Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО «Центр реализации перевозок и услуг»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На данный момент не только в Российской Федерации, но и за ее пределами уделяется очень много внимания такому аспекту управления организацией, как стратегический менеджмент. Именно он занял одну из лидирующих позиций в исследовании процессов жизнедеятельности организации, так как условия экономики на данный момент нестабильны. Успешнее на рынке станет та организация, которая внедрит в управление продуманную стратегию, а также снабдит персонал программой по профессиональному развитию.

Руководитель любой организации должен знать, в каком направлении движется его компания, каким образом выстраивать отношения с персоналом, какие стратегические решения вводить, какую программу по развитию персонала применять на практике. В последнее десятилетие особенно активно используетеся термин «командообразование» как способ сплощения коллектива, раскрытия его потенциала.

Автор считает, что тема командообразования, а также анализ его особенностей является особенно актуальной на данный момент, когда страна находится на пути выхода их экономического кризиса, происходит процесс синтеза российских компаний с западными. Заметим, что пути развития организаций, так как и пути создания команд для успешной работы различны. Естественно, прежде чем создавать команду, необходимо проанализировать ресурсы предприятия, проанализировать специфику деятельности компании, ее историю и отношения сотрудников внутри коллектива.

Объектом исследования является рабочий коллектив ООО «Центр реализации перевозок и услуг»; предметом исследования - критерии эффективности деятельности команды.

Цель курсовой работы – анализ особенностей командообразования на примере организации ООО «Центр реализации перевозок и услуг» (ООО «ЦРПУ»).

Для достижения поставленной цели следует выполнить следующие задачи:

• Рассмотреть понятие «стратегическая программа организации»,
• Выявить необходимость профессионального развития персонала,
• Рассмотреть понятие «команды», необходимость создания команд в современных организациях; сравнить принципы командной работы с групповой; ознакомиться с основными элементами команды;
• Проанализировать типы и факторы, влияющие на формирование команды; рассмотреть этапы командообразования;
• Ознакомится с показателями эффективности работы команды;
• Представить общую характеристику ООО «ЦРПУ»;
• Сделать анализ особенностей формирования и функционирования команды, созданной в ООО «ЦРПУ»;
• выявить проблемы и противоречия; предложить пути преодоления проблемных и противоречивых ситуаций;
• сделать выводы по проделанной работе, предложив программу по профессиональной подготовке персонала, пользуясь основами стратегического менеджмента.

Данная курсовая работа была написана с использованием методов анализа статистических данных, представленных в научной литературе, а также анкетных опросов работников выбранной организации. Была проведена диагностика психологического климата в коллективе с помощью методов наблюдения, анонимного анкетирования, а также беседы с руководством организации.

Теоретической базой исследования послужили источники, литература, а также периодические издания.

Одним из основных трудов стало исследование Пригожина А. И. «Современная социология организаций». В нем он рассмартивает как социологию отечественных предприятий, так и западных. Особый интерес для курсовой работы представила затронутая им тема проблем функционирования нововведений в организациях.

Другими интересными исследованиями были книги под авторством Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина, С.Д. Ильенковой и С.Ю. Ягудина. Эти исследователи в своих книгах и пособиях снабжают читателя не только основными терминами по управлению персоналом и менеджменту, но и раскрывают суть таких явлений, как управление качеством, инновационный менеджмент, аудит кадрового персонала, а также реорганизация предприятия и т.д.

Неоценимый вклад в курсовую работу внес «Высокоэффективный менеджмент» Гроува Э. С. В этой монографии автор снабжает нас советами по построению коллектива, выходу их кризисных ситуаций. Польза данного труда заключается в том, что Гроув на практике в своей организации применял научные методы. Книга полна советов, рекомендаций и действующих методов постоения команды.

Информацию о стратегическом менеджменте как многоступенчатом явлении можно найти в трудах Кембела Д., Стоунхауса Д., Хьюстона Б. «Стратегический менеджмент», а также российских ученых, таких как Петров В. В., который написал ряд книг и статей по теме стратегического планирования, создания программ и т.д.

Были также использованы статьи из периодических журналов и материалы тренингов. В качестве примера можно привети разработки Наумова К. В. «Методология разработки программы обучения и развития персонала». В данной статье автор рассматривает страгегическое развитие предприятия, подробно анализируя пошаговое изменение отделов и выявление ошибок руководства и сотрудников в своих действиях.

Работа представляет собой два раздела – теоретические основы и практический анализ деятельности ООО ««Центр реализации перевозок и услуг».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОЛИТИКИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Стратегическая программа развития организации

Для начала необходимо дать определение стратегической программе организации и выяснить, почему же данная программа необходима для выбранного автором предприятия.

Вообще страте́гия (др.-греч. στρατηγία — «искусство полководца») — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели.

Стратегия как способ действий становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии. ^[1]

Из общего определения стратегии можно вывести определение стратегической программа организации как программы, имеющей своей задачей целевые изменения по тем или иным параметрам, которые необходимо изменить для более эффективного функционирования системы в целом или же ее части.

В становлении стратегической культуры организации важную роль играют «стратегические беседы», то есть организация и проведение диалогов между менеджерами и специалистами в процессе стратегического планирования. Результатом таких целевых, творческих, свободных бесед является, с одной стороны, формирование правильного стратегического представления перспектив развития организации, а, с другой стороны, развитие ворганизации процесса ее стратегического самообучения и превращение ее в обучающуюся организацию (это важнейшая цель

проведения стратегических бесед). В данных беседах формируется стратегическая программа организации.

Для повышения эффективности стратегические беседы необходимо тщательно готовить: формировать соответствующие группы персонала; четко и правильно ставить вопросы; при обсуждении направлять дискуссию в нужное русло. Необходимую информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации можно получить с помощью сценарного планирования. Результатом сценарного планирования являются сценарии развития организации, то есть определенным образом полученная и обработанная информация, которая используется при принятии основных стратегических решений и создает образ будущего бизнес успеха.

Выделим основные шаги формирования стратегической программы организации:

1. Определение всех возможных ключевых направлений развития бизнеса

организации на заданный период,

2. Анализ микросреды. В задачах данной работы было заявлено создание программы по профессиональному развитию персонала. Поэтому ниже будет анализ именно этого сегмента выбранной организации.

3. анализ макросреды. На этом шаге важно установить, какие ключевые факторы внешней макро среды четко определены (детерминированы), а какие носят случайный характер. Необходимо определить и описать возможные варианты влияния на факторы микро среды факторов макро среды.

4. Ранжирование по важности стратегических изменений, а также их последствий.

5. Выявление логики каждого сценария развития организации, выводы по каждому.

6. Формирование опредленной, наиболее подходящей стратегической программы развития организации и профессиональному развитию персонала.

Важно отметить, что организация должна функционировать и во время формирования стратегии, хотя этот период может быть достаточно продолжительным. В периоды нестабильности сформулировать четкую стратегию сложно, но и в период относительной стабильности точное определение стратегии несет в себе определенную опасность. Чем точнее определена стратегия, чем глубже проникла она в сознание своих создателей, тем быстрее она становится привычкой и начинает блокировать саму стратегию, вызывая сопротивление последующим изменениям.

Исследователь В. В. Петров считает, что стратегическое планирование должно подчиняться правилу «Пяти У»: Успех = Уместность + Уверенность + Упорство + Удача.

Каждая стратегическая программа имеет свою цель. В формировании данных целей также имеются свои правила:

1. цели должны соответствовать логике избранной стратегии бизнеса;

2. цели должны быть максимально конкретными и иметь количественные показатели, которые можно отслеживать и контролировать; количественные показатели должны базироваться на существующей ситуации в фирме и у конкурентов.

При разработке и реализации стратегической программы большое значение имеет соответствие имеющейся организационной структуры стратегическим целям. Если структура управления организацией совместима с

изменением стратегического курса, то это – сильная ее сторона.

Следовательно, структура управления может оказывать влияние на выбор той или иной стратегии. В противном случае необходимо идти на такой болезненный процесс как изменение структуры управления, который затрагивает интересы работников предприятия. Если структура управления не соответствует рассматриваемой стратегии, то приходится решать вопрос: рассматривать другую стратегию или вносить изменения в существующую организационную структуру управления. Чаще все-таки структура предприятия определяется выбранной стратегией. Прослеживается такая последовательность: изменения во внешней среде приводят к необходимости смены стратегии, что, в свою очередь, приводит к изменениям в ее организационной структуре.^[2]

В данной курсовой работе автор уделит также внимание командообразованию как одному из элементов программы профессионального развития в системе стратегического развития предприятия.

1.2. Понятие «команда», необходимость создания команд в современных организациях как элемент программы развития

На современном этапе развития успешное функционирование организаций во многом зависит от эффективной совместной деятельности ее сотрудников. В этой связи при реализации организационных задач и решении сложных проблем возрастает роль групповой и командной работы, повышается потребность в развитии таких качеств работников, которые превращают их в сплоченный коллектив единомышленников. Следует учитывать, что команда и группа не одно и тоже. О «командах» и их создании заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад.

Команда более сильна и имеет больший потенциал, чем рабочая группа вследствие того, что команда осознает и принимает общие цели совместной деятельности. Но команда требует и большего вклада от всех членов для реализации этого потенциала. Эффективность командной работы зависит от того, как члены работают вместе. Группы с течением времени могут превратиться в высокопроизводительные команды, если они на каждом этапе развития будут повышать свой потенциал в области организации, квалификации и кооперации.

Сравнительная характеристика отличительных особенностей группы и команды представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Сравнительная характеристика группы и команды.

Рис. 1 – Различия между группой и командой

Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней, как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами.

«Социотехническая модель организации» как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность. В работе С.Д. Ильенковой «Инновационный менеджмент», отмечаетcя: «современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними».

Командная организационная форма, осуществляемая посредством создания и функционирования команд как одна из форм коллективного управления, основана на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. В успешных командах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Суть «команды» заключается в том, что для всех членов есть обязательство, которое требует наличия миссии. Миссия команды - элемент, связанный с выигрышем, первенством, продвижением вперед.

Существует отличие целей команды от ее миссии: цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию. Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда.

Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

- техническая или функциональная экспертиза;

- навыки по решению проблем и принятию решений;

- межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.

Но только лишь определившись с миссией, целями, составом команды, проанализировав внешние факторы, можно приступать к ее построению.

Существует 4 этапа развития команды:

• Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.
• Группирование и кооперация. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».
• Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.
• Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Условия, характеризующие эффективность команды, а также влияющие на снижение эффективности представлены в таблице 1.

Таблица 1.Условия, влияющие на эффективность группы

Стимулирующие	Негативные
неформальная и расслабленная атмосфера	неограниченное господство лидера
задачи четко сформулированы и принимаются членами	воюющие подгруппы
члены прислушиваются друг к другу	неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов
обсуждение задач, в которых участвуют все члены	жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры
внимание обращено и на идеи, и на чувства каждого члена команды	отсутствие творчества при решении проблем
конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей	ограниченная коммуникация
группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства	разногласия и потенциальные конфликты

Наблюдая за работой команд в организациях, можно убедиться в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно не стоит забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены кризисы. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.

ГЛАВА 2. СОЗДАНИЕ ПРОГРАММЫ ПО ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЦЕНТР РЕАЛИЗАЦИИ ПЕРЕВОЗОК И УСЛУГ»

2.1. Общая характеристика организации ООО «Центр реализации перевозок и услуг»

Общество с ограниченной ответственностью «Центр реализации перевозок и услуг» ООО «ЦРПУ», являясь официальным представительством ОАО «Авиакомпании «ЮТэйр» в г. Екатеринбурге, осуществляет контроль авиаперевозок в течение 10 лет.

Головной офис компании расположен в г. Сургуте. Имея дочерние компании - представительства в таких городах, как Тюмень, Нижневартовск, Краснодар, Сочи, Махачкала, Анапа, Уфа, Минеральные Воды, численность ООО «ЦРПУ» насчитывает около 1000 человек.

Руководствуясь ст. 55 Гражданского кодекса РФ под представительством понимается обособленное подразделение авиакомпании, созданное и расположенное вне места ее нахождения, а также отдельные юридические либо физические лица, исполняющие представительские функции на основании соответствующих договоров.

Согласно договору на оказание услуг № 50/1/235/05УД от 15.06.2005 г. представительство выполняет следующие функции^[3]:

1. координирующая

• координирует практическую реализацию в регионах пребывания соглашений о воздушном сообщении и коммерческих договоров Авиакомпании с другими авиапредприятиями, фирмами и организациями с целью наиболее полного и эффективного проведения коммерческой, тарифной, финансовой политики;
• координирует (в пределах своей компетенции) вопросы эксплуатации авиалиний, выполнение полетов, техническое и коммерческое обслуживание воздушных судов Авиакомпании, а также воздушных судов других авиапредприятий, эксплуатируемых Авиакомпанией в регионе пребывания;

2. организационная

• организует создание необходимых условий для качественного проведения предполетной подготовки экипажей и воздушных судов;
• вносит предложения по заключению договоров Авиакомпании с авиапредприятиями, фирмами и организациями региона пребывания на авиаперевозки и обслуживание;
• принимает необходимые меры по своевременной отправке пассажиров, багажа, почты и грузов при задержке воздушных судов, отмене рейсов, замене типа воздушного судна и других ситуациях в аэропорту, вплоть до переоформления на рейсы других авиакомпаний (по согласованию с Коммерческим директоратом авиакомпании) с учетом срочности доставки и наименьшими затратами для авиакомпании;
• проводит мероприятия, направленные на увеличение коммерческой загрузки воздушных судов и доходов авиакомпании;
• организует подборку документов, необходимых Авиакомпании для предъявления претензий и исков;

3. контролирующая

• осуществляет контроль над исполнением мероприятий, направленных на обеспечение безопасности и регулярности полетов, безопасности пассажиров и экипажей, охраны воздушных судов в аэропорту, включая досмотр пассажиров и их ручной клади, багажа (грузов, почты); за выполнением договоров, заключенных с организациями и предприятиями региона пребывания, принимает необходимые меры по надлежащему соблюдению условий договоров;
• контролирует своевременность коммерческого и технического обслуживания рейсов Авиакомпании службами аэропортов и фирм, с которыми Авиакомпания имеет соответствующие соглашения.

Выполнение всех функций требует четкого распределения обязанностей, понимания и соблюдения правил сотрудниками компании.

2.2. Анализ особенностей формирования и функционирования команды, созданной в ООО «Центр реализации перевозок и услуг»

При рассмотрении вопроса формирования продуктивной команды следует учитывать факторы внутренней и внешней среды компании.

К наиболее важным факторам внутренней среды относятся:

• Организационная структура

Общество с ограниченной ответственностью «Центр реализации перевозок и услуг» масштабно по своим размерам, т.к. имеет представительства в других городах. Для обеспечения эффективной работы руководство выстроило линейно-функциональную организационную структуру. На рисунке 2 представлена организационная структура представительства ООО «Центр реализации перевозок и услуг». В структуре данной организации есть уполномоченное лицо, контролирующее деятельность всех представительств.

Екатеринбургское представительство ООО «ЦРПУ», как обособленная единица авиакомпании «ЮТэйр», содержит в своем штате семь единиц. Координирующую функцию выполняет руководитель представительства Д. В. Удалов. Именно на него возлагается основная доля полномочий, он принимает окончательное решение, касающееся какого-либо вопроса, и несет за него ответственность. Без согласования с вышестоящим руководством решение не может быть воплощено в жизнь. В тоже время руководитель в любое время может прибегнуть к помощи функциональных руководителей (агентов или начальников смены), делегируя им часть своих полномочий.

Каждый сотрудник представительства, руководствуясь принципом единоначалия, не имеет право принимать решения по вопросам, связанным с коммерческой, тарифной, финансовой сферами. В компетенции рядовых сотрудников входит выполнение оперативных задач, поиск альтернатив в решении вопроса развития торговых связей с конкурирующими авиакомпаниями.

Таким образом, организация деятельности в данной компании жесткая и обязательная, регламентирована внутренними положениями, правилами, инструкциями, а, следовательно, у сотрудников четко определен диапазон задач, которые необходимо выполнить для достижения поставленных целей.

• Персонал

Как уже было определено ранее, на формирование эффективной команды оказывают влияние такие факторы, как размер и состав команды. Анализируя рабочий коллектив представительства следует отметить, что по половозрастному признаку в компании из 7 человек преобладают представители женского пола средних лет; наличие молодых амбициозных сотрудников позволяет компании развиваться. Более 70% имеют высшее экономическое образование, оставшаяся часть (начальники смены) - высшее техническое, а, следовательно, знают тонкости авиационного дела. Такая дифференциация способствует взаимодополняемости.

На основании психологического метода исследования - включенного наблюдения, следует отметить, что в коллективе имеется сотрудница с ярко выраженными лидерскими качествами. Принимая во внимание её возраст (старше всех) и положение, занимаемое в организации, она оказывает негативное влияние на развитие данной группы: перекладывает свое неодобрительное отношение к какому-либо сотруднику на межличностные отношения между членами группы. В результате возникают разногласия и рабочие конфликты, снижается сплоченность коллектива.

Руководство компании тщательно отслеживает вклад каждого сотрудника в рабочем процессе. Прием нового сотрудника на должность ведется после прохождения испытательного срока; в ходе выполнения своих обязанностей сотрудник планово проходит оценку и аттестацию. По окончании года на основании итогов работы формируется список лучших сотрудников.^[4]

Постоянное развитие персонала, их деловых и психологических компетенций ведет к созданию мощной команды, достигающей поставленных целей. Следовательно, каждый сотрудник является неотъемлемым звеном группы, их ценности и потребности подчинены общей стратегической цели - максимизация прибыли, путем повышения производительности, конкурентоспособности.

Рис.2. Оргструктура общества с ограниченной ответственностью

«Центр реализации перевозок и услуг»

агент

начальник смены

агент

агент

агент

начальник смены

Представительство

в г. Махачкала

Представительство

в г. Минеральные Воды

Представительство

в г. Анапа

Представительство

в г. Уфа

Представительство

в г. Сочи

Представительство

в г. Нижневартовск

Представительство

в г. Краснодар

Представительство

в г. Тюмень

юристы

гл. юрисконсульт

Руководитель представительства в г. Екатеринбурге

Д. В. Удалов

инспектор по кадрам

инженеры 1,2 категории

начальник центра расчетов

гл. инженер

ревизор

аудитор по

внутреннему

контролю

бухгалтеры

гл. бухгалтер

Генеральный директор

ОАО «Авиакомпания «ЮТэйр»

А. З. Мартиросов

Генеральный директор

ООО «Центр реализации поставок и услуг»

О. А. Бодин

отношения регламентируются договором об оказании услуг

Начальник службы представительств

А. В. Печёркин

Юридический отдел

Технический отдел

Заместитель генерального директора по управлению персоналом

Бухгалтерия

• Менеджмент

Стиль управления, в первую очередь, определяет возможность формирования команды. Руководитель представительства использует смешанный стиль управления (в зависимости от ситуации он руководствуется авторитарным или демократическим стилями).

Для оценки эффективности выбранного стиля управления руководства Екатеринбургского представительства ООО «ЦРПУ» использовалась методика определения стиля руководства трудовым коллективом, согласно которой по результатам ответов каждого респондента выявлялся стиль управления [1].

Опросник^[5] содержит 10 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трёх утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Респонденту следовало внимательно прочитать все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое больше соответствовало его мнению.

Таблица 2 - Сводная таблица результатов по определению стиля управления руководителя представительства ООО "ЦРПУ" в г. Екатеринбурге

№ респондента № вопроса	1	2	3	4	5	Итого
1	Д	Д	А	Л	А	-
2	А	Д	А	Д	А	-
3	А	Д	Д	Д	Д	-
4	Д	Д	Д	Д	Д	-
5	Д	Д	Д	Д	Д	-
6	Д	Д	Д	Д	Д	-
7	А	А	А	А	А	-
8	Д	Д	Д	Д	А	-
9	А	Л	Л	А	А	-
10	Д	Л	Д	Д	Д	-
Итого (сумма значений):	-	-	-	-	-	50
А	4	1	3	2	5	15
Л	-	2	1	-	-	3
Д	6	7	6	8	5	32

Значение стиля = (Σ значений для каждого компонента/кол-во ответов(50))*100%

Авторитарный компонент (А) = 15/50*100% = 30%

Либеральный компонент (Л) = 3/50*100% = 6%

Демократический компонент (Д) = 32/50*100% = 64%

Рис.3. Определение стиля управления руководства

Результаты диагностики свидетельствуют о том, что в процессе принятия решений и реализации стратегий компании происходит разделение власти между руководителем и сотрудниками. Отсюда и ответственность распределяется в зависимости от выполняемых полномочий. Руководитель ведёт себя как один из членов коллектива, а каждый сотрудник может выразить своё мнение по поводу возникшей проблемы. Но при всём при этом, голос руководителя является решающим, именно он принимает решение о дальнейшей реализации стратегий для достижения поставленных целей, несет ответственность за правильность выбора. Такой тип управления характеризует стремление руководства к командообразованию.

Помимо стиля управления, основу менеджмента составляют понимание руководителем потребностей, мотивов сотрудников. Следует отметить, что грамотная мотивационная политика данной организации создает условия, согласно которым у членов команды формируются внутренние мотивы исполнения своих обязанностей.

Руководство в соответствие с внутренними положениями использует экономические методы: премирование по итогам года, за выслугу лет, материальная помощь и единовременные выплаты^[6]; психологические - по окончании месяца ведется статистика лучшего сотрудника, результаты которой зафиксированы на доске почета.

Но хотелось бы заострить внимание, что потребность в вертикальном продвижении по карьерной лестнице в этой компании реализовать не удастся, т.к. руководитель представительства назначается высшим руководством извне компании. Можно развить другие компетенции, позволяющие выполнять ряд иных функций, но статусное положение закреплено за отдельным сотрудником. Данный фактор обговаривается сразу на первичном собеседовании с кандидатом.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. ООО «ЦРПУ» находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым выживание. Выделяют два вида внешнего окружения организации: операционное и общее, оказывающие влияние на функционирование команды.

Важным участником операционного окружения данной компании является руководство ОАО «Аэропорт Кольцово». Агенты компании постоянно отслеживают соблюдение и исполнение аэропортом пунктов договора №830-204/ВС-07-01/05/0107-39 от 15.12.2006 г.

В задачи команды также входит грамотное построение коммуникационного обмена с сотрудниками аэропорта, оперативное реагирование на возникшие изменения. Следовательно, одной из компетентностей, которой обладает сотрудник ООО «ЦРПУ» является мобильность - способность быстро найти выход из сложной ситуации и реализовать его в своей деятельности.

Особое значение имеют факторы косвенного воздействия. К ним относятся:

• политико-правовые – в данном случае на организацию деятельности могут повлиять такие факторы, как изменения в авиационном законодательстве; политические условия в иностранных государствах, а также ухудшение отношений правительства с зарубежными странами (т.к. ухудшение международных отношений может привести к сбою производственного процесса, что скажется и на всей деятельности организации);
• экономические – темпы экономического роста и инфляции - анализ данных факторов способствует более точному прогнозированию загруженности авиакомпании;
• технологические – данная отрасль требует использование новейших технологий, позволяющих компании повышать производительность и снижать удельный вес сбоев, аварий.

Влияние этих факторов заставляет коллектив проходить постоянную аттестацию, совершенствовать свои знания и умения. Осознание основных целей и достижение данных целей является основным приоритетом в работе каждого сотрудника, это также свидетельствует о сформированной команде.

2.3. Проблемы и противоречия, выявленные в ходе анализа командной работы ООО «ЦРПУ»; пути их преодоления внедрением программы профессионального развития персонала

В ходе проведённых анализов: внешней и внутренней среды, социально-психологического климата организации, стиля руководства, были выявлены многочисленные противоречия и проблемы. Оформим их в табличную форму. Знаки вопросов в третей колонке путем введения программы подготовки персонала в стратегической программе развития организации выльются ниже в логические решения.

Таблица 3. Проблемы, существующие в ООО «Центр реализации перевозок и услуг».

№	Проблемы, существующие в организации	Пути решения проблем
1.	Затруднения в коммуникационном обмене информации		?
2.	Увеличение числа конфликтных ситуаций, создаваемых одной из сотрудниц		?
3.	Отсутствие карьерного роста (со временем ведет к снижению заинтересованности поставленных целей)		?
4.	Статус и возраст некоторых сотрудников в ряде случаев «отбивает» инициативу молодых амбициозных членов команды		?
5.	Повышенное напряжённое состояние работников вследствие информационной, коммуникационной и эмоциональной перегрузки, связанной с профессиональной деятельностью;		?
6.	Сотрудники организации чувствуют потребность в групповом признании.		?

В компании имеются устоявшиеся правила, изменить которые не имеется возможности, к примеру невозможность поднятия по карьерной лестнице, так как руководитель представительства назначается высшим руководством извне компании. То есть статус (должность) сотрудников меняться, как правило, не будет, будут увеличиваться функции, выполняемые им, и увеличение заработной платы как материального стимулирования.

Автор считает, что исследуемой компании необходимо разработать стратегию развития, а затем разработать программу по подготовке персонала в разработанной стратегической программе, учитывая сложившиеся особенности ведения кадровой политики. Это может быть осуществлено формулированием образа действий и их чётких инструментарий. Необходимо отметить, что словесное описание стратегии должно быть четко закреплено в локальных нормативных актах.

Перед тем, как приступить к созданию программы развития персонала, необходимо провести социальный опрос как рядовых работников, так и руководителей. Необходимо составить анкеты для каждого вида опрашиваемых, чтобы выявить неудовлетворенность для реализации поставленных задач.

Примерный вид анкеты для менеджеров может выглядеть так:

Таблица 4. Анкета по выявлению потребностей менеджеров относительно их подчиненных.

№ п\п	Тема обучения	Что Вы хотите развить (улучшить) в поведении своих подчиненных	Что хотите улучшить в знаниях, умениях и навыках своих подчиненных	Кого из своих подчиненных Вы рекомендуете к обучению	Ожидаемый результат (заполняется специалистом по обучению после собеседования с руководителем, сделавшим заявку)

Анкета для подчиненных будет содержать вопросы того же характера, но направленные на них самих.^[7]

Проводя организационно-кадровый аудит, ответственный за это сотрудник должен трезво оценить свои возможности. По мнению автора, это может быть человек извне – приглашенный аудитор, также это может быть штатный сотрудник со свежими взглядами на развитие компании, руководствующийся не собственнными интересами, а интересами ООО «ЦРПУ». Этот человек должен определить, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Как правило, это проводится путем опросов, тренингов и наблюдения, анализа выполняемых обязанностей и соответствия занимаемым должностям. Необходимо определить, на какой стадии развития находится выбранная организация: формирование, интенсивный рост, стабилизация или спад.^[8]

Только после проведения аудита фирмы, необходимо применять программу развития персонала на практике.

Необходимо ввести стратегический план и провести стратегический анализ (портфельный анализ), которые позволят определить миссию компании, ее ориентиры и приорететы. Для данных операций необходим Стратег (Лидер) и Советник (возможно, стороннее лицо).^[9]

Как правило, стратегическая программа идет по четырем направлениям: изменения в финансах компании, в отношении к клиентам, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и развитие персонала. По заявленной теме исследования автор рассмотрел программу по развитию персонала для более успешного командообразования и появление положительной тенденции развития персонала в целом.

По мнению автора стратегический план для ООО «Центр реализации перевозок и услуг» должен выглядеть таким образом:

1. Введение локальных документов, регламентирующих нововведения.
2. Проведение совещания, на котором все сотрудники были бы ознакомлены с процессом модернизации организации.
3. Пересмотрение должностных инструкций в соответствии с жалобами сотрудников. Доведение до каждого рабочего его прав и обязанностей и предупреждение об их злоупотреблении.
4. Введение стороннего наблюдателя в виде тренера по персоналу (возможно введение внештатной должности), который определит эффективный механизм работы сложившейся команды в ООО «Центр реализации перевозок и услуг». Введение тренера обеспечит сотрудникам нижнего звена психологическую поддержку, и доведет их требования до менеджеров высшего звена. Основной обязанностью тренера будет анализ внутренней среды коллектива, путей образования эффективно работающей команды. Таким образом реализуется программа по подготовке персонала. Еще одним преимуществом введения эксперта будет его экспертная оценка ситуации (процедуру сравнения объектов, их свойств по выбранным критериям, в нашем случае команды в целом, роли в ней и эффективность работы).

Уделим внимание непосредственно программе по развитию персонала в общей тенденции стратегического развития организации.

Локальные документы, которые должны быть введены для регламентации стратегически важных перемен в компании, связанных с развитием персонала и успешного командообразования:

1. Положение о моральном поощрении сотрудников ООО «Центр реализации перевозок и услуг». В данном документе должны быть прописаны все аспекты мотивирования сотрудников. В свою очередь сотрудники имеют право на чтение данного документа и апеллирование к нему в случае недовольства. В «Правилах внутреннего трудового распорядка» ООО «Центр реализации перевозок и услуг» имеется пункт 3.1.6., в котором говорится, что сотрудник обязан повышать свой уровень образования и т.д., но нет документа, закрепляющего мотивирование и стимулирование данной деятельности.

Опыт введения такого документа в РФ был. Как пример можно привести «Положение о моральном поощрении сотрудников ОАО «БИНБАНК». Разработанный Департаментом персонала и корпоративного развития в 2004 году, документ претерпел с тех пор ряд серьезных изменений, отражающих развитие системы во временном и экономико-политическом пространстве.^[10] Проведенные исследования показывают, что данный документ привнес стабильность в развитие компании и снизил недовольство сотрудников.

2. Положение о повышении квалификации, переподготовке кадров и развитию персонала. Также на основе данного документа создать Ежегодный план, включающий не только профессиоанльные повышения квалификации, но и тренинги (в том числе тренинги по тимбилдингу, лидерским способностям, тайм менеджмент, стресс менеджмент).

3. Четкая разработка системы нематериальной мотивации (которая уже имеется в организации): введение корпоративных праздников, конкурсов, тренингов, совместных коллективных поездок, направление на обучение, развитие талант-менеджмента (выделение сотрудников, являющихся генераторами новых и продуктивных идей, их поддержка и доведение их проектов до сотрудников и руководства), введение соревнований между отделами, филиалами «ЦРПУ», что будет способствовать групповому признанию сотрудников и т.д.

В качестве дополнительного элемента автор предлагает ввести в аспекты корпоративной культуры, которая уже имеется на предприятии, систему «feedback» - обратной реакции, которая будет выражаться в еженедельных встречах, общении на сайте компании или анонимном «ящике с предложениями» (для сотрудников, не способных открыто выразить свое мнение и т.д.)

Введем таблицу №5, в которой кратко изложим решения, проблем путем введения программы развития персонала при использовании стратегического менеджмента.

Таблица 5. Проблемы, существующие в ООО «ЦРПУ» и пути их решения по программе развития персонала.

№	Проблемы, существующие в организации		Пути решения проблем
1.	Затруднения в коммуникационном обмене информации	Feedback – совещания, общение на корпоративном сайте, «ящик предложений».
2.	Увеличение числа конфликтных ситуаций, создаваемых одной из сотрудниц	Проведение тренингов по введенному «Положению о повышении квалификации, переподготовке кадров и развитию персонала»
3.	Отсутствие карьерного роста (со временем ведет к снижению заинтересованности поставленных целей)	Введение в должностную инструкцию новых функций, руководство «Положением о моральном поощрении сотрудников»
4.	Статус и возраст некоторых сотрудников в ряде случаев «отбивает» инициативу молодых амбициозных членов команды	Четкое разъяснение должностных инструкций работникам. Развитие «талант менеджмента».
5.	Повышенное напряжённое состояние работников вследствие информационной, коммуникационной и эмоциональной перегрузки, связанной с профессиональной деятельностью;	Нематериальная мотивация в виде совместных выездов на природу, «анонимные ящики» претензий, тренинги.
6.	Сотрудники организации чувствуют потребность в групповом признании.	Соревнование между ветвями организации в целом, между отделами

В результате данных изменений и стратегически намеченных нововведений изменится не только климат внутри организации, но и появится более урегулированный режим действий сотрудников, и , как следствие, тенденция к саморазвитию.

Автор считает, что после планируемых изменений команда ООО «ЦРПУ» будет работать более успешно, сплоченно, тем не менее не теряя приобретенных за годы традиций и уклада.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективная команда – один из управленческих способов создания и поддержания долгосрочного соответствия между целями фирмы, её потенциальными возможностями и шансами, предоставленными во внешнем окружении фирмы.

Жизнь команды - процесс динамичный, и отслеживание изменений и метаморфоз позволит увеличить продуктивность работы и минимизировать степень конфликтности. Члены команды не должны подстраиваться под кого-то одного, они должны иметь способность к конструктивному диалогу и разумному компромиссу.

Работая в сфере авиаперевозок около 10 лет, компания ООО «Центр реализации перевозок и услуг» зарекомендовала себя в глазах клиентов, как исполитель, добросовестно выполняющий свои обязательства, принимающий оперативные правильные решения в сложных ситуациях. Данный секрет эффективности работы кроется непосредственно в сформированной рабочей команде.

Принцип единоначалия, следование правилам регламентированных документов обеспечивает скоординированные действия сотрудников данной компании. Мотивационная политика, демократический стиль управления способствует развитию благоприятного психологического климата, определению приоритетных целей каждого члена команды и соответствие этих целей общим.

Опираясь на результаты психологических методов исследования, можно сказать, как и любая другая компания, ООО «ЦРПУ» сталкивается с рядом проблемных и противоречивых ситуаций. Исходя из того, что коллектив компании считается зрелым и состоявшимся нельзя допустить, чтобы мнения членов рабочей группы, имеющих более высокий статус, доминировали в ней. Нужно, чтобы команда могла эффективно принимать решения и решать задачи, возложенные на нее, достигать поставленные перед ней цели, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу и объективно взвешивать идеи.

Основной целью работы было рассмотрение особенностей командообразования на примере организации ООО «Центр реализации перевозок и услуг». Данная цель достигнута, посредством проведения психологической диагностики в коллективе (включенное наблюдение, анонимное анкетирование, беседы с руководством). Задачи, поставленные для достижения цели, выполнены.

Автор в данном исследовании сделал попытку разработать программу развития персонала в рамках стратегической программы развития организации в целом. Были введены некоторые рекомендации по модернизации организации, а также внедрению некоторых локальных актов, которые бы упростили представление персонала о своих правах и обязанностях, что позволило бы им более успешно развиваться и работать в команде.

По мнению автора, данную работу можно дополнить результатами, полученными после проведения мероприятий, намеченных в качестве программы по профессиональному развитию персонала. Сравнив результаты с исходными показателями, руководство сможет выявить положительные тенденции или же наоборот, реакцию на произведенные изменения. Таким образом наметится очередной этап стратегического развития предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Основное руководство. Представительства. Система качества ОАО «Авиакомпания ЮТэйр», 2003г

2. Аудит. Юнити-Дана, 2009, 432 с.

3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ЮНИТИ, 1999 – 312 с.

4. Управление персоналом / Учебник для вузов / Ред.: Т.Ю.Базаров, Б.Л.Еремин. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001.

5. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. – М.: Прогресс, 2001 - 210 с.

6. Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 1998 – 213 с.

7. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2004. – С. 155.

8. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. — 267 с.

9. Инновационный менеджмент/ Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 1997 – 142 с.

10. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. – 1997. - ; МПС, 2. – с. 95

11. Кембел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. — М.: Проспект, 2003. — 334 с.

12. Крюгер В. Руководство командой / Вольфганг Крюгер; [пер. с нем. Зись Е.А.]. – М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. – С. 14.

13. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Реструктуризация предприятий и компаний. М. : 2001 г.

14. Петров В. В. Стратегическое управление. СПб.: Питер 2006, 286 с.

15. Пригожин А. И. Современная социология организаций. – М.: Интерпракс, 1995 – 164 с.

16. Управление качеством. Учебник / С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. Доктора экономических наук, профессора Ильенковой С.Д. М.: ЮНИТИ, 1997. - 311 с.

17. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. – М.: ТЕИС, 2002. – С. 279-280.

18. Е. Молл, Подготовка профессионалов в области управления человеческими ресурсами // Управление персоналом №12.

19. Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009. С. 28-32.

20. Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики.// Эксперт. – 2003. - № 10. – с. 41

21. М. Мейер. Почему ваши подчинённые относятся к работе с прохладцей? // ЭКО. – 2003. - № 4. – с. 12-16.

22. Наумов К. В. Методология разработки программы обучения и развития персонала//Материалы тренинга «метод и приемы мотивации персонала», Великий Новгород, 2009.

23. www.kadrovik.ru

24. www.transform.ru

1. Кембел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. — М.: Проспект, 2003, С. 2-5. ↑

2. Петров В. В. Стратегическое управление. СПб.: Питер 2006, С. 65-87. ↑

3. Приложение 1 – Копия договора на оказании № 50/1/235/05УД от 15.06.2005 г ↑

4. Приложение 2 – Список лучших сотрудников по итогам 2009 года ↑

5. Приложение 3 - Образец заполненной анкеты ↑

6. Приложение 4 - Положение о вознаграждении по итогам работы за год ↑

7. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Реструктуризация предприятий и компаний , М.: 2001, С 80. ↑

8. Аудит. Юнити-Дана, 2009, С. 9-11. ↑

9. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004, С. 13-15. ↑

10. Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009. С. – 28. ↑