Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Управление человеческими ресурсами и управление персоналом)

Содержание:

Введение.

Современный этап развития всех стран мира, включая Россию, характеризуется как переходный от индустриальной эпохи к постиндустриальной, когда взамен ограниченной концепции экономического роста предлагаются новые подходы в экономике – организационный, социальный, психологический и др., в которых человек рассматривается во всей совокупности его качественных характеристик.

Основная часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности. В этой ситуации управление персоналом организации становиться особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственной влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его профессиональную реализацию, адаптацию к внешним и внутренним условиям производственной среды.

Человеческие ресурсы организации приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов, в этом заключается их ключевая и стратегическая роль. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность. Основой любой организации и ее главным богатством являются люди.

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Человек стал самым дорогостоящим ресурсом. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями

Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими.

Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития. Все вышесказанное обуславливает актуальность данной темы.

Целью работы – выяснить место управления персоналом в структуре организации.

Задачи исследования:

- рассмотреть цели и задачи системы управления персоналом,

- исследовать принципы формирования кадровой политики современной организации.

Объектом исследования - организация.

Предмет исследования – система управления персоналом.

Теоретической базой данной курсовой послужили труды ученых и специалистов в области управления персоналом таких, как Коледов С. А., Соколова М.И., Армстронг М., Кибанов А.Я., Генкин. Б.М., Ивановская Л.В., Старобинский Э.Е., Мизинцева М.Ф., Алехина И., Борщук.О.А и др. Работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка литературы. Первая глава включает в себя теоретический материал, касающийся основных вопросов управления персоналом. Вторая глава данной работы посвящена изучению вопросов кадровой политики в учреждении. В третьей главе рассматриваются вопросы организации руководства персоналом.

1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами

1.1. Управление человеческими ресурсами и управление персоналом

Эволюция кадрового менеджмента XX – начала XXI веков затронула как зарубежные, так и российские организации. Изменение подходов к управлению людьми, изменение самого отношения к людям, работающим в организации, в теории и практике кадрового менеджмента c начала XX века по настоящее время последовательно обозначалось понятиями «кадры», «персонал» и «человеческие ресурсы».

В ХХ веке произошла смена трех основных подходов к управлению людьми в организациях^[1]:

1. Управление кадрами. Подход сложился в рамках технократического менеджмента (школа научного управления У. Тейлора, классическая или административная школа управления Анри Файоля). Концепция управления кадрами рассматривала человека, работающего в организации, не как личность, а только как трудовую функцию. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно-распорядительные функции. Работники рассматривались как средство достижений организационных целей; человек сводился к его функции – труду, измеряемому через затраты рабочего времени. Сегодня понятие «кадры» в отечественном управлении персоналом означает рабочую силу организации, то есть постоянный (штатный) состав работников, состоящих в трудовых отношениях с определенной организацией^[2].

2. Управление персоналом является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на администрировании и применении кадровой политики.^[3] С 50-60x годов прошлого века, когда технократический подход в управлении уступает свои позиции школе человеческих отношений (Элтон Мэйо), на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. Теперь работник рассматривается, в первую очередь, как субъект трудовых отношений и как личность. Изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятий.

Система управления персоналом постепенно стала охватывать широкий круг управленческих проблем: планирование потребностей в персонале, набор, отбор и профессиональная адаптация новых работников, корпоративное обучение сотрудников, разработка систем мотивации и др.

Важнейшей особенностью управления персоналом, как отмечают многие исследователи, является его тактический характер, то есть ориентация на решение текущих задач, а не на стратегическое кадровое планирование.

Подчеркнем, что сегодня понятие «персонал» в отечественном управлении персоналом используется для обозначения наемных сотрудников организации, которые находятся в социально-трудовых отношениях с работодателями на основе трудового договора (контракта). При этом понятие «персонал» используется в отечественных нормативных правовых актах: «обслуживающий персонал», «медицинский персонал», «гражданский персонал» и т.д.

В середине 70-ых годов прошлого века, когда экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием научно-технического прогресса, появляется новое понятие «человеческий капитал»^[4].

Развитие теории человеческого капитала отражено в работах лауреатов Нобелевской премии Г. Беккера, С. Кузнеца, Т. Шульца, и многих других экономистов. Гарри Беккер в классическом произведении в этой области «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ» определяет человеческий капитал как комплекс таких приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг.

В теории человеческого капитала затраты - это своего рода капитальные вложения, позволяющие сотруднику и организации достигать определенных экономических результатов, производить в больших объемах и лучшего качества товары и услуги, получать более высокие денежные доходы и т.п. Эти затраты являются инвестициями в человеческий капитал. Теория человеческого капитала исследует взаимосвязь между инвестициями в человеческий фактор и доходами, которые получают от этих инвестиций организации.

Для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве с середины 80x годов прошлого века используется термин «человеческие ресурсы»^[5].

3. Управление человеческими ресурсами представляет собой «современный этап кадрового менеджмента, в котором люди, работающие в организации, рассматриваются как совокупность трудовых, интеллектуальных, творческих, предпринимательских способностей и нравственных качеств сотрудников организаций». Рациональное формирование, использование и развитие человеческого потенциала сотрудников организации обеспечивает эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде. Определяет общие направления кадровой политики компании в области взаимоотношений в сфере наёмного труда в рамках предприятия(компании)^[6].

Управление человеческими ресурсами как современный этап кадрового менеджмента сформировался в изменившихся условиях рыночной экономики в русле системного и ситуационного подходов к управлению организацией.

Впервые принципы, подходы и технологии управления человеческими ресурсами систематически стали применяться в крупных зарубежных и международных корпорациях, которые и сегодня входят в число наиболее успешных предприятий: Apple, Google, General Electric, IBM, McDonalds, Sumsung Electronics и др. В целом, практика управления человеческими ресурсами как современная форма организации и регулирования социально-трудовых отношений, в которых учитывается роль как человеческого

фактора, так и социально-психологических отношений, сложилась к середине 70 годов XX века.

М. Армстронг в своей работе «Практика управления человеческими ресурсами» определяет управление человеческими ресурсами (HR-менеджмент) как «стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей»^[7].

Управление человеческими ресурсами — это особый подход к управлению в области занятости, которое направлено на достижение конкурентных преимуществ за счет создания способных и профессиональных сотрудников.

Управление человеческими ресурсами является вопросом, имеющим большое значение для всех руководителей, и это самый важный ресурс в индустрии гостеприимства, который использует все другие ресурсы для удовлетворения желаний потребителей и получения желаемого результата для предприятия. Таким образом, эффективное использование сотрудников является ключевым элементом, который добавляет огромное преимущество к конкурентоспособности предприятия^[8].

Однако, в связи с глобализацией и растущей экономической взаимозависимости стран, наряду с быстрыми темпами социально-экономических изменений и усиления конкуренции между предприятиями, управление людьми все больше становилось одним из важнейших вопросов для предприятия. Поэтому управление персоналом должно обеспечить кадровую политику и практику сотрудников, которые будут соответствовать целям и стратегиям организации для того, чтобы справиться с рыночной средой и реагировать на новые потребности потребителей и внешних угроз со стороны конкурентов.

В связи с этим необходимо постоянно уделять внимание развитию и изменению системы управления персоналом. Управление человеческими ресурсами получило быстрое и широкое признание в качестве нового термина для управления деятельностью персонала. В этом отношении управление человеческими ресурсами стало более полно отражать сущность управления персоналом предприятия, этот термин является новым в системе управления сотрудниками. Однако в настоящее время продолжаются дискуссии о неоднозначности данных терминов, разделяющих управление персоналом от управления человеческими ресурсами.

Некоторые ученые, однако, утверждают, что управление человеческими ресурсами является эволюцией процесса управления персоналом, а не новая теория управления сотрудников. По мнению Кибанова А.Я. «Управление персоналом переживает самые большие изменения за всю свою историю. Многие работники научной сферы считали, что появление управления человеческими ресурсами должно было стать значительным изменением, но это было не более чем переосмысление процесса внутри организации»^[9]. Точно так же Ивановская Л.В. поддерживает эту идею, сказав, что «обложка» была изменена, в то время как содержание остается тем же»^[10].

Термин «человеческий ресурс» происходит от 2-х разных отраслей, в политической экономии и экономике, однако он рассматривался как труд. Труд является одним из четырех факторов производства для любого предприятия. В настоящее время «человеческие ресурсы» является одним из самых важных отделов на каждом предприятии.

Основные функции управления человеческими ресурсами:

-подбор и отбор персонала;

-организационное проектирование и развитие;

-повышение производительность, улучшение системы управления поведением персонала;

-управление промышленными и трудовыми взаимоотношениями персонала;

-премирование, вознаграждение и управления мотивацией персонала;

-обучение и развитие потенциала сотрудников.

Среди специалистов споры о том, является ли управление персоналом и управление человеческими ресурсами тем же самым понятием, только с другим именем, продолжаются по настоящее время. После ряда проведенных исследований посвященной этому вопросу ученые сформировали определенные различия между этими двумя понятиями:

Управление человеческими ресурсами в большей степени ориентировано на долгосрочное планирование, где предприятие развивает и обучает своих сотрудников с целью устойчивого развития будущего предприятия, тогда как управление персоналом ориентировано на краткосрочное планирование, где к сотрудникам относятся как к рядовым исполнителям без дальнейшего повышения квалификации;

Управление человеческими ресурсами ориентировано на командную работу и является основой для выполнения поставленных задач. Это означает, что организация учитывает потребности своих сотрудников^[11].

В управлении человеческими ресурсами отношения между работодателем и сотрудниками являются ключевой проблемой в организации. Базовые принципы политики управления человеческими ресурсами включают:

Уважение к личности;
Гарантии занятости;
Обеспечение возможности для личностного роста и продвижения по службе;
Справедливое отношение к сотрудникам и наличие системы поощрения;
Признание потребностей сотрудников и их ожидания от работы;
Хорошую рабочую среду;
Соблюдение законов и нормативов, относящихся к условиям занятости;
Демократичность функционирования организации^[12]

Для стабильного развития предприятия необходим высокий уровень доверия между сотрудниками и работодателем. К каждому сотруднику должен осуществляется индивидуальный подход. Это необходимо для организации комфортных условий труда и создания мотивации работать более качественно, а также более усердно на благо и развитие предприятия.

Управление персоналом можно охарактеризовать как более бюрократичное понятие, то есть потребности и пожелания работников не учитываются организацией. Каждый сотрудник должен справляться с поставленными перед ним задачами, и в случае если сотрудник не может выполнить поставленные перед ним задачи, то ему находят замену. Эта система является централизованной, по сравнению с системой управления человеческими ресурсами, которая с пониманием относится к своим сотрудникам.

Таким образом, современные работники выбирают более комфортные условия труда, с гибким графиком и признанием их достижений в работе, с дальнейшей ориентацией на карьерный рост.

Управление персоналом может быть охарактеризовано как «игра по правилам». Есть заранее установленные законы, правила и положения, которым должны следовать работники. Если не следуют выговоры, штрафы или увольнение. Этот тип менеджмента лучше подходит для отраслей промышленности, где уровень образования рядового работника не превышает специалитет, для создания «послушного» персонала.

Управление человеческими ресурсами — это тип управления, в котором сотрудники рассматриваются как один из активов компании. Они не просто рядовые исполнители, а важный компонент в работе организации. Этот тип управления хорошо подходит для индустрии гостеприимства, где присутствует клиентоориентированный подход.

Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами заключается в том, что человеческие ресурсы характеризуются как более объемное понятие, чем управление персоналом. Основная цель управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы позволить сотрудникам работать на максимальном уровне эффективности, и быть максимально эффективными^[13].

Управление персоналом часто считают самостоятельно функционирующей частью организации. Управления человеческими ресурсами, наоборот стремится быть неотъемлемой частью организации.

Управление персоналом является, как правило, исключительно в компетенции отдела кадров организации.

Управлении человеческими ресурсами, находится в компетенции руководителей всех отделов организации и главную цель можно сформировать как «развитие навыков сотрудника, для более качественного и оптимального выполнения поставленных задач^[14].

1.2 Системный подход к управлению человеческими ресурсами

Понятие ≪система≫ происходит от греческого слова system и обозначает целое, составленное из частей. Существует множество определений понятия ≪система≫. Мы остановимся на классическом определении: система — это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство.

Первые представления о системе возникли в античной философии, выдвинувшей антологическое истолкование системы как упорядоченности и целостности бытия. В древнегреческой философии и науке (Евклид, Платон, Аристотель) разрабатывалась идея системности знания (аксиоматическое построение логики, геометрии). В науке Нового времени понятие ≪система≫ использовалось при исследовании научного знания; при этом спектр предлагаемых решений был очень широк — от отрицания системного характера научно-теоретического знания (Кондильяк) до обоснования логико-дедуктивной природы систем знания (Ламберт и др.)^[15].

Интенсивное проникновение понятия ≪система≫ в различные области конкретно-научного знания началось со второй половины XIX в. (эволюционная теория Дарвина, теория относительности и др.). С появлением работ в области кибернетики потребовалось строгое определение понятия ≪система≫ и разработка оперативных методов анализа.

Исходное определение системы как множества элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, предложил один из основоположников общей теории систем — австрийский ученый Людвиг фон Берталанфи (1901–1972). Он же сформулировал и свойства системы, дал первое объяснение закономерностей целостности, иерархичности, эквифинальности, ввел понятие открытой системы.

К свойствам системы относят следующие^[16].

Взаимосвязь с внешней средой. Любая система живет в окружении среды, она испытывает на себе ее воздействие и, в свою очередь, оказывает влияние на среду. Часто система создается только для того, чтобы изменить свойства окружающей среды.

Целостность, т.е. внутреннее единство, принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов. Иначе говоря, система обладает качествами ≪целого, мыслимого как многое≫.

Устойчивость, стабильность в меняющемся мире и одновременно динамичность, эволюционирование для приближения к цели.

Информационность. Чтобы реализовывались функциональные свойства системы, необходимо информационное взаимодействие между ее элементами.

Сложность и иерархичность как определяющие свойства и при анализе функционирования системы, и при ее построении или синтезе.

Таким образом, принято двуединство познания — от декомпозиции ее на уровни до агрегирования при движении вверх по иерархии. Так, в экономике обычно выделяют макро-, мезо- и микроэкономические задачи, поскольку для их решения используются различные средства и методы.

Из анализа приведенных свойств можно заключить, что система есть особая организация специализированных элементов, объединенных в единое целое для решения конкретной задачи. Основное качество организации системы (целостность) заключается в несводимости ее свойств к свойствам элементов и наоборот^[17].

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода дает возможность менеджерам раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из подсистем, элементов, структуры взаимосвязей, и на основе проведенного системного исследования на практике сформировать эффективную систему управления человеческими ресурсами в организации.

Исходной предпосылкой системного анализа является определение целей системы. Особенность процесса целеполагания системы управления человеческими ресурсами заключается в согласовании экономических и социальных целей. Например, экономические цели системы направлены на обеспечение эффективности и конкурентоспособности организации за счет рационального формирования, использования и развития человеческих ресурсов. Экономические цели выражаются в приращении прибыли и конкурентных преимуществ компании.

Социальные цели ориентированы на удовлетворение социальных потребностей работников: обеспечение занятости, повышение качества трудовой жизни, профессиональное обучение и повышение квалификации, организацию отдыха, бытового и медицинского обслуживания, правовую защищенность, здоровый морально-психологический климат, стимулирование творчества, самореализацию и т.д.

Главная цель системы управления человеческими ресурсами современной организации рассматривается как рациональное формирование, использование и развитие трудового и творческого потенциала для достижения организационных социально-экономических целей и удовлетворения личных потребностей работников.

Система целей является основой определения функций управления человеческими ресурсами, отражающих специфику содержания управленческой деятельности в сфере трудовых отношений.

Системный целостный подход к управлению человеческими ресурсами заключается в интеграции всех функций, ориентированных на человеческие ресурсы в организационной системе.

Ранее многие функции, относящиеся к работникам, были рассредоточены по экономическим, производственно-техническим, юридическим службам предприятий. Сегодня происходит интеграция всех функций управления человеческими ресурсами, которые уже не ограничиваются только учетно-оформительскими, а по своему назначению выполняют аналитические, управленческие, образовательные, информационные и другие задачи^[18].

Таким образом, управление человеческими ресурсами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций), которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, определяющую структуру управления человеческими ресурсами в организации.

Организационную структуру управления человеческими ресурсами можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности в сфере трудовых отношений.

2.Кадровая политика

2.1 Цели и задачи кадровой политики

Концепция кадровой политики организации подразумевает повышение уровня конкурентоспособности и рентабельности на основе стабилизации и рационализации имеющего кадрового потенциала путем преобразования организационной культуры, систематизации работы по управлению персоналом, оптимизации материального стимулирования и социальной защищенности работников и обеспечения полноценного использования знаний и опыта высококвалифицированных сотрудников, привлечения молодых специалистов.

Главная цель кадровой политики – создание системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических методах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов. Составляющими главной цели кадровой политики являются экономические и социальные цели. Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики. В существующих экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда – с другой.

При выработке и реализации социальных целей организации необходимо учитывать в первую очередь такие факторы, как заработная плата, социальные расходы, оптимизация рабочего времени, оборудование рабочих мест, предоставление большей свободы действий и прав на участие в принятии решений и др. В современных условиях кадровая политика должна быть нацелена на социальные ценности, социальную политику и благополучие каждого человека.

Главная цель кадровой политики направлена на решение следующих задач.

1. Обеспечение условий реализации прав и обязанностей граждан, предусмотренных трудовым законодательством.

2. Соблюдение организациями и работниками положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики.

3. Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного кадрового состава организации, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.

4. Подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава.

5. Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации.

6. Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии.

7. Разработка принципов организации трудового процесса.

8. Выработка критериев и методик подбора, подготовки и повышения квалификации персонала, его вознаграждения.

9. Разработка принципов определения социального и экономического эффекта мероприятий, входящих в систему управления персоналом.

10. Формирование, оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений компании.

11. Создание эффективной системы мотивации сотрудников компании.

12. Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев.

13. Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры компании.

Следует отметить, что компании определяют цели и задачи кадровой политики в зависимости от своей стадии жизненного цикла и выбранной в соответствии с ней стратегии развития. Например, компания "Роснефть" определила следующие основные задачи своей кадровой политики^[19]:

поддержание необходимого уровня социальной защищенности сотрудников и их семей;
предоставление сотрудникам возможности реализовать свои способности с пользой для бизнеса компании за достойное вознаграждение;
обеспечение сохранения и приумножения профессионального опыта, его передачи от заслуженных экспертов к молодым специалистам с помощью системы наставничества;
формирование справедливой и прозрачной системы оплаты труда, завязанной на результат;
поиск и привлечение в компанию талантливой молодежи, содействие ее обучению в профильных вузах и на производстве;
организация профессионального развития молодых специалистов;
обеспечение дальнейшего развития молодых специалистов с высоким потенциалом для их возможного назначения на руководящие должности;
использование стратегии "внутреннего роста" – продвижение на ключевые должности лучших менеджеров и специалистов из числа сотрудников компании.

2.2 Типы кадровой политики

Классификация типов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую политику.

1. В зависимости от непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации выделяют пассивную, реактивную, превентивную и активную кадровую политику^[20].

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации не имеется четко выраженной программы действий по отношению к персоналу и кадровая политика направлена на устранение негативных последствий. Особенностями работы кадровой службы в этом случае являются следующие:

отсутствие прогноза потребностей в персонале;
отсутствие средств оценки персонала;
отсутствие анализа кадровых проблем и причин их возникновения;
отсутствие диагностики кадровой ситуации в целом;
работа руководства в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые оно стремится погасить любыми средствами без попыток понять причины их возникновения.

Реактивная кадровая политика характерна для предприятий, руководство которых своевременно выявляет симптомы кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтов, отсутствие мотивации у персонала и т.д.) и принимает меры по разрешению возникающих проблем.

Отличительными особенностями реактивной кадровой политики являются следующие:

принятие руководством мер по локализации кризиса;
ориентация руководства на понимание причин возникновения проблем;
наличие средств диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи;
рассмотрение кадровых проблем в рамках программы развития предприятия, определение путей их решения;
трудности при среднесрочном прогнозировании^[21].

Превентивная кадровая политика предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию^[22].

Отличительными особенностями превентивной кадровой политики являются следующие:

наличие у кадровой службы, помимо средств диагностики, средств прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период;
краткосрочное и среднесрочное прогнозирование потребностей в кадрах (количественное и качественное) в рамках программы развития организации, формулирование задач по развитию персонала;
проблема с разработкой целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Отличительными особенностями активной кадровой политики являются следующие:

снабжение организации квалифицированной рабочей силой, ее дальнейшее развитие и стабилизация;
разработка антикризисных кадровых программ кадровой службой и их постоянный мониторинг и корректирование в зависимости от изменений внешней среды;
ориентация на стратегические факторы успеха, каковыми являются:
приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов,
высокое качество продукции,
необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств,
использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий,
чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия,
адаптивные и гибкие организационные структуры.

2.В зависимости от степени рациональности оснований для кадрового прогнозирования и разработки соответствующих программ развития выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную (осознаваемую) и авантюристическую (нерациональную, мало поддающуюся алгоритмизации и описанию)^[23].

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет качественный диагноз практик управления персоналом, обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает как средствами диагностики персонала, так и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочную и долгосрочную перспективы. Составной частью прогноза является также программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, ориентированные на достижение целей, но не учитывающие возможное изменение ситуации. План работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном уровне.

3.В зависимости от степени открытости организации по отношению к внешней среде выделяют открытую и закрытую кадровую политику^[24].

Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии, готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, независимо от его прежнего места работы. Данная кадровая политика характерна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли^[25].

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на набор персонала только из числа кандидатов, работающих внутри организации. Подобная кадровая политика характерна для предприятий, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры.

2.3 Место и роль оценки персонала в кадровом менеджменте

Повышение значимости человеческого фактора в производстве и расширение сферы применения термина «управление» за пределы технических и экономических дисциплин, где оно рассматривалось вне связи с психологическим содержанием понятия «человеческий фактор», а также формирование системы социально ориентированного управления со всей актуальностью открыло проблему совершенствования профессиональных и личностных качеств всех участников общественного производства.^[26] Возросшие требования к качеству продукции и оказываемых услуг, а также необходимость пересмотра отношения к персоналу обусловили возрастающий интерес к оценке персонала как важнейшему фактору производства. Понятие «человеческий фактор» стало заключать в себе характеристику приоритета человека в общественном процессе, где он рассматривается не только как индивид, включенный в общественную жизнь, но и как часть социальной общности, в рамках которой проявляется жизнедеятельность личности^[27]. В настоящее время человеческий фактор во многих высокоразвитых странах стал одним из конкурентных преимуществ не только в наукоемких, но и других отраслях общественного производства. Он предопределяет развитие человеческого капитала как врожденного, сформированного и накопленного уровня здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, деловой репутации конкретного индивида, группы людей, общества; способствует росту постиндустриальной социально ориентированной экономики в целом и повышению качества жизни его обладателя в частности^[28].

Сегодня оценка кадров является одним из необходимых инструментов управления таким важнейшим ресурсом организации, как персонал. От того, насколько руководители современных компаний станут грамотно управлять этим ресурсом, зависит содержание действий персонала, а значит, и конкурентоспособность компании на рынке. Значение оценки персонала высоко и потому, что она связывает и объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Без предварительной оценки соответствующих личностных и профессиональных качеств работников невозможно осуществить управление персоналом ни по одному из таких направлений, как планирование, мотивация, обучение и развитие персонала; отбор, адаптация, расстановка кадров; формирование кадрового резерва; кадровые перемещения; планирование карьеры; сплочение коллектива и др.^[29] С усложнением развития производственного процесса становится актуальной возрастающая роль персонала в достижении поставленных компанией целей, что требует от руководителей внедрения в деятельность организации не только способов совершенствования процесса производства, но и современных управленческих технологий. Переход на рыночные принципы организации производственных отношений повлек за собой повышение ответственности компаний перед сотрудниками и потребовал принципиально новых форм управления коллективами, основанных на повышении личной заинтересованности наемных работников не только в конечном результате своего труда, но и эффективности деятельности всей компании. Очевидно, что с завершением кризиса, в условиях недостатка высококвалифицированных специалистов, борьбы компаний за ценные кадры, усиления конкуренции на рынке труда, повышения значимости человеческого фактора в деятельности современной фирмы перед российскими руководителями остро встанет вопрос о повышении эффективности оценки как собственных кадров, так и претендентов на работу в компании^[30].

Однако, не владея технологией оценки кадров, невозможно повысить эффективность этой важнейшей для жизни компании процедуры. Только осознание важности оценки, владение ее технологиями, знание всех оценочных методов и проблем в применении этого инструмента кадрового менеджмента поможет руководителю повысить эффективность не только оценки кадров, но и деятельности всей компании^[31]. Таким образом, процедуры оценки персонала являются базовыми для многих аспектов кадровой работы, в частности: при приеме на работу (оценка степени готовности кандидата к работе в должности, определение наличия или отсутствия у него необходимых для эффективной работы качеств); продвижении по карьерной лестнице (оценка степени подготовленности кандидата к выполнению новых функций); обучении (оценка уровня профессиональной компетенции, выявление необходимых знаний и навыков, а также определение направлений обучения и развития сотрудника); реорганизации (оценка возможности сотрудника приспособиться к новым условиям работы, выбор наиболее адаптивных и эффективных сотрудников для дальнейшей работы в компании); сокращении и увольнении (оценка перспектив для сотрудника и рекомендации для более успешной работы), поощрении (установление мер, от которых зависит размер премий и компенсаций). Так, по итогам оценки может происходить перераспределение дохода коллектива предприятия, предназначенного для оплаты труда, с учетом эффективности (результативности) работы каждого сотрудника на основе его личного вклада в деятельность предприятия в целом. Критерии же для такой оценки трудовой коллектив может определять сам путем выбора из предложенных экономической и социальной наукой критериев (коэффициент трудового вклада, коэффициент деятельности, личный рейтинг).

Оценка управления персоналом не является отдельной задачей. Она интегрирована с рациональным и эффективным решением всех управленческих задач – планированием, сохранением, приобретением, развитием и содержанием. Смысл оценки работы исполнителей становится понятен лишь в общем контексте кадровой политики, реализуемой организацией, и принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер. Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь со следующими направлениями:

• анализ работы, определение требований работы;

• поиск, отбор и адаптация новых работников;

• кадровое планирование;

• обучение персонала;

• развитие работников и планирование их карьеры;

• система стимулирования труда;

• формирование кадрового резерва и работа с ним^[32].

Деловая оценка работников является базовым элементом системы управления человеческими ресурсами, на котором строятся все остальные кадровые технологии: планирование численности работников, отбор, обучение, профессиональное развитие, мотивация труда и др.

В процессе деловой оценки работника решаются две главные задачи. Во-первых, оценивается потенциал работника, его профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, уровень общей культуры, здоровья и работоспособности^[33].

Во-вторых, дается оценка индивидуального вклада работника, позволяющего определить качество, сложность и результативность труда, его соответствие занимаемому месту с помощью аттестации.

Оценка потенциала работника позволяет определить соответствие характеристик человека и рабочего места, установить профессиональную пригодность и компетентность, будущую служебную карьеру^[34].

На практике существуют различные подходы к оценке деловых качеств работника, в том числе:

психологический. Оценивается личность с индивидуальными
свойствами, психологическая структура, характеристики, особенности поведения, определяется психологический эффект оценки. Данный подход подразумевает следующие методы оценки: тестовые, проведение глубинных собеседований, социометрические методы и др.;
экономический. Оцениваются результаты труда и обусловливающие их характеристики личности (профессионально-квалификационный уровень), компетентность, трудовая дисциплина, организация труда и др. Применяются такие методы оценки, как экономический анализ, хронометраж, экспертный метод, анкетный, наблюдение, эксперимент и др.;
социологический. Оценивается личность работника как социального субъекта, участника и носителя социальных отношений, результаты трудового поведения (интересы, ценности, мотивы, статус); совокупность социальных характеристик личности, влияющих на результаты труда. Применяемые методы оценки -наблюдение, экспертные оценки, интервью, анкетный опрос, социометрия и др.;
управленческий. Оценивается система характеристик работника во всех функциях управления: отбор, адаптация, мотивация, стимулирование, организация и результативность труда. Методы оценки - наблюдение, экспертные оценки, тестовые, эксперимент и др.

Наибольшее распространение получил метод оценки затрат рабочего времени на выполнение однотипных работ разными работниками при равных организационно-технических условиях^[35].

При оценке сложности труда принято учитывать:

масштаб объекта управления;
объем выполняемых функций;
степень ответственности и самостоятельности работника;
соотношение творческих и стандартных процедур;
креативность работника.

Существует несколько способов сбора информации и ее оценки:

изучение анкетных и производственных данных о работнике;
беседа с самим работником;
опрос-анкетирование;
получение информации от руководителя и коллег по работе. Наиболее часто используемыми методами оценки работников являются следующие: интервью, самооценка, шкалирование, ранжирование, попарное сравнение.

Метод оценки персонала с помощью интервью предполагает проведение беседы с работниками в режиме "вопрос - ответ"^[36]. Самооценка персонала предполагает письменный отчет или устное выступление с анализом выполнения плана работы и личных обязательств. Метод оценки персонала с помощью шкалирования предполагает проставление оценок по шкале с балльными оценками за результаты труда. Метод оценки персонала через ранжирование предполагает сравнение оцениваемых работников между собой по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания. Наконец, методом попарного сравнения можно выявить наивысший рейтинг различных работников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

3.Руководство персоналом

3.1 Подбор и расстановка персонала

Подбор и расстановка персонала — одна из наиболее значимых функций процесса управления персоналом. Основное отличие подбора персонала от отбора предполагает, что в первом случае сравниваются и сопоставляются деловые и личностные качества работника с качествами, требующимися данным рабочим местом (должностью), а в последнем выделяется какой-либо кандидат из общего числа претендентов на данную должность^[37].

Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста управления производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера^[38].
Цели подбора и расстановки персонала:

Формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений.

Создание условий для профессионального роста каждого работника.
Принципы подбора и расстановки персонала:

Принцип соответствия — соответствие деловых и личностных качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете условий:
установление определенного возрастного ценза для различных категорий должностей;
определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;
возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
состояние здоровья.

Принцип сменяемости — более эффективному использованию персонала должно способствовать изменение места работников в системе разделения труда, а также смена места приложения труда в данной организации. Считается, что застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием работника в одной должности, имеет негативное значение для организации.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работников при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие сотрудники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя, и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями – все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов^[39].

Принципы обеспечения эффективной деятельности организации на основе подбора и расстановки персонала:

Равномерная и полная загрузка всех работников организации.
Использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией.
Взаимозаменяемость работников на основе овладения ими смежными профессиями.
Полная ответственность каждого работника организации за выполнение своей работы.

Основная задача подбора и расстановки персонала — оптимальное размещение персонала в зависимости от характера выполняемой работы. При решении данной задачи следует:

сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе;
учесть деловые и личностные качества работников.

Отсюда проистекает цель подбора и расстановки персонала —
распределение работников по рабочим местам, при котором различия между деловыми, а также личностными качествами индивида, с одной стороны, и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе, с другой стороны, должны быть минимальными при условии нормальной загрузки.

Повышению эффективности использования кадров должны способствовать внутриорганизационные перемещения — изменения места работников в системе разделения труда, смены места приложения труда в рамках организации^[40].

Внутриорганизационную мобильность персонала следует сочетать с определенной степенью стабильности рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности труда при использовании новой капиталоемкой техники и повышении требований к качеству продукции.

Лучшее использование персонала обеспечивается и за счет повышения гибкости действий в отношении занятости работников организации. Количественная гибкость означает изменение числа рабочих или продолжительности рабочего времени в соответствии с требованиями квалификации и уровня спроса на труд.
Функциональная гибкость означает способность организаций вносить те или иные изменения в характер использования работников, а также содержание их трудовой деятельности в соответствии с меняющимися условиями производства.

Гибкость использования персонала проявляется также:

в гибком режиме рабочего времени,
в изменении сферы организации труда, что находит большее выражение в ротации рабочих мест, обогащении труда, создании автономных бригад, делегировании ответственности.

Среди основных резервов повышения эффективности использования персонала, связанных с организацией и условиями труда, наиболее значимыми являются следующие:

эффективное использование интеллектуальных, творческих, организаторских способностей работников через улучшение социально-экономического содержания труда посредством уменьшения его монотонности, бессодержательности, прочих;
возрастающая необходимость обеспечения безопасности и надежности производственных процессов;
обеспечение нормальных, достойных человека условий жизнедеятельности — здоровых условий труда и быта, новых рациональных режимов питания, более продолжительного режима отдыха, радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов обслуживания.

Профессионально важные качества человека изучаются с помощью анкетного, аппаратурного и тестового методов.
Требования к профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построения социометрических матриц, анализа информационных потоков, прочих.

Профессиограмма – это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку. Профессиограмма состоит из следующих разделов:

профессия – общие сведения о профессии, изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессии;
процесс труда – характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза;
санитарно-гигиенические условия труда – работа в помещении или на воздухе;
шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха;
монотонность и темп труда;
возможность производственных травм, профзаболеваний; медицинские показания;
льготы и компенсации; психофизиологические требования профессии к работнику – требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти;
требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам;
профессиональные знания и навыки – перечень необходимых знаний, умений и навыков;
требования к подготовке и повышению квалификации кадров – формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста^[41].

На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда^[42].
Для решения задачи подбора и расстановки персонала в передовых организациях используется так называемый профильный метод, который базируется на системе характеристик-требований, предъявляемых к работнику исходя из выполняемой им работы.

При использовании данного метода формируется комплекс интегральных показателей, например: показатели уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, качества выполняемой
работы, стиля и методов работы, аналитических способностей, участия в инновационной деятельности, дисциплинированности, психологической совместимости с коллективом.
Благодаря подбору и расстановке персонала в организации создается производственный коллектив. При этом эффект сочетания деловых и личностных качеств работников формирует психологическую совместимость, которая помогает людям быстрее и эффективнее сработаться друг с другом, обеспечивает определенную удовлетворенность своей работой.

3.2 Мотивация персонала

В основе политики развития трудовых ресурсов лежат принципы мотивации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В связи с возрастанием в настоящее время роли и значения человеческого фактора нельзя не учитывать закономерностей человеческого поведения и связанной с этим мотивации. В современных условиях при поиске путей повышения эффективности функционирования организации смещение акцентов происходит в сторону конкретного человека^[43].

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Под мотивами понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует искать мотив поведения. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда.

Мотивация труда - составная часть системы управления человеческими ресурсами, представляющая собой совокупность стимулов, определяющих основные параметры трудовой деятельности^[44].

Мотивационное действие различных типов стимулов (побуждения, вознаграждения и принуждения) дифференцированно. Побуждение как способ стимулирования ориентировано на формирование внутренней мотивации, а вознаграждение и принуждение - на формирование внешней мотивации. При этом мотивация работников, формирующаяся при применении вознаграждений, может быть названа инструментальной, а формирующаяся под воздействием принуждения - вынужденной. Таким образом, вынужденная мотивация действительно представляет собой внутреннее побуждение человека к труду, но под воздействием системы отрицательных стимулов в условиях ограниченной свободы выбора ради удовлетворения прежде всего витальных потребностей существования (выживания).

На институциональном уровне факторами вынужденной мотивации выступают все формы принуждения к труду - как прямое принуждение, так и разновидности косвенного принуждения (экономическое, административное и социально-нормативное принуждение). Институциональные условия создают предпосылки развития технологического принуждения.

На операциональном уровне принуждение к труду проявляется через особенности политики менеджмента по отношению к персоналу, в том числе стиля и метода руководства, политики вознаграждений, найма и увольнения, соблюдения прав работников и предоставления социальных гарантий.

На личностном уровне фактором вынужденной мотивации является объективный уровень конкурентоспособности работника. Низкий уровень конкурентоспособности работника определяет его большую восприимчивость к действию принудительных стимулов.

Методический инструментарий мотивации труда на российских предприятиях продолжает развиваться вместе с рыночной экономикой; практика вплотную подошла к выработке компенсационной политики, представляющей собой мощный стимул роста производительности и эффективности производства в социально-ориентированном хозяйстве. Вместе с тем остаются слабо разработанными важные практические аспекты базовых элементов обеспечения взаимодействия стратегии развития компании и компенсационного менеджмента; конструирование компенсационных планов, которые успешно конкурируют на рынке труда; разработка и контроль выполнения рабочих заданий (норм, нормативов и т.п.) для восстановления полноценной компенсационной системы с тем, чтобы каждый работник мог ощущать по результатам своей работы справедливое отношение к себе лично; создание постоянно действующей системы компенсационного менеджмента в компании и др^[45].

Теперь рассмотрим основные задачи мотивации труда персонала :

формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

процесса мотивации в организациях;
индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними;
изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения данных задач применяются различные методы мотивации, сущность которых рассмотрим ниже^[46].

Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго. Его основой служила: мысль о том, что ты можешь достичь или страх перед неприятностями в случае не достижения цели. Постепенно этот метод трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. С точки зрения психологии, мотивация – это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью, это внутреннее состояние, которое энергезирует, направляет и поддерживает поведение человека .

В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей, потребностей.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними^[47]. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

В экономической литературе встречается описание следующих видов мотивации труда персонала:

Повышение разнообразия умений и навыков.
Повышение целостности работы.
Повышение важности работы.
Увеличение автономии.
Усиление обратной связи.
Опишем каждый из них.

Повышение разнообразия умений и навыков.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей^[48].

Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

Повышение важности работы.

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата^[49].

Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

Усиление обратной связи.

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда^[50].

Заключение.

Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

На основе изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:

1. Категория «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

2. Развитие человеческих ресурсов, повышение их качества, приводит к большей отдаче материальных ресурсов через их более эффективное использование, а это, в свою очередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие ресурсы.

3. Для осуществления каждого вида деятельности в области развития человеческих ресурсов у организации имеется широкий выбор методов практической работы.

4. Системная работа с кадрами, внимание к сотрудникам организации, забота об улучшении условий труда и быта, разработка и реализация соответствующих социальных программ – все это способствует укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию фактора производства – человеческого ресурса. От грамотного осуществления этой работы зависит успешность деятельности организации, а это, в свою очередь, является резервом повышения ее эффективности.

5. Наука и практика управления персоналом обогатилась новыми теоретическими знаниями и прикладными кадровыми технологиями, в результате кардинально изменился подход к роли человека в общественном производстве, произошла трансформация управления персоналом в управления человеческими ресурсами.

В современной науке и практике менеджмента происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов и идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом организаций. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой.

При всем многообразии существующих подходов к управлению людьми в организации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

Список используемых источников

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004.- 543 с.
Алехина И. Морально-этические аспекты управления: практические рекомендации./ И.Алехина - М. : Дело, 2007.- 103 с.

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. / М.Армстронг - М. : ИНФРА-М, 2002. – 97с.

Борщук О. А. Человеческий капитал: способы, формы, направления защиты : сб. материалов IV Международной научно-практической конференции «Российский рынок труда: новации, проблемы, перспективы развития». / О.А.Борщук -Пенза, 2007. С. 14—17.
Генкин. Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013.– 464 с.
Ивановская Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013.-59с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013.-75с.
Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – 232 с.
Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров/ Максимцева И.А., Горелова Н.А.-М.: издательство Юрайт, 2004- 526 с.
Мизинцева М. Ф. Оценка персонала : учебник и практикум для академического бакалавриата / М. Ф. Мизинцева, А. Р. Сардарян. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 378 с.

Соколова М.И., Управление человеческими ресурсами: Учебник / Соколова М.И., Дементьева А.Г.- М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2006. – 240 с.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом./ Старобинский Э.Е. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2006.- 217 с.

Управление человеческими ресурсами. / Максимцева И.А. https://studme.org/1348091415314/menedzhment/ispolzovanie_chelovecheskih_resursov#703 (дата обращения 9.01.2020)

Соколова М.И., Управление человеческими ресурсами: Учебник / Соколова М.И., Дементьева А.Г.- М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2006. С.10 ↑
Генкин. Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. С.48 ↑
Соколова М.И., Управление человеческими ресурсами: Учебник / Соколова М.И., Дементьева А.Г.- М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2006. С.11 ↑
Соколова М.И., Управление человеческими ресурсами: Учебник / Соколова М.И., Дементьева А.Г.- М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2006. С.11 ↑
Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. С.50 ↑
Соколова М.И., Управление человеческими ресурсами: Учебник / Соколова М.И., Дементьева А.Г.- М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2006. С.12 ↑
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М. : ИНФРА-М, 2002. С. 97. ↑
Ивановская Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. С.54 ↑
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013. С.29 ↑
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. С.35 ↑
Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. С.69 ↑
Соколова М.И., Управление человеческими ресурсами: Учебник / Соколова М.И., Дементьева А.Г.- М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2006. С.27-28 ↑
Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. С.71 14 ↑
Соколова М.И., Управление человеческими ресурсами: Учебник / Соколова М.И., Дементьева А.Г.- М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2006. С.27-28 ↑
Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров/ Максимцева и.А., Горелова Н.А.-М.: издательство Юрайт, 2004- с.33-34 ↑
Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров/ Максимцева И.А., Горелова Н.А.-М.: издательство Юрайт, 2004- с. 34 ↑
Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров/ Максимцева И.А., Горелова Н.А.-М.: издательство Юрайт, 2004- с.35 ↑
Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров/ Максимцева И.А., Горелова Н.А.-М.: издательство Юрайт, 2004- с.38-39 ↑
Коледова С. А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 4. С. 90-108. ↑
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М. : ИНФРА-М, 2002. С. 97-99 ↑
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М. : ИНФРА-М, 2002. С. 97-99 ↑
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М. : ИНФРА-М, 2002. С. 97-99 ↑
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М. : ИНФРА-М, 2002. С. 97-99 ↑
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М. : ИНФРА-М, 2002. С. 97-99 ↑
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М. : ИНФРА-М, 2002. С. 97 ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013.- С. 50-53 ↑
Алехина И. Морально-этические аспекты управления: практические рекомендации. М. : Дело, 2007. С. 7—8. ↑
Борщук О. А. Человеческий капитал: способы, формы, направления защиты : сб. материалов IV Международной научно-практической конференции «Российский рынок труда: новации, проблемы, перспективы развития». Пенза, 2007. С. 14—17. 12 ↑
Мизинцева, М. Ф. Оценка персонала : учебник и практикум для академического бакалавриата / М. Ф. Мизинцева, А. Р. Сардарян. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — с.10-13 ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013.- С. 50-53 ↑
Мизинцева, М. Ф. Оценка персонала : учебник и практикум для академического бакалавриата / М. Ф. Мизинцева, А. Р. Сардарян. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — с.10-13 ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013.- С. 50-53 ↑
Управление человеческими ресурсами. / Максимцева И.А. https://studme.org/1348091415314/menedzhment/ispolzovanie_chelovecheskih_resursov#703 (дата обращения 9.01.2020) ↑
Мизинцева, М. Ф. Оценка персонала : учебник и практикум для академического бакалавриата / М. Ф. Мизинцева, А. Р. Сардарян. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — с.10-13 ↑
Мизинцева, М. Ф. Оценка персонала : учебник и практикум для академического бакалавриата / М. Ф. Мизинцева, А. Р. Сардарян. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — с.10-13 ↑
Мизинцева, М. Ф. Оценка персонала : учебник и практикум для академического бакалавриата / М. Ф. Мизинцева, А. Р. Сардарян. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — с.10-13 ↑
Управление человеческими ресурсами. / Максимцева И.А. https://studme.org/1348091415314/menedzhment/ispolzovanie_chelovecheskih_resursov#703 (дата обращения 9.01.2020) ↑
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013. С.9 ↑
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013. С.9 ↑
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом./ Старобинский Э.Е. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2006. С.124 ↑
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013. С.12 ↑
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013. С.12 ↑
Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров/ Максимцева И.А., Горелова Н.А.-М.: издательство Юрайт, 2004- с.76 ↑
Управление человеческими ресурсами. / Максимцева И.А. https://studme.org/1348091415314/menedzhment/ispolzovanie_chelovecheskih_resursov#703 (дата обращения 9.01.2020) ↑
Управление человеческими ресурсами. / Максимцева И.А. https://studme.org/1348091415314/menedzhment/ispolzovanie_chelovecheskih_resursov#703 (дата обращения 9.01.2020) ↑
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом./ Старобинский Э.Е. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2006. С.125-126 ↑
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004.- С.56-58 ↑
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004.- С.56-58 ↑
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004.- С.56-58 ↑
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом./ Старобинский Э.Е. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2006. С.126-127 ↑