Повышение производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников (Зачем мотивировать персонал)

Содержание:

Введение

В последнее столетие основной заботой организации является увеличение их прибыли и удовлетворенность клиентов. Эти организации, для достижения цели, обычно отправляют своих сотрудников для ознакомительных сессий, тренингов и семинаров.

Раньше сотрудники считались просто вкладом в производство бизнеса. Исследования Хоторнского эксперимента, проведенные Элтоном Мэйо с 1924 по 1932 год, изменили мышление о том, что сотрудники - это просто активы. Исследование пришло к выводу, что сотрудники являются основными вкладчиками и аффективными факторами для бизнеса производства. Открытый в ходе Хоторнских исследований Хоторнский эффект заключался в том, что социально-психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна.

Производительность труда - основной показатель экономической эффективности промышленного производства и каждого предприятия. Анализ производительности труда позволяет определить эффективность использования предприятием трудовых ресурсов и рабочего времени. Мотивация- это состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Чтобы определить мотивацию, сотрудники добавляют свои данные о том, что действительно мотивирует их, и это должно быть стратегией предприятия для достижения бизнес-целей через свои основные активы, которыми являются люди.

Роберт Гарднер и Уоллес Ламберт (1972) определили мотивацию, которая заключается в том, чтобы побуждать сотрудников к работе и достижению цели с помощью наград. Ричард М. Стирс и Лиман Портер (1987) заявили, что мотивация труда является фактором, который меняет способ работы и поведение сотрудника. Кроме того, Anne B. (1994) определила мотивацию как термин, который относится к процессу, привлекает, контролирует и поддерживает определенное поведение, а также исследует, что каждый сотрудник имеет разные потребности и желания, что означает, что факторы мотивации индивидуальны. Исходя из этого, следует использовать несколько теорий мотивации, чтобы выявить все потребности работника. Несколько теорий мотивации были изучены в ходе обучения, чтобы уточнить, что может повлиять на производительность труда. D. Hislop (2003) четко определил мотивацию, поскольку это своего рода сила, толкающая сотрудников делать то, что является результатом удовлетворения индивидуальных потребностей, чтобы они имели вдохновение продолжить и завершить поставленную задачу.

Мотивированные сотрудники необходимы и на наших быстро меняющихся рабочих местах и рынках. Они помогут организациям выжить, выполняя работу, требуемую с них, следовательно, будут более продуктивными. Правильное распределение сотрудников на правильные позиции в зависимости от их навыков и объема работы, которые они могут генерировать, улучшат их способность чаще использовать свои навыки,

заставит их сосредоточиться на достижении результата (Юнсун, Барбара и

Кристи, 2002).

Таким образом, без мотивации не произойдет ничего исключительного, что приведет организацию к высокой производительности и следовательно к высокой прибыли.

Глава 1. Теоретическая часть основы производительности труда

1.1 Сущность производительности труда и значение ее повышения для предприятия

Производительность труда - основной показатель экономической эффективности промышленного производства и каждого предприятия. Являясь одним из базовых показателей, позволяет сравнивать производительность труда, эффективность различных групп занятых в производственном процессе и планировать численные значения на последующие периоды.

Производительность труда характеризуется как один из базовых показателей, отражающих реальную результативность функционирования персонала компании. Являясь относительным показателем, позволяет сравнивать эффективность различных групп занятых в производственном процессе и планировать численные значения на последующие периоды. В частности, этот показатель отображает количество реального валового внутреннего продукта (ВВП), произведенного за час труда. Рост производительности труда зависит от трех основных факторов: сбережений и инвестиций в физический капитал, новые технологии и человеческий капитал.

Существует множество возможных факторов, влияющих на рост производительности труда, включая изменения в технологии, капиталовложениях, использовании производственных мощностей, использовании промежуточных ресурсов, улучшении управленческих навыков или организации производства, а также улучшении навыков рабочей силы. Бизнес и правительство могут повысить производительность труда работников путем прямых инвестиций или создания стимулов для увеличения технологий и человеческого или физического капитала.Оплата труда, мера затрат для работодателя за предоставление услуг по труду, определяется как базовая заработная плата работника.

В большинстве исследованных отраслей наблюдается рост как производительности труда, так и компенсация за исследуемый период; однако в большинстве случаев компенсация отставала от производительности. Увеличение производительности уже давно связано с увеличением вознаграждения работников.

1.2 Мотивация персонала как основной фактор повышения производительности труда.

Мотивация – это одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает такие условия, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу. Таким образом, объектом мотивации в организации является персонал – сотрудники, а субъектом – менеджер, руководитель.

Мотивация сотрудников – это термин, используемый в промышленной и организационной психологии, это то, что может напрямую влиять на производство организации. Психология труда анализирует деятельность психологически, чтобы оценить и соответствующим образом спроектировать рабочие процессы. Не секрет, что немотивированные работники приравниваются к непроизводительным работникам, но как мы можем с этим бороться? Чтобы лучше понять эту концепцию, мы рассмотрим определение мотивации сотрудников, некоторые теории мотивации и некоторые методы мотивации, которые могут быть полезны в наших организациях.

Целью мотивации является создание условий, в которых люди готовы работать с рвением, инициативой, интересом и энтузиазмом. Это также создает условия, в которых люди работают с чувством ответственности, лояльности, дисциплины, гордости и уверенности, для эффективного достижения цели организации.

Глава 2. Мотивация в организации

2.1 Зачем мотивировать персонал

Зачем мотивировать сотрудников:

Производительность любой организации и ее непрерывный рост зависят от ключевых активов, т.е. сотрудников, а также от способности менеджеров создавать мотивирующую среду для своих подчиненных. С другой стороны, для менеджеров непросто сохранить мотивацию и удовлетворение своих сотрудников. Поэтому каждый менеджер должен знать о потребностях и требованиях своего сотрудника.

Основная цель и задача большинства организаций - извлечь выгоду из людей, которые положительно относятся к работе и мотивируют неудовлетворенных сотрудников, чтобы в конечном итоге получить беспроигрышную ситуацию как для компании, так и для работников.

Правильно мотивированный работник повысит способность организации к достижению нужных целей и задач. Замотивированность также привлечет сотрудников к созданию сильной организационной культуры. Кроме того, замотивированные сотрудники будут чувствовать стратегическое партнерство с организацией, и их обязательства и лояльность будут возрастать со дня на день (Anne, 1994). Кроме того, Баттнер и Мур(1997), основываясь на своем исследовании «Счастливые сотрудники - счастливые клиенты», обнаружили, что, когда отношение сотрудников улучшилось на 5%, удовлетворенность клиентов подскочила на 1,3%, а доход увеличился на 5%. Таким образом, мотивированные сотрудники обычно производят больше, чем другие, и, следовательно, удовлетворенность клиентов возрастает.

Мотивированные сотрудники могут повлиять на итоги работы компании путём непрерывного взаимодействия, а не быть просто персоналом для «получения зарплаты» (Nandanwar, Surnis, Nandanwar 2010). Кроме того, у хорошо мотивированной организации наверняка будет больше мотивированных сотрудников, и, следовательно, они будут более продуктивными, что приведет к чрезвычайной экономии средств. Кроме того, удовлетворенные сотрудники положительно влияют на корпоративную культуру, что приводит к нематериальным, но не менее важным результатам (Yongsun, Barbara, Christy, 2002). Они также видят, что люди, которые были мотивированы, отправляя их в иностранные страны, чтобы жить и работать, считаются ценным ресурсом, так как они дают больше, когда возвращаются.

С другой стороны, Деци и Райан (2000) определили, что организация, сотрудники которой имеют низкую мотивацию, полностью уязвима как к внутренним, так и к внешним факторам, потому что ее сотрудники не идут на все, чтобы поддерживать стабильность организации. Нестабильная организация в конечном итоге отстает.

Фирмам необходимо мотивировать своих сотрудников и поддерживать их мотивацию, чтобы добиться повышения производительности и обеспечить их конкурентоспособность. Иногда люди, на которых возложены обязанности, чувствуют мотивацию, делают все возможное и соответственно усердно работают.

Мансур (2008), также видит, что мотивация заключается в создании среды, в которой сотрудники будут мотивированы и, следовательно, будут прилагать все усилия. Таким образом, организации должны мотивировать своих сотрудников на повышение конкурентных преимуществ и достижение видения и миссии фирмы. Исследователи указывают, что приверженность сотрудников своим организациям повышает их удовлетворенность и приносит пользу фирме. Кроме того, исследователи подчеркивают, что удовлетворенные и ободренные сотрудники имеют решающее значение для эффективности организации (Rachel, Yee, Yeung, Edwin, 2010). Преемственность бизнеса и компании зависит от мотивированного сотрудника; они могут повлиять на способность компании не просто выживать, но и преуспевать. Хотя некоторые эксперты утверждают, что компании, которые тратят деньги на мотивацию своих сотрудников, являются пустой тратой денег, большинство из них согласились, что потраченные деньги достигаются за очень короткое время мотивированными сотрудниками. Кроме того, исполнители и опытные сотрудники фактически являются производителями результатов бизнеса и являются основой любой компании и причиной роста бизнеса.

Экономические методы мотивации основаны на получение определенной выгоды сотрудниками, что повышает их благосостояние.

Прямые формы экономических методов:

- основная оплата труда;

- дополнительные выплаты с учетом сложности труда и квалификации, сверхнормативной работы и т.д.;

- вознаграждение в виде премий и выплат в зависимости от вклада работника в результаты производственной деятельности предприятия;

- прочие виды выплат.

Косвенные формы экономических методов:

- предоставление в пользование служебного автомобиля;

- пользование социальными учреждениями организации;

- приобретение продукции организации по цене, ниже отпускной;

- предоставление различных льгот.

Морально-психологические методы:

- Гордость за порученную и выполненную работу;

- Ответственность за результаты работы;

- Вызов, возможность показать свои способности;

- Признание авторства результата сделанной работы или проекта;

- Высокая оценка, может быть личной или публичной.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия:

- организационные воздействия,

- распорядительные воздействия,

- материальная ответственность и взыскания,

-дисциплинарная ответственность и взыскания,

- административная ответственность

2.2 Мотивационные подходы и их влияние на сотрудников

Несмотря на то, что исследователями было исследовано множество теорий, они пришли к важности различных подходов мотивации к сотруднику. Мотивирующие подходы были определены как инструменты и методы, которые могут быть использованы для мотивации сотрудников.

Некоторые из подходов:

Похвала - один из эффективных методов используемых для мотивации людей.

Выражение благодарности и восхищение людьми – наиболее распространенные способы мотивации сотрудников. Это просто в использовании и обычно говорят от души и естественно. Глядя в глаза работника перед другими сказать спасибо, действительно много значит. Сотрудники ценят признание за отличную работу и чувство, что их ценят как личность. Похвала имеет тенденцию нести больший смысл и мотивационный эффект. Также участники из разных семинаров о мотивации согласились, что похвала - самая важная вещь при мотивации сотрудников. В дополнение к этому, похвала является самой сильной из человеческих потребностей. Когда дело доходит до лучшей производительности сотрудников, похвала должна быть на вершине списка подходов мотивации.

Сотрудники чувствуют, что их менеджеры ценят и хвалят их, они стремятся работать лучше, что приводит к повышению производительности бизнеса. Чем больше менеджер будет хвалить своих сотрудников, тем проще и продуктивнее будут задачи. Кроме того, когда менеджеры ищут способ похвалить своих сотрудников за их труд, это огромный вклад в работу. Это даёт понять сотрудникам, что их работа ценится.

Заработная плата / повышения- все это временные подходы, используемые для мотивации сотрудников.

Большинство исследований доказали, что заработная плата и выплаты более важны для сотрудники по сравнению с другими мотивациями. Это разъясняет, что, когда сотрудники удовлетворены финансово, они мотивированы работать более усердно.

Финансовые аспекты, такие как выплаты, надбавки и оклады влияют на продуктивность положительно в результате исследования, которое было сделано Локком, Ференом, Маккалебом. Они пришли к выводу, что введение индивидуальной оплаты, увеличит уровень производительности от 9% до 17%. Таким образом, очевидно, что когда сотрудники мотивированы и удовлетворены, их производительность увеличивается, что увеличивает стоимость всего бизнеса. Другие исследования (например, Guzzo

and Katzell, 1987, с. 109) выявили, что удовлетворенность работой

определенно влияет на то, как долго сотрудник будет трудиться в

компании. Проведя анализ мотивационных программ и производительности, они обнаружили, что финансовые аспекты и выплаты оказывают наибольшее влияние на производительность труда работника. Кроме того, чтобы сотрудники чувствовали себя в безопасности с точки зрения работы, они предпочитают получать хорошую зарплату и пособия, а не получать оценку (Trank, Rynes & Bretz, 2002). Самое важное в отношении этого

исследования: сотрудник, подтверждающий при опросе, что

удовлетворен работой, не обязательно так уж любит саму деятельность,

которой занят. Когда работа скучна, люди могут ощущать более

высокую степень удовлетворенности, если им хорошо за нее платят. Но это не значит, что имеет место существенная внутренняя мотивация для

выполнения такой работы…

С другой стороны, когда сотрудники получают высокую производительность и очень хорошую оценку, они предполагают, будут ли их результаты вознаграждены деньгами и увеличением заработной платы или нет (Harrison, Virick & Williams, 1996; Trevor, Gerhart & Boudreau, 1997, Journal of Applied Psychology).

Признание - один из самых мощных инструментов вовлечения и удержания сотрудника. Сотрудники работают усерднее, когда их признают и ценят за их усилия по выполнению работы и задач, которые были даны, и это простой, легкий и мощный способ укрепить систему. Когда сотрудники получают признание и оценку, они делают все возможное, чтобы доказать навыки, таланты и способности, которыми они обладают. Кроме того, признание сотрудников также считается способом общения, который укрепляет результаты, созданными людьми для вашего бизнеса.

Для этого лидеры должны разработать систему признания, которая является мощной как для сотрудников, так и для организаций .

Сотрудники, которые чувствуют себя оцененными и признанными, более позитивно относятся к себе и своим способностям внести свой вклад. Это также гарантирует позитивную, продуктивную и инновационную организацию окружающей обстановки.

Назначение новых ролей - обычно довольные сотрудники, которым назначены более высокие роли и обязанности работают как мотиваторы для неудовлетворенных сотрудников.

Чтобы сотрудники могли успешно выполнять новую роль, им должны быть даны конкретные указания. Они также более открыты для новых обязанностей, когда они чувствуют поддержку и имеют все ресурсы для выполнения работы (Jurgensen, 1978).

Сотрудники, которым назначены новая роль и высокие обязанности, мотивированы работать больше, потому что видят, что все их усилия в работе принесут положительные результаты и основано на этом они получат признание (David, Louis, Micheal, 2004).

Стиль управления

Большинство исследователей согласились, что для того, чтобы мотивировать сотрудников и получить желаемый результат нужны руководители, а не менеджеры. Таким образом, быть лидером вместо менеджера важно для мотивации. Успешный лидер осознает ценность помощи сотрудникам в достижении успеха. Помогая сотрудникам стать более успешными в своей карьере, быть признанными и высоко ценится - главная забота лидеров (Holly, Buttner and Dorothy, 1997).

Основная роль лидеров заключается в том, что они должны понимать потребности своих сотрудников, оценивать их важность и знать, что их сотрудники больше всего любят в работе, для того, чтобы применить мотивацию (Kuratko, Hornsby, and Naffziger, 1997).

Чтобы быть мотиватором, важно быть лидером, чтобы понять, что действительно мотивирует сотрудников (Freeman,Edward & Stoner, 1992).

Одна из причин того, что мотиваторы могут быть успешными это их понятие, что каждый сотрудник должен быть мотивирован по-разному.

Истинные и настоящие мотивационные лидеры - это те, кто мотивирован, чтобы вдохновлять других. Кроме того, они демонстрируют качества, которые развивают рекцию на успех (Chadwick, Hunter & Walston, 2004).

Успешный мотивационный лидер должен обладать знаниями и навыками, всегда быть уверенным в своих силах.

Глава 3. Теории мотивации

3.1 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации изучают потребности людей. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

3.1.1 Теория мотивации Абрахама Маслоу

Теория потребностей Маслоу - одна из наиболее известных теорий мотивации. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. . Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп.

По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на (рис. 1), в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

1. Физиологические потребности – это основные потребности, необходимые каждому человеку для выживания. Они как еда, воздух, жилье и вода. Если эти основные потребности не будут удовлетворены, то работник не сможет пройти другие уровни.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3.Социальные потребности – необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка. Отношения индивида с окружающими людьми.

4.Потребности в уважении классифицируются как внутренние и

внешние потребности.

Внутренние оценки связаны с чувством собственного достоинства, таким как самоуважение и личные достижения.

Потребности во внешнем уважении - это, например, социальный статус, уважении со стороны окружающих и признание.

5.Потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. По данным Vance & Pravin (1976) эта потребность никогда полностью не достигается.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Есть разные способы, которыми организация может удовлетворить своих сотрудников и мотивировать их. Деньги являются фактором мотивации номер один, который также может удовлетворить физиологические потребности работника по мере необходимости. Социальные потребности можно удовлетворить, предоставив работнику рабочее место таким образом, чтобы было легко общаться и сотрудничать с другими. Также организации могут собирать и развлекательные мероприятия, которые будут строить хорошие отношения между сотрудниками разных уровней, удовлетворять социальные потребности принадлежности и любви .(Брэдли, 2003).

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

3.1.2 Теория мотивации Фредерика Герцберга

Широкую известность среди ученых и практиков получила еще одна модель мотивации, разработанная Ф.Герцбергом с сотрудниками в середине 50-х годов XX в. и получившая название "двухфакторная гигиеническая теория". Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. (Табл.1)

Материальные или гигиенические факторы связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, с окружающей средой, в которой осуществляется работа (зарплата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными).

Нематериальные или мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью самой работы (достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста), эту группу можно назвать группой потребностей в росте.

Применимость теории Герцберга на практике проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают.

3.1.3 Теория мотивации Дэвида МакКлелланда

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющей мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности:

• власть,

• успех,

• причастность.

Потребность властвования - стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Люди с высокой потребностью властвования могут быть поделены на 2 группы:

• 1 группа - те, кто стремится к власти ради властвования. Их привлекает возможность получения физиологической потребности командования другими. Интересы организации в этом случае уходят на второй план, так как они концентрируют внимание только на свои позиции в организации.

• 2 группа - те, которые стремятся к власти ради того, чтобы решать групповые задачи, эти люди удовлетворяют свои потребности властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе решения этих задач.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Потребности соучастия - проявляются в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, им важны одобрения, поддержка окружающих, они беспокоятся, что о них думают другие. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы.

3.1.4 Теория мотивации Клейтона Альдерфера

При создании своей теории Клейтон Альдерфер исходил, главным образом из того, что все потребности людей могут быть систематизированы в отдельные группы, что может напомнить пирамиду потребностей Абрахама Маслоу. Поэтому, между прочим, их очень часто сравнивают. Но от пирамиды Маслоу теория Альдерфера отличается тем, что, согласно ей, существует всего три группы потребностей (отсюда, кстати, и название теории – ERG):

o Existence – потребности существования, к которым относятся физиологические потребности и потребности в безопасности;

o Relatedness – потребности связи, отражающие социальную природу человека. Сюда можно отнести стремление человека занимать какое-либо место в окружающем его мире, потребность в самоутверждении, признании, наличии подчинённых или начальников, коллег, врагов, друзей, иметь семью и быть её частью;

o Growth – потребности роста, к которым относятся потребности человека, связанные с его стремлением развиваться и личностно расти.

Эти три группы потребностей, также, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие. Согласно Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх: лишь когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к потребности более высокого уровня. Альдерфер же полагает, что движение идет в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер думает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень воздействия потребности низшего уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек не сумел удовлетворить потребности служебного роста, у него опять "включаются" потребности связи.

Благодаря наличию двух направлений движения по ступеням потребностей, появляются новые дополнительные возможности для мотивации идей в организации. Если, например, фирма не обладает достаточными возможностями, чтобы удовлетворить потребность человека в росте, он, руководствуясь этим, может с большим рвением и заинтересованностью переключиться на удовлетворение потребности связи. И в этой ситуации фирма уже может предоставить этому человеку возможность такую потребность удовлетворить, посредством чего и увеличивается её потенциал в мотивации другого человека.
 

3.2 Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации рассматривают проблему с другой точки зрения. Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей.

3.2.1 Теория Виктора Врума

Канадский психолог В. Врум полагает, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определённой цели. Человек должен также

надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. (Рис.2)

Теория ожидания оперирует тремя факторами:

1. «Усилия – Результаты»: ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат. Например, рабочий может ожидать, что если он снизит процент брака продукции, повысит ее качество и будет успевать произвести за рабочую смену больше продукции, чем другие рабочие, то ему повысят разряд. Однако в каких-то ситуациях люди могут ожидать, что их дополнительные усилия не приведут к желаемому результату. В этом случае их мотивация снизится.

2. «Результаты – Вознаграждение»: ожидание определенного вознаграждения за результаты. Например, рабочий может ожидать, что повышение разряда приведет к повышению его зарплаты, а перевыполнение плана – к премии. Однако если он не будет осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация к труду ослабнет. Например, если рабочий знает по опыту своих коллег, что за повышение качества и количества производимой продукции руководство далеко не всегда повышает зарплату, то вероятность положительного исхода он будет оценивать как крайне низкую. Следовательно, его мотивация к эффективному труду будет низкой.

3. Валентность-предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека. Например, рабочий может знать, что за повышение качества и количества производимой продукции ему обязательно повысят разряд и зарплату. Однако если он рассчитывал на повышение по службе (например, назначение на должность мастера), то валентность такого вознаграждения он будет считать для себя низкой, а значит, и мотивация к повышению качества и количества продукции тоже будет низкой.
Теория ожиданий Врума позже была рассмотрена Лайманом В. Портером и Эдвардом Э. Лоулером.

3.2.2 Теория Лаймана Портера-Эдварда Лоулера

Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер (Lyman W. Porter and Edward E. Lawler) разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели используются пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения – похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.
Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.(Рис.3)

3.2.3 Теория «Х» и Теория «Y» Дугласа Макгрегора

Знаменитые эксперименты Э.Мэйо (в 20-е годы ХX в.) открыли новое направление в теории управления. Э.Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и достойная заработная плата не всегда вели к увеличению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы.
Э.Мэйо была сформулирована модель социальных потребностей, в основу которой легли два положения:
- работа представляет собой важный механизм удовлетворения основных социальных потребностей человека. Она дает ощущение принадлежности к группе и возможность встретиться с другими людьми, определить свой статус и установить социальные связи;
- люди в большей степени реагируют на происходящее внутри их социальной группы.
Развитием теории X и положений, выдвинутых Э. Мэйо в 60-е годы, занимался Д. Мак-Грегор. В основе теории У, разработанной Мак-Грегором, лежат следующие предпосылки:

- в мотивах людей преобладают социальные потребности и же- лание хорошо работать;
- физические и эмоциональные усилия на работе для человека также естественны, как во время игры или на отдыхе;
- нежелание работать не является наследственной чертой, присущей человеку (человек изначально не обязательно может не любить работу). Человек может воспринимать работу и как источник удовлетворения, и как источник наказания в зависимости от условий труда (человек может желать, а может и не желать работать, отношение к работе не является наследственным;
- внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации;
- ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении; обычно воспитанный человек готов брать на себя ответственность и стремиться к этому. Если подчиненным предоставлена свобода выбора действий, они работают с полной отдачей. Теория Х и теория У отражают полярные позиции и взгляды. Теория Х — это внешний контроль, теория У — это самоконтроль, самомотивация, внутренний контроль, атмосфера творчества. Теория У полностью полагается на положительное отношение человека к работе и достижение высоких результатов, но при условии создания атмосферы самомотивации. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Д. Мак-Грегор считал средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.

3.2.4 Теория Эдвина Локка

Центральным принципом постановочного подхода к мотивации является положение о целенаправленности человеческого поведения: люди ставят перед собой задачи и имеют мотивацию работать над их выполнением, поскольку достижение целей вознаграждается.

Наиболее известным примером применения этого принципа к исследованию мотивации труда является теория Локка (1966) .Его точка зрения состоит в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения - первые детерминанты поведения. Таким образом, "одна из обычно отмечаемых характеристик намеренного поведения - стремление сохранить его до тех пор, пока цель не будет полностью достигнута". То есть это люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше. Его первым основополагающим трудом по теории постановки целей считается опубликованная в 1968 г. статья "О теории мотивирования и стимулировании целями" Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора (20-е годы XX ст.), П. Дракера (50-е годы), Д. Мак-Грегора (60-е годы).
Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой и ради достижения которых совершает определенные действия.

Данная теория утверждает, что готовность человека затрачивать определенные усилия, выполнять работу на определенном уровне в значительной степени зависят от четырех характеристик целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности им.(Рис.4)

 

Процесс постановки целей Специфичность цели - степень количественной точности (ясности) цели. Трудность цели - степень умения или уровень продуктивности, необходимый для достижения цели. Интенсивность цели относится к процессу постановки цели или определения, как ее достичь. Исследования показали, что специфические цели дают больший выход, чем нечеткие цели типа: "Делай то, что ты можешь лучше всего".

3.3 Необычные способы мотивации

Некоторые считают, что всё определяется деньгами. Конечно можно привлечь и даже удерживать подходящего сотрудника с помощью одних только денег. Но вот удержать хорошего специалиста и не дать своему персоналу превратиться в унылый офисный планктон можно – и нужно!
Существуют достаточно интересные методы мотивации сотрудников, некоторые из которых мы сейчас рассмотрим.

1. Необычные названия должностей.

В управлении персоналом преуспел основатель The Walt Disney Company Уолт Дисней. Он был убежден, что удовлетворенность работой зависит не только от уровня зарплаты, но и от престижности должности и подразделения, в котором работает сотрудник. Так, во время его руководства прачечные при отелях, линейные работники на территории принадлежащих компании парков развлечений были переименованы в текстильные службы. С тех самых пор эти подразделения встали в один ряд с маркетинговой и клиентской службами, однако попасть в них намного проще. Как следствие, они стали популярны среди молодых людей, желающих начать карьеру в компании.

В 90–х годах сотрудники текстильных служб стали принимать участие в оптимизации деятельности компании. Они стали озвучивать свои предложения по улучшению организации труда.

Таким образом, Дисней добился уменьшения коэффициента текучести кадров.

Другой выдающийся человек, Стив Джобс, должности консультантов своего офиса на Пятой авеню в Нью–Йорке переименовал в должности «гении». Едва ли сотрудник с такой должностью захочет уволиться.

2. Компания Google, четыре года возглавляющая топ лучших работодателей мира, в «реале» славится прежде всего своим необычным офисом в Mountain View. Объект зависти и восхищения, Googleplex вместил в себя помимо собственно рабочих помещений спортивный комплекс, небольшую клинику, химчистку и парикмахерскую. Здесь можно скатиться с горки со второго этажа на первый, проехаться на велосипеде или самокате, понежиться в массажном кресле, поесть в отличном кафе, здесь, наконец, вас примут с вашим домашним животным.

3. Забота о семье работника. Это могут быть путевки для детей в оздоровительный летний лагерь, льготное медицинское страхование для семьи сотрудника. Билеты на концерты, спектакли...

4. Маркетинговая компания Hime & Co., между тем, разрешает брать своим сотрудникам отгулы на полдня в случае распродаж в магазинах и отгулы на целый день, если у них произошел разрыв отношений.

5. Компенсации для сотрудников-хозяев домашних животных. Компания «KyoritsuSeiyakuCorp», занимающаяся ветеринарным оборудованием, выдает дополнительные деньги своим сотрудникам, имеющим кошек или собак.

Как видно, мотивирование сотрудников может быть не только традиционным, но и весьма веселым, способным поднять настроение и, одновременно, поощрить работоспособность работников в любых ситуациях.

Заключение

На основании изученных материалов можно сделать следующие выводы. Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством определенных мотивов. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. В данной работе рассмотрены содержательные и процессуальные теории мотивации. Дополняя друг друга они дают возможность руководителю создать эффективную и гибкую систему, повышающую производительность труда сотрудников. При этом стоит учитывать основные потребностей, а также особенности восприятия и оценки ситуации. Деятельность любой компании зависит от того насколько правильно разработана система мотивации персонала и последовательность ее выполнения. Часто руководители полагают, что чем больше поощрений и вознаграждений они предоставят работнику, тем лучше он будет работать. Некоторые исследования показали, что ситуация обстоит немного иначе. Любая система мотивации персонала к труду содержит в себе множество парадоксов, которые должен учитывать руководитель при разработке кадровой политики организации. Все меры стимулирования, направленные на выявление скрытого потенциала сотрудников упираются в человеческий фактор. Все трудности в создании системы заключаются в правильной оценке потенциала персонала и необходимости учета факторов, влияющих на желание человека добиваться результата. Система мотивации персонала должна не только материально и социально вознаграждать всех работников, но и выделить среди них основное звено, которое будет приносить максимальную прибыль. Все, что имеется в компании, носит либо мотивирующий, либо демотивирующий характер, не существует нейтральных моментов, которые никак бы не влияли на работоспособность сотрудников.

Исходя из этого, руководитель должен создать такую среду вокруг сотрудников, которая максимально стимулировала бы их к труду и личностному развитию. В офисе должны отсутствовать отвлекающие предметы, появляться технические новинки, строго соблюдаться установленный дресс-код. Но даже это не гарантирует, что повышение мотивации персонала будет происходить постоянно без каких либо сбоев. Причина тому всё тот же человеческий фактор. Даже самый перспективный сотрудник может в один момент утратить интерес к делу, которым он занимается. Причины могут быть разные, такие как изменения в личной жизни, переосмысление ценностей. В этом случае любые способы мотивации персонала не будут иметь никакого результата. Исходя из всего выше сказанного, система мотивации персонала должна основываться не столько на комплексе поощрительно – взыскательных мер, но и прежде всего на выявлении внутренних потребностей сотрудника. Его личные цели необходимо объединить с задачами организации, в которой он работает.

Человек должен ощущать ценность и значимость того, что он производит. Только собственные достижения, которые дались ему с определенными усилиями, будут значимы для него и будут являться причиной для дальнейшего развития. Стоит отметить, что мотивация как функция управления персоналом представляет собой очень тонкий процесс, воздействуюший на сотрудников путем совмещения их личных целей и задач организации, что позволяет им работать с большей отдачей. По этой причине очень важно выбрать правильную концепцию, методы управления мотивацией, предусмотреть возможные негативные последствия. Стимулирующие мероприятия не должны носить постоянного характера, потому что персонал привыкнет к ним, и будет считать их частью обычных трудовых будней. Например, постоянное повышение заработной платы станет нормой. Сотрудники будут знать, что так или иначе будет прибавка к доходу и перестанут стараться для того, чтобы ее получить. Стоит уделить особое внимание негативным формам стимуляции работников. К ним относят штрафы, наказания, выговоры. Если они будут происходить регулярно, то работники потеряют интерес к труду и будут воспринимать свое нахождение на рабочем месте, как каторгу, вынужденное состояние.

Список литературы

Альфи Кон «Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками» Перевод на русский язык, издание на русском языке,оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 201

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. –М.: Вильямс, 2008

MBA без воды By Харинский Алексей Васильевич ООО Издательство «Питер», 2017 Скрия «Практика лучших бизнес-тренеров России»,2017

Михненко П.А. Менеджмент Часть II

Михалкина Е.В. и др. Управление человеческими ресурсами организации: теория, процессы, технологии Михалкина Е.В., Алешин В.А., Зотова А.И., Костенко Е.П., Скачкова Л.С., Карташевич Е.В., Яковлева Е.А., Бортник Е.М. Несоленая О.В., Щетинина Д.П., Бутова С.В., Меньшенина Е.А., Усатенко Н.В. — Ростов-на-Дону: Южный федеральный университет, 2013. — 428 c

«Мотивация и стимулирование персонала» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/biznes-33/25.htm, свободный. – Загл. с экрана. – яз. рус

Шапиро С.А., Мотивация: Учебник. – М.: «ГроссМедиа», 2008.

Энциклопедия Нестеровых - http://odiplom.ru/lab/sovershenstvovanie-sistemy-motivacii-truda-personala-na-predpriyatii.html

Anne, B., (1994). “An Empirical Analysis of the Corporate Control, Tax and Incentive Motivations for Employee Stock Ownership Plans”. Journal of Managerial and Economics, 15, pp. 299-315.. Баттнер и Мур (1997) E. Holly, Buttner and Dorothy P. Moore,(1997). “Women’s Organizational Exodus to Entrepreneurship: Self-Reported Motivations and Correlates with Success”, Journal of Small Business Management, 35(1), pp. 34-46

Alexander, P., Ryan, R., & Deci, E., (2000). “Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions”, Contemporary Educational Psychology, 25(1).

E. Holly, Buttner and Dorothy P. Moore,(1997). “Women’s Organizational Exodus to Entrepreneurship: Self-Reported Motivations and Correlates with Success”, Journal of Small Business Management, 35(1)

Effects of Psychologically Based Intervention Programs on Worker

Guzzo, Richard A., Richard D. Jette, and Raymond A. Katzell. “The

Harrison, D. A., Virick, M., & Williams, S. (1996). Working without a net: Time, performance, and turnover under maximally contingent rewards.Jurgensen, C. E. (1978). Job preferences (What makes a job good or bad?). Journal of Applied Psychology, 63, 267–276

International Human Resources Management edited by Anne Wil Harzing & Joris Van Ruysseveldt, 1995, p. 687.

Mansoor, H. (2008). “Motivation: A Challenge for Oil and Gas Companies an Omani Case Study”, Oil and Gas Business.

Nandanwar M.V., Surnis S.V., Nandanwar L.M., (2010). “Incentives as tool toward organization success of entrepreneur business: a case study of small scale pharmaceutical manufacturing unit”, International Journal of Economics and Business Modelling, 1 (2), pp. 15-20

Productivity: A Meta-Analysis.” Personnel Psychology 38 (1985)

Rachel, W.Y., Yee, A., Yeung, T.C., Edwin, C., ( 2010). “An Empirical study of employee loyalty, service quality and firm performance in the service industry”, International Journal of Production Economics, 124, pp. 109-120.

Rachel, W.Y., Yee, A., Yeung, T.C., Edwin, C., ( 2010). “An Empirical study of employee loyalty, service quality and firm performance in the service industry”, International Journal of Production Economics, 124, pp. 109-120.

Women Entrepreneurs: Moving Beyond the Glass Ceiling, Dorothy P. Moore and E. Holly Buttner, Sage Publications, Inc., 1997

Yongsun, P., Barbara, S. and Christy, M., (2002). “How to improve repatriation management: are motivations and expectations congruent between the company and expatriates”, International Journal of Manpower, 23 (7), pp. 635-675

Приложения

Иерархическая структура теории Маслоу (пирамида Маслоу)

Рис.1

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности

Таблица теории Фредерика Герцберга

Табл.1

Теория ожиданий Врума

Рис.2

Теория Лаймана Портера-Эдварда Лоулера

Рис.3

Теория Эдвина Локка

Рис.4