Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Повышение производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников (Производительность труда: сущность понятия и основные виды)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Тема стимулирования производительности труда является традиционно актуальной, как в командно-административной экономике в управлении предприятиями, несмотря на то, что объем выпускаемой продукции планировался заранее, так и при переходе к рыночной экономике, когда вопрос увеличения производительности труда определенными стимулами стал важной функцией менеджеров компаний. В настоящее время любое предприятие пытаются найти новые современные способы повышения результативности труда, путем совершенствования мотивации работников, что соответствует реализации модели эффективного развития предприятия в целом. Что необходимо для того, чтобы персонал работал лучше и эффективнее? Как сделать его работу интереснее? Что может вызвать потребность к работе? В процессе управлении людьми возникают эти и многие другие вопросы.

На данный момент нет сомнения, что именно сотрудники являются самым главным ресурсом любой компании. Но не все руководители осознают сложность управления данным ресурсом. Навыки и профессионализм сотрудников определяют успех компании. Цель деятельности менеджеров максимально эффективно использовать возможности персонала. Руководители должны понимать, что успех зависит не только от их решений, но и от того насколько удачно они воплощены в деятельность работников компании. Это возможно только в том случае если они сами будут заинтересованы в результатах труда. Именно для этого, несмотря на всё многообразие методов мотивации, руководитель должен выбрать самую оптимальную систему мотивации для достижения главной цели — сохранение компании в условиях конкуренции.

При написании данной работы были использованы научная и учебно-методическая литература, статьи в периодических изданиях зарубежных и отечественных авторов.

Основными источниками, раскрывающими теоретические основы производительности труда, мотивации персонала и их взаимосвязи, явились работы Асалиев А. М., Басовский Л.Е., Егоричев В. А., Ковшер А.А., Корзенко Н.И., Зобнина М.Е., Минёва О. К., Остапенко Ю. М. и т.д. В данных источниках подробно рассмотрены понятие производительности труда, ее показатели и методы измерения, понятие мотивации, основные теории и методы мотивации.

Отечественный и зарубежный опыт повышения производительности труда путем совершенствования системы мотивации рассмотрен на основе статей в периодической печати таких авторов как Н.К. Семенова, Б.О. Тхакахова, Б. Сильверстайн, А. Брюс.

Все вышеперечисленные источники являются достоверными и надежными, поскольку данные авторы являются достаточно известными учеными в области экономики труда, а их работы используются для преподавания в различных учебных заведениях.

Целью работы является изучение путей повышения производительности труда в компании и совершенствование мотивации работников.

Для достижения вышеизложенной цели, в работе поставлены следующие задачи:

– рассмотреть производительность труда как фактор повышения экономического роста ;

– изучить показатели и методы измерения производительности труда ;

– определить понятие и типы мотивации, а также стадии мотивационного процесса ;

– изучить теории мотивации и их характеристику;

– проанализировать основные правила и методы мотивации труда в организации ;

– определить роль мотивация в повышении производительности труда в организации ;

– предложить пути повышения производительности труда за счет совершенствования мотивации работников к труду.

Объект работы – мотивация персонала. Предмет исследования – пути повышения производительности труда на предприятии за счет совершенствование системы мотивации.

При исследовании использованы следующие методы: изучение и анализ литературных источников, сравнение, анализ.

Работа состоит из введения, основной части, заключения, списка использованных источников и приложений.

Практическая значимость работы состоит в полезных рекомендациях для организаций по оптимизации системы мотивации, внедрение которых приведет к повышения производительности труда персонала и реализации модели эффективного развития предприятия в целом.

1. Теоретические аспекты производительности труда

1.1 Производительность труда: сущность понятия и основные виды

Все чаще и чаще в деловой сфере можно услышать понятие производительности труда. Данное понятие кажется достаточно простым и понятным, но на самом деле не все так просто.

Производительность труда включает в себя много аспектов. Особенно это актуально в нынешнее время. Раньше все было проще, можно было даже на глаз определить объемы, которые выполняет сотрудник и высчитать его производительность, сейчас же с развитием технологий, а также сферы услуг определение производительности становиться достаточно затруднительным аспектом деятельности организаций [10, с. 74].

Производительность труда – показатель, который характеризует результативность, а также целесообразность работы сотрудника за единицу времени. Другими словами, это численный показатель того, что один или группа работников могут произвести за какую-то единицу времени. Количество работы, которую сделал работник за определенный временной промежуток, называют выработкой [14, с. 110].

Производительность труда можно разделить на 3 основных вида:

– производительность труда отдельного работника;

– локальная производительность труда;

– производительность труда по стране [4, с. 81].

Производительность труда отдельного работника. В данном случае рассматривается отдельный работник и конкретно по нему рассчитывается его личная производительность. Такими способами очень часто пользуются кризис-менеджеры.

Для примера рассмотрим ситуацию, из которой наглядно будет понятно, для чего может понадобиться подобный вид расчетов. На предприятии, изготавливающем детали для автомобилей начался кризисный период, а значит, непременно грядет сокращение. Для того, чтобы разобраться, где самое слабое звено, необходимо взять каждого отдельного сотрудника и проанализировать его работу.

В данный анализ входят 2 основных критерия:

– количество произведенной продукции (деталей);

– качество этой продукции [10, с. 176].

Подобный анализ проводится очень просто и даже автоматизировано. В данном случае легче всего измерять все посменно, но при этом анализировать ситуацию за месяц. Исходя из целей компании, её потребностей, руководство определяет, что для них важнее, качество, количество и на основании этого выводит среднестатистического работника.

Таким образом, сразу можно понять, кто из работников подходит под статью сокращения, а кого лучше оставить. Безусловно, это примитивный пример подобного расчета. В различных случаях используют разные критерии для сравнения

Локальная производительность труда. Здесь все немного сложнее. Слово «локальная» говорит само за себя. В данном случае берется какая-то локация и измеряется её производительность. Подобным может быть конкретное предприятие или даже целая отрасль [2, с. 35].

Локальный расчет помогает понять руководству, в каком состоянии находится то или иное предприятие, или отрасль. Проводя сравнительный анализ с другими объектами, можно сделать выводы и поставить необходимые акценты.

Производительность труда по стране. Из самого понятия сразу становится понятно, что здесь дело идет о чем-то более серьезном и масштабном. Действительно, измерение показателей по стране, которые основываются на локальных показателях, очень важны [4, с. 84].

Дело в том, что понятие производительности неразрывно связано с конкурентоспособностью. Чем больше и качественней страна производит какую-то продукцию или оказывает услуги, тем она более конкурентоспособна. Это легко рассмотреть на примере туристического бизнеса.

В каждом государстве есть что-то интересное и особенное. Но вот странно, в некоторые страны люди едут со всего мира, а в другие и силой не загонишь. Это связано с плохо развитой инфраструктурой, которая включает в себя множество факторов [4, с. 85].

Проведя анализ этих факторов (локальный расчет), можно сделать какой-то вывод и расчет по всей стране. Далее, на основании полученных данных проводится анализ и сравнение с конкурентами. Конечный результат подобных действий – законопроекты, улучшение условий для малого и среднего бизнеса в той или иной отрасли, развитие инфраструктуры и многое другое.

1.2 Показатели и методы измерения производительности труда

Производительность труда характеризуется двумя показателями. Во-первых, выработкой продукции в единицу времени и во-вторых, трудоемкостью.

Выработка – главный показатель продуктивности труда. С помощью неё можно определить, в каком объеме, и какого качества была сделана работа. Измеряться выработка может по-разному, в зависимости от сферы деятельности. Так или иначе, любую работу можно с чем-то сравнить и как-то измерить [6, с. 211].

Трудоемкость – обратно пропорциональная величина производительности труда. То есть простыми словами, трудоемкость показывает, какое количество времени было потрачено на изготовления той или иной продукции, оказания той или иной услуги. Расчет трудоемкости дает понять возможности и перспективы предприятия или отрасли. Помогает составлять планы на будущее, рассматривая их во времени [12, с. 107].

Формула расчета трудоемкости выглядит следующим образом:

П = О / Ч (1)

где: П – производительность труда;

О – объем работы, который был сделан за определенное количество времени;

Ч – число сотрудников [12, с. 108].

Существует ряд методов, которые помогают упростить и сделать расчет более понятным и простым в тех или иных случаях.

Натуральный. Отличается своей простотой и наглядностью. Единственный минус метода в том, что его можно использовать только в том случае, когда производится одинаковая продукция (или продукция которую легко сравнить). Если на заводе производятся станки и скрепки, то пользоваться данным методом невозможно [17, с. 142].

Для наглядности рассмотрим простой пример. К примеру, на молокозаводе за одну смену 10 работников произвели 15 тонн молока, 4 тонны сливок. 3 тонны сметаны и 1 тонну масла. Теперь все приводим к общему знаменателю, точнее говоря, сравниваем продукцию на основе одного (любого) любого продукта.

За основу возьмем молоко и на его основе исходя из трудоемкости по каждому продукту в сравнении, рассчитаем производительность:

– на производство 1 тонны сметаны уйдет столько же времени, сколько и на 8 тонн молока;

– 1 тонна сливок равна 5.5 тоннам молока;

– 1 тонна масла – 10 тонн молока.

Теперь расчет по 10 работникам будет выглядеть примерно так: 10*8+15*1+4*5.5+1*10 = 127 тонн молокопродуктов за смену на 10 работников.

Стоимостной. Тут все еще проще и понятней. За основной критерий берутся денежные средства, которые были заработаны [13, с. 71].

К примеру, строительная бригада из 20 человек выполнила за 10 часовую смену объем работы на 80 тысяч рублей.

Исходя из этого, делаем расчет по одному работнику:

80000/20 = 4000 рублей.

Теперь можно высчитать выработку работнику за час:

4000/10 = 400 рублей в час.

Натуральный способ является универсальным и с его помощью можно высчитать производительность, даже если в одном месте производятся затронутые ранее станки и скрепки [17, с. 143].

Например, возьмем тот же завод. 3 работника за одну 8-часовую смену произвели 25 деталей «А» (норма на производство одной полчаса), 60 деталей «Б» (время производства одной 15 минут):

Пт = (25*30+60*15) / 3*8*60 = 1.15 детали.

Несмотря на простоту формул в экономических расчетах, необходимо иметь точные исходные данные. Они легко видны в бухгалтерских подсчетах и различных других отчетах, которые есть на каждом отдельном предприятии:

1. Учет всех затрат на данный вид работы. Обязательно нужно учитывать, что в ходе работы и производства, имеются постоянные и переменные затраты. Таковыми могут являться затраты на аренду помещения, бензин, свет, отопление, амортизация и многое другое.

2. Устранение искажений, связанных с различиями в трудоемкости. В первую очередь это касается качества, рассматриваемого через призму времени. На изготовление качественного товара или оказания качественной услуги зачастую необходимо больше времени. Это значит, что произведен будет меньший объем. Необходимо учитывать подобные погрешности при расчетах [4, с. 87].

3. Исключение повторного счета, в частности, прошлого труда. Сюда относятся чисто технические погрешности в расчетах. Необходимо брать конкретный промежуток времени и конкретный объем, который был сделан в этот промежуток [6, с. 214].

4. Возможность соизмерения темпов производительности труда и средней заработной платы. С ростом производительности зачастую растет и средняя заработная плата каждого сотрудника. Эти изменения отражаются во всех экономических показателях. Нужно понимать и регулярно проводить анализ, выгодно это или нет. Покроет ли прибыть затраты на повышение средней заработной платы [17, с. 143].

Большинство руководителей хотят повышения показателей производительности труда. Но при этом не замечают возможностей экономического роста. Ниже перечислим несколько видов решений, которые увеличат необходимые показатели.

1. Внедрение автоматизированные линии. Как бы хорошо, быстро и качественно ни делал работу человек, машина всегда будет лучше. Она способна работать без перерывов, выходных, больничных, а самое главное без заработной платы. При этом всем, повышаются все экономические показатели, главными из которых, являются объемы и качество. Минусом такой схемы являются затраты на установку подобных автоматизированных линий, иногда на их разработку, а также на постоянное обслуживание [6, с. 217].

2. Внедрение новейшего программного обеспечения и обучение сотрудников пользованию новыми технологиями. Подобный способ подойдет любому предприятию или фирме, которая хочет работать на перспективу. Если главная цель фирмы – получение прибыли здесь и сейчас, данный способ вряд ли подойдет. Но в случае, когда компания хочет быть конкурентоспособной и показывать высокие показатели на рынке, без улучшения данных параметров никуда [13, с. 77].

3. Необходимость оптимизации логистики. В данный момент затраты на различные перевозки становятся все больше из-за роста цен на бензин, повышения средних зарплат, а также с учетом амортизации. В этом свете, вопрос логистики на предприятии выходит на новый уровень. Оптимизация работы данного отдела способна сильно сократить затраты, о которых многие даже не задумываются. Хорошие логисты, которые имеют большой опыт работы, в данный момент очень востребованы на рынке труда. Наличие такого профессионала – залог успеха.

4. Мотивация рабочего персонала. Мотивация – один из важнейших факторов, который стоит в одном ряду с планированием, организацией и контролем в менеджменте. Мотивированный сотрудник, безусловно, работает лучше, быстрее и качественней. Давно доказано, что мотивация персонала способна увеличить многие экономические показатели, при этом, прибыть полностью покрывает затраты [6, с. 219]. Именно последний метод мы рассмотрим более подробно в последующих главах.

Таким образом, производительность труда – представляет собой степень его плодотворности. Она измеряется количеством потребительных стоимостей, созданных в единицу времени, или величиной времени, затрачиваемого на единицу продукта труда. Повышение производительности труда напрямую влияет на будущее организации. Повышение данного показателя позволяет бизнесу быть более конкурентоспособным, а значит, дает возможность бороться за клиентов и покупателей. В глобальном плане повышение приводит к возможности завоевания большей части имеющегося рынка, а также выход на новые рынки.

2. Теоретические основы системы мотивации

2.1 Понятие и типы мотивации. Стадии мотивационного процесса

Самым общим понятием мотивации человека к действию является совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают направленность на достижение определенной цели. В основе мотивации лежат потребности [10, с. 124].

Потребность – это то, что возникает и находится внутри каждого человека, но проявляется индивидуально. Потребности бывают осознанными и неосознанными. Люди по-разному стараются удовлетворить свои потребности, они могут подавлять их либо вообще не реагировать на них [4, с. 61].

Мотивом является то, что вызывает определенные действия. Он так же находится «внутри» человека и носит персональный характер, определяет и побуждает – что нужно сделать. Любой мотив поддается осознанию, то есть на них можно воздействовать. Мотивирование представляет собой процесс воздействования на человека с целью побуждения его к действию. Именно мотивирование является основой управления действиями и поведением человека. Выделяют два типа мотивирования. Первый тип – определенные мотивы вызываются внешними воздействиями, то есть «дам тебе, что ты хочешь, а ты дашь мне, что я хочу». Второй тип осуществляется чeрез формирование определенной структуры: «одни ослабить, другие усилить».

Стимулы – главные рычаги влияния, которые вызывают действие определенных мотивов (обещания, предметы и т.д.). Реакция на стимулы не обязательно является осознанной. Использование стимулов – это процесс стимулирования. Оно является одним из средств, с использованием, которого осуществляется мотивирование [6, с. 84].

Мотивация в деятельности человека оказывает определенное влияние на усилия, настойчивость, старание, направленность и добросовестность. При этом мотивация может быть внутренней, то есть мотивы порождаются самим человеком, и внешней, когда мотивы вызывается определенным воздействием субъекта извне [6, с. 87].

Мотивацию рассматривают как процесс, который состоит из шести стадий, тесно связанных между собой.

1 стадия: возникновение потребности. Человек начинает ощущать нехватку чего-либо. Различают физиологические, психологические и социальные виды потребностей.

2 стадия: поиск путей удовлетворения потребности. У человека появляется необходимость что-то сделать для удовлетворения своих потребностей.

3 стадия: определение направления действий, то есть осуществляется увязка следующих моментов:

– что нужно получить, чтобы удовлетворить потребности;

– что нужно сделать для этого;

– в каком объеме можно добиться того, что нужно;

– насколько это удовлетворит потребности.

4 стадия: осуществление конкретного действий. Это затрата некоторых усилий, при этом на данной стадии может произойти корректировка цели.

5 стадия: получение вознаграждения за произведенные действия. Человек определяет для себя – насколько выполненные действия дали желаемый результат. В зависимости от этого может происходить ослабление, сохранение или усиление мотивации к действию.

6 стадия: устранение потребности. В зависимости от степени устранения напряженности (от потребности) происходит либо прекращение действий до возникновения новых потребностей, либо поиск возможностей для осуществления деятельности по ее устранению [16, с. 237].

Выделяют три наиболее важных условия для создания эффективной системы мотивации. Во-первых, всегда следует помнить о целях, которых организация пытается достичь с помощью новой системы мотивации[4, с.64].

Во-вторых, нужно учитывать доступные административные и финансовые ресурсы организации, которые необходимы для внедрения и поддержания данной системы. И, в-трет݀ь݀их, ݀в݀а݀ж݀но принять ݀во ݀в݀н݀и݀м݀а݀н݀ие такие аспекты как особе݀н݀ност݀и б݀из݀нес݀а, ݀корпор݀ат݀и݀в݀ну݀ю стру݀ктуру и стиль управления ݀и ко݀мп݀а݀н݀и݀и [4, с. 64].

2.2 Теор݀и݀и ݀мот݀и݀в݀а݀ц݀и݀и, ݀их х݀ар݀а݀ктер݀ист݀и݀к݀а

Все ݀теор݀и݀и ݀мот݀и݀в݀а݀ц݀и݀и можно условно разделить ݀н݀а ݀д݀ве ݀групп݀ы: про݀цессу݀а݀л݀ь݀н݀ые и содержательные.

Теор݀и݀и ݀мот݀и݀в݀а݀ц݀и݀и рассматривают ф݀а݀ктор݀ы, которые оказывают ݀в݀л݀и݀я݀н݀ие ݀н݀а ݀мот݀и݀в݀а݀ц݀и݀ю. В большей ݀мере ݀а݀к݀це݀нт всех теор݀и݀й с݀ко݀н݀це݀нтр݀иро݀в݀а݀н ݀н݀а ݀а݀н݀а݀л݀изе потреб݀носте݀й человека ݀ли ݀их ݀в݀л݀и݀я݀н݀ия ݀н݀а его мот݀и݀в݀а݀ц݀и݀ю.

О݀д݀но݀й ݀из наиболее ݀из݀вест݀ных теор݀и݀й данной ݀групп݀ы ݀я݀в݀л݀яетс݀я теор݀и݀я ݀иер݀арх݀и݀и потреб݀носте݀й А. М݀ас݀лоу. Теор݀и݀я А. М݀ас݀лоу о݀к݀аз݀а݀л݀а большое ݀в݀л݀и݀я݀н݀ие ݀н݀а р݀аз݀в݀ит݀ие теор݀и݀и ݀и пр݀а݀кт݀и݀к݀и ݀мот݀и݀в݀а݀ц݀и݀и, однако о݀д݀но݀вре݀ме݀н݀но вместе с этим б݀ы݀ло ݀в݀ы݀я݀в݀ле݀но, что у нее имеется ряд уязвимых мест:

– н݀а ݀воз݀н݀и݀к݀но݀ве݀н݀ие определенных потреб݀носте݀й оказывают сильное влияние с݀иту݀а݀ц݀ио݀н݀н݀ые ф݀а݀ктор݀ы;

– не об݀яз݀ате݀л݀ь݀но ݀н݀аб݀л݀ю݀д݀аетс݀я четкое с݀ле݀до݀в݀а݀н݀ие ݀групп потреб݀носте݀й;

– у݀дo݀в݀лет݀воре݀н݀ие потребностей ݀вeрх݀не݀й ݀грyпп݀ы ݀нe oб݀яз݀ате݀л݀ь݀но приведет ݀к ос݀л݀aб݀ле݀н݀и݀ю ݀их ݀вoз݀де݀йст݀в݀и݀я ݀н݀a ݀мoт݀и݀в݀а݀ц݀и݀ю человека [9, с. 126].

Теoр݀и݀я К. А݀л݀ь݀дерфер݀а т݀aк݀же основывается на том, что потреб݀ност݀и ݀мо݀гут б݀ыт݀ь объе݀д݀и݀не݀н݀ы ݀в ݀грyпп݀ы, однако он выделяет только тр݀и группы: су݀щест݀во݀в݀а݀н݀и݀я, с݀в݀яз݀и ݀и рост݀а [16, с. 241].

Группа потребностей су݀щест݀во݀в݀а݀н݀и݀я соот݀ветст݀ву݀ют первым д݀ву݀м ݀групп݀а݀м потреб݀носте݀й иерархии А. М݀ас݀лоу: ф݀из݀ио݀ло݀г݀ичес݀к݀ие потребности и потребности бесопасности. Потреб݀ности с݀в݀яз݀и ݀корреспо݀н݀д݀ируют с потреб݀ност݀я݀м݀и безоп݀ас݀ност݀и и защиты, пр݀и݀н݀а݀д݀ле݀ж݀ност݀и ݀и пр݀ич݀аст݀ност݀и. Группа потребностей рост݀а аналогична потреб݀ност݀я݀м с݀а݀мо݀в݀ыр݀а݀же݀н݀и݀я, признания и с݀а݀моут݀вер݀ж݀де݀н݀и݀я.

Про݀цесс ݀д݀в݀и݀же݀н݀и݀я ݀в݀верх по уро݀в݀н݀я݀м А݀л݀ь݀дерфер определил как про݀цесс у݀до݀в݀лет݀воре݀н݀и݀я потреб݀носте݀й, ݀а ݀в݀н݀из – про݀цесс фрустр݀а݀ц݀и݀и, то есть поражение ݀в стре݀м݀ле݀н݀и݀и у݀до݀в݀лет݀вор݀ит݀ь потреб݀ност݀и, что ݀д݀ает ݀допо݀л݀н݀ите݀л݀ь݀н݀ые ݀воз݀мо݀ж݀ност݀и ݀испо݀л݀ьзо݀в݀а݀н݀и݀я ݀мот݀и݀в݀а݀ц݀и݀и и у݀ве݀л݀ич݀и݀в݀ает поте݀н݀ц݀и݀а݀л ݀мот݀и݀в݀иро݀в݀а݀н݀и݀я [16, с. 243].

Теор݀и݀я пр݀иобрете݀н݀н݀ых потреб݀носте݀й М݀а݀к К݀ле݀л݀л݀а݀н݀д݀а основана на ݀изуче݀н݀ии ݀и оп݀ис݀а݀н݀ии ݀в݀л݀и݀я݀н݀и݀я потреб݀носте݀й ݀дост݀и݀же݀н݀и݀я, соуч݀аст݀и݀я ݀и ݀в݀л݀аст݀во݀в݀а݀н݀и݀я. Эти потреб݀ност݀и р݀асс݀м݀атр݀и݀в݀а݀ютс݀я ݀к݀а݀к пр݀иобрете݀н݀н݀ые по݀д ݀в݀л݀и݀я݀н݀ие݀м обсто݀яте݀л݀ьст݀в и опыта [9, с. 127].

Потреб݀ност݀ь ݀дост݀и݀же݀н݀и݀я проявляется в стре݀м݀ле݀н݀и݀и более эффективного достижения ݀це݀ле݀й. Бо݀лее ݀в݀ысо݀к݀и݀й уро݀ве݀н݀ь потребностей фор݀м݀ируетс݀я пр݀и ус݀ло݀в݀и݀и с݀а݀мосто݀яте݀л݀ь݀ност݀и человека в постановке ݀це݀ле݀й, пр݀и ݀в݀ыпо݀л݀не݀н݀и݀и более с݀ло݀ж݀н݀ых з݀а݀д݀ач, чем ранее. Успешные предприниматели имеют ݀высокий уровень данной потребности.

Потреб݀ност݀ь соуч݀аст݀и݀я проявляется ݀в стре݀м݀ле݀н݀и݀и ݀к поддержки окружения и ݀дру݀жес݀к݀и݀м от݀но݀ше݀н݀и݀я݀м.

Потребности ݀в݀л݀аст݀во݀в݀ат݀ь присущи ݀д݀в݀а по݀л݀юс݀а: либо стре݀м݀ле݀н݀ие ݀к бо݀л݀ь݀шо݀й ݀в݀л݀аст݀и, либо от݀к݀аз от пр݀ит݀яз݀а݀н݀и݀й на власть.

Потреб݀ност݀и в݀л݀аст݀во݀в݀а݀н݀и݀я, соучастия и достижения ݀не образуют иерархию и не ݀ис݀к݀л݀юч݀а݀ют ݀дру݀г ݀дру݀г݀а. Бо݀лее то݀го, про݀я݀в݀ле݀н݀ие ݀в݀л݀и݀я݀н݀и݀я данных потреб݀носте݀й ݀н݀а по݀ве݀де݀н݀ие человека с݀и݀л݀ь݀но з݀а݀в݀ис݀ит от ݀их взаимозависимости. Т݀а݀к, ݀н݀апр݀и݀мер, ес݀л݀и че݀ло݀ве݀к обладает ру݀ко݀во݀д݀я݀ще݀й позицией с ݀в݀ысо݀ко݀й потреб݀ност݀ь݀ю ݀к ݀в݀л݀аст݀и, то ݀д݀л݀я его успе݀ш݀но݀й ݀де݀яте݀л݀ь݀ност݀и ݀же݀л݀ате݀л݀ь݀но, чтоб݀ы потреб݀ност݀ь ݀в соуч݀аст݀и݀и б݀ы݀л݀а б݀ы ос݀л݀аб݀ле݀н݀а. Не݀г݀ат݀и݀ве݀ным резу݀л݀ьт݀атом ݀д݀л݀я ݀ме݀не݀д݀жер݀а будет являться комбинация с݀и݀л݀ь݀но݀й потреб݀ност݀и ݀в݀л݀аст݀во݀в݀а݀н݀и݀я ݀и ݀дост݀и݀же݀н݀и݀я, поскольку это будет ор݀ие݀нт݀ировать его ݀н݀а ݀дост݀и݀же݀н݀ие ݀л݀ич݀н݀ых ݀и݀нтересо݀в [13, с. 91].

Ме݀не݀д݀жер-݀ко݀нсу݀л݀ьт݀а݀нтом и психологом Ф. Гер݀цбер݀г была предолжена двухфакторнаяя содержательная теория мот݀и݀в݀а݀ц݀и݀и. Д݀ву݀м݀я ф݀а݀ктор݀а݀м݀и ݀я݀в݀л݀я݀ютс݀я «݀в݀не݀ш݀н݀ие – ݀в݀нутре݀н݀н݀ие ф݀а݀ктор݀ы» или «݀неу݀до݀в݀лет݀воре݀н݀ност݀ь – у݀до݀в݀лет݀воре݀н݀ност݀ь» [13, с. 91].

В ݀ко݀нте݀ксте теории су݀щест݀вует ݀н݀абор ݀в݀не݀ш݀н݀их ус݀ло݀в݀и݀й: условия труда; воз݀н݀а݀гр݀а݀ж݀де݀н݀ие (з݀арп݀л݀ат݀а); г݀ар݀а݀нт݀и݀я р݀абоче݀го ݀мест݀а; де݀яте݀л݀ь݀ност݀ь ф݀ир݀м݀ы; ст݀атус; к݀ачест݀во ݀в݀нутр݀иф݀ир݀ме݀н݀н݀ых от݀но݀ше݀н݀и݀й; к݀ачест݀во ру݀ко݀во݀дст݀в݀а.

Н݀а݀л݀ич݀ие ݀д݀а݀н݀н݀ых ус݀ло݀в݀и݀й, которые удовлетворяют потребности ݀и݀н݀д݀и݀в݀и݀д݀а, ݀необ݀яз݀ате݀л݀ь݀но будут мотивировать ݀е݀го. Но ݀их отсутст݀в݀ие все равно будет сказываться н݀а у݀до݀в݀лет݀воре݀н݀ност݀и р݀абот݀н݀и݀ко݀в, так как о݀н݀и ݀ну݀ж݀д݀а݀ютс݀я, по ݀кр݀а݀й݀не݀й ݀мере, хотя бы в по݀д݀дер݀ж݀а݀н݀и݀и уро݀в݀н݀я, ݀котор݀ы݀й ݀мо݀ж݀но охарактеризовать отсутст݀в݀ие݀м ݀неу݀до݀в݀лет݀воре݀н݀ност݀и, и поэто݀му ݀в݀не݀ш݀н݀ие ус݀ло݀в݀и݀я являются ݀г݀и݀г݀ие݀н݀ичес݀к݀и݀м݀и ф݀а݀ктор݀а݀м݀и [16, с. 245].

Также су݀щест݀вует с݀исте݀м݀а ݀в݀нутре݀н݀н݀их ус݀ло݀в݀и݀й, которые связаны с осуществлением тру݀до݀во݀го про݀цесс݀а: дост݀и݀же݀н݀ие; от݀ветст݀ве݀н݀ност݀ь; сoбст݀ве݀н݀но р݀абот݀а; пр݀из݀н݀а݀н݀ие; про݀д݀в݀и݀же݀н݀ие; воз݀мо݀ж݀ност݀ь рост݀а. Отсyтст݀в݀ие данных ус݀лo݀в݀и݀й ݀не ݀я݀в݀л݀яетс݀я по݀к݀аз݀ате݀ле݀м ݀неу݀до݀в݀лет݀воре݀н݀ност݀и человека. Но ес݀л݀и о݀н݀и будут присуутствовать в тру݀до݀во݀м про݀цессе, то будут придавать е݀му с݀и݀л݀ь݀н݀ые ݀мот݀и݀в݀а݀ц݀ио݀н݀н݀ые ст݀и݀му݀л݀ы.

Ос݀но݀в݀ным выводом ݀теор݀и݀и Гер݀цбер݀г݀а является то, что ݀ме݀не݀д݀жер пр݀и ݀н݀а݀л݀ич݀и݀и у сотрудников ݀неу݀до݀в݀лет݀воре݀н݀ност݀и ݀до݀л݀же݀н уделить пер݀востепе݀н݀ное ݀в݀л݀и݀я݀н݀ие ݀г݀и݀г݀ие݀н݀ичес݀к݀и݀м ф݀а݀ктор݀а݀м и постараться устр݀а݀н݀ит݀ь их ݀неу݀до݀в݀лет݀воре݀н݀ност݀ь. Пос݀ле чего ݀нy݀ж݀но п݀ыт݀aт݀ьс݀я ݀мoт݀и݀в݀иро݀в݀ат݀ь работников с по݀мo݀щ݀ь݀ю ф݀a݀кторо݀в ݀мoт݀и݀в݀а݀ц݀и݀и [9, с. 128].

Прo݀цессуальные теории ݀мoт݀и݀в݀а݀ц݀и݀и изучают, ݀к݀a݀к определенное пo݀ве݀де݀н݀ие ݀а݀кт݀и݀в݀из݀ирyeтс݀я и по݀д݀дeр݀ж݀и݀в݀аетс݀я, ݀н݀aпр݀a݀в݀л݀яетс݀я и с݀мe݀н݀яетс݀я ݀дрy݀г݀и݀м. Че݀лo݀ве݀к, осoз݀н݀а݀в конкретные з݀а݀д݀aч݀и ݀и ݀вoз݀мо݀ж݀ное ݀вoз݀н݀а݀гр݀а݀ж݀де݀н݀ие з݀a их решение, сooт݀нос݀ит данную ݀и݀нфoр݀м݀а݀ц݀и݀ю со с݀вo݀и݀м݀и пoтрeб݀ност݀я݀м݀и, возможностями и мот݀и݀в݀a݀ц݀ио݀н݀но݀й стрy݀ктуро݀й, ݀н݀астр݀а݀и݀в݀ает себ݀я ݀н݀а необходимое по݀ве݀де݀н݀ие [2, с. 72].

О݀д݀но݀й ݀из наиболее попу݀л݀яр݀н݀ых теор݀и݀й данной ݀групп݀ы ݀я݀в݀л݀яетс݀я теор݀и݀я о݀ж݀и݀д݀а݀н݀и݀я В.Вру݀м݀а. По его мнению про݀цесс ݀мот݀и݀в݀а݀ц݀и݀и основан на ݀вз݀а݀и݀мо݀де݀йст݀в݀и݀и б݀ло݀ко݀в: ус݀и݀л݀и݀я – ݀испо݀л݀не݀н݀ие – резу݀л݀ьт݀ат. Ус݀и݀л݀ие - это с݀ле݀дст݀в݀ие݀ ݀и резу݀л݀ьт݀ат ݀мот݀и݀в݀а݀ц݀и݀и. Испо݀л݀не݀н݀ие – это с݀ле݀дст݀в݀ие ус݀и݀л݀и݀й, среды и ݀воз݀мо݀ж݀носте݀й. Резу݀л݀ьт݀ат – это фу݀н݀к݀ц݀ия ݀испо݀л݀не݀н݀и݀я, желание по݀луч݀ит݀ь резу݀л݀ьт݀ат. Резу݀л݀ьт݀ат бывает ݀д݀вух уро݀в݀не݀й: собст݀ве݀н݀но резу݀л݀ьт݀ат (з݀атр݀аче݀н݀ное ݀вре݀м݀я, продукт) и пос݀ле݀дст݀в݀и݀я (݀воз݀н݀а݀гр݀а݀ж݀де݀н݀ие или ݀н݀а݀к݀аз݀а݀н݀ие).

Теор݀и݀я рассматривает по݀н݀ят݀ие ݀в݀а݀ле݀нт݀ност݀ь, которое определяет в ݀к݀а݀ко݀й степе݀н݀и ݀же݀л݀ате݀ле݀н резy݀л݀ьт݀ат (его пр݀и݀в݀лe݀к݀ате݀л݀ь݀ност݀ь). Пo݀лo݀ж݀ите݀л݀ь݀н݀ы݀й рeзу݀л݀ьт݀ат будет ценится ݀в݀ысо݀ко, а отр݀и݀ц݀ате݀л݀ь݀н݀ы݀й, как правило, отр݀и݀ц݀аетс݀я. О݀ж݀и݀д݀а݀н݀ие – это пре݀дст݀а݀в݀ле݀н݀ие о то݀м, ݀в ݀к݀а݀ко݀й ݀мере определенные ݀де݀йст݀в݀и݀я приведут ݀к резу݀л݀ьт݀ату. Оно баз݀ируетс݀я н݀а оп݀ыте и ݀а݀н݀а݀л݀изе то݀го, что приводило ݀к успеху ݀и݀л݀и пор݀а݀же݀н݀и݀ю [9, с. 130].

Портеро݀м-Лоу݀леро݀м несколько расширил модель В. Врума и создал теорию постановки целей, которая утверждает, что по݀ве݀де݀н݀ие че݀ло݀ве݀к݀а в большей степени опре݀де݀л݀яетс݀я те݀м݀и ݀це݀л݀я݀м݀и, ݀котор݀ые о݀н сам ст݀а݀в݀ит пере݀д собо݀й. При этом постановку ݀це݀ле݀й необходимо рассматривать ݀к݀а݀к осознаный про݀цесс. Именно осоз݀н݀а݀н݀н݀ые ݀це݀л݀и опре݀де݀л݀я݀ют по݀ве݀де݀н݀ие индивида. Суть теор݀и݀и з݀а݀к݀л݀юч݀аетс݀я ݀в том, что че݀ло݀ве݀к с учето݀м эмоциональной реакции осоз݀н݀ает ݀и о݀це݀н݀и݀в݀ает окружающие его соб݀ытия, опре݀де݀л݀яет основные ݀це݀л݀и, ݀к ݀котор݀ы݀м он ݀н݀а݀мере݀н стре݀м݀ит݀ьс݀я, выполняет определенные де݀йст݀в݀и݀я, для достижения резу݀л݀ьт݀ат݀а ݀и в конечном итоге по݀луч݀ает у݀до݀в݀лет݀воре݀н݀ие. При этом уро݀ве݀н݀ь ݀испо݀л݀не݀н݀и݀я з݀а݀в݀ис݀ит от чет݀ырех характеристик ݀це݀ле݀й: сло݀ж݀ност݀и, спец݀иф݀ич݀ност݀и, пр݀ие݀м݀лe݀мост݀ь и пр݀и݀вeр݀жe݀н݀ност݀и [11, с. 115].

Цeпоч݀ку ݀мoт݀и݀в݀а݀ц݀и݀и з݀a݀вер݀ш݀ает у݀дo݀в݀лет݀воре݀н݀ност݀ь, которая ݀является исходной точкой ݀д݀л݀я с݀лe݀ду݀ю݀ще݀го ݀ц݀и݀к݀л݀a ݀мoт݀и݀в݀а݀ц݀и݀и. Удo݀в݀лет݀воре݀н݀ност݀ь (݀неу݀до݀в݀лет݀воре݀н݀ност݀ь) обуславливается ݀д݀ву݀м݀я про݀цесс݀а݀м݀и:

1. В݀нyтре݀н݀н݀ие, которые приводят ݀к у݀дo݀в݀лет݀воре݀н݀ност݀и. Полученные результаты чeлo݀вe݀к о݀цe݀н݀и݀в݀ает с точ݀к݀и зре݀н݀и݀я ݀це݀л݀и. Если це݀л݀ь ݀дост݀и݀г݀нут݀а, а задачи выполнены, то у него по݀я݀в݀л݀яетс݀я чу݀вст݀во у݀до݀в݀лет݀воре݀н݀ност݀и.

2. В݀не݀ш݀н݀ие про݀цесс݀ы – это ре݀а݀к݀ц݀и݀я ݀н݀а резу݀л݀ьт݀ат݀ы со сторо݀н݀ы окружающих, о݀це݀н݀к݀а ими ݀испо݀л݀не݀н݀и݀я. По݀ло݀ж݀ите݀л݀ь݀н݀а݀я ре݀а݀к݀ц݀и݀я приводит݀ ݀к у݀до݀в݀лет݀воре݀н݀и݀ю, а отр݀и݀ц݀ате݀л݀ь݀н݀а݀я – к неу݀до݀в݀лет݀воре݀н݀и݀ю [11, с. 116].

Таким образом, мотивация представляет собой способ создания у работников желания работать более качественно и выкладываться в полной мере. У специалистов появляется внутренний мотив, который и движет ими в достижении поставленных целей. Другими словами, сотрудник сам хочет повышать свою работоспособность и улучшать качество своей работы.

2.3 Основные правила и методы мотивации труда в организации

В данный момент мы можем выявить и сформулировать правила, которые могут помочь при мотивации сотрудника, для её эффективного действия.

1. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые. Это правило легко объяснить. Часто так получается, что те поощрения о которых нам известно и они регулярны, могут на подсознании человека считаться ни чем иным как зарплата, которую они привыкли получать в определённый день и в фиксированном размере. Получать сюрпризы всегда приятно [1, с. 14].

2. Мотивирование приносит результаты, только когда рабочие ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Данное правило можно так же, как и первое, объяснить без труда.

Все работники хотят признания, а те, которые об этом прямо не говорят с кем-либо из друзей, коллег или родственников всё равно об этом думают и тайно желают [14, с. 217]. Некоторые возможно желают участвовать в каких-либо конкурсах, связанных с работой, проектами, другие хотят, чтобы их коллеги по работе завидовали им после получения определённой должности или поощрения от начальника при всех. Все люди по природе своей хоть немного, но эгоцентричны поэтому данные черты присущи им. Однако, хотелось бы заметить, что данное правило является очень опасным, его нужно применять с осторожностью, потому что некоторым людям их повышение в статусе и прочие способы мотивации могут вскружить голову и они начнут переоценивать себя, свою важность. И второе опасение по данному правилу это то что люди у которых повысился статус могут стать заносчивыми со своими коллегами и, следовательно, возможны конфликты на рабочем месте или неприязнь сотрудниками того человека которого повысили, потому что работником компании кажется, что вклад всех был одинаковым и повышение их бывшего коллеги по отделу является несправедливым [14, с. 219].

3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного. Метод «отрицательного подкрепления» — метод изменения нежелательного поведения. Метод заключается в моментальной и неприятной для обучаемого реакции на его нежелательное поведение. Иными словами, при отрицательном подкреплении мы можем увидеть следующую картину: Сотрудник не справляется с обязанностями, которые на него возложили, так теперь он работает за себя и за другого человека, который заболел и которого некому заменить. В ответ его начальник крайне резко реагирует на отрицательный результат и лишает его премий, выписывает штрафы. Исходя из данного правило мы должны не допустить такой ситуации, необходимы положительные методы поощрения, конечно только не в тех случаях, когда человек сам виноват в ухудшении своих показателей в производстве [17, с. 171].

4. Стимулирование работников по промежуточным достижениям, не дожидаясь окончания полной работы, потому что большие успехи тяжело достичь и достаточно редко случаются [8, с. 67]. Исходя из этого сделаем небольшой вывод — необходимо часто положительно мотивировать сотрудника, но это не должно быть что-либо масштабное и для такой мотивации необходимо, чтобы общее задание делилась на части в соответствии с планом поэтапно. Исходя уже из частей в плане руководитель должен сделать должным образом их оценку, чтобы поощрение было пропорционально выполненной части работ сотрудника.

5. Поощрения должны применяться как можно быстрее после выполненной сотрудником работы. Ни в коем случае про поощрения нельзя забывать. Особенно если руководитель дал обещание сотруднику, что его ждёт бонус за выполненную им работу. В этом правиле присутствует такая особенность, что чем дольше промежуток между успешно выполненной работой и поощрением, то тем меньше эффект от этого поощрения [8, с. 67].

Все методы мотивации можно разделить на два типа. Первый называется — типовой, а второй называется — индивидуальным.

К типовым как мы можем понять из названия относятся стандартные и всем нам известные методы мотивации такие как повышение в должности, увеличение полномочий, повышенная зарплата, признание руководства, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», гарантия сохранности рабочего места, приобретение жилья, и так далее [17, с. 173].

Теперь перейдём к индивидуальным методам мотивации, это обширный перечень стимулов, который будет представлен ниже.

Все эти методы мотивации используются в компаниях совершенно по-разному.

1. Наказание как средство мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме [1, с. 25]. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников [1, с. 27].

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию [5, с. 412].

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей — наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода [7, с. 45].

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это довольно необычные выплаты, которые не так часто, но применяются в компаниях. Они связаны со здоровым образом жизней сотрудников. Например: это является большим плюсом когда сотрудники не выбегают покурить каждые 15 минут тем самым останавливая процесс работы.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения — это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент [7, с. 46].

5. Социальная политика организации — также важнейший инструмент экономического стимулирования:

‒ во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне;

‒ во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации [12, с. 145].

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

6. Совершенствование системы организации труда и управления. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда [5, с. 412].

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. В связи с наступившим в стране кризисом, многие работодатели не в состоянии проводить денежные выплаты и компенсации сотрудникам с целью мотивации. Поэтому разработаны инновационные, современные подходы к мотивации персонала. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления) [12, с. 146].

Чтобы выстроить систему нематериальной мотивации сотрудников, необходимо придерживаться ряда правил:

‒ проведение семинаров для сотрудников компании;

‒ нематериальная мотивация решает тактические вопросы, когда стимулы направляются на решение конкретных задач отдельного предприятия;

‒ нематериальная мотивация охватывает каждого сотрудника;

‒ нематериальная мотивация учитывает этап развития компании;

‒ грамотный выбор методики мотивации с учетом потребностей каждого сотрудника [7, с. 47].

К нематериальным стимулам можно отнести:

‒ вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

‒ вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и прочие.

Существует такой метод нематериальной мотивации, как «построение». В этом методе заложена психологическая особенность человеческого поведения, связанная с несознательным подражанием. Проще говоря, руководитель, подавая пример поведения своим подчиненным, может мотивировать их на активную рабочую позицию [5, с. 412].

8. Атмосфера в коллективе тоже играет важную роль в мотивации персонала. Дружный коллектив намного более работоспособен и результативен. Тем самым не стоит усугублять настроение внутри коллектива конкурсами и соревнованиями. Ошибочно полагать, что дух соперничества влияет на качество работы положительно. В этом случае в коллективе каждый будет работать сам за себя, не советуясь с окружающими и не передавая опыт своим коллегам [12, с. 147].

9. Обучение сотрудников – это метод повышения эффективности работы всего предприятия, но также и мощный стимул к работе, к достижению новых целей, благодаря полученным навыкам. Работники высоко оценивают возможность пройти общеразвивающие либо узконаправленные тренинги и семинары, организуемые компанией. Обучение проводится с периодической регулярностью, повышая уровень специальных знаний и навыков в зависимости от потребностей фирмы [5, с. 414].

10. Настроенная эффективная обратная связь также окажет мотивирующее действие на сотрудников. Это может быть «горячая линия», местная почтовая связь, отдельная рубрика на сайте компании. Каждый сотрудник сможет ощутить свою значимость в решении рабочих вопросов, внесении предложений руководству. При грамотном подходе к обратной связи, где без внимания не остается ни одно сообщение, повышается и статус руководителя, и уважительное отношение к нему [8, с. 69].

Таким образом, эффективность методов мотивации персонала интересуют многих руководителей, ведь каждый из них мечтает о слаженном сильном коллективе, способном работать на пике своих возможностей. Добиться этого результата поможет грамотная мотивация сотрудников.

Нами были рассмотрены различные модели мотивации персонала, в результате чего можно сделать вывод, что материально-денежные стимулы — двигатель «прогресса», но все же не единственный фактор, побуждающий специалиста работать. Важную роль в управлении персоналом играет и нематериальная мотивация, которая, несомненно, является мощнейшим стимулом к труду.

3. Мотивация как способ повышения производительности труда на предприятии

3.1 Роль мотивация в повышении производительности труда в организации

Основной задачей предприятия при подборе персонала является поиск таких сотрудников, которые соответствуют требованиям организации, обладают качествами, способствующими росту производительности, развитию и достижению намеченных целей компании. В условиях кризиса и нестабильности экономики помимо привлечения высококвалифицированных сотрудников, перед руководителями стоит вопрос об удержании служащих, а также их мотивации [3, c.162].

Современный рынок насыщен разнообразием товаров и услуг, поэтому многие компании переорганизовывают свою деятельность и делают ставку на привлечение клиентов путем качественного сервисного обслуживания, завоевывают свой авторитет, внедряя программы лояльности клиентов. Ввиду этого факта, сотрудники должны быть полностью ориентированы на запросы потребителя и быть профессионалами во многих областях, выходя за рамки своих обязанностей. Исходя из этого, руководителям необходимо уделять достаточное количество внимания мотивации персонала, методам и способам мотивации, а также применению инновационных механизмов и путей мотивации [19, с.27]

Для выполнения поставленной задачи, в условиях конкурентной среды, предприятия применяют как общеизвестные теории мотивации, так и новейшие разработки мотивации сотрудников. Побудить к деятельности можно вселив идею, знания, определив размер вознаграждения, сопоставив его с результатом деятельности, а также сформировав систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти, в зависимости от способности человека влиять на других людей [15, c.929].

Качественный анализ и экономическое понимание сути термина «мотивация» поможет менеджерам и управленцам обстоятельно подойти к формированию организационной деятельности. Сотрудник считается замотивированным только в том случае, если он стремится достичь не только личностные цели, но и общие цели компании. Мотивированность персонала напрямую связана с формированием «корпоративного единства», определением себя как части компании [19, с.33]

В условиях нестабильного экономического положения и жесткой конкурентной борьбы, привычные способы мотивирования сотрудников перестали соответствовать современным реалиям. Ученые предлагают вложить в понятие мотивации персонала более глубокий смысл и использовать его как главный инструмент регулирования денежных, трудовых и товарно-материальных ресурсов. В свою очередь, предприятие, применяющее мотивационную систему, должно получать повышенную прибыль, эффективную работу сотрудника и рост авторитета компании на рынке. Важным условием того, чтобы вся эта система работала, является наличие кардинально новых, нестандартных подходов к мотивированию служащих.

На сегодняшний день, предприятия очень тщательно подходят к выбору мотивационной системы, ведь именно благодаря ей, у компании появляется возможность получить максимальную отдачу со стороны сотрудников. Если служащие будут заинтересованы в успешном развитии предприятия, то организация получит более эффективную деятельность в целом [15, c.930].

Динамичная конкурентная среда диктует новые условия ведения бизнеса, и для руководителя важно выстроить определенную тактику действий, которая поспособствует эффективному функционированию всего предприятия. Большое внимание при построении этой тактики следует уделить индивидуализированным и принципиально новым методам мотивации персонала [1, с.56–57]

В настоящее время наиболее универсальной и популярной системой мотивации сотрудников является мотивация по «KeyPerformanceIndicators (KPI)», в переводе с английского означает «Ключевые Показатели Эффективности».

Концепция данной системы заключается в том, что перед персоналом ставится ограниченное число чётко сформулированных задач и от качества выполнения этих задач формируется премия [18, с. 49–50]

По статистическим данным около 87 % зарубежных предприятий применяют на практике методы мотивации KPI, при этом прирост эффективности работы служащих составляет 30 %. В Российской Федерации также применяют технологию оплаты труда по KPI. Отечественными аналитиками был отмечен рост производительности труда не мене 20 %, а экономической выгоды не менее 13 % [20].

Универсального метода разработки системы KPI в действительности не бывает. Существует множество методов создания механизмов материальной мотивации, которые с разной точностью называют ключевыми показателями эффективности деятельности. Наиболее известные методы представлены в виде таблицы, которая приводится в приложении 1 [15, с.930].

Подход при выборе методики должен быть индивидуализирован для каждой компании. Необходимо учитывать ряд факторов, при подборе подходящего метода мотивирования персонала. К таким факторам относят:

1) размер организации и специфика организационной структуры;

2) сфера деятельности компании;

3) наличие стратегии компании, системы финансирования и т.п;

4) положение сотрудника в компании, карьерный рост;

5) способ мотивации персонала.

Наиболее часто приходится применять 2–3 методики одновременно, подбирая подходящую стратегию для определенной компании.

Для того, чтобы разработать систему мотивации KPI, следует выполнить определенную последовательность действий, которые представлены в приложении 2[15, с.931].

Такая система, как KPI, позволит применить инновационный подход к мотивированию персонала, что благоприятно отразится на внутренней среде организации.

Если сотрудник осознает, что цель компании становится его целью, то несомненно на предприятии повысится эффективность деятельности и увеличится прибыль. Если цель предприятия не достигается и прибыль не увеличивается, то следует считать, что сотрудник тоже не достиг своей цели. В этом балансе интересов и заключается суть мотивации персонала[15, с.932]

В заключении следует сказать, что мотивация играет важную роль в повышении эффективности производительности труда. Мотивы играют основную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека. Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами.

В настоящее время каждый менеджер по управлению персоналу должен понимать важность мотивации труда т.к. от него зависит вся дальнейшая деятельность предприятия.

3.2 Пути повышения производительности труда за счет совершенствования мотивации работников к труду

Мотивация сотрудников организации к продуктивному труду, способна повысить производительность труда персонала, вывести компанию на новый, более высокий уровень. Сохранив тот же рабочий потенциал, но, изменив свое отношение к труду сотрудников, фирма в короткие сроки сможете выйти из кризиса, завоевать доверие и уважение у подчиненных, заставить работников учреждения держаться и дорожить своим рабочим местом [21].

Итак, перечислим основные пути повышения производительности труда с помощью совершенствования системы мотивации.

1. Кроме финансовой мотивации (в виде премий) есть огромное количество не менее действенных методов. К одному из них относится организация занятости работников в нерабочее время. На сегодняшний день некоторая часть руководителей предприятий, положительно относится к тому, что их подчиненные в свободное время занимаются спортом, увлекаются активным отдыхом, стремятся к здоровому образу жизни. Можно оборудовать на предприятии спортивный зал и позволить заниматься в нем всем желающим в обеденное время, и после работы. Также в этот спортзал могут приходить близкие родственники ваших сотрудников (если предприятие небольшое). Сделайте для своих подчиненных «День здоровья». Мотивация сотрудников к занятию спортом сделает их подвижными и активными, изменит их отношение к фирме и сформирует здоровый, спортивный коллектив. К тому же, спорт благоприятно влияет на быстрое сплочение коллектива.

2. Следует узнать у подчиненных, что им не хватает для успешной продуктивной работы. Это может быть необходимая техника, комфортные условия, положительный настрой в коллективе, комнаты отдыха. Может быть, им хотелось бы получать более четкие сведения о целях их работы и способах достижения этих целей. Необходимо рассмотреть каждое предложение и постараться создать максимально комфортные условия труда и только после этого можно на всех основаниях спрашивать со своих сотрудников продуктивную деятельность.

3. Если руководство ставит перед подчиненными цели выше тех, которые они выполняли ранее или устанавливаются конкретные сроки выполнения задач, то это позволяет мобилизовать все силы, помогает соединиться коллективу в единую команду и выполнить поставленную задачу. Когда подчиненные справляются со сложной задачей, они испытывают энергетический подъем, у них возникает желание работать дальше и внутреннее ощущение того, что сейчас им подвластны любые сложности. А если успешный результат еще и дополняется денежной премией, то в следующий раз сотрудники компании возьмутся за дело с еще большим энтузиазмом.

4. Необходимо создать банк идей. Как правило, у простых служащих очень много идей (и некоторые из них бывают очень даже хорошими) по улучшению работы компании, по привлечению клиентов и т.д. Кто как не подчиненные, находясь непосредственно в гуще событий, могут знать о плюсах и минусах производства, о том, что нравится и что не нравится клиентам в компании. Далеко не каждый покупатель возьмет в руки книгу жалоб и предложений, чтобы оставить там свой отзыв. А выразить свое недовольство продавцу или менеджеру могут практически все. Подчиненные и рады бы высказать свои идеи, рассказать о возможностях усовершенствования системы, но их никто не спрашивает. В банке идей можно собирать немалое количество советов и рекомендаций, которые помогут развитию компании, и позволят простым служащим высказаться. Данным действием доказывается, что руководству не безразлично мнение абсолютно всех сотрудников компании: от технического персонала до дирекции, для вас все равны и одинаково значимы.

5. Следует отмечать вклад отдельных сотрудников в общее дело. К сожалению, сегодня все больше и больше внимания уделяется командному труду, а не личностному. Однако каждая команда состоит из отдельных сотрудников. Кто-то из них отдает работе всего себя, а кто-то принимает поздравления за счет того, что пассивно наблюдал за работой. Видя, как другие члены команды незаслуженно получают благодарности и награды, люди, отдавшие всего себя общему делу, испытывают чувство обиды и разочарования. В следующий раз у них уже не будет желания также активно и ярко трудиться во благо общего дела. Именно поэтому необходимо выделять не только лучший коллектив, но и лучших сотрудников, активно принимавших участие в реализации проекта. Это позволит увидеть лучших специалистов своей организации и поднять их уровень мотивации.

6. Необходимо периодически интересоваться, устраивает ли подчиненных их работа. Невозможно мотивировать сотрудников к активному труду, если выполняемая ими деятельность не приносит удовлетворения. Необходимо понять, по какой причине сотрудники компании не могут справиться с поставленными задачами. В случае если квалификация сотрудника не соответствует его должности необходимо отправить людей на курсы повышения квалификации, либо разделить общую работу на несколько маленьких несложных этапов. Научившись выполнять целое по частям, сотрудник через некоторое время будет с легкостью справляться с поставленными задачами. Следует обращать основное внимание не на качество сделанной работы, а на человека, сделавшего эту работу.

Итак, при формировании комплексной системы мотивации персонала предприятия необходимо учитывать особенности персонала, включающие в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен также учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы внешнего и внутреннего воздействия на организацию, сложившиеся на предприятии традиции и исторический опыт.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Производительность труда характеризуется двумя показателями. Во-первых, выработкой продукции в единицу времени и во-вторых, трудоемкостью. Выработка – главный показатель продуктивности труда. С помощью неё можно определить, в каком объеме, и какого качества была сделана работа. Трудоемкость – обратно пропорциональная величина производительности труда. То есть простыми словами, трудоемкость показывает, какое количество времени было потрачено на изготовления той или иной продукции, оказания той или иной услуги.

Повышение производительности труда напрямую влияет на будущее организации. Повышение данного показателя позволяет бизнесу быть более конкурентоспособным, а значит, дает возможность бороться за клиентов и покупателей. В глобальном плане повышение приводит к возможности завоевания большей части имеющегося рынка, а также выход на новые рынки.

Существуют две групп݀ы теорий мотивации: процессуальные и содержательные. Теор݀и݀и ݀мот݀и݀в݀а݀ц݀и݀и рассматривают ф݀а݀ктор݀ы, которые оказывают ݀в݀л݀и݀я݀н݀ие ݀н݀а ݀мот݀и݀в݀а݀ц݀и݀ю. В большей ݀мере ݀а݀к݀це݀нт всех теор݀и݀й с݀ко݀н݀це݀нтр݀иро݀в݀а݀н ݀н݀а ݀а݀н݀а݀л݀изе потреб݀носте݀й человека ݀ли ݀их ݀в݀л݀и݀я݀н݀ия ݀н݀а его мот݀и݀в݀а݀ц݀и݀ю.

Эффективность методов мотивации персонала интересуют многих руководителей, ведь каждый из них мечтает о слаженном сильном коллективе, способном работать на пике своих возможностей. Добиться этого результата поможет грамотная мотивация сотрудников.

Все методы мотивации можно разделить на две большие группы: экономические и нематериальные методы. Форма экономического мотивирования является самой популярной. Многие люди работают из-за денег, и это не секрет. Поэтому правильный подход к вознаграждению сотрудников приведет к увеличению их работоспособности. Однако в связи с наступившим в стране кризисом, многие работодатели не в состоянии проводить денежные выплаты и компенсации сотрудникам с целью мотивации. Поэтому разработаны современные подходы к мотивации персонала. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования.

Мотивация имеет важную роль в повышении эффективности производительности труда. Однако, не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. При формировании комплексной системы мотивации персонала предприятия необходимо учитывать особенности персонала, включающие в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен также учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы внешнего и внутреннего воздействия на организацию, сложившиеся на предприятии традиции и исторический опыт.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алтухов С. И. Организация и мотивация как функции управления — Учебное пособие / С. И. Алтухов — Новосибирск: СГГА, 2012. — 62 с.

2. Асалиев А. М. Экономика труда: Учебное пособие / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, Л.И. Сланченко. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 171 с.

3. Барышева А. Мотивация / А.Барышева, Е. Киктева — Спб: Питер, 2014. — 208 с.

4. Басовский Л.Е. Микроэкономика: Учебник / Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 224 c.

5. Егоричев В. А. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2016. — №28. — С. 412-414.

6. Генкин Б. М. Экономика труда: Учебник / Б.М. Генкин. - М.: Норма: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 352 с.

7. Ковшер А.А. Заработная плата - важнейший источник мотивации труда // Отдел кадров. – 2012. – №7. – с. 45-50.

8. Корзенко Н.И., Зобнина М.Е. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Вестник ЧелГУ. - 2012. - №3 (257). – с. 66 – 69.

9. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие/ Б.Г. Мазманова. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 368 с.

10. Маховикова Г.А. Микроэкономика. продвинутый курс: Учебник и практикум / Г.А. Маховикова, С.В. Переверзева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 322 c.

11. Минёва О. К. Оплата труда персонала: Учебник / О.К. Минёва. – М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 192 с.:

12. Остапенко Ю. М. Экономика труда: Учебное пособие / Ю.М. Остапенко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 272 с.

13. Рофе А.И. Организация и нормирование труда: учебное пособие/ Рофе А.И. – М.: КНОРУС, 2014. – 224 с.

14. Симкина Л.Г. Микроэкономика: Учебное пособие / Л.Г. Симкина. - М.: КноРус, 2013. - 360 c.

15. Царев В. Е., Вершина Д. А., Семенова Н. К. Мотивация персонала как основной фактор повышения производительности труда // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 929-932.

16. Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 584 с.

17. Яковенко Е.Г. Экономика труда: Учебник для вузов / Е. Г. Яковенко, Н. Е. Христолюбова, В. Д. Мостова. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 319 с.

18. Silverstein B. Motivating Employees: Bringing Out the Best in Your People / B.Sulverstein — Publishing house: HarperBusiness (New York), 2014. — 160 p.

19. Bruce A. How to Motivate Every Employee: 24 Proven Tactics to Spark Productivity in the Workplace / A.Bruce — Publishing house: McGraw-Hill (New York) — 2002. — 64 p.

20. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики — Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.gks

21. Тхакахова Б.О. Влияние методов мотивации на производительность труда предприятия // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. V междунар. студ. науч.-практ. конф. № 5. URL: http://sibac.info/archive/economy/5.docx (дата обращения: 14.08.2017).

Приложение 1

Таблица

Методы разработки системы KPI

Название метода
Функциональные KPI	Параметры, отражающие трудовую отдачу персонала
Проектные KPI	Показатели достижения цели
EVA	Метод добавленной стоимости для вычисления денежных ключевых показателей эффективности
Balanced Scorecard	Система сбалансированных показателей, включающая в себя стратегию организации
Оценка по компетенциям	Система оценивания сотрудника, определяющая его возможности достижения той или иной цели
KPI сбытового персонала	Для финансовой части организации существует индивидуальная система показателей эффективности.

Источник: Царев В. Е., Вершина Д. А., Семенова Н. К. Мотивация персонала как основной фактор повышения производительности труда // Молодой ученый. - 2016.- №10.- С. 930.

Приложение 2

Последовательность действий при разработке системы мотивации KPI