числе:
Рабочие	3838	4363	5478	1640	142,7
Специалисты	400	420	442	42	110,5
Служащие	72	79	126	54	175
Руководители	450	474	250	-200	55,6
Среднесписочная численность, чел.	31	32	36	5	116,1
В том числе:
Рабочие	25	26	30	5	120
Специалисты	2	2	2	0	100
Служащие	2	2	3	1	150
Руководители	2	2	1	-1	50
Средняя заработная плата, руб.	12766	13896	16848	4082	132
В том числе:
Рабочие	12793	13984	15217	2424	119
Специалисты	16667	17500	18417	1750	110,5
Служащие	3000	3292	3500	500	116,7
Руководители	18750	19750	20833	2083	111,1

Таким образом, за анализируемый период на ООО «Фирма Сенат» значительно увеличилась производительность труда – на 65,6% и заработная плата- на 32%. Рост производительности труда опережает рост заработной платы, что соответствует условию расширенного воспроизводства. Такой же политики следует придерживаться и в дальнейшем.

В качестве стимулирования работников чаще всего используется материальное стимулирование. То есть в ООО «Фирма Сенат» используется система премирования работников в зависимости от выполнения плана выпуска продукции. Таким образом, разработана система премий за каждый процент повышения плана. Также на предприятии действует и система премий за дополнительные часы работы, которые оплачиваются в двойном размере.

Материальное стимулирование на ООО «Фирма Сенат» используется не только для торгового персонала, но и работников управленческой сферы, которые также получают премии за перевыполнение плана.

Материальное стимулирование работников происходит по определенной схеме в зависимости от занимаемой должности и выполняемой работы. Заработная плата у всех работников сдельно-премиальная. То есть каждый работник организации получает заработную плату в зависимости от выполнения плана. Премирование предусмотрено при выполнении и перевыполнении плана. Например, премия менеджеров отдела маркетинга зависит от того, насколько увеличится или уменьшится объем продаж организации в периоде. Для них определен процент премии от объема реализации. Продавцы получают определенную премию в зависимости от выполнения плана продаж, то есть за каждым продавцом проводится учет выработки в течение дня и работник, который выполняет норму, по истечении месяца получает премию. По нашему мнению, это довольно сильный стимул, который может побудить основной торговый персонал работать лучше. Что касается специалистов, а именно менеджеров, товароведов, то начисление заработной платы происходит по повременно-премиальной схеме. То есть премирование предусмотрено за переработанные часы, работу в выходные и праздничные дни и за командировки.

Кроме того, в ООО «Фирма Сенат» применяются индивидуальные меры поощрения. За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников:

объявление благодарности;

выдача премии;

награждение ценным подарком.

Объявление благодарности представляет собой вручение грамоты одновременно с денежной премией и (или) ценным подарком.

Данные виды поощрений применяются в ООО «Фирма Сенат» только в день юбилея или выхода на пенсию сотрудника.

Сумма премии составляет для специалистов – 1 тысяч рублей, для руководителей – 3 тысячи рублей.

Поощрения работников по результатам труда или за достижения в каких–либо сферах деятельности не применяются.

Специального документа, в котором бы регламентировались стимулирующие меры и закреплялись размеры денежных выплат, на предприятии нет.

Анализ системы мотивации персонала в компании ООО «Фирма Сенат» показывает, что она только частично разработана и требует совершенствования. На предприятии применяются следующие виды стимулирования – негативные, материальные и моральные.

При стимулировании труда в ООО «Фирма Сенат» реализуются принципы доступности, ощутимости и сочетания моральных и материальных принципов. Не реализуются принципы постепенности, минимизации разрыва между результатами труда и его оплатой и сочетание позитивных и негативных стимулов.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.

Выборочно были опрошены 5 сотрудников из числа рабочих и 5- из числа специалистов, служащих и руководителей. Предлагалось оценить условия труда по 5- бальной системе.

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в таблице 8.

Таблица 8

Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ООО «Фирма Сенат» (по пятибалльной шкале)

Метод

Оценка, средний балл

Продавцы

ИТР и руководители

Создание условий труда

4,4

Вознаграждения:

Зарплата

Нематериальные выгоды

Соц. проблемы (решение)

удовлетвор.

стимул

исполь-

зование стимула

удовлетвор.

Стимул

исполь-

зование стимула

0,5

1,5

4,2

3,0

2,4

1,5

2,5

4,3

3,6

2,5

Безопасность:

риск стать лишним

уважение

стиль управления

4,5

4,0

3,6

4,7

4,1

4,0

Вовлечение в дела:

знания целей, задач

- коммуникации

участие в решении проблем предприятия

отношение в коллективе

2,1

3,0

1,4

4,3

3,1

3,2

2,6

4,1

Способность самореализации:

карьера

обучение

рост мастерства

2,1

3,2

3,5

2,0

3,8

Интерес к работе:

управление по целям

самостоятельность

ответственность

3,9

4,2

4,4

4,1

Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда

2. создание системы оплаты труда

3. формирование благоприятных отношений в коллективе

4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице 9.

Таблица 9

Значение зарплаты для работника ООО «Фирма Сенат» (оценка по пятибалльной системе)

Показатели качества	Средний балл
	Продавцы		Специалисты
	Важность	Удовл.	Важность	Удовл.
Потребность	5	1,7	5	1,2
Статус, самооценка	4,5	2,8	5	3,1
Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе	5 3,2 4,6 4,5	1,7 2,8 4,1 4,3	5 4,1 4,5 4,2	1,2 3,6 4,4 4,1
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты	4,6	2,6	4,9	2,1
Удовлетворенность системой оплаты	3,5	1,2	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой зарплатой	-	0,2	-	0,5
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)	4,6	3,2	4,2	2,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе	3,6	3,4	3,8	3,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента	3,2	4	4,1	3,8

Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;

2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

6. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника.

7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;

8. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

Данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО «Фирма Сенат», однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Кроме того, отмечено низкое вовлечение работников в управление предприятием, что также влечет за собой неудовлетворенность персонала системой мотивации.

Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО «Фирма Сенат» оценивается как неудовлетворительная.

По результатам анализа выявлены два направления совершенствования системы мотивации- это реформирование заработной платы и привлечение работников к управлению компанией.

Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации труда работников ООО «Фирма Сенат» так же являются следующие аспекты:

- При определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительноотработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

- В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ООО «ФИРМА СЕНАТ»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и оплаты труда сотрудников ООО «Фирма Сенат»

Анализ системы мотивации труда на предприятии ООО «Фирма Сенат» показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Фирма Сенат» являются следующие аспекты:

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость не поощряются, a часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования не образуется, a выделяется им из централизованных источников; менеджмент не несёт экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

При определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

В большинстве случаев используется повременная оплата труда, хотя в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Оперативным управлением торговым процессом занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Кроме этого можно отметить, что:

- функции управления персоналом не закреплены, поэтому необходимо их закрепить за заместителем директора и отразить их закрепление в должностной инструкции;

- не выделяются средства на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников;

- слабо развито стимулирование труда, так как заработная плата не зависит от трудового вклада работника, соответственно у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов; система материального стимулирования не способствует развитию персонала;

- для стимулирования работников практически не применяется премирование;

и как следствие указанных проблем наблюдается текучесть кадров.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на предприятии ООО «Фирма Сенат» в сложившихся условиях могут стать:

Развитие системы управления деловой карьерой;

Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

1) провести создание системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятии, публичного информирования о вакансиях в фирме.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; изменяться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

То есть, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала ООО «Фирма Сенат» включают три направления:

1) совершенствование материального стимулирования. Было предложено перейти с простой повременной системы оплаты труда на сдельно- премиальную.

2) совершенствование нематериального стимулирования.

разработка системы дополнительных отпусков за выслугу лет;

разработка программы повышения уровня квалификации и профессионального мастерства;

Кроме этого можно предложить рассмотреть систему специальных призов и наград по результатам работы. Награждение персонала должен проводить генеральный директор компании в торжественной обстановке в присутствии всего трудового коллектива;

3) совершенствование социального пакета. Одним из наиболее распространенных и при этом эффективным инструментом стимулирования работников является добровольное медицинское страхование сотрудников. Возможность бесплатно получить высококвалифицированные медицинские услуги оказывается для работника серьезным аргументом в пользу данного предприятия как на этапе устройства на работу, так и в дальнейшем.

Для повышения экономического стимулирования существующая на предприятии ООО «Фирма Сенат» сегодня система оплаты труда, должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Таблица 10

Достоинства и недостатки мероприятий по совершенствованию системы мотивации ООО «Фирма Сенат»

Мероприятие	Достоинства	Недостатки
1. Внедрения системы дополнительных отпусков	Снижение текучести кадров Рост производительности труда	Незначительное влияние на производственные показатели деятельности персонала (низкий рост производительности труда) Высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту
2. Внедрения системы тренингов, семинаров, курсы (профессионального развития и дополнительного обучения)	Снижение текучести кадров Рост производительности труда Повышение профессионального уровня работников Повышения качества обслуживания клиентов	Незначительное влияние на производственные показатели деятельности персонала (низкий рост производительности труда) Высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту
3. Внедрения новой системы материального стимулирования	Снижение текучести кадров Повышение производительности труда Капиталоемкость незначительна по отношению к ожидаемому экономическому эффекту	Необходимость внедрения новой системы АСОИ

Таким образом, внедрение системы мотивации является целесообразным.

3.2 Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Далее рассмотрим подробно предлагаемые мероприятия и затраты на их реализацию.

1. Система предоставления дополнительных отпусков работникам, проработавшим в ООО «Фирма Сенат» 3 года и более рассчитывается по следующей схеме:

- работникам, проработавшим на предприятии 3 года и более, предоставляют три дополнительных оплачиваемых дня к основному ежегодному отпуску.

По данным 2018 года более трёх лет на предприятии ООО «Фирма Сенат» проработало 5 человек.

По данным 2018 года оплата отпуска персонала составила:

- заместитель директора – 25500 рублей (910,7 руб. /день)

- бухгалтер – 20000 рублей (714,28 руб. /день)

- товаровед – 15500 рублей (553, 57 руб. /день)

- мерчендайзер – 10800 рублей (385,71 руб. / день)

- старший кассир – 15500 рублей (553, 57 руб./ день)

Сумма дополнительных затрат составит: 9353,49 рублей.

Сумма расходов по данной статье незначительна. При этом ожидается снижение текучести кадров в среднем на 2%.

2. Программа повышения уровня квалификации и профессионального мастерства персонала позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности. Дополнительное обучение персонала предлагается финансировать за счет средств, предприятия.

Таблица 11

Пример программы профессионального развития и обучения персонала

Мероприятие	Назначение	Периодичность	Стоимость, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.
Семинар по управлению персоналом	Директора	1 раза в год	1,5	1,5
Курсы по повышению уровня профессионального мастерства	Менеджер по продажам (3) Мерчендайзер(3) Товаровед (1) Экономист (1)	1 раз в год	2	24
ИТОГО				25,5

Таблица 12

Расходы на внедрение новой системы материального стимулирования труда

Мероприятие	Исполнитель	Сумма, тыс. руб.
Разработка системы материального стимулирования	Специалист кадрового центра	15,0
Разработка и утверждения локальной документации по системе материального стимулирования	Бухгалтер	1,5
Модификация АСОИ бухгалтера	Системо-техник (1С)	1,5
ИТОГО		18,0

Внедрение новой системы материального стимулирования труда в среднем повышает производительность труда на 20%, что положительно повлияет на рост выручки. При этом расходы на внедрение минимальны.

Все вопросы управления и организации деятельности ООО «Фирма Сенат», а также вопросы оплаты труда должны решаться на общем собрании руководителей соответствующих структурных подразделений, включая продавцов и кассиров.

Для проведения таких собраний необходимо специально оборудованная аудитория, которая будет оснащена круглым столом (чтобы все участники совещания чувствовали себя на равных), необходима современная техника- компьютер, мониторы для каждого участника, пульты для голосования, все это требует определенных затрат, которые представим в табл. 13.

Таблица 13

Расчет затрат на оборудование аудитории для совещаний

Затраты	Сумма, тыс. руб.
1.Ремонт в помещении	150,0
2.Круглый стол	55,0
3.Компьютер	35,0
4.Мониторы 15 шт.	75,0
5.Стулья 15 шт.	15,0
6.Работы по техническому обслуживанию и подключению аппаратуры	15,0
Итого затрат	345,0

Рассчитаем экономическую эффективность мероприятий в таблице 14.

Таблица 14

Экономическая эффективность преобразования организационной структуры и изменения системы оплаты труда на ООО «Фирма Сенат»

Показатель	Факт	Прогноз	Изменение, +,-
Выручка от реализации, тыс. руб.	124627	142449	17822
Себестоимость, тыс. руб.	119866	136167	16301
Прибыль от продаж, тыс. руб.	4761	6282	1521
Рентабельность продаж, %	3,82	4,41	0,59
Среднегодовая численность, чел	284	278	-6
Среднегодовая выработка на одного работающего, тыс.руб./чел.	438,8	512,4	73,6

Как видим, предложенные мероприятия позволят существенно увеличить прибыль на 31,9%, рентабельность на 15,4% и производительность труда на 16,8%, то есть являются эффективными.

Улучшение мотивационной среды необходимо совершенствовать с помощью четких формулировок целей деятельности ООО «Фирма Сенат» и планируемых результатов труда для каждого подчиненного, информирования сотрудников о вознаграждениях за высокие результаты труда.

Не только руководитель, но и сам сотрудник должен оценивать степень достижимости результатов работы при наличии определенных ресурсов (организационных, информационных, технических, временных, финансовых и других). При этом он должен ответить на следующие вопросы:

Сколько ресурсов имеется в моем распоряжении?

Смогу ли я с помощью имеющихся ресурсов достичь требуемого результата?

Какие дополнительные ресурсы потребуются для успешного выполнения работы?

Устраивает ли меня будущее вознаграждение?

Какое вознаграждение я хотел бы получить за выполнение данного задания и получение требуемого результата?

Какое вознаграждение я получу, если результат будет выше ожидаемого?

Руководитель должен прислушаться к мнению подчиненного.

Руководителю следует провести интервью с несколькими ключевыми сотрудниками, чтобы понять, почему они считают, что в их команде нарушен принцип справедливости в оценке результатов их работы. Если он согласен с оценками сотрудников, необходимо устранить те факторы, которые разрушают мотивационную среду. Вот примерные вопросы, которые должны содержаться в интервью:

- Довольны ли вы работой в нашем предприятии?

- Что вам больше всего нравится в нашем предприятии?

- Какие условия своей работы вы оценили бы позитивно?

- Как вы планируете свою карьеру?

- Какие перспективы роста были бы для вас привлекательными?

- Какие цели вы определили для себя в следующем году?

- Какие новые проекты и задачи вас привлекают?

- Что бы вам хотелось улучшить?

- Какие условия работы вам не нравятся и почему?

- Какие меры по изменению негативных условий работы вы могли бы предложить?

Важно ввести на практике следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала:

1) продвижение по службе при следующих условиях: наличие свободной вакансии, наличие у кандидата соответствующего уровня образования, опыта работы, определенных навыков и умений;

2) публичное признание высоких результатов работы на итоговом совещании;

3) устное выражение благодарности за хорошо выполненную работу, произведенное сразу же после ее завершения;

4) постоянная коррекция системы мотивации и стимулирования труда в связи с меняющимися внешними и внутренними условиями деятельности предприятия.

Таким образом, в основе эффективной системы вознаграждений, должна быть комбинация из двух типов выплат. Первый — это постоянная часть (ставка, аванс), второй — переменная часть, прогрессирующая вместе c ростом эффективности работы сотрудника. Эта переменная, часть может быть достаточно многообразной, например комиссионные плюс бонусы в конце года, которые как бы подводят итог оценке работы сотрудника. В дальнейшем она может быть дополнена специально присуждаемой наградой или премией.

В результате следования мероприятиям, перечисленные в данном пункте, предприятие может значительно повысить эффективность своей деятельности и удовлетворенность персонала трудом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При выполнении работы было проведено исследование системы мотивации работников в современных условиях на примере предприятия ООО «Фирма Сенат», были последовательно решены поставленные задачи.

Проведён анализ, на основе которого были предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивации, представлена экономическая оценка данных мероприятий.

Мотивация – это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки.

Мотивация персонала имеет большое значение для любого руководителя. На практике в большинстве случаев система мотиваций сводится к дифференцированной оплате труда. Но, оказывается, в этом случае остаются не удовлетворенными нематериальные потребности сотрудников.

Выявление и удовлетворение таких потребностей является важнейшим механизмом стимулирования.

Система мотивации труда работников в организации предусматривает:

- систему вознаграждения, материального и морального поощрения;

- обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

- развитие персонала, предоставление возможности профессионально–квалификационного продвижения, планирования карьеры;

- улучшение социально–психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

Для мотивации работников также активно используется вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы.

Выделяются несколько наиболее ярких современных тенденций в области вознаграждения сотрудников компаний:

1) возрастание масштабов применения систем переменной заработной платы и возрастание доли переменной части в общем доходе сотрудников;

2) возрастание масштабов применения групповых форм заработной платы и увеличение их в общем доходе сотрудников;

3) широкое распространение систем платы за знания и компетенции;

4) развитие системы гибких льгот.

Основной целью внедрения системы стимулирования и деловой оценки персонала, которая ставится на предприятии, является создание сплочённой высокоэффективной работоспособной команды менеджеров и работников, работающих на достижение стратегических целей предприятия.

ООО «Фирма Сенат» представляет собой торговое предприятие, осуществляющее розничную продажу товаров народного потребления. Прибыль от продаж и чистая прибыль предприятия значительно увеличиваются: в 2016 году прибыли от продаж не было, убыток составлял 7710 тыс., руб., а в 2018 году прибыль составила 4761 тыс. руб., то есть прирост составил 12477 тыс. руб., а чистая прибыль увеличилась на 144,1%.

Динамика структуры персонала к 2017 г. показывает рост удельного веса специалистов, за счет чего незначительно уменьшилась доля основных категорий персонала. При этом общая численность персонала увеличилась на 7 чел. за весь период.

Наибольшая часть работников ООО «Фирма Сенат» - от 25 до 40 лет, причем удельный вес этой категории увеличивается, как и работников до 25 лет, при этом снижается доля работников более старшего возраста, то есть существует тенденция к омоложению персонала.

В ООО «Фирма Сенат» используется система премирования работников в зависимости от выполнения плана продаж. Таким образом, разработана система премий за каждый процент повышения плана. Также на предприятии действует и система премий за дополнительные часы работы, которые оплачиваются в двойном размере.

Материальное стимулирование в ООО «Фирма Сенат» используется не только для торговых работников, но и работников управленческой сферы (менеджеров), которые также получают премии за перевыполнение плана.

С целью повышения эффективности управления структурными подразделениями, предлагается организационная модель управления, которая является, на наш взгляд, наиболее демократичной. Все вопросы управления и организации деятельности ООО «Фирма Сенат», а также вопросы оплаты труда должны решаться на общем собрании руководителей соответствующих структурных подразделений, включая мастеров и рабочих. Участие работников в управлении повышает их заинтересованность в координации совместных усилий для достижения общих целей.

Внедрение новой системы оплаты труда существенно улучшит климат в коллективе, а также стимул работников к улучшению результатов труда.

Предложенные мероприятия позволят существенно увеличить прибыль - на 31,9%, рентабельность на 15,4% и производительность труда на 16,8%, то есть являются эффективными.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс РФ (Часть I, II). – Москва: Экзамен, 2011. – 710 с.
Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации. / О. Е. Алехина // Управление персоналом. – 2010. - № 1. – С. 50-52.
Беляцкий, Н. П. Управление персоналом: Учебное пособие/ Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш. – Мн. :Интерпрессервис, Экоперспектива, 2012. – 352 с.
Богачев, В.Ф. Менеджмент. Учебное пособие / В. Ф. Богачев. – Москва : ЮНИТИ, 2010. – 616 с.
Васильченко, Н. Г. Современная система управления предприятием. Практическое пособие / Н. Г. Васильченко. - Москва : Бизнес-шк. " Интел-Синтез", 2011. – 335 с.
Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. Учебник / А. И. Виханский. –Москва, 2010. – 533 с.
Воронов, Показатели и методы оценки эффективности организационно – экономического механизма управления промышленным предприятием. / А. А. Воронов, В. Ф. Катичев // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. - №4. – С. 98 – 102.
Гаврилица, О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом/ О. Гаврилица // Служба кадров.- 2017.- № 5. - С. 33-36.
Герчикова, Г.Н. Менеджмент: Учебник / Г. Н. Герчикова.- Москва: Норма, 2010. – 496 с.
Горемыкин, В. А. Стратегии преодоления кризисных ситуаций. / В. А. Горемыкин // Справочник экономиста. – 2011. - №9 (15). – С. 88 – 90.
Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика.- 2012.- № 1. - С. 169-174.
Глущенко, В.В.. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов / В. В. Глущенко, И. И. Глущенко. – Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ «Крылья» - 2010. – 570 с.
Добролюбов, Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е. А. Добролюбова // Банковские технологии.- 2017.- № 3. - С. 41-44.
Дряхлов, Н. И. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США / Н. И. Дряхлов // Проблемы теории и практики управления.- 2012.- № 2. - С. 83-88.
Дункан, Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. Учебное пособие / Джек Дункан. - Москва : Дело, 2017. – 146 с.
Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н. И. Кабушкин. – Минск. : Новое знание – 2016. – 345 с.
Книга работника кадровой службы / Под ред. Охотского Е. В., Анисимова В. М.. – Москва : Экономика, 2011. – 710 с.
Комарова, Н.И. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н. И. Комарова // Человек и труд.- 2012. - №10.- С 12-15.
Любушин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие / Н. П. Любушин. – Москва : ЮНИТИ, 2011. – 470 с.
Любимова, Е.В. Проблемы стратегического управления деятельностью предприятия / Е. В. Любимова // Актуальные проблемы финансов и банковского дела. – 2018. – № 4. - С. 186 – 192.
Люкшинов, А. Н. Стратегический менеджмент. Учебник / А. Н. Люкшинов. – Москва : ЮНИТИ, 2012. – 702 с.
Малышев, К. Б.Психология управления. Учебное пособие / К. Б. Малышев. - Москва : Экзамен, 2011. – 130 с.
Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия. Учебник / Е. В. Маслов. - Москва : ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2018.- 309 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента. Учебник / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - Москва : "Дело ЛТД", 2018. – 677 с.
Мильнер, Б.З. Системный подход к организации управления: Учебник / Б. З. Мильнер. –Москва, 2012. – 312 с.
Мильнер, Б.З. Психологические аспекты управления. Учебник / Б. З. Мильнер. –Москва, 2016. – 255 с.
Мишин, В.М. Исследование систем управления: Учебное пособие / В. М. Мишин. –Москва, 2010. – 515 с.
Мотивация персонала // Вопросы экономики.- 2010.- №2. - С.76-91.
Мотивация персонала: проблемы и методы решения. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.pstu.ru.
Психология управления. Учебник /Под ред. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. –Москва, 2012. – 320 с.
Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб.пособие/ Г. В. Савицкая. – Москва, 2017. - 688 с.
Смирнов, Э. А. Теория организации: Учебное пособие / Э. А. Смирнов. – Москва : ЮНИТИ, 2010. – 375 с.
Смирнов, Э.А. Управленческие решения. / Э. А. Смирнов. – М. : ИНФРА-Москва 2010. – 410 с.
Тейлор, Фредерик Уинслоу, Менеджмент. Учебник / Фредерик Тейлор. - Москва : ИНФРА - М, 2012. – 377 с.
Травин, В.В., Основы кадрового менеджмента. Учебник / В. В. Травин, В. А. Дятлов. - Москва : Дело, 2018. – 510 с.
Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. Учебное пособие. - Москва : Единство, 2012. – 462 с.
Уткин, Э. А. Курс менеджмента: Учебник / Э. А. Уткин. – Москва : «Зеркало», 2011. – 540 с.
Цветаева, М. В. Управление персоналом. Учебник / М. В. Цветаева. - Санкт Петербург, 2011. – 367 с.
Цыпкин, Ю. А. Менеджмент: Учебник / Ю. А. Цыпкин. – Москва: ЮНИТИ, 2016. – 575 с.
Шаховой, В. А. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методическое пособие – 2-е изд., перераб. и доп. / В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. – Москва: Издательство «Альфа-Пресс», 2012. – 332 с.
Юртайкин, Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала / Е. Юртайкин // TopManager . – 2018. - № 22. – С. 19 – 26.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета для выявления мотивации работника

Проставьте, пожалуйста, в соответствующей клетке таблицы ранг фактора, связанного с мотивацией Вашего трудового поведения: то, что имеет для Вас в настоящее врем наиважнейшее значение, обозначьте 1, что на втором месте по важности – номером 2 и т.д. Искренние ответы на вопросы будут способствовать улучшению кадровой политики в нашей организации.

Наименование потребностей труда	Ранг (степень значимости)
Физиологические потребности (жилье, питание, отдых)
Интересная работа
Быть причастным к делам организации, своего коллектива
Общение, социальное взаимодействие
Стабильность занятости
Стабильность доходов, материальное благополучие
Уважение окружающих
Профессиональный рост, карьера
Потребность в самовыражении, самореализации
Общественный долг
Потребность в развитии, в новых знаниях
Признание заслуг, оценка достижений

Благодарим за участие в работе!

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

АНКЕТА

Оценка степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

№ вопроса
1	ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату
	- да
	- нет
	- другое
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат
	- да
	- нет
	- другое
1в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение
	- высокую
	- низкую
	- другое
2	ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы
	- да
	- нет
	- другое
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом
	- положительная
	- отрицательная
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению
	- хорошее
	- удовлетворительное
	- другое (предвзятое)
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения
	- высокая
	- низкая
	- другое
3	ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие
	- да
	- нет
	- другое
3б	Считаете ли вы себя способным работником
	- да
	- нет
	- другое
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии
	- высокая
	- низкая
	- другое
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда
	- да
	- нет
	- другое

Шкала оценки результатов:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 – 1,0

Средняя 0,4 – 0,7

Низкая 0,0 – 0,4