Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования связана с тем, что, в связи с неопределённостью внешней среды необходимо более активное внедрение системы развития стратегии на отечественных предприятиях.

Стратегическое управление - это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контроля стратегии организации.

Стратегическое управление призвано расширить горизонты предвидения, усилить дальнозоркость и тем самым создать возможность своевременной ответной реакции организации на те, изменения, которые происходят в ее внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах.

Переменчивые условия внешней среды, жестокая конкуренция ни одной фирме не позволяют существовать неизменно долгое время, что говорит о необходимости непрерывных изменений.

Первыми индикаторами необходимости проведения таких изменений являются информационные сигналы, посылаемые организации внешней средой и рынком. Вследствие чего организация вынуждена адаптироваться, меняя тактические цели и задачи. Но воздействия внешней среды могут быть и серьезными, тогда возникает необходимость корректировать всю структуру и процессы в организации.

И правильно функционирующее управление такими изменениями позволяет фирме успешно добиваться конкурентных преимуществ, адаптации к внешней среде и достижению общего успеха компании.

Проведение необходимых изменений предполагает практическую реализацию стратегии, что является очень сложной задачей. В связи с этим в исследовательских работах все больший интерес проявляется к анализу организационных возможностей, способов и методов управления стратегическими изменениями.

Теоретической и методологической базой исследования являются теоретические и практические разработки ученых, специалистов в области проведения изменений и опыт лучших практик в компаниях, что обеспечило комплексность изучения данной проблемы. Вероятность и обоснованность полученных результатов обусловлена использованием общенаучных и специальных методов познания: анализа и синтеза, индукции и дедукции, системного подхода, сравнительного анализа.

Результаты исследования и их обсуждение.

Лучшие практики организационных изменений, определяющие развитие компаний, устойчиво функционирующих на мировом рынке, можно выделить у Тойота Мацусита, Электрик Индастриал КО. Лтд., Сони Корпорэйшн (Япония), Фольксваген АГ, Сименс, БМВ АГ, Даймлер Крайслер АГ (Германия), Форд Моторс Компани, Дженерал Моторс, Крайслер, Ксерокс (Хекох), Дженерал Электрик, Контрол Дэйта, Проктер энд Гэмбл (США), Самсунг электроникс (Южная Корея), Рено (Франция). Среди научных работ, на наш взгляд, можно выделить труды Э. Камерона, М. Грина, Р. Хайнце, Д. Майстера, И. Адизеса, Дж.П. Коттера, Р. Кигана, Л. Лейхи, П. Друкера, Н. Доши, Л. Макгрегора.

Данной теме посвящены труды таких авторов как: Васюхин А.А. Стратегическое управление в условиях кризиса, Ганусяк Д.В. Организационное проектирование системы управления персоналом на современном этапе, Зайцев А.В. Роль стратегического менеджмента в управлении предприятием, Кальницкая И. В. Анализ эффективности управления организацией, Ковтуненко К.В. Методы стратегического управления в условиях кризиса, Корпачева А.М. Стратегическое управление организациями как актуальное направление практической деятельности менеджмента, Новичкова Л. М. Инструменты стратегического анализа компании и др.

Объект исследования: Стратегические изменения на примере предприятия розничной торговли ООО «КОМПАНИЯ СКИТ».

Предмет исследования: Особенности управления стратегическими изменениями в организации.

Цель работы: Рассмотреть процесс управления стратегическими изменениями в организации.

Задачи работы:

• Рассмотреть сущность и систему стратегических изменений;
• Изучить особенности анализа стратегических изменений;
• Дать организационно – экономическую характеристику предприятия
• Провести анализ стратегического управлении: проблемы и тенденции;
• Выявить проблемы успеха стратегических изменений в развитии компании;
• Предложить мероприятия по совершенствованию стратегического управления в ООО «КОМПАНИЯ СКИТ».

1. Теоретические аспекты разработки стратегии предприятия

• 1. Сущность и система стратегических изменений

Стратегические изменения являются основным конструктивным содержанием любой организационной стратегии.

Стратегические изменения — это главные носители нового качества в процессе развития организации, которые ключевым объектом управления при реализации не только специализированной стратегии, но и в целом корпоративной стратегии [7, с. 144].

В современной организации можно выделить несколько уровней стратегических изменений: коренные изменения, необходимость в которых связана, к примеру, с переходом в другую отрасль функционирования.

Изменения затрагивают номенклатуру выпускаемой продукции, рынки сбыта, технологию и состав ресурсов, а также миссию организации. Коренные изменения зачастую вызывают у руководства предприятия самые большие трудности; радикальная реорганизация [1, с. 128].

Реализация стратегических изменений служит важнейшим механизмом развития и поддержки системы управления современного предприятия.

Для компетентного руководителя стратегические изменений становятся мощным средством внедрения новых инструментов стратегии, совершенствования функционирования предприятия и повышения его эффективности.

Вместе с тем, стремление к новшествам само по себе не гарантирует выживание данной организации.

Те преимущества, которыми обладает организация, не могут быть запланированы в полной мере, очень много зависит от случайных факторов, и не все мероприятия по стратегическим изменениям принесут предприятию успех со временем [15, с. 132].

Изменение в организации подразумевает постоянный или ступенчатый процесс ее перевода на новые ступени развития с использованием различных концепций и идей.

Современные организации рассматривают стратегическое развитие как беспрерывный эволюционный процесс, в котором из-за одного стратегического изменения появляется необходимость в другом изменении.

Принципы стратегического управления изменениями [15, с. 134].

Система стратегических изменений построена на следующих основных принципах: системный принцип, сочетающий линейное, функциональное и обеспечивающее управление.

Кроме того, данный принцип подразумевает координацию вертикального и горизонтального управления для повышения эффективности достижения поставленных целей.

Системность предписывает подходить к объекту управления как к множеству взаимодействующих и взаимосвязанных элементов, которые образуют определенную целостность [7, с. 148].

Синергетический принцип - сочетание отдельных элементов приносит больше положительного эффекта, чем использование их по отдельности; принцип эффективности - необходимо построить стратегию реализации изменений, которая в перспективу даст положительный эффект: сегодняшние проблемы следует решать с позиции желаемого в будущем, прогресс является более важным выражением развития любой организации, чем ее простое выживание; принцип творчества - гораздо важнее полным образом использовать человеческие знания, чем материальные ресурсы.

Работники должны ощущать необходимость развиваться и самоутверждаться в работе; принцип открытости – неформализованные и непосредственные контакты являются самыми эффективными, а взаимное доверие более результативно, чем самая эффективная организационная система.

Основные области стратегических изменений [1, с. 138].

Для успеха реализации любой стратегии важно осуществление адекватных изменений во всех соответствующих аспектах и областях деятельности конкретной организации.

Основными областями стратегических изменений являются следующие [1, с. 142]:

Мотивация персонала и информирование. Поскольку персонал является главной ценностью для современной организации, прежде всего, необходимо детально проинформировать всех сотрудников относительно новой стратегии и последующих изменений.

На эффективное воплощение системы стратегических изменений должны быть направлены как подсистема материального вознаграждения, так и остальные подсистемы мотивации персонала.

Стиль менеджмента и лидерство. Весь руководители организации обязаны стать подлинными лидерами в реализации не только отдельных изменений, но и системы изменений в целом. Корпоративная культура и базовые ценности [16, с. 152].

В нормальной организации никакое стратегическое изменение не может изменить набор ее базовых ценностей. Поэтому стратегические изменения следует привести в соответствии с корпоративной культурой, что докажет их адекватность и покажет новые аспекты и грани существующей системы ценностей.

Структура управления. По отношению к организационной структуре стратегия первична, а значит структура управления должна быть приведена в соответствие с новой стратегией.

Финансирование и ресурсное обеспечение [7, с. 149].

Каждое отдельное стратегическое изменение должно быть полноценно обеспечено финансовыми и иными ресурсами. Такая позиция обычно обеспечивается в стратегическом бюджете организации. Компетенции и навыки.

Ключевые стратегические изменения.

Особое место в системе стратегических изменений отводится ключевым стратегическим изменениям, реализация которых означает: реализацию всех решающих изменений, которые связаны с данной стратегией, т.е. воплощение на практике как качественно другой стратегии; воплощение совокупности существенных стратегических изменений, поскольку ключевые изменения влекут за собой реализацию всех прочих изменений, предусмотренных в стратегической программе [20, с. 155].

Таким образом, стратегический менеджмент – одно из направлений менеджмента, которое занимается исследованием следующих основных вопросов: содержание и структура системы стратегического менеджмента; выработка стратегических решений по управлению организацией; стратегия по достижению конкурентных преимуществ; процесс формирования стратегии фирмы; организация процессов разработки и воплощения стратегических планов.

• 1. Анализ стратегических изменений

При реализации стратегии на каждом уровне руководства решается свой определенный круг задач и осуществляются функции, закрепленные за ним. Решающую роль имеет высшее руководство, деятельность которого можно представить как последовательность пяти взаимосвязанных этапов:

На первом этапе проводится углубленный анализ состояния среды, исследуются цели и разработанные стратегии [6, с. 242].

Данный этап предполагает решение следующих основных задач: уяснить сущность выдвигаемых целей и выработанной стратегии, определить их корректность и соответствие состоянию среды и друг другу; довести идеи стратегического плана и смысл целей до персонала, чтобы подготовить условия для их вовлечения в реализацию стратегий.

На втором этапе разрабатывается комплекс решений для эффективного использования ресурсов, имеющихся у предприятия [17, с. 161].

Здесь анализируется достаточность имеющихся ресурсов, которые необходимо распределить и привести в соответствие с реализуемой стратегией. С этой целью удобно составить специальную программу, выполнение которой должно оказывать содействие развитию различных видов ресурсов.

Третий этап реализации изменений связан с принятием высшим руководством решения относительно внесения изменений в действующую структуру управления [17, с. 163].

На четвертом этапе проводятся те необходимые изменения, без которых предприятие не может приступить к исполнению стратегии.

Для этого следует сформировать сценарий возможных сопротивлений изменениям, а также разработать перечень мероприятий по устранению или сведения к минимуму подлинного сопротивления и закреплению осуществленных изменений.

На пятом этапе стратегический план корректируется в тех случаях, когда это обусловлено вновь возникшими обстоятельствами. Задачи анализа стратегических изменений

Анализ стратегических изменений направлен на решение трех основных задач [20, с. 157]:

Установление в результате анализа приоритетов среди поставленных административных задач для того, чтобы привести в соответствие их относительную значимость и стратегии, которая планируется к реализации. Анализ соответствия избранной стратегии и процессов внутри организации для ориентации ее деятельности на исполнение принятых решений в части стратегии.

Соответствие следует установить по следующим организационным характеристикам: структура управления, система мотивации, правила и нормы поведения, квалификация персонала и т.д. [23, с. 61]

Поиск и приведение стиля лидерства и подходов к управлению в соответствие с внедряемой стратегией. Каждая из отмеченных задач решается в процессе анализа стратегических изменений, фактически составляющих сущность процесса реализации стратегии.

Анализ подходов к стратегическим изменениям [6, с. 244].

Исследователи сходятся во мнении, что стратегические изменения можно классифицировать в соответствии с подходом, главным признаком которого является стиль лидерства руководителя и менеджмента в целом. Авторитетный подход подразумевает, что руководители, будучи специалистами по стратегическому планированию, играют ключевую роль в управлении и определяют то, как будет формироваться стратегия организации.

Контролирующий подход предполагает, что руководитель только контролирует реализацию стратегии в каждом структурном элементе организации, самостоятельно определяя принципы и методы контроля.

Партнерский подход отводит руководителю роль основного координатора, который должен выбрать способы вовлечения менеджеров в процесс стратегического планирования для повышения их ответственности за результаты реализации изменений [6, с. 247].

Подход, предполагающий изменение организационной культуры, отводит руководителю роль обучающего тренера, который определяет, каким образом можно вовлечь персонал в процессы реализации стратегии.

«Чемпионский» подход предполагает, что руководитель только задает стартовые условия и выступает в роли арбитра при определении победителя. В этом случае необходимо определить способы мотивации менеджеров для активизации их стремления к «чемпионским» позициям.

Объекты стратегического управления можно условно разделить на три категории, соответствующие каждому структурообразующему уровню организации: предприятия; стратегически важные хозяйственные подразделения; функциональные зоны в организации [20, с. 160].

Стратегическая единица бизнеса.

Стратегическое бизнес - поле крупного многопродуктового предприятия, как правило, можно разделить на стратегические бизнес- единицы [24, с. 172].

Стратегическая бизнес-единица - это организационная единица внутри фирмы, которая отвечает за разработку стратегии в разрезе одного или нескольких целевых сегментов рынка.

Концепция формирования стратегических бизнес-единиц оказывает значительное влияние на системы управления крупных предприятий по всему миру, поэтому она является важнейшим элементом стратегического менеджмента.

Стратегические единицы бизнеса выделяют с учетом результатов сегментации рынка [20, с. 165].

В качестве сегмента выступает выделенная определенным образом часть рынка, на котором можно реализовать продукцию предприятия.

Критерии определения бизнес-единиц.

Процесс идентификации стратегических бизнес-единиц во многом связан с субъективным выбором. Основными критериями выделения единиц бизнеса выступают: наличие определенного круга клиентов или заказчиков; самостоятельное планирование и осуществление производственно-сбытовой деятельности, а также материально-технического снабжения; оценка деятельности с учетом полученной прибыли (убытка) [23, с. 57].

Основной задачей стратегической единицы бизнеса является достижение стоящей перед ней стратегической цели: проникновение на новые рынки, сокращение затрат, рост доли на рынке, разработка инновационной продукции и пр.)

Распространено мнение, что стратегическое управление является исключительной прерогативой высшего менеджмента. Но без широкого привлечения всех сотрудников нельзя разработать или реализовать эффективное стратегическое решение [24, с. 175].

Исходя из этого, каждый из организационных уровней структуры управления организацией можно рассматривать в качестве объекта стратегического управления.

Стратегия в зависимости от объекта изменений [6, с. 249].

В зависимости от выделяемых уровней структуры управления организации и в соответствии от объекта стратегических изменений бывает: корпоративная стратегия организации; бизнес-стратегия отдельных стратегических хозяйственных подразделений организации; функциональная стратегия функциональных зон хозяйствования; операционная стратегия, подразумевающая исполнение конкретных функций производственно-хозяйственной деятельности [25, с. 188].

В качестве примера корпоративной стратегии можно привести стратегию слияния и поглощения или стратегию формирования альянсов. Корпоративная стратегия необходима для координации и взаимосогласования бизнес-стратегий [6, с. 249].

Корпоративная стратегия разрабатывается в тех компаниях, в которых необходимо согласовывать несколько бизнес-стратегий.

Бизнес-стратегия иллюстрирует стратегию организации в разрезе конкретного рыночного сегмента.

Функциональные стратегии включают стратегию управления персоналом, производственной деятельностью, финансами и другими сферами деятельности [23, с. 58].

Операционные стратегии могут быть реализованы как долгосрочные правила принятия решений на уровне отдельных сотрудников организации: учетная политика, принципы найма на работу, стратегия сбыта и пр.

Реализация стратегических изменений в современной организации представляет собой итеративный процесс, осуществляемый на каждом иерархическом уровне.

Концепция управления знаниями - это одна из основных в настоящее время. Авторы концепции И. Нонака и Х. Такеучи считают, что успех многих японских компаний в инновациях и конкуренции обусловлен развитием теории создания знаний [26, с. 161].

В рамках концепции - главная цель управления знаниями - создание организационного знания.

Создание организационного знания следует понимать, как процессы, которые усиливают создаваемые людьми знания и трансформируют их в часть «сети знаний» всей организации. Из этих процессов складывается так называемая спираль знания, которая динамично функционирует посредством неформальных сетей внутриорганизационных отношений [25, с. 191].

Важной особенностью организации в рамках концепции является навык трансформации неформализованных знаний в формализованные.

Прочие современные концепции: концепция тотального управления качеством; концепция совершенствования и реинжиниринга бизнес процессов; концепция электронной коммерции; концепция методологий Balanced Scorecard, EVA, ABC [6, с. 249].

Таким образом, перечисленные выше моменты обуславливают возможность разработки стратегии, как сотрудниками организации, так и с участием привлечения внешнего консультанта.

В условиях постоянных изменений для реализации стратегии необходимо разработать и использовать инструментарий оценки таких изменений, выработать меры, адекватные происходящим изменениям, с корректировкой решений, принятых в рамках стратегии организации, в последующем.

1. Особенности стратегических изменений на примере ООО «Компания Скит»

2.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Компания Скит» является юридическим лицом и действует на основании настоящего устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и других нормативных актах.

Дата регистрации: 21.11. 2002 г.

Организационно-правовая форма Общества – Общество с ограниченной ответственностью [28].

Форма собственности – частная.

Адрес: г. Москва, ул. Академика Челомея, Д. 8, корп 3.

Общество имеет печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.

Общество является собственником имущества, образованного за счёт вкладов его участников, произведённого, а также приобретённого Обществом в процессе его деятельности за счёт полученных доходов, а также по другим основаниям, допускаемым законодательством [28].

«Компания СКИТ» производит и реализует продукты питания с 1995 года. Благодаря опытной команде сотрудников и натуральному сырью, компания - лидер по изготовлению данной продукции. На каждом этапе производится контроль качества продукции.

Производственные мощности на современном оборудовании выпускают до 200 тонн продукции в сутки. Компания сотрудничает с 1000 партнерами на территории России.

Общество является коммерческой организацией, преследуемой в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли [28].

Во главе организации стоит генеральный директор, который отвечает за стратегическое развитие компании, в прямом его подчинение находится финансовый отдел и заместитель генерального директора.

Заместитель генерального директора отвечает за тактическое развитие компании, всю текущую деятельность компании, поэтому именно он несет личную ответственность за результаты деятельности компании и лично руководит всеми процессами, связанными с деятельностью компании и следит за тем, насколько хорошо сотрудники справляются со своей работой. В его непосредственном подчинении находятся: отдел продаж, секретариат, отдел маркетинга, склад [2, с. 51].

Менеджеры отдела продаж занимаются не только демонстрацией изысканных моделей одежды, но и постоянно принимают заказы, как по телефону, так и в электронном виде.

Менеджеры отдела маркетинга отслеживают степень удовлетворенности потребителей, тенденции спроса, занимаются продвижением компании, рекламой, а также консультируют поставщиков по спросу на продукцию [2, с. 52].

Активное применение менеджмента является реакцией на изменения в объектах управления, в результате ускоряются процессы разработки новых технологий.

В данном случае в компании централизованно управление логистикой не осуществляется.

Отдел логистики отсутствует, логистические операции выполняют работники склада, во главе с заведующим склада.

В организационной структуре ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» преобладают вертикальные связи. Устройство организационной структуры имеет ряд крупных недостатков, которые негативно сказываются на эффективности работы всего предприятия и его рентабельности [10, с. 9].

Одним из таких недостатков является множественное подчинение отделов зам. генерального директора, которое увеличивает нагрузку и снижает эффективность управления.

Кроме того, существенным недостатком является отсутствие отдела логистики, вследствие чего нет распределения полномочий между сотрудниками отдела и все логистические обязанности ложатся на заведующего складом, что приводит к снижению эффективности деятельности [10, с. 11].

Таким образом, в рамках совершенствования логистической системы, ООО «КОМПАНИЯ СКИТ», необходимо внести изменения в организационную структуру [28].

Суть рекомендуемых изменений заключается в том, чтобы создать отдел логистики, в котором будут работать высококвалифицированные специалисты в своей области, которые будут отвечать, за транспорт, склад, закупки, информационную логистику.

Таким образом, необходимо нанять на работу директора по логистике, который будет руководить всеми логистическими операциями. Предлагается объединение под руководством директора по логистике транспортного отдела, отдела запасов, а также отдела складирования и информационного отдела [10, с. 12].

На данный момент, управлением транспортной логистикой по сути занимается, заведующий склада, так как он согласовывает все вопросы с транспортными компаниями и водителями, хотя изначально заведующий складом – это специалист, который руководит работой склада и лично несет ответственность за его функционирование.

Предполагается, что ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» наймёт на работу специалистов, которые в рамках своих обязанностей будут отвечать за переговоры с транспортными компаниям, обсуждать с клиентами транспортные услуги, сроки и условия доставки по Москве и в другие регионы, составлять маршрутные листы, заключать контракты с новыми транспортными компаниями. Приём таких сотрудников также приведёт к снижению логистических издержек [21, с. 185].

Также, целесообразно создать отдел запасов, который в свою очередь отвечает за учет текущего состояния товарных запасов и прогноз потребления, в результате чего, определяется объем товара на ближайший период, решаются оперативные вопросы общения с поставщиками, соблюдения сроков поставки, номенклатуры, комплектности, соответствия поставок нормативам качества.

Отдел запасов должен эффективно и оперативно взаимодействовать с отделом продаж и складом. Получать информацию по наличию ассортимента со склада, а также передавать им информацию о будущих поставках.

Кроме того, отдел запасов должен обмениваться информацией с отделом продаж по спросу на продукцию для обеспечения наличия соответствующего ассортимента. Результаты сравнительного анализа способствуют выявлению аспектов обслуживания [21, с. 186].

Нахождения в условиях сложившихся рыночных условий требует внимания к поиску наиболее эффективных путей.

Предлагается создание отдела информационной логистики, в котором будут работать специалисты по ИТ технологиям.

Эффективность организации в большой степени зависит от вовлеченности сотрудников в ее деятельность. Вовлеченность – это интегральный показатель, который характеризует внутреннее состояние сотрудника в процессе выполнения трудовых функций.

ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» имеет собственную информационную систему. Для достижения оперативности работы предприятие использует систему электронного банкинга «Интернет/Клиент – Банк (ЮЛ)». Это технологически современная и активно развивающаяся система [28].

С помощью этой системы ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» может получать банковские услуги и обмениваться документами и информацией, не покидая офиса, может оперативно получать информацию о событиях или состоянии системы, счетов с помощью «SMS-Инфо» или писем по электронной почте и т.д. [28]

Информация и есть основной продукт и результат труда предприятия ООО «КОМПАНИЯ СКИТ», чему способствует приём сведений через телекоммуникации.

С помощью специальной корпоративной группы ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» в WhatsApp осуществляет наиболее оперативную передачу документов и информации. Например, бухгалтер, даже работая в другом городе, может выслать по Internet фотоматериалы или документы, которые попадут к сотрудникам и директору быстрее, чем бухгалтер вернётся.

Работники также могут вести деятельность, не выходя из дома, в случае болезни и прочих важных причин [3, с. 170].

Внутренней финансово-управленческая информационная подсистема управления данные синтетического и аналитического бухгалтерского учёта как свой главный источником информации. А потребителем информации в этой подсистеме является менеджмент предприятия.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом в ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» предполагает информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией [3, с. 172].

Также в её функции входит ведение учёта статистики персонала на предприятии, организация работы органов массовой информации и анализ состава и структуры внутриорганизационной информации.

В систему управления персоналом входят и коммуникации внутри предприятия и между предприятием и внешней средой, Министерством сельского хозяйства, поставщиками и потребителями.

Также система направлена на взаимоотношения с поставщиками и через сеть Internet.

Таким образом, проведённый информационный анализ системы управления в ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» привёл к выводу, что информационное обеспечение как система управления предприятием является эффективным методом управления и помогает в оперативном и удобном ведении документооборота, а также менеджмента организации.

Одним из приоритетов ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» является сотрудничество с российскими товаропроизводителями [28].

Сегодня более 80% ассортимента наших гипермаркетов и супермаркетов произведено в России.

К поставщикам ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» относятся фирмы и отдельные лица (индивидуальные предприниматели), обеспечивающие предприятие продуктами и товарами для осуществления торговли [28].

Анализ основных экономических показателей ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» за 2017-2018 года они рассчитаны в таблице (Приложение 1).

Таким образом, сравнивая основные показатели хозяйственной деятельности ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» за 2017 и 2018 г.г. можно отметить, что розничный товарооборот в сопоставимых ценах увеличился на 16 %, средний уровень валового дохода снизился на 0,88 % к обороту, уровень налогов и других обязательных платежей, взимаемых за счет реализованных торговых надбавок уменьшился на 0,83 пункта, а уровень издержек обращения снизился на 0,12 % к обороту. Это сказалось на уменьшении суммы прибыли от реализации товаров на 2754 тыс. руб. или на 75,7 % [28]

2.2. Анализ стратегического управления: проблемы и тенденции

Рассмотрим особенности стратегического управления на торговом предприятии, основным объектом продажи которого являются продовольственные товары.

Период становления сети и развития сети стандартен.

ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» на сегодняшний день прошел путь развития от магазина местного значения до региональной сети. В период становления сеть появилась в г. Мытищах и начала работать на локальный рынок, открывая в год по два - три магазина [28].

Далее появлялись более амбициозные планы: сеть перестала позиционировать себя как городская торговая точка и вышла на уровень Московской области и за ее пределы.

Организации удалось накопить достаточно собственных ресурсов для открытия новых магазинов в Московской области.

Остался последний рубеж, сеть пытается выйти на региональный уровень.

Немаловажную роль в эффективном управлении организацией играет трудовой потенциал, от квалификации, опыта и образования которого во многом зависит развитие рассматриваемой организации. Таким образом, далее рассмотрим кадровый потенциал магазина [3, с. 175].

В целях повышения конкурентоспособности ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» ежегодно пересматривает фонд оплаты, а также социальный пакет.

Поскольку решения подобного рода являются значимыми, то их подготовка требует, как четкого определения и согласования целей заинтересованных сторон (в данном случае, руководства компании и службы управления персоналом), так и тщательного анализа внешних условий (в данном случае, анализа рынка труда) [3, с. 177].

Проанализируем кадровый состав ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» за 2018 г. по данным штатного расписания.

Таблица 1

Кадровый состав ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» за 2018 г. [21, с. 184]

	Количество должностей
Должность	По штатному расписанию (чел.)	Занято (чел.)	% укомплектованности
Продавец	66	65	98,5
Продавец – кассир	89	88	98,9
Продавец по выкладке товаров	60	60	100
Прочий персонал	60	60	100
Всего	275	273	99,3

Кадровый состав ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» за 2018 г.

Был укомплектован на 100% кроме, продавцов отклонение составило 1,5% и продавцы-кассиры на 1,1%.

Далее проанализируем эффективность подбора персонала. Для этого проведем анализ текучести кадров в течение первого года работы сотрудников (табл. 2).

Таблица 2

Текучесть кадров среди сотрудников компании ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» первого года работы [21, с. 185]

Причины увольнения	2016			2017			2018			Абсолютное отклонение Кт.п.г
	Принято	Уволено	К.т.П.т.	Принято	Уволено	К.т.П.т.	Принято	Уволено	К.т.П.т	Принять	Уволено	К.т.П.т
	Чел.	Чел.	%	Чел.	Чел.	%	Чел.	Чел.	%	Чел.	Чел.	%
Всего, из них	60	32	53,33	68	47	69,12	80	51	63,75	129,60	92,23	119,53
от 1 до 3 месяцев	-	15	28,12	-	10	14,46	-	12	18,82	51,42	130,15	66,93
от 3 до 6 месяцев	-	10	18,75	-	17	24,59	-	18	28,23	131,15	114,80	150,56
от 6 до 12 месяцев	-	7	13,12	-	20	28,93	-	21	32,94	220,50	113,86	251,07

Из рассчитанных показателей текучести кадров среди сотрудников ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» первого года работы видно, что текучесть в 2016 году составила 53,33 %, что на 15,79% меньше чем в 2017 году и на 10,42 % меньше 2018 года.

Уменьшение текучести кадров в 2018 году связано с боязнью персонала предприятия потерять рабочее место и быть невостребованными на рынке труда по сравнению с 2017 годом. Хотя для торговой организации текучесть имеет достаточно высокий уровень [21, с. 187].

Стратегический анализ организации начнем с анализа внешней среды, который служит инструментом, при помощи которого контролируются внешние по отношению к организации факторы с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся новых возможностей.

С целью оценки внешней среды организации проведем PEST-анализ, результаты которого представим в таблице (Приложение 2).

Исходя из проведенного PEST-анализа можно сделать вывод, что основные факторы внешней среды способствует развитию розничной торговли, как эффективной отрасли экономики в Мытищах и Московской области.

Анализ внешней среды ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» показал, что наибольшую угрозу для организации представляют экономические факторы, такие как: инфляция, увеличение ценовой политики, рост налогов. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для организации.

Также к угрозам организации можно отнести: неэффективную государственную инвестиционную политику, социальное положение населения страны, плохую экологическую атмосферу [14, с. 15].

Кроме угроз в организации присутствуют возможности, которые могут быть обеспеченны за счет: стабильности политической обстановки в стране, экономического роста, совершенствования оборудования, увеличения числа квалифицированных специалистов.

Наибольшую угрозу для ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» представляют экономические факторы, такие как: инфляция, увеличение ценовой политики, рост налогов.

Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для организации.

Также к угрозам организации можно отнести: неэффективную государственную и инвестиционную политику, социальное положение населения страны, плохую экологическую атмосферу [14, с. 17].

Кроме угроз в организации присутствуют возможности, которые могут быть обеспеченны за счет стабильности политической обстановки в стране, экономического роста, увеличения экологической и социальной ответственности со стороны правительства, совершенствования оборудования, а также роста квалифицированных специалистов.

Для систематизации сильных и слабых сторон, возможностей и угроз проведем SWOT - анализ ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» (Приложение 3) [18, с. 57].

SWOT - анализ - это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день, позволяющий выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы.

С помощью сильных сторон организации можно определить представившиеся возможности. ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» может увеличить долю рынка и начать завоевывать новые рынки, проводя мероприятия по улучшению качества обслуживания покупателей.

Для этого магазин может использовать свое имя, широкий ассортимент, налаженные отношения с поставщиками [18, с. 58].

SWOT - анализ показал, что тесная связь с поставщиками может помочь данной организации снизить себестоимость продукции за счет получения скидок на закупаемое сырье.

Широкий ассортимент продукции и низкие цены могут принести организации рост прибыли и рентабельности. Основными угрозами в деятельности ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» являются: усиление конкуренции, потеря покупателей из-за несоответствующего качества продукции [28].

Избежать потери покупателей можно за счет положительной репутации магазина, налаженных связей с потребителями, широкого ассортимента пользующейся спросом продукции, а также относительно низких цен на товары.

Снижение угроз возможно лишь посредством разработки наиболее подходящей стратегии. Текучесть кадров можно искоренить путем внедрения системы мотивации и улучшения условий труда [18, с. 60].

Препятствием для реализации перечисленных возможностей организации могут стать в первую очередь слабые стороны организации: появление новых конкурентов, низкий уровень обслуживания, неблагоприятно влияющий на конкурентную позицию организации; меняющаяся политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная деятельность не удержит покупателей при изменении их вкусов.

Маркетинг является сильной стороной организации за счет проведения различных акций, расширения ассортимента продукции, количества торговых точек. Анализируя производственный фактор можно заметить, что организация старается максимально задействовать всю площадь магазина и склада [9, с. 23].

Оценив финансовые показатели можно сделать вывод, что организация устойчива, однако заработная плата персонала остается низкой. Логистика в организации находится на среднем уровне.

Для того, чтобы точнее выявить силу своей организации и обнаружить сравнительные преимущества, на основании которых строится стратегия организации, необходимо получить данные об аспектах деятельности конкурентов: их положение на рынке, ценовая политика, особенности управления.

Необходимо также знать, имеется ли у конкурентов особая стратегия в области рекламы, в чем она выражается, на каких покупателей ориентируется, в какие сферы они планируют внедриться в будущем, какие виды дополнительных услуг предлагают и т.д. [9, с. 24]

Проведем оценку сильных и слабых позиций конкурентов и сравнительную оценку некоторых из них. Основными конкурентами ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» на рынке пищевых продуктов г. Мытищах можно считать такие, как ООО «Любимый», магазин «Самбери» и ТД «СанВэй» (табл. 3).

Таблица 3

Сравнительная оценка конкурентов по продаже продовольственных товаров [9, с. 26]

Критерий	ООО «КОМПАНИЯ СКИТ»	ООО «Любимый»	Гипермаркет «Самбери»	ТД «СанВэй»
Количество торговых точек	24	14	3	1
Опыт работы в отрасли	8 лет	5 лет	5 лет	5 лет
Местонахождение	во всех районах города	в разных районах города	преимущественно в центре	в центре
Уровень цен	средний	высокий	средний	низкий
Качество продукции	среднее	Среднее	среднее	среднее
Ассортимент	широкий	ниже среднего	средний	Широкий
Работа персонала	на среднем уровне	на среднем уровне	на среднем уровне	выше среднего
Рекламная деятельность	печатная	баннеры, печатная	телевидение, радио	печатная

Проведенный анализ данных, представленных в таблице 4, показал, что ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» является лидером по количеству торговых точек в городе Мытищах.

Качество продукции находится на уровне с конкурентам и отличается широким ассортиментом продукции. Перечисленные характеристики можно отнести к конкурентным преимуществам ООО «КОМПАНИЯ СКИТ».

Тем не менее, есть и слабые стороны – это работа персонала и рекламная деятельность [11 с. 39].

ТД «СанВэй» захватил определенный сектор рынка за счет низких цен, имеет широкий ассортимент, приемлемые цены и высококвалифицированную работу персонала.

Однако он имеет всего одну торговую точку, что является его слабым звеном. Магазин «Самбери» позиционирует себя как магазин с товарами хорошего качества по низким ценам, занимает 6,7% рынка.

Надо отметить, что явным преимуществом гипермаркета является рекламная деятельность.

ООО «Любимый» обладает достаточно широким ассортиментом и большим количеством торговых точек, однако уровень цен здесь превышает цены остальных конкурентов.

Наша организация «Десяточка» занимает наибольшую долю рынка - 53,8%, обладая достаточно широким ассортиментом по выгодным ценам.

Приведем разработанные факторы конкурентов организации, представленную в таблице 3, в числовое выражение, т.е. введем бальную систему оценки (табл. 4) [11, с. 40].

Таблица 4

Сравнительная таблица конкурентов ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» [11, с. 40]

Параметр	ООО «КОМПАНИЯ СКИТ»	ООО «Любимый»	Гипермаркет «Самбери»	ТД «СанВэй»
Доля на рынке	10	8	4	2
Опыт работы в отрасли	8	5	4	5
Имидж	7	6	9	8
Местонахождение	10	7	5	3
Уровень цен	7	5	8	8
Качество продукции	7	8	8	9
Ассортимент	8	5	6	8
Работа персонала	5	7	5	7
Рекламная деятельность	5	3	5	4
Итого	67	54	54	54

Таким образом, анализируя данные таблицы 4 можно сделать вывод о том, что ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» на данный момент выигрывает своим конкурентам по трем критериям: месторасположение, опыт работы в отрасли и доля на рынке [11, с. 41].

На рынке пищевых продуктов основным конкурентом ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» является ТД «СанВэй» Его продукция отличается широким ассортиментом и хорошим качеством по минимальным ценам.

Учитывая, что, ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» давно зарекомендовал себя на рынке продовольственных товаров и занимает значительную долю, в таком случае нужно сохранять свои устойчивые позиции, и поддерживать те сильные стороны, в которых данная организация выигрывает больше всего [13, с. 5].

Обобщая все вышесказанное можно сделать вывод о том, что бурное развитие ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» спровоцировала явная стратегия роста. Увеличение объѐмов производства, расширение торговой сети, ускорение сбыта продукции, все эти признаки относятся к данному типу стратегии.

Стратегия роста является наиболее часто выбираемой альтернативой, она применяется в динамично развивающихся и быстро изменяющихся технологиях.

Однако, рынок продовольственных товаров в г. Мытищах в настоящее время можно считать сложившимся и применение стратегии роста уже не оправдывает себя. В дополнении к предыдущей стратегии, организация использует стратегию «проникновения на рынок», осуществляя интенсивный сбыт продукции, поиск новых покупателей и расширение сферы потребления товара [13, с. 7].

Применение данной стратегии на современном этапе не целесообразно. Кроме того, ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» применяет также элементы стратегии «сбора урожая» в своей торговой деятельности.

Данный тип стратегии предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение доходов от деятельности организации, независимо от количества покупателей, и ассортимента продукции.

Данная стратегия в сложившейся ситуации на рынке не дает желаемых результатов, провоцирует рост текучести кадров и потерю части покупателей [13, с. 8].

Таким образом, проведя анализ внешней и внутренней среды магазина, проанализировав конкурентов и существующую стратегию, можно сделать вывод, что применяемые стратегии не дают ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» улучшить свои конкурентные преимущества.

С учетом новых долгосрочных и краткосрочных целей, сильных и слабых сторон предлагаем ввести три альтернативные стратегии: стратегию развития рынка, стратегию диверсификации и стратегию усиления позиций на рынке [22, с. 219].

Применение стратегии развития рынка позволит организации улучшить обслуживание покупателей, расширить рынок сбыта, улучшить работу персонала за счет внедрения системы мотивации, которая позволит заинтересовать сотрудников в их деятельности с помощью различных мер поощрения.

Применение стратегии диверсификации даст возможность расширить номенклатуру товаров за счет заключения договоров с новым поставщиками продукции.

Руководству предприятия следует провести в магазине анкетирование покупателей, с целью выявления наиболее предпочтительных для них видов и марок товара, которые будут интересны покупателю. Стратегия «усиления позиции на рынке» применяется в том случае, когда организации с уже завоеванной долей рынка стремится захватить новые сегменты рынка [22, с. 220].

Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Одним из самых простых способов, не требующий больших финансовых вложений, считается проведение различных скидок, акций, предоставление бонусов покупателям и т.п.

Таким образом, данные стратегии позволят сохранить позиции на рынке и укрепить их, а предлагаемые мероприятия позволят увеличить объем реализации продукции, сохранить и привлечь новых покупателей.

2.3. Проблемы успеха стратегических изменений в развитии компании

Осуществление принятой стратегии на основе стратегического управления вызывает необходимость проведения в организации значительных изменений в ее культуре и структуре.

Сопротивление, возникающее при вынужденных изменениях, может быть настолько сильным, что даже менеджерам, которые их осуществляют, преодолеть их не всегда удается [8, с. 11].

Для успешности проведения нововведений можно выбрать стратегию организационных изменений: прорыва или наращивания потенциала перемен, учитывая их преимущества и недостатки.

Проводимая руководством политика перемен – проб и ошибок, переговоров, директивная – должна учитывать: динамику проведения изменений, степень риска, неполноту информации, достаточность полномочий, проводящих изменения, вид и степень сопротивления. Сама реализация политики перемен может осуществляться с помощью: специальных и показательных проектов и заданий, формированием рабочих групп, эксперимента, применением инновационных методов организации труда, организации новых структур.

В связи с этим работников в организации можно поделить на следующие типы [8, с. 14]:

1. Сторонники стратегии – готовые активно поддерживать и участвовать в её успешной реализации.

2. Пассивные сторонники – молчаливо поддерживают, но не проявляют явной активности, находясь как бы в стороне.

3. Противники – не принимают и открыто не поддерживают стратегию, выбранную руководством.

4. Пассивные противники – не принимают стратегию и закрыты для окружающих, но они наиболее опасны, так как не ясно, чего от них ожидать и как они будут действовать в той или иной ситуации.

Приняв стратегию дальнейшего развития, компания детализирует достижение соответствующих показателей в комплексе планов своего развития, обеспечивая их преемственность и корректировку на определенных этапах. Однако этого недостаточно [8, с. 15].

Необходимо, чтобы каждый руководитель любого уровня управления вносил свой вклад в успешное продвижение стратегических преобразований. Зачастую здесь возникает сопротивление в связи с несоответствием прав и ответственности менеджеров.

Более жизнеспособными методами проведения перемен, как представляется, являются: образование союзов менеджеров в целях осуществления преобразований и инкрементальный (пошаговый) процесс управления [19, с. 140].

Во-первых, они раскрывают сам процесс управления переменами, а во-вторых, могут включать как неформализованные, так и формализованные методы управления.

От осуществления руководством проведения изменений будет зависеть его успех. Управленцы, проводя намеченные изменения, всегда должны помнить – на них смотрит весь коллектив, что обязывает их демонстрировать довольно высокий уровень уверенности в правильности и необходимости выбранного курса и быть последовательными в реализации программы осуществления изменений.

И задача руководства, на наш взгляд, создать наилучшие условия для обладания организацией наибольшими возможностями достичь успеха.

Так, например, исследование внедрения ERP-систем в России показало, что сложности, связанные с руководством, достигают 70 %, а факторы успеха – 55 % (рис. 1 и 2).

Рисунок 1- Основные сложности при внедрении ERP-систем в России, % [19, с. 141]

Рисунок 2 - Факторы успеха внедрения ERP-систем в России, % [19, с. 141]

Наш опыт работы показывает, что зачастую неудачи в реализации стратегических перемен кроются в первых лицах компании, которые или упорствуют и настаивают на беспрекословном выполнении их решения, несмотря ни на какие сигналы квалифицированного персонала, или сама управляющая команда, набранная из «своих» по принципу преданности, просто не способна на проведение даже намеченных перемен [19, с. 144].

Увы, действующая атмосфера управления в России порождает в большинстве случаев именно такую ситуацию, которая кардинально не изменится, пока не произойдут соответствующие изменения на вершине российского менеджмента не на словах, а на деле.

Как отмечает Питер Друкер, на руководящие должности нельзя назначать недостойного человека. Однако в России порядочного и достойного менеджера практически невозможно найти. Почему? Потому что настоящая система предъявляет к организациям такие требования, работая по которым выжить и быть порядочным практически невозможно [19, с. 144].

На выбор предпочтения оргструктуры управления оказывает целый ряд факторов, среди которых по степени важности значимыми являются следующие: уровень многообразия и объем работы; географическое расположение предприятия (организации); технологические процессы; внутренний климат и корпоративные ценности; уровень зрелости коллектива; реализуемая организацией стратегия; изменчивость внешнего окружения.

Структура организации ни в коем случае не должна быть нагроможденной, трудной, напротив, она обязана отвечать функциональному объему организации и являться до такой степени обыкновенной, в какой мере это может быть в данных обстоятельствах, так как при увеличении организации растут и уровни ее организационной структуры [8, с. 15].

Несмотря на то, что при выборе организационной структуры мы ориентируемся на стратегию, надо понимать, что необходимые изменения вносятся только при значительных расхождениях между поставленными задачами и способностью структурой создавать условия для их выполнения.

Но, в то же время необходимо установить соответствие между стратегией и действующей организационной структурой, а уже потом осуществлять принятые руководством и одобренные коллективом изменения.

Организационная структура представляет собой некий «скелет» организации, помогающий очертить определенные границы конкретных структурных подразделений и определяющий между ними определенные связи. «Душой» же организации можно считать организационную культуру, направляющую возможные действия членов организации в нужном направлении. Состоит организационная культура из большого количества составляющих элементов, взаимодействие которых может приводить к появлению разных трудностей [8, с. 16].

Для того, чтоб справиться с противодействием изменениям, имеющим все шансы появиться на любом уровне, нужно принимать во внимание интересы служащих, обладающих достаточным авторитетом для проведения изменений, оповещать работников о ходе проведения изменений и завлекать их самих к проведению изменений для того, чтоб работники имели возможность чувствовать собственную причастность и быть готовыми к переменам.

Сегодня одним из главных факторов конкуренции на мировом уровне является способность корпоративной культуры создать условия для внутриорганизационных преобразований в целях успешного проведения стратегических изменений [5, с. 17].

Она должна учитывать тенденцию к многонациональности корпоративных культур. Соответственно, у сотрудников разные ожидания, жизненный опыт. Однако именно творчество и инновации зачастую порождаются в таком разнообразии. Задача – направить это разнообразие на достижение стратегических целей.

Факторами успеха стратегических изменений должны стать изменения в ценностях корпоративной культуры. Прежде всего отказ от репрессивного менеджмента [5, с. 18].

Так как в ошибках и браке виноваты недоработки руководителей. Всего лишь 2–5 % ошибок и брака случаются по вине работника. Должно быть отсутствие страха – поощрение инициативы. Сотрудник – партнер по бизнесу должен иметь готовность воспринимать новое, стремиться избежать неопределённости [5, с. 19].

Дистанция власти – низкая. Это значит, что авторитет руководителя высокий.

Должна быть создана коллективистская культура – здесь говорят «мы» вместо «я», с «женским образом», где главное – взаимопомощь, качество жизни и условий труда.

Для изменения корпоративной культуры, испытывающей трудности, можно использовать простые методики, размещенные на сайте www.primedtoperform.com, однако надо всегда помнить, что ключи к мотивированной корпоративной культуре работают не по отдельности, а вместе – чтобы добиться высокой эффективности работы коллектива. Здесь 1 + 1 = 5 [4, с. 77].

Нужно отметить то, что организация, не вносящая средства в стратегические преобразования, на карту ставит свою собственную способность к выживанию.

Осуществление в компании изменений стратегического характера, направленных на достижение заявленных целей, служит в руках опытных специалистов мощным средством внедрения новейшей стратегии и улучшения работы компании. Однако необдуманное, не просчитанное, само рвение к переменам почти никогда не дает надежду на выживание. В то же время преимущества компании не всегда можно спланировать в достаточной степени, особенно это касается учета лидерских качеств руководителей и компетенций специалистов [4, с. 78].

Почти все зависит от ситуации, и не каждое действие стратегического характера, связанное с организационными изменениями, принесет предприятию успех в течение ожидаемого времени.

Итак, проведенные исследования и практика показывают, что можно определить следующие методы, которые, как представляется, необходимо применять при разработке и осуществлении необходимых структурных преобразований и изменений техник взаимодействия персонала:

объединение по творческим группам работников, что будет помогать реализации изменений;

привлечение персонала к участию в программе стратегических изменений;

руководство должно быть открыто и честно перед своими работниками;

проведение большой разъяснительной работы и повышение информативности сотрудников;

убеждение в необходимости изменений для успешного решения задач, которые стоят перед организацией;

создание атмосферы сопричастности работников к процессу принятия решений;

поощрение нужной для организации инициативы всех работников, а не только топ-менеджеров;

применение удобных и мотивационных программ выхода на пенсию;

применение программ обучения и повышения квалификации кадрового резерва;

активное вовлечение сотрудников в модернизацию;

контроль и поддержка психологической атмосферы в группах;

поддержание вовлеченности коллектива в изменениях путем проведения занятий и тренингов;

проведение консультаций организационного и психологического характера.

Успешность реализации стратегии во многом будет определяться уровнем организации и управления, компетентности руководителей, причастности к успеху всех работников, организационной культуры, продуктивности распределения влияния и власти в организации.

1. . Мероприятия по совершенствованию стратегического управления в ООО «КОМПАНИЯ СКИТ»

Сотрудники компании, и ее клиенты четко представляют себе место компании на рынке и разделяют устойчивые ассоциации с ее деятельностью, вне зависимости от географического региона.

Это хорошо сформулированная миссия клиенто-ориентированной компании, проявляющей заботу об «успешной организации и ведении бизнеса» клиентов.

Для повышения мотивации работников в успехе стратегических изменений необходимо стремиться к формированию следующих ценностей: создание хорошей рабочей атмосферы, должна поощряться самостоятельность в работе, возможность повышать квалификацию, применение современного совместного лидерства (команда, ведомая лидером), у сотрудников должна быть перспектива международной карьеры, применение гибкого графика работы, мотивированные, преданные сотрудники, применение «мягкой» кооперации (кооперация, идущая изнутри), возможность хорошо заработать, предоставление личной свободы и возможность будущего карьерного роста [12, с. 17].

Причем первые четыре являются основными для преобразований, ведущих к утверждению в компании современного лидерства, которое в основном и мотивирует современных сотрудников на успешные стратегические преобразования в компании.

Основным фактором, определяющим развитие продуктового портфеля компании, является уровень удовлетворенности клиентов компании как тактико-техническими характеристиками продукции, так и качеством управления отношениями с заказчиком.

Повышение компетенций в вопросах разработки передовых систем автоматизации технологических процессов в газовой промышленности является одной из приоритетных задач компании [12, с. 18].

Практичность в вопросах стратегического планирования и экономически обоснованная политика в вопросах оптимизации и модернизации производственной инфраструктуры являются для компании инструментами по созданию платформы для структурных и качественных изменений в бизнесе [12, с. 19].

Качество знаний, навыков и уровень профессиональной подготовки сотрудников компании рассматриваются как наиболее важный фактор успеха для дальнейшего развития ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» как компании, способной вести бизнес на равных с крупными компаниями по автоматизации технологических процессов в продовольственной сфере.

Деятельность и процесс развития компании ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» осуществляются на основе фундаментальных ценностей, ориентированных на соответствие современным требованиям ведения бизнеса [27, с. 202]:

- ответственность за исполнение принятых обязательств перед бизнес партнерами в любых обстоятельствах;

- гарантии качества продукции и оказываемых услуг;

- гибкость в политике продаж и решении острых производственных вопросов;

- открытость для компаний в вопросах взаимовыгодного сотрудничества и развития рынка автоматизации технологических процессов [27, с. 203].

Разработка мероприятии по совершенствованию стратегического планирования.

Проведенный SWOT-анализ позволил выделить ряд стратегий развития предприятия.

Нам необходимо выбрать те из них, которые более всего приблизят предприятие к выполнению целей, которые перед ним стоят.

Выбор стратегии проводится при помощи матрицы выбора оптимальной стратегии (Приложение 4) [27, с. 204].

Таким образом, оптимальной базовой стратегией ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» является стратегия усиления позиций на рынке.

Приоритетным направлением стратегии развития ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» может стать увеличение объема реализации продукции, работ и услуг, при этом резервы увеличения прибыли за счет оптимизации затрат на предприятии еще имеются.

Для управления реализацией стратегии компании предусмотрены следующие меры [27, с. 205]:

- для обеспечения поддержки стратегии коллективом решено постоянно информировать персонал об изменениях в стратегии, целях, миссии, темпах реализации;

- организовать обучение персонала с привлечением ученых и ведущих специалистов из других организаций;

- осуществлять планирование внедрения мероприятий (с указанием ответственного) при внесении изменений в стратегию (в первую очередь, по срокам и объемам финансирования);

- внести необходимые изменения в орг. структуру

- ввести специализированный отдел - отдел разработки стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое управление представляет собой отрасль классического менеджмента, которая базируется на человеческом потенциале в качестве базы.

Реализация стратегических изменений должна проводиться поэтапно. На первом этапе необходимо проводить углубленное изучение состояния среды, разрабатывать стратегию с учетом целей и задач. На втором этапе рассматривать имеющиеся ресурсы, необходимые для осуществления изменений.

На третьем этапе необходимо проводить изменения в организационной структуре управления, которая будет в большей мере соответствовать новой стратегии. На четвертом этапе следует проводить необходимые изменения, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.

И наконец, на пятом этапе следует выявлять отклонения от поставленных целей с попутным внесением необходимых корректив в стратегию изменений. Оценку действенности стратегических изменений можно проводить, сопоставляя фактические и намеченные показатели.

Одним из важнейших факторов успешного проведения стратегических изменений является правильно выбранная стратегия управления.

В различных ситуациях и с учетом организационных факторов она может варьироваться от директивной до стратегии ориентированной на взаимодействии менеджеров с персоналом организации.    

Но   наиболее эффективными являются те стратегии, которые являются симбиозом нескольких стратегий и включают в себя те факторы, которые наиболее выгодны эффективному осуществлению изменений в данной организации.

Проведение стратегических изменений в организации часто встречает сопротивление со стороны персонала.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения.

Важно отметить, что организация, которая не вкладывает средства в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию.

Проведение стратегических изменений может служить серьезным  механизмом поддержки и развития системы управления предприятия.

В руках компетентной группы руководителей осуществление стратегических изменений  представляет собой мощное средство внедрения новой стратегии и усовершенствования работы предприятия, повышения ее эффективности. В то же время само стремление к переменам не дает полных гарантий выживания.

Учитывая, что, ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» давно зарекомендовал себя на рыке продовольственных товаров и занимает значительную долю на рынке, в таком случае стоит сохранять свои устойчивые позиции, поддерживать те сильные стороны, в которых данная организация выигрывает больше всего.

В данном случае организации необходимо концентрировать свое внимание на стратегии «усиления позиций на рынке». Данная стратегия имеет место быть, если организация прилагает все усилия для того, чтобы с данной продукцией на рынке завоевать лучшие позиции.

Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

Бурное развитие ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» спровоцировала явная стратегия роста. Увеличение объѐмов производства, расширение торговой сети, ускорение сбыта продукции, все эти признаки относятся к данному типу стратегии.

Проанализировав деятельность ООО «КОМПАНИЯ СКИТ», с учетом новых долгосрочных и краткосрочных целей, сильных и слабых сторон, предлагается введение трѐх альтернативных стратегий, таких, как стратегия развития рынка, стратегия диверсификации и оборонительная стратегия:

1) стратегия развития рынка – улучшение обслуживания покупателей, расширение рынка сбыта;

2) стратегия диверсификации - расширение номенклатуры товаров;

3) оборонительная стратегия - ее цель защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам.

По итогам SWOT анализа и изучения внешней среды предприятия сделаны следующие выводы: главной задачей рассматриваемого предприятия должно стать улучшение финансового положения, увеличение роста объема реализации и сокращения затрат, то есть на этом этапе формирование стратегии - стратегия увеличения объема производства продукции, работ и услуг представляется нам основной, а стратегия повышения эффективности — дополнительной (но также немаловажной).

По результатам анализа внутреннего потенциала на основе комплексной оценки показателей работы предприятия можно сделать следующие выводы:

1. Слабая ориентация предприятия на состояние и развитие рынка работ и услуг. Неполная обеспеченность службы маркетинга предприятия персоналом.

2. Предприятие имеет значительные возможности увеличения объема производства продукции, работ и услуг (в 1,6 раза), которые могут быть реализованы при благоприятных внешних условиях.

3. Для повышения квалификационного уровня персонала необходимо уточнение плана повышения квалификации из расчета переподготовки каждого сотрудника 1 раз в 3-5 лет.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент/А.В. Александрова, С.А. Курашова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. -320 c.
2. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина. // Управление персоналом. – 2019. - № 1. – С. 50–55.
3. Алиев О.М. Проблемы успеха стратегических изменений в развитии компании // Фундаментальные исследования. – 2018. – № 11-2. – С. 170-177.
4. Алиев О.М. Стратегические изменения и их влияние на развитие компании// Научные достижения и открытия. - 2018. - № 11. - С. 76-82.
5. Алиев О.М. Формирование современной стратегии развития бизнеса // Вестник Северо-Кавказского гуманитарного института. - 2018. - № 22. - С. 14-19.
6. Бабанов В.Н. Современные проблемы менеджмента и коммерции в России // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. - 2018. - № 5-1. - С. 241-249.
7. Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА - М, 2016. - 256 с.
8. Богословская А.Б. Особенности проведения стратегических изменений // Вестник РУДН, серия Инженерные исследования. – 2019. - №1. – С. 11-16.
9. Васюхин А.А. Стратегическое управление в условиях кризиса // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XLI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 1(41). – С. 22-27.
10. Ганусяк Д.В. Организационное проектирование системы управления персоналом на современном этапе // Гуманитарные научные исследования. - 2019. - № 6. – с. 9-12.
11. Зайцев А.В. Роль стратегического менеджмента в управлении предприятием // В сборнике: Опыт и проблемы реформирования системы менеджмента на современном предприятии: тактика и стратегия Сборник статей XVII Международной научно-практической конференции. - 2019. - № 1. - С. 38-42.
12. Клочкова А.В. Разработка стратегии предприятия в условиях кризиса // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. – 2018. – № 1 (97). – С. 17-22.
13. Ковтуненко К.В. Методы стратегического управления в условиях кризиса // Экономика: реалии времени. – 2019. – № 2 (3). – С. 4-8.
14. Корпачева А.М. Стратегическое управление организациями как актуальное направление практической деятельности менеджмента // Студенческий: электрон. научн. журн. - 2018. - № 12(32). – С. 14-19.
15. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю., Лачинина Т.А. Стратегическое развитие организации / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю, Лапыгин, Т.А. Лачинина.  - М.: КноРус, 2016 -412 с.
16. Ларионова И.К. Стратегическое управление: учебник/ Коллектив авторов; под ред. д. экон. н., проф. И.К. Ларионова. - М.: Дашков и Ко, 2016. - 235 с.
17. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / А.Н. Люкшинов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2017. - 375 с.
18. Новичкова Л. М. Инструменты стратегического анализа компании // Молодой ученый. - 2018. - №21.1. - С. 56-61.
19. Полевая М.В. Готовность организации к внедрению изменений // Финансы: Теория и Практика. - 2019. - № 1. - С. 140-144.
20. Попов С.А. Стратегическое управление: учебник / С.А. Попов и др.; под ред. И. С. Шитова. - М.: ИНФРА - М, 2015. - 265 с.
21. Соколова Е. А. Кадровый резерв — эффективный инструмент наращивания потенциала компании // Управление человеческим потенциалом. - 2019. - № 3. - С. 184–189.
22. Старостина Е.А. Стратегическое управление организациями как актуальное направление практической деятельности менеджмента: направления повышения эффективности стратегического управления организацией // Аллея науки. - 2018. - Т. 5. № 16. - С. 218-225.
23. Суляева Э. И. Стратегические изменения как фактор сохранения устойчивости организации // Международный научно-исследовательский журнал. - 2018. № 5-1. - C. 55-61.
24. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник / А.А Томпсон; под ред. Л.Г. Зайцева, М. И. Соколовой - пер. с англ. - Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. - 376 с.
25. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: учебник / А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 380 с
26. Фомченкова Л.В. Задачи стратегического анализа в условиях организационно-экономического кризиса // Евразийское Научное Объединение. – 2019. – Т.1. № 2 (2). – С. 159–164.
27. Якушева В. В. Разработка стратегии развития организации // Молодой ученый. - 2018. - №51. - С. 201-207.
28. https://skitcom.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица - Анализ основных экономических показателей ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» за 2017-2018 года [28]

Показатели	Единица измерения	2017 г.	2018 г.	Изменение (+,-)	2018 г. в % к 2017 г.
Розничный товарооборот:
- действующие цены	тыс. р.	1931676	5693314	+3761638	294,7
- сопоставимые цены	тыс. р.	1931676	2241462	+309786	116,0
Валовой доход:
- сумма	тыс. р.	258221	711356	+453135	275,5
- в % к обороту	%	13,37	12,49	-0,88	93,4
Налоги и другие обязательные платежи, взимаемые за счет валового дохода:
- сумма	тыс. р.	30096	41400	+11304	137,6
- в % к обороту	%	1,56	0,73	-0,83	46,8
Издержки обращения
- сумма	тыс. р.	231761	676346	+444585	291,8
- в % к обороту	%	12,0	11,88	-0,12	99,0
Прибыль от реализации товаров:
- сумма	тыс. р.	-3636	-6390	-2754	175,7
- в % к обороту	%	-0,19	-0,11	+0,08	57,9
Прочие доходы:
- сумма	тыс. р.	9732	14777	+5045	151,8
- в % к обороту	%	0,50	0,26	-0,24	52,0
Доходы от внереализационных операций:
- сумма	тыс. р.	10157	27625	+17468	272,0
- в % к обороту	%	0,53	0,49	-0,04	92,5
Балансовая прибыль:
- сумма	тыс. р.	16253	36012	+19759	221,6
- в % к обороту	%	0,84	0,63	-0,21	75,0
Среднесписочная численность работников	чел.	422	444	+22	105,2
Средний оборот на одного работника:
- в действующих ценах	тыс. р.	4577	12823	+8246	280,2
- в сопоставимых ценах	тыс. р.	4577	5048	+471	110,3
Торговая площадь	м2	1911	1911	--	100,0
Средний оборот на м2 торговой площади:
- в действующих ценах	тыс. р.	1011	2979	+1968	294,7
- в сопоставимых ценах	тыс. р.	1001	1173	+162	116,0

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица PEST-анализ внешней среды ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» [11, с. 41]

Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые факторы
Стабильность политической обстановки в стране; изменение государственного регулирования торговой деятельности	Несовершенная государственная и инвестиционная политика; некачественное исполнение действующего законодательства в области, данной деятельности; повышение тарифов на энергоресурсы
Экономические факторы
Надежда на снижение инфляции, цен, курса доллара; рост заработной платы; экономический рост	Рост налогов, увеличение цен на продукцию; снижение покупательской способности, связанное с инфляцией
Социальные факторы
Увеличение числа квалифицированных специалистов, рост экономически активного населения	Увеличение числа безработных; потеря трудоспособности населения; увеличение задолженности по заработной плате персоналу
Технологические факторы
Покупка нового оборудования, автоматизированных систем, для того, чтобы идти в «ногу со временем»	Использование конкурентами современного оборудования для хранения и сбыта продукции

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Таблица - Матрица SWOT-анализа [11, с. 42]

	Возможности:	Угрозы:
	1. Расширение ассортимента. 2. Выход на новые рынки. 3. Совершенствование технологий. 4. Неудачное поведение конкурентов. 5. Наличие четкой стратегической цели. 6. Мотивация сотрудников 7. Улучшение условий труда	1. Появление более сильных конкурентов на рынке. 2. Изменение покупательских предпочтений. 3. Сбои в поставках. 4. Рост налогов, инфляции. 5. Ухудшение политической обстановки. 6. Снижение уровня жизни населения.
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
1. Широкий ассортимент 2. Значительная доля на рынке. 3. Известность на рынке. 4. Постоянные поставщики. 5. Отлаженная сбытовая сеть.	1) расширение ассортимента, и известность на рынке будет способствовать дальнейшему формированию имиджа организации; 2) с увеличением уровня жизни населения и отлаженной сбытовой сетью предприятие способно увеличить объемы реализации, тем самым увеличивая свою прибыль; 3) совершенствование технологий способствует высокой производительности труда и высокой прибыли. 4) четкая стратегия позволит использовать все возможности.	1) усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; 2) появление конкурентов вызовет дополнительные расходы; 3) известность на рынке защитит от товаров субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; 4) грамотное продвижение товара и отлаженная работа персонала.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
1. Текучесть кадров. 2. Недостатки в рекламной политике. 3. Низкий уровень обслуживания. 4. Недостаточный контроль исполнения распоряжений. 5. Высокая степень конкуренции.	1) совершенствование менеджмента поможет предотвратить сбои в снабжении и улучшить организационную структуру; 2) недостатки рекламной политики создадут затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента продукции и услуг; 4) текучесть кадров можно искоренить путем внедрения системы мотивации и улучшения условий труда	1) появление новых конкурентов, низкий уровень обслуживания ухудшат конкурентную позицию; 2) неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; 3) непродуманная рекламная политика не удержит покупателей; 4) сбои в поставке, небольшая номенклатура при росте темпов инфляции может привести к банкротству.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Таблица - Выбор оптимальных стратегий развития ООО «КОМПАНИЯ СКИТ» [27, с. 207]

Стратегия	Цели			Оценка
	Увеличение доли рынка	Повышение производительности труда персонала	Снижение издержек предприятия
Стратегия развития рынка	8/0,15	5/0,11	6/0,12	2,47
Стратегия усиления позиций на рынке	8/0,12	7/0,13	8/0,12	2,83
Лидерство в цене	8/0,10	6/0,15	3/0,13	2,09
Стратегия развития продукта	4/,011	4/0,12	6/0,12	1,64
Диверсификация	6/0,06	5/0,07	5/0,1	1,21
Стратегия центрированной диверсификации	3/0,09	3/0,09	7/0,10	1,24
Стратегия сокращения расходов	5/0,12	7/0,10	6/0,10	1,9
Стратегия в перед идущей вертикальной интеграции	7/0,13	6/0,12	3/0,12	1,99
Стратегия обратной вертикальной интеграции	6/0,12	5/0,11	7/0,09	1,9