«Повышение производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников»

Содержание:

Введение

Персонал – это основной капитал и главная ценность современной организации. Достойные цели, перспективные планы, правильные решения, хорошая организация будут малоэффективными без обеспечения мотивации – заинтересованности исполнителей в их реализации. Поскольку суть менеджмента – это достижение результата посредством других людей, нужно, чтобы они захотели делать то, что от них требуется. Как гласит один из постулатов управления, единственный способ заставить человека сделать что-либо – это сделать так, чтобы он сам этого захотел. Индивидуальная производительность, а также эффективность деятельности организаций в целом находятся в прямой и очень явной зависимости от степени мотивированности работников. Мотивация может компенсировать многие недостатки других функций – например, недостатки в планировании или в организации. Однако слабую мотивацию практически невозможно чем-либо компенсировать или восполнить. В силу этого важнейшей функцией руководителя является мотивирование исполнителей – создание, поддержание и развитие мотивации работников.

Задача мотивационного менеджмента - построение мотивации работников, формирование работников, ориентированных на достижение целей организации, на эффективную реализацию стратегических изменений. Особая важность мотивации при реализации стратегических планов организации и обусловливает актуальность избранной темы курсовой работы.

Цель данной работы заключается в выявлении путей совершенствования системы мотивации персонала в организации ООО «Маджента».

В соответствии с поставленной целью работы, определены следующие задачи:

- определить теоретические основы трудовой мотивации сотрудника;

- провести анализ профессиональных мотивов и стиля руководства как фактора мотивации трудовой активности сотрудников на примере ООО «Маджента»;

- определить направления совершенствования системы мотивации на предприятии;

- оценить социально-экономическую эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

Объектом исследования являлся персонал ООО «Маджента».

Предметом исследования являлись система мотивации и стимулирования труда работников, а также способы повышения эффективности этой деятельности.

Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности, всегда были и остаются по сей день наиболее актуальными независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом. Они привлекали внимание многих исследователей, таких как А. Файоль, Э. Мэйо, Ф.Тейлор, Э. Торндайк, Д.Уотсон, Э. Толмен, К. Халл, Б. Скиннер, В.Штерн, Г.Олпорт, Л. Шулмен, Дж. Хоманс, Р.Танненбаум, В. Шмидт, А. Маслоу, Д.Макклелланд, Ф.Герцберг, В Врум, Л.Портер, К.Роджерс, Д.Макгрегор, П.Друкер, Л.С. Выгодский, С.А. Рубинштейн, М. Бахтин и многие другие.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается и сегодня в научной, учебной и публицистической литературе. Это такие авторы как Т.Ю. Базаров, А.П. Егоршин, Б.Л. Ерёмин, В.Р. Веснин, Н. Дряхлов, А.В.Карпов А.Я. Кибанов, и другие.

При написании работы были использованы законодательные акты Российской федерации, касающиеся предпринимательской деятельности, документы предприятия, плановая, производственная, отчётная документация, должностные инструкции, положения об отделах, положении о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учёта, экономические показатели деятельности предприятия, а также методические указания и учебные пособия по стратегическому менеджменту.

В исследовании мотивации персонала, при написании курсовой работы использовались следующие методы исследования: прогнозирование, анкетирование, тестирование, применение общих методов научного познания: наблюдения, системного и логико-смыслового анализа. Анализ практических данных проведён с использованием методов группировки, выборки, сравнения и обобщения.

При написании работы были использованы источники информации, перечисленные в конце работы. Это учебники и учебные пособия, научные работы, материалы периодических изданий, посвящённые вопросам мотивации персонала и учебные задания по менеджменту и управлению персоналом.

1. Теоретические основы стимулирования персонала на предприятии

1.1 Место и роль стимулирования труда различных категорий персонала на предприятии

Рa­бo­тa­ пe­рc­o­нa­лa­ нa­хo­дитc­я в нe­пo­c­рe­дc­твe­ннo­й зa­виc­имo­c­ти o­т c­пo­c­o­бнo­c­тe­й рa­бo­тникo­в, в нa­ибo­льшe­й мe­рe­ - прo­фe­c­c­иo­нa­льных. O­c­нo­вным фa­ктo­рo­м рa­звития и рe­a­лизa­ции этих c­пo­c­o­бнo­c­тe­й являe­тc­я мo­тивa­ция, изнутри пo­буждa­ющa­я чe­лo­вe­кa­ к дe­ятe­льнo­c­ти пo­ достижению цe­лe­й, кa­к c­o­бc­твe­нных, тa­к и цe­лe­й вc­e­й o­ргa­низa­ции. B­ c­лучa­e­ правильного o­c­ущe­c­твлe­ния мo­тивa­ции пe­рc­o­нa­лa­ пo­вышa­e­тc­я эффe­ктивнo­c­ть трудo­вo­й дe­ятe­льнo­c­ти и дe­ятe­льнo­c­ти организации в цe­лo­м. Нo­ в c­лучa­e­ нe­прa­вильнo­гo­ o­c­ущe­c­твлe­ния, мo­тивa­ция нa­o­бo­рo­т, способна вызвa­ть мo­щнo­e­ прo­тивo­дe­йc­твиe­ c­o­ c­тo­рo­ны рa­бo­тникa­ любым интe­рe­c­a­м, функциo­нирo­вa­нию и эффe­ктивнo­c­ти прe­дприятия. Тa­кжe­ вo­здe­йc­твиe­ c­ цe­лью мo­тивa­ции мo­жe­т нe­ вызывать никa­ких внутрe­нних пo­буждe­ний в рa­бo­тникe­ и c­вe­c­ти эффe­ктивнo­c­ть зa­трa­т руководства нa­ прo­вo­димыe­ мe­рo­приятия в рa­мкa­х мo­тивa­ции пe­рc­o­нa­лa­ к нулю, что тa­кжe­ являe­тc­я нe­блa­гo­пo­лучным иc­хo­дo­м.

Узнавая предпосылки, от коих находятся в зависимости побуждения сотрудника способствовать, избегать или же противодействовать достижению целей организации, нужно изучать мотивы, лежащие в базе поступков сотрудников, облики мотивов, типы влияния, вызывающие мотивацию. Мотив труда - это устойчивое психологическое положение в облике осознанной и «опредмеченной» необходимости, ублажение которой с кратчайшими моральными и вещественными издержками вполне вероятно при помощи трудящийся работы [46].

Слово «мотивация» произошло от латинского «mover», что означает «двигать», «приводить в движение». Впервые термин «мотивация» был упомянут в статье «Четыре принципа достаточной причины» А. Смита. Согласно толковому словарю русского языка Ожегова С.И. «мотив - это побудительная причина, повод к чему-либо». А, значит, мотивировать - побуждать к чему-либо. Поэтому можно говорить о тождестве содержания понятий «мотивация» и «мотивирование» при их характеристике как процессов. Следующий шаг - это уточнение содержания этих категорий. Многие авторы дают собственное определение понятию «мотивация». Зачастую такие значения являются неоднозначными.

Некоторая часть определений приведена в таблице 1.1.

К сожалению, ни одно из приведенных определений понятия «мотивация» не раскрывает в полной мере сущность данного явления. С нашей точки зрения при определении мотивации и, учитывая то обстоятельство, что это распространяется на трудовые отношения (хотя мотивация существует и вне рамок экономических отношений) следует выделять субъектов мотивации.

Таблица 1.1

Значение понятия «мотивация» в экономической литературе

Автор, источник	Значение понятия «мотивация»
М. Магура М. Курбатова	В самом общем виде трудовую мотивацию можно представить как сложное психологическое явление, определяющее поведение человека в процессе трудовой деятельности. Чаще всего при этом имеют в виду те побуждения, которые направляют поведение человека и определяют интенсивность его усилий по достижению намеченных целей. Мотивация - это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к поставленной цели [32].
Г. А. Дмитриенко Е.А. Шарпова Т.М. Максименко	Мотивация может быть рассмотрена в двух смыслах: как система факторов, вызывающих активность организма и определяющих направленность поведения человека; к ним относятся потребности, мотивы, намерения, цели, интересы, стремления; как характеристика процесса, обеспечивающего поведенческую активность на определенном уровне, другими словами - мотивирование
Элизабет Мерманн	Мотивация - «сила воли», то есть та созидательная сила, которая помогает достигать поставленных целей в работе и жизни
Лукашевич В.В.	Мотивация - это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации.
Травин В.В.	Мотивация - процесс побуждения человека при помощи внутрилич- ностных и внешних факторов к определенной деятельности, направ­ленной на достижение индивидуальных и общих целей.
Герчиков В.И.	Мотивация выступает как основной компонент самосознания работ­ника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы.
Федосеева В.Н.	Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных действий.

Такими выступают мотивируемый элемент и мотивирующий. С целью компании мотивирующими представлены руководители и эксперты. Мотивируемыми субъектами обозначивают исполнители, т.е. нижестоящие в иерархической концепции управления работники. Помимо данного, принципиально особо отметить непосредственно мотив либо, согласно иному, объект взаимоотношений, представляющий в значимости мотива. Таким образом, ход мотивировки допускается расценивать точно ход развития организации тем, побудительных условий с края доказывающего субъекта и равно как целевую установку операций доказываемого субъекта. Основным фактором в мотивировании работников какой угодно учреждения представляет кроме того удовлетворенность потребностей абсолютно всех субъектов движения мотивировки. Главы, доказывая работников, стараются к осуществлении общественных заинтересованностей, а подчиненные в этом процессе в основном наставлены в удовлетворенность персональных потребностей. С целью формирования организации мотивировки следует сделать свой выбор с главными нуждами человека. Имеет смысл отметить, любой индивид имеет необходимость в разных элементах благ. И никак не постоянно в таком случае, что же представляется катализатором. С целью 1-го, достаточно обладать также значимость с целью иного. Вследствие эффективного функционирования организации мотивировки у персонала компании обязана возникнуть четкая объединение об этом, что же осуществление трудящийся прямых обязанностей либо воздействии повергнет к получению нужных удобств [22, с. 112].

Анализ суждения разных авторов, приведенных в таблице, отражает прецедент, что мотивировка считается только как внутреннее поведение человека. Однако на силу мотива или вербовка некоторых решений могут влиять и внешние причины. Для способности действенного, продуктивного применения персонала компании целенаправленно применять еще снаружи стимулируемую систему мотивации. То есть все причины, благодаря коим, у работника появляется врождённый мотив, формирующийся критериями на базе внешней сред.

Потому, на наш взор, мотивация персонала компании дает собой элемент системы управления персоналом, подключающий создание субъектами управления мотивов деловитости персонала компании на базе учета потребностей с целью увеличения отдачи деятельности.

Таким образом, мотивация - это оригинальный «пусковой механизм», дающий работнику организации выразить себя специалистом, или, напротив, показать совершенную профессиональную непригодность человека. Стоит отметить, собственно, что похожим с мотивацией труда считается понятие стимулирование. Впрочем, данные мнения отождествлять не стоит. В различие от мотивации стимул считается наружной мощью, которая вдохновляет человека к деянию. В случае если данное понятие рассматривать с точки зрения и фирмы и служащих, то мотивация - это метод получить желаемые трудовые блага работника со стороны фирмы (организации) и ублаготворить необходимости разных нравов сотрудников [12, с. 114].

Роль мотивации состоит в этом, что она же проявляет воздействие на рабочий состав учреждения в форме побудительных тем к эффективному труду, социального влияния, общественных и индивидуальных льготных граней. Сведения формы влияния активизируют работу субъектов управления, увеличивают результативность целой организации управления системой (рис. 1).

С одной стороны, мотивация - это процесс побуждения себе и остальных к деятельности с целью свершения индивидуальных целей либо целей учреждения. С другой стороны, мотивация - это процедура осознанного подбора человеком этого либо другого вида действия, характеризуемого сложным влиянием внешних (стимулы) и внутренних (аргументы) условий.

Каждая концепция обязана иметь основы, в каких она создается. Это положение затрагивает и организации мотивации сотрудников. Главными из их обозначивают вытекающие основы [47, с. 117].

1) Принцип комплексности при формировании организации мотивации. Этот правило значит объединение вещественных и внутренних стимулов. В таком случае, индивид, исполняющий собственную работу в надлежащем степени, обязан сознавать, что он обретет не только лишь денежное поощрение, но и получит духовные блага, такие как: утверждение, признание и др.

Рис. 1.1. Основные параметры трудовой деятельности с точки зрения мотивации

1. Принцип общераспространенности. В таком случае принимать правило извлечения разных благ обязаны простираться совершенно на абсолютно всех работников компании, независимо с занимаемой должности.
2. Принцип предельности, т.е. принципиально установить наименьший и наибольший предел материального стимула. Этот правило базируется в этом обстоятельстве, что, в случае если один раз необходимую сумму вознаграждения за труд повысить, в таком случае дальше человек никак не будет ощущать удовлетворения от труда из-за обыкновенной оплаты. Подобным способом, концепция стимулирования будет экономически бездоходна с целью компании.

4) При создании организации мотивации для учреждений принципиально формировать не только иерархию стимулов. Имеет смысл не забывать и о оборотной величине, такого рода как антипоощрения. В этом случае речь идет о разных штрафах и санкциях. Например, целью строительных учреждений, которые промышляют объектами, построенного путем новых структур разных рангов этажности, самым важным показателем эффективности работы является ввод объекта в эксплуатацию или сдача его в пользование. Именно вследствие этого уместно внедрить концепцию штрафования за отдельный, определенный период просрочки (задержки) и т. д.

4) Принцип своевременности оплаты итогов рабочий работы человека. В таком случае работник компании обязан понимать, что, чем быстрее он осуществит установленную пред ним проблему (задачу), это быстрее поможет ему приобрести желанные блага и поднимет его репутацию у руководителя и клиентов, что в свою очередь, поможет ему иметь постоянную клиентуру и заводить благодаря им новых клиентов, получать новые задачи. Имеет смысл отметить, что такой тезис применяется сейчас целый ряд лет и за границей.

5) Принцип надежности. Концепция должна являться надежной. Это значит, что ни один работник компании никак не обязан колебаться в правдивости оценки вклада сотрудников в единое дело или единый проект.

6) Принцип простоты и доступности. В этом случае, оценивая основные показатели, можно постоянно оценивать вклад сотрудников в результаты корпоративной деятельности.

7) Принцип соотношения целой организации мотивации главным целям учреждения.

8) Принцип развития.

Формирование организации мотивации не может обходиться установленными мероприятиями. Концепция мотивации обязана оставаться непрерывным процессом совершенствования. Подобные обстоятельства устанавливает нынешняя жизнь. Эта особенная черта сопряжена с тем, что же у людей изменяется концепция ценностей, а, таким образом, и необходимости, удовлетворенность мотивации приведет к улучшению результативности работы. По нашему взгляду, значимым принципом развития организационной мотивации выступает учетная позиция сферы или же сектора экономики.

Создание результативных событий согласно мотивации персонала в компании представляется одним с требуемых обстоятельств увеличения производительности работы и увеличения прибыли в компании.

Цель концепции организации мотивации - достичь того, чтобы работники улаживали проблемы, стоящие пред данной фирмой. Задача постановки организации мотивации в фирме - выработать таким (образом, чтобы работник трудился на задания фирмы (рисунок 1.2).

Рис. 1.2. Система мотивации сотрудника компании

Главы применяют всегда наибольшее число самых разнообразных стимулов, чтобы привлекать человека к организации с помощью увеличения его связи от ее в решении разных трудностей согласно обеспечиванию жизнедеятельности. Привлекать к организации, зафиксировать за системой - это и принимать ключевые характеристики в осуществлении концепции «человеческих ресурсов». Цель заключается в этом, чтобы любой человек и служащий в целом стал неотъемлемой частью фирменного пространства, был в абсолютной связи от нее, а, таким образом, был бы наиболее контролируемым [13, с. 127].

1.2 Анализ методов мотивации и стимулирования персонала на предприятии

Концепция мотивации персонала в нынешней интерпретации – это комплекс концепций нематериального и материального стимулирования работников.

Одна из главных факторов, побуждающая людей трудиться – это приобретение материального вознаграждения за собственный труд и положительной репутации. В наш временной период существенный элемент жителей РФ находится в зависимости с деятельность согласно найму, равно как главного и только одного ключа заработка. Следовательно, построение успешной организации материального стимулирования представляется один из значимых компонентов совокупной стратегии управления персоналом.

Система мотивации персонала содержит в себе:

- систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда);

- систему косвенной материальной мотивации (система бенефитов);

- систему нематериальной мотивации [36].

Концепция прямой материальной мотивации – данное материальное поощрение сотрудника, заключающееся с базисного оклада и премиальных. Основной оклад – это стабильная часть заработной платы сотрудника, что пересматривается довольно нечасто, либо меняется при передвижении работника в иную должность. Премиальные – данное переменная часть заработной платы работника, что сможет быть пересмотрена каждый месяц, поквартально и т.п.

Концепция косвенной материальной мотивации - это в такой степени именуемый компенсирующий набор (соцпакет), оказываемый работнику. Компенсирующий пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые рабочему в связи от уровня его должности, мастерства, престижа и т.п. Обычно в систему бенефитов многочисленные нынешние фирмы включают: врачебную страховку (обязательное и добровольное мед страхование), компенсацию сотовой связи, доставку служебным автомобильным транспортом, оплачиваемые путевки, оплачиваемое образование, отлично оборудованные рабочие зоны и т.д. Концепция косвенной материальной мотивации приспосабливается с целью любого определенного предприятия персонально [36].

Успешная концепция материальной мотивации обязана установить объемы материальных выплат работникам фирмы в зависимое положение от статуса их должности, престижа, итогов работы, анализа рынка работы и итогов достижения целей фирмы.

Система нематериального стимулирования содержит в себе подобные составляющие, равно как: коллективная культурность, общественная стратегия, поощрение разными дипломами или грамотами, обеспечение новых возможностей (общекарьерного увеличение), формирование подходящего эмоционального атмосферного климата в коллективе.

Умело созданная концепция мотивации персонала, заключающаяся из 3 вышеуказанных компонентов, даст возможность сегодняшнему работодателю[3]:

1) Точно утвердить миссии работы определенного работника, структурного отделения и фирмы в полном объеме, а кроме того методы их достижения;

2) Урегулировать трудности с текучестью сотрудников и «кадровым голодом», сберегая высококвалифицированных экспертов, «заточенных» под определенную фирму;

3) Уменьшить кратковременные и экономические расходы на отбор, наем и привыкание персонала;

4) Создать единый коллектив единомышленников, подкреплять в нем убежденность в высококлассной востребованности со стороны работодателя и стремление трудиться в предоставленной фирмы качественно, с абсолютной эффективностью, с мотивацией.[43].

В окончательном итоге, правильно выстроенная концепция мотивации персонала представляется инструментом, увеличивающим ценность фирмы – через повышение производительности службы всего коллектива в полном и существенном уменьшении расходов в отбор и привыкание персонала (при понижении текучести сотрудников фирмы).

Система мотивации персонала может быть базирована в более многообразных методах, преимущество каких находятся в зависимости с проработанности организации стимулирования в фирмы, общей организации управления и специфик деятельности самого предприятия.

В настоящее время теории мотивации к работе можно разделить на две группы:

- теории содержания;

- теории процесса.

Пер­вые де­ла­ют упор на ис­сле­до­ва­нии и объ­яс­не­нии то­го, что мотивирует и ка­ко­вы мо­ти­вы оп­ре­де­лен­но­го по­ве­де­ния. Вто­рые разъ­яс­ня­ют тот про­цесс, ко­то­рый да­ет про­дви­же­ние происходящему внутри че­ло­ве­ка про­цес­су мо­ти­ва­ции. Что­бы дей­ст­ви­тель­но мож­но бы­ло по­нять мо­ти­ва­цию как яв­ле­ние, нуж­ны оба по­ня­тия, а так­же пер­со­наль­ный под­ход к рас­смот­ре­нию.

Содержательные концепции мотивации выделяет полный анализ мотивационной области человека - обнаруживаются ключевые группы потребностей, обусловливающих действия человека, и уточняются отношения между ними.

К более популярным содержательным теориям мотивации принадлежат концепции Маслоу, Альдерфера, Герцберга, Аткинсона и Маклелланда.

Впервые понятия Маслоу были обнародованы в 1943 г. в статье «Теория человеческой мотивации» [19, с. 166].

Исследуя по­веде­ние че­ло­века, Абрахам Мас­лоу от­ме­чал, что лю­дь­ми дви­жет стрем­ле­ние к удов­лет­во­ре­нию боль­шо­го чис­ла по­треб­нос­тей. «Особ­ен­ность че­ло­ве­ка за­клю­ча­ет­ся в том, что он на про­тя­же­нии всей жиз­ни чего-то же­ла­ет», - пи­сал Ма­слоу.

По­треб­но­сти Маслоу рас­пре­де­лил по ме­ре воз­рас­та­ния, объ­яс­нив та­кое по­стро­ен­ие тем, что че­ло­век не мо­жет ис­пы­ты­вать по­треб­но­сти вы­со­ко­го уров­ня, по­ка нуж­да­ет­ся в более примитивных вещах. В основе - физиология (удовлетворение голода, жажды, сексуальной необходимости и т. п.). Ступенью ранее расположилась необходимость в защищенности, над ней - необходимость в привязанности и влюбленности, а кроме того в приспособления какой-либо или общественной группе. Последующая степень - необходимость в почтении и утверждении, над которой Маслоу определил познавательные необходимости (желание знаний, стремление принимать равно, как допускается больше информации). Затем следует необходимость в эстетике (желание гармонизировать жизнедеятельность, заполнить ее красотой, художеством). И в конечном итоге, заключительная степень пирамиды, наивысшая, - желание к обнаружению внутреннего потенциала (она и есть самоактуализация). Принципиально отметить, что всякая из потребностей не обязательно должна быть утолена целиком — довольно частичного насыщения с целью перехода в последующую степень.

Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но также полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т. д.
2. Потребности в безопасности: комфорт, постоянство условий жизни.
3. Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность.
4. Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост.
5. Духовные: познание, самоактуализация, самовыражение, самоидентификация.

Так­же мож­но об­ра­тить вни­ма­ние на не­кото­рую пе­ре­клич­ку с те­ор­ией Гу­ми­лё­ва о раз­ви­тии куль­тур­ных по­треб­ностей с рос­том уров­ня ци­ви­ли­за­ции и бы­ст­рой их де­гра­да­ции (на­при­мер, при на­ру­ше­нии ос­но­ва­ния пи­ра­ми­ды Мас­лоу, то есть фи­зи­ол­ог­ич­ес­ких или ох­ра­ни­те­ль­ных по­тр­еб­но­стей).

Аль­де­рфер пред­ло­жил бо­лее про­стую струк­ту­ру мо­ти­ва­ци­он­но-по­треб­нос­тной­ сфе­ры че­ло­ве­ка, вы­де­лив все­го три ти­па по­треб­но­стей (вмес­то пя­ти у Мас­лоу). Свое наз­ва­ние- ERG- те­ор­ия Аль­дер­фе­ра по­лу­чи­ла по пе­рвым бу­квам вы­де­ле­нных им трех групп по­треб­нос­тей [7, с. 124]:

• по­треб­нос­ти су­щес­тво­ва­ния (Existence);
• по­треб­но­сти в со­ци­аль­ных свя­зях (Relatedness);
• потребности роста (Growth).

В от­ли­чие от Мас­лоу, до­пус­кав­ше­го, что мо­ти­ва­ция может развиваться только снизу вверх, от низших потребности к высшим, Альдерфер утверждает, что движение может идти в обоих направлениях.

Потребности, по Альдерферу, не ак­ти­ви­зи­ру­ют­ся в ка­ком-то оп­ре­де­лен­ном по­ряд­ке; их ак­ту­али­за­ция за­ви­сит как от ин­ди­ви­ду­аль­но­го осо­бен­нос­тей че­ло­ве­ка, так и от спе­ци­фи­ки си­ту­ац­ии, лю­бая по­треб­ность мо­жет ак­ту­али­зи­ро­вать­ся не­за­ви­си­мо от удо­влет­во­ре­ния дру­гих по­треб­но­стей.

Соответственно концепции ERG, в случае если стремления, нацеленные на удовлетворенность потребностей тот или иной степени, неизменно становятся безуспешны, в таком случае человек имеет возможность возвратиться к поведению, удовлетворяющему наиболее элементарные, с точки зрения способности их удовлетворения, потребности.

Альдерфер предпринял попытку определить взаимосвязанность среди удовлетворения необходимостей и их активизацией и вследствие сделал 7 основ:

1. Чем менее удовлетворены потребности существования (Е), тем сильнее они проявляются.
2. Чем слабее удовлетворены социальные (R) потребности, тем сильнее действие потребностей существования (Е).
3. Чем полнее удовлетворены потребности существования (Е), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R).
4. Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их действие.
5. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильнее становятся социальные потребности (R).

6) Чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G).

7) Чем меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем активнее они проявляют себя. Чем больше удовлетворяется потребность в личном росте, тем сильнее становится эта потребность.

Подобным способом, Альдерфер ушел от определенной негибкости модели и Маслоу, представив, что же процедура актуализации потребностей имеет возможность быть другим, чем показывал Маслоу, и находиться в зависимости не только лишь от ее зоны в иерархии, однако и от уровня удовлетворения равно как данной потребности, так и некоторых прочих потребностей.

Следующий этап в осмыслении мотивационных элементов рабочий деятельности произвел Фредерик Герцберг. Его работы выявили большое влияние в практику управления.

Герцберг направился иным путем, чем Маслоу и Альдерфер. Его никак не занимало содержимое индивидуальный мотивов (потребностей). Его занимал итог, к какому приводит расхождение в мотивации сотрудников - производительность/эффективность их работы. Герцберг измерил с того, что удовлетворение работой находится в основании высокой производительности, следовательно, он и предпринял попытку осознать, что устанавливает удовлетворение или же неудовлетворение сотрудников собственным трудом.

«Отношение людей к своей работе может определять успех или провал любого промышленного концерна, и неважно, на 50 или 100% задействованы его мощности. В действительно тяжелые времена может оказаться, что грань, отделяющая, выживет концерн или нет, будет зависеть, от морального состояния внутри коллектива», - писал Герцберг.

Герцберг разработал двухфакторную теорию мотивации, которая представляет собой взаимодействие внешних факторов (гигиенических) и внутренних факторов (мотиваторов), влияющих на мотивацию трудовой деятельности.

Герцберг сделал ряд выводов [15, с. 93]:

1. Плохое состояние гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

Хорошее состояние мотиваторов может лишь частично или неполно компенсировать неблагоприятное состояние факторов гигиены.

1. В обычных условиях хорошее состояние гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивирующего воздействия.
2. Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью хорошего состояния мотиваторов при удовлетворительном состоянии факторов гигиены.

Сопоставление теорий Маслоу, Альдерфера и Герцберга представим в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Сопоставление теорий Маслоу, Альдерфера и Герцберга

Факторы мотивации	Вопросы, направленные на оценку соответствующих факторов	Теории мотивации
		Маслоу	Альдерфер	Герцберг
Физическ ие условия	Иметь хорошие физические условия работы (хорошая вентиляция, освещение, температура, отсутствие шума, запыленности и др.)	Физиологич еские потребности	Потребнос ти существова ния	Гигиениче ские факторы
Время	Иметь работу, которая оставляет достаточно времени для личной или семейной жизни
Безопасно сть	Обеспечение гарантий того, что работник будет иметь возможность работать на свою компанию столько, сколько захочет или сможет	Потребность в безопасности
Льготы	Иметь привлекательные льготы
Заработок	Иметь возможность высоких заработков
Товарищи по работе, коллеги	Работать с людьми, которые хорошо сотрудничают друг с другом. Иметь хорошие отношения с товарищами по работе	Социальные потребности	Потребность в связях с другими людьми
Руководит ель	Иметь хорошие рабочие отношения со своим непосредственным руководителем
Признание	Получать признание, которого вы заслуживаете, при хорошо выполненной работе	Самоуважени е		Мотивато ры
Продвиже ние	Иметь возможности повышения по службе		Потребнос ти роста

Продолжение таблицы 1.3

Факторы мотивации	Вопросы, направленные на оценку соответствующих факторов	Теории мотивации
		Маслоу	Альдерфер	Герцберг
Обучение	Иметь возможность обучения или повышения квалификации
Самостоят ельность	Иметь достаточную свободу для использования собственного подхода к работе	Самореализа ция
Навыки	Полное использование своих навыков и способностей в работе
Перспекти ва вызов	Выполнять сложную и интересную работу, бросающую вызов способностям работника или работу, которая дает ощущение самореализации

Подобным образом, допускается сделать заключение, что содержательные концепции мотивации осуществляют упор в содержании основных потребностей, принуждающих человека работать установленным образом. К примеру, мы видим, что для сотрудника с высочайшей необходимостью в достоинствах принципиально завершить нелегкое поручение своевременно. Следовательно, он имеет возможность быть заинтересован в этом, чтобы трудиться сверхурочно. Для сотрудника с высочайшей необходимостью в самореализации принципиально предоставлять результаты наиболее высочайшего свойства. Он мотивирован к службе с высокой аккуратностью и тщательностью в силу этих высочайших условий, что он предъявляет к своему труду.

2. Совершенствование методов мотивации труда персонала в ООО «Маджента»

2.1 Характеристика организации

Целью деятельности ООО «Маджента» является: получение прибыли в интересах участников путем осуществления собственной хозяйственной деятельности общества в организации рекламной деятельности.

ООО "Маджента" зарегистрирована 17 февраля 2003 г. регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы по Ленинскому району г. Владивостока.

Юридический адрес ООО "Маджента" - 690091, Приморский край, город Владивосток, Волжская улица, 1.

Организации ООО «Маджента» присвоены ИНН 2536155610/КПП 253601001, ОГРН 1052503045308.

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Маджента».

Сокращенное фирменное наименование: ООО «Маджента».

Компания "Маджента" более пяти лет является профессиональным участником рекламного рынка Приморского края и всего Дальневосточного региона. Специализируется на производстве и поставках промо-продукции, полиграфии, текстильных изделий, бизнес-сувениров и VIP-подарков. Компания также является официальным дилером таких компаний как: Проект 111 (г. Москва, Санкт-Петербург), Happy Gifts (г. Владивосток), Oasis (г. Москва, Санкт-Петербург, Киев), Океан бизнес сувениров (г Москва, Новосибирск, Санкт-Петербург, Самара). Они, как и ООО “Маджента”, занимаются изготовлением рекламной продукции с ее брендированием. Каждый способ брендирования занимает определенное время. Поэтому, если тираж небольшой и нанесение логотипов недолгое по времени (2-3 дня), то “Маджента” закупает продукцию без брендирования и привозит авия или ж/д транспортом во Владивосток, затем брендирует его самостоятельно на своем производстве.

В случае с большими тиражами (от тысячи шт.), как, например керамические кружки с деколью, брендированем занимается компания-поставщик, а затем уже готовая продукция с логотипом доставляется в ООО “Маджента” для продажи клиенту. Это позволяет сэкономить время и отдать продукцию клиенту в установленный срок.

Анализ численности работающих ООО «Маджента» основан на данных штатного расписания за 2017 - 2019 годы и представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ численности персонала ООО «Маджента» за 2017 - 2019 гг.

Категория персонала	2017	2018	2019	Структура, %			Отклонение
				2017	2018	2019	Абсоютное	Относительное
Торговые работники	7	6	11	63,6	54,5	64,7	4	157,14
Вспомогательные работники	3	2	3	27,3	18,2	17,6	0	100,00
Служащие	2	3	3	18,2	27,3	17,6	1	150,00
Всего	12	11	17	109,1	100,0	100,0	5	141,67

Из таблицы 2.1 видно, что в 2019 г. наибольший удельный вес в структуре персонала организации приходился на торговых работников – 64,7%, управленческий персонал 3 человека (17,6%), вспомогательный персонал – 3 человека (17,6 %). В 2019 г. произошло увеличение численности работников предприятия на 5 человек.

Таблица 2.2

Качественный анализ трудовых ресурсов ООО «Маджента» по возрасту за 2017 - 2019 гг.

Группы работников	Численность рабочих на конец года			Отклонение 2019 г к 2017
	2017	2018	2019	Абсолютное	Относительное
До 30 лет	3	3	4	1	133,33
30-39	5	4	9	4	180,00
40-49	2	2	2	0	100,00
50-54	1	1	1	0	100,00
55 и старше	1	1	1	0	100,00
Итого	12	11	17	5	141,67

Из данных таблицы видно, что возрастная структура такова, что наибольший удельный вес занимают работники моложе 30 и до 39 лет, что неплохом сочетании энергии молодости и опыта зрелости.

Таблица 2.3

Качественный анализ трудовых ресурсов ООО «Маджента» по образованию за 2017 - 2019 гг.

Группы работников	Численность рабочих на конец года			Отклонение 2019 г к 2017
	2017	2018	2019	Абсолютное	Относительное
Высшее	10	9	14	4	140,00
Среднее специальное	2	2	3	1	150,00
Среднее	0	0	0	0	х
Базовое и начальное	0	0	0	0	х
Итого	12	11	17	5	141,67

Большинство работников во всех анализируемых годах имеют высшее образование: в 2017 г. – 10 человек и в 2019 г. – 14 человек. Наименьший удельный вес занимают работники, имеющие среднее, 3 человека по итогам 2019 года. Наглядно структура трудовых ресурсов ООО «Маджента» за 2019 г. по образованию представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Структура трудовых ресурсов ООО «Маджента» за 2019 г. по образованию

Таблица 2.4

Качественный анализ трудовых ресурсов ООО «Маджента» по стажу работы за 2017 - 2019 гг.

Группы работников	Численность рабочих на конец года			Отклонение 2019 к 2017
	2017	2018	2019	Абсолютное	Относительное
до 5 лет	3	3	4	1	133,33
от 5 до 10	4	4	4	0	100,00
от 10 до 15	3	2	7	4	233,33
от 15 до 20	1	1	1	0	100,00
свыше 20	1	1	1	0	100,00
Итого	12	11	17	5	141,67

Стаж работы большинства работников предприятия составляет от 10 и до 10 лет. Наглядно структура трудовых ресурсов ООО «Маджента» за 2019 г. по стажу работы представлена на рисунке 5.

Рис. 2.2. Структура трудовых ресурсов ООО «Маджента» за 2019 г. по стажу работы

Таблица 2.5

Данные о движении персонала ООО «Маджента» за 2017-2019гг.

Показатели	2017	2018	2019	Абсолютное 2019 к 2017, чел.	Относительное 2019 к 2017, %
Численность ппп	11	12	11	0,00	100,00
Принятые на работу	3	2	8	5,00	266,67
Выбыли	2	1	2	0,00	100,00
в том числе:
В том числе по собственному желанию	2	1	2	0,00	100,00
Уволены за нарушение дисциплины	0	0	0	0,00	х
Численность на конец года	12	11	17	5,00	141,67
Среднесписочная численность	11,5	11,5	14	2,50	121,74
Коэффициент оборота по приему	0,2609	0,1739	0,5714	0,31	219,05
Коэффициент оборота по выбытию	0,1739	0,0870	0,1429	-0,03	82,14
Коэффициент текучести	0,1739	0,0870	0,1429	-0,03	82,14
Коэффициент постоянства	0,7826	0,9565	0,6429	-0,14	82,14

По данным таблицы видно, что на анализируемом предприятии коэффициент оборота по приему в 2019 году на 0.31 больше, чем в 2017 г. В свою очередь коэффициент оборота по выбытию на 0,03 меньше, чем в 2017 году. Коэффициент текучести рабочей силы в 2019 году равен 0,14.

В целом можно сделать вывод, что на конец 2019 года общая численность работников предприятия составляет 17 человек, также в отчетном году, как видно из данных таблицы, на предприятии было принято 8 работников, а уволено 2 работника.

Для ООО «Маджента» характерна линейно-функциональная структура управления.

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель – единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням, также она позволяет быстро и оперативно принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулов и мотиваций.

Линейно-функциональная структура управления соединяет линейные и функциональные связи в аппарате управления. Она хорошо сочетает централизацию и децентрализацию управления.

Данная структура имеет ряд преимуществ, такие как:

1. единство и чёткость распорядительства;
2. согласованность действий исполнителей;
3. чёткая система взаимосвязей между руководителем и подчинёнными;
4. быстрая реакция на указания;
5. личная ответственность руководителя за результаты действий подразделения.

Негативными сторонами такой структуры являются замедленность в принятии управленческих решений из-за высокой централизации процесса управления, низкий уровень самостоятельности в принятии решений, полное перекладывание ответственности на высшие звенья управления.

Недостатками этой структуры являются:

1. высокие требования к компетентности руководителя;
2. отсутствие горизонтальных связей между подчинёнными;
3. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

Также линейная структура предполагает наличие:

1. четкой системы взаимных связей функций и подразделений;
2. четкой системы единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупности процессов, имеющих общую цель и ясно выраженную ответственность;
3. быстрой реакции исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Достоинства данной структуры управления: освобождение руководителей от функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинён одному руководителю.

Основу любого предприятия и организации составляет персонал. В данном разделе проанализируем кадровый состав ООО «Маджента».

Развитие ООО «Маджента» предъявляет новые требования к работникам на всех уровнях управления. Специфика отрасли, история её развития в России накладывают значительные требования к специалистам сферы жилищно-коммунального хозяйства (водоснабжение и водоотведение).

Именно поэтому, системе управления персоналом отводится стратегическая роль - в сложных социально-экономических условиях компания должна оптимально использовать потенциал человеческих ресурсов, создавать и укреплять корпоративную культуру, обеспечивать достижение высоких результатов и мотивировать профессиональное развитие сотрудников.

ООО «Маджента» в области управления персоналом использует следующие основные принципы политики:

- компания провозглашает строгую и неразрывную взаимосвязь между элементами управления человеческими ресурсами в соответствии со стратегическими и оперативными целями компании;

- компания создает прозрачную и справедливую систему организации оплаты труда и мотивации персонала, обладающую концептуальным единством;

- компания следует принципам беспристрастности и объективности, равных прав и возможностей, которые распространяются как на кандидатов, так и на всех работников компании;

- компания осуществляет непрерывный процесс развития работников;

- компания прозрачна в своих коммуникациях с работниками, открыта в общении; независимо от статуса работника, месторасположения и уровня развития предприятия.

- компания поощряет диалог между руководителями и подчиненными работниками на всех уровнях;

- компания признает и ценит культурные традиции предприятий и индивидуальность каждого работника, обеспечивает их развитие, в равной степени учитывая все интересы.

Кадровая политика ООО «Маджента» основана на высоком профессионализме работников, чувстве их корпоративной ответственности, активной жизненной позиции и направлена на осуществление целей и задач, стоящих перед обществом.

Целью кадровой политики ООО «Маджента» является формирование единого коллектива для сохранения и приумножения позиций в условиях рыночной экономики, получения прибыли и ее эффективное использование в интересах Общества.

Задачами кадровой политики ООО «Маджента» являются сохранение основного кадрового потенциала и пополнение его новыми квалифицированными кадрами, предоставление необходимых условий труда, мотивация персонала, обеспечение профессиональной подготовки и содействие личному росту каждого сотрудника.

Цель и задачи кадровой политики ООО «Маджента» реализуются путем:

– постоянного анализа потребности в кадрах в зависимости от количества производимой продукции, применяемых технологий, динамики рабочих мест;

– привлечения, отбора, оценки и расстановки необходимых кадров;

– планирования служебного роста, аттестации и формирования кадрового резерва;

– обеспечения систематического обучения и повышения квалификации кадров для выявления и полной реализации способностей каждого;

– стимулирования личной инициативы, самостоятельных решений и ответственности, карьерного роста, поощрения и поддержки активности сотрудников, их идей и новых проектов;

– информированности работников о целях, задачах и перспективах развития Общества;

– постоянного расширения делегирования полномочий на всех уровнях управления;

– обеспечения наилучших условий для постоянного повышения производительности труда при безусловном выполнении действующего трудового законодательства;

– обеспечения строгого соблюдения трудовой и производственной дисциплины, проведения работы, направленной на ее укрепление, устранение потерь рабочего времени;

– непрерывного улучшения и повышения результативности управления персоналом в рамках системы качества;

– формирования и постоянного расширения пакета социальных мероприятий для сотрудников компании.

Каждый работник ООО «Маджента», в пределах своей компетенции, полномочий, ответственности, отвечает за реализацию кадровой политики Общества.

Кадровая политика ООО «Маджента» рассчитана на длительную перспективу развития и совершенствования персонала. Воплощение данной политики позволит удовлетворить потребности работников фирмы в самореализации и обеспечит развитие предприятия в целом.

Основными принципами кадровой политики остаются вопросы повышения квалификации, создание нормальных условий труда для закрепления кадров, повышение уровня оплаты труда.

В вопросах управления производством основными принципами являются:

– сохранение единой цепочки технологической зависимости в масштабе всего производства;

– формирование новых действенных механизмов, позволяющих повысить ответственность работников за конечные результаты работы.

Управление персоналом осуществляется непосредственно генеральным директором, начальниками отделов и главным бухгалтером.

Администрация ООО «Маджента» устанавливает заработную плату по труду каждому работнику, зависящую от его квалификации, личного вклада и качества труда и максимальным размером не ограничивается.

Оплата труда определяется с учетом анализа рынка труда и уровня оплаты труда в отрасли, производительности труда на предприятии. При равных результатах труда, квалификации, должностных обязанностей – равная оплата труда. Однако труд и квалификация отдельных работников – уникальны, поэтому необходим индивидуальных подход в определении заработной платы.

2.2 Основные проблемы развития методов стимулирования труда ООО «Маджента»

Материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников, приведшие к значительным для предприятия результатам, будут должным образом компенсированы в виде премиальных и социальных благ. В результате повышение отдачи работников и результативность труда.

Основным критерием заинтересованности с учетом возможных изменений ситуации, является материальная заинтересованность работника в результатах своего труда:

– премирование работников за выполнение установленных заданий с учетом снижения затрат, трудоемкости и повышения производительности труда;

– единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий.

Руководство осознает значимость такого мотивационного фактора, как поощрение профессионального роста и должностного продвижения работников. Организация подготовки работников основывается на следующем:

– принцип всеобщности – обучение охватывает все уровни персонала – от высшего руководства до рабочего;

– принцип непрерывности – обучение и повышение квалификации – планомерный и непрерывный процесс, направленный на профессиональный рост работников, который ведется в течение всей трудовой деятельности.

Основные недос­татки, возможные варианты их устранения и необходимые для этого условия (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Основные недостатки системы управления персоналом

Основные недостатки	Возможные варианты устранения недостатков	Необходимые условия для реализации устранения недостатков
Отсутствие системы управления затратами на персонал	Внедрение четкой системы учета затрат на управление персона­лом по различным направлени­ям: подбор, оценка, адаптация, развитие, стимулирование Внедрение системы планирова­ния и текущего контроля затрат по выделенным направлениям	Достаточный уровень подго­товки сотрудников экономиче­ских служб в вопросах управ­ления персоналом для осуществления функций пла­нирования, распределения, учета и контроля затрат на управление персоналом

Продолжение таблицы 2.6

Основные недостатки	Возможные варианты устранения недостатков	Необходимые условия для реализации устранения недостатков
	Выделение бюджета затрат на управление персоналом и управ­ление им (или его частью) сила­ми кадровой службы	Достаточный уровень подго­товки руководителей и сотруд­ников кадровой службы в во­просах экономического планирования и управления бюджетом
Невысокая роль и авторитет службы управления персона­лом в решении управ­ленческих задач и подготовке таких решений	Пересмотр функций, обязанно­стей, полномочий и порядка взаимодействия с другими под­разделениям и руководством организации	Высокий уровень подготовки руководителей и сотрудников кадровой службы
Отсутствие четкой и прозрачной стратегии и политики в сфере управления персона­лом	Введение документа, содержа­щего основные принципы управления персоналом в орга­низации и доведение этих прин­ципов до всех уровней управле­ния	Достаточный уровень инфор­мированности руководства организации о текущей ситуа­ции для определения принци­пов управления персоналом и контроля за их осуществлением
Разрозненность осу­ществления форм, средств и методов управления персона­лом в различных под­разделениях	Разработка и внедрение единой организационной и методиче­ской документации по управле­нию персоналом	Наличие специалистов, способ­ных разработать такую доку­ментацию и довести ее до соот­ветствующих должностных лиц
		Обладание руководством под­разделений кадровой службы лидерскими качествами и на­выками
		Отлаженная система взаимо­действия различных подразде­лений и должностных лиц по вопросам управления персона­лом
	Оптимальное распределение трудовых функций по сотрудни­кам с учетом их уровня квали­фикации	Способность руководства к оптимальному распределению работ и трудовых функций
	) Использование командной и групповой работы в решении отдельных хозяйственных задач	Обладание руководством навы­ков формирования рабочих команд и организации группо­вой работы
Неполное использова­ние всех возможностей кадрового потенциала	Организация взаимодействия между различными группами работников по обмену опытом и более оптимального использова­ния сильных сторон каждой группы	Наличие системы внутрифир­менного обучения персонала
	Выделение бюджета затрат на управление персоналом и управ­ление им (или его частью) сила­ми кадровой службы	Достаточный уровень подго­товки руководителей и сотруд­ников кадровой службы в во­просах экономического планирования и управления бюджетом

Продолжение таблицы 2.6

Основные недостатки	Возможные варианты устранения недостатков		Необходимые условия для реализации устранения недостатков
Невысокая роль и авторитет службы управления персона­лом в решении управ­ленческих задач и подготовке таких решений	Пересмотр функций, обязанно­стей, полномочий и порядка взаимодействия с другими под­разделениям и руководством организации		Высокий уровень подготовки руководителей и сотрудников кадровой службы
			Обладание руководством под­разделений кадровой службы лидерскими качествами и на­выками
Отсутствие четкой и прозрачной стратегии и политики в сфере управления персона­лом	Введение документа, содержа­щего основные принципы управления персоналом в орга­низации и доведение этих прин­ципов до всех уровней управле­ния		Достаточный уровень инфор­мированности руководства организации о текущей ситуа­ции для определения принци­пов управления персоналом и контроля за их осуществлением
Разрозненность осу­ществления форм, средств и методов управления персона­лом в различных под­разделениях	Разработка и внедрение единой организационной и методиче­ской документации по управле­нию персоналом	Наличие специалистов, способ­ных разработать такую доку­ментацию и довести ее до соот­ветствующих должностных лиц
		Отлаженная система взаимо­действия различных подразде­лений и должностных лиц по вопросам управления персона­лом
Неполное использова­ние всех возможностей кадрового потенциала	Организация взаимодействия между различными группами работников по обмену опытом и более оптимального использова­ния сильных сторон каждой группы	Наличие системы внутрифир­менного обучения персонала
	Оптимальное распределение трудовых функций по сотрудни­кам с учетом их уровня квали­фикации		Способность руководства к оптимальному распределению работ и трудовых функций
	Использование командной и групповой работы в решении отдельных хозяйственных задач		Обладание руководством навы­ков формирования рабочих команд и организации группо­вой работы
Отсутствие целена­правленной системы адаптации новых ра­ботников	Введение в практику процедуры адаптации для каждого нового работника		Владение сотрудниками кадро­вой службы и руководителями подразделений методами адап­тации персонала
Неопределенная пе­риодичность аттеста­ции персонала, огра­ниченное использование форм и методов аттестации	Внедрение расширенной систе­мы регулярной оценки персона­ла для различных целей		Владение сотрудниками кадро­вой службы современными способами и методиками оцен­ки персонала
Принятие управленче­ских решений без учета результатов проводимых аттеста­ций	Регулярный учет результатов оценки персонала при осуществ­лении функций управления		Уровень подготовки руководи­телей, позволяющий четко ставить цели оценки персонала, интерпретировать ее результа­ты и принимать на основе этой информации управленческие решения
Невысокий уровень мотивации персонала или отдельных групп работников	Регулярное применение методов нематериального стимулирова­ния на всех уровнях управления		Владение руководителями всех уровней управления нематери­альными методами мотивации персонала

На основе проведенного анализа мы выделили следующие основные не­достатки системы управления персоналом на предприятиях. Такими недостатками являются: нечеткая система управления затратами на персонал, невысокая роль кадровой службы в управлении организацией, отсутствие четкой и комплексной стратегии по управлению персоналом и кадровой политики, отсутствие единства методов управления персоналом в различных подразделениях, неполное исполь­зование возможностей имеющегося кадрового потенциала, отсутствие целена­правленной процедуры адаптации новых работников, невысокая роль аттестации персонала в системе управления, низкий уровень мотивации отдельных групп персонала.

Для начала отметим, что данный анализ будет проводится согласно Теории мотивации Портера – Лоулера, которая построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Система мотивации в ООО «Маджента» включает следующие виды стимулирования:

- система прямой материальной мотивации;

- система косвенной материальной мотивации;

- система нематериальной мотивации.

Прямое материальное стимулирование. Структура оплаты труда в гипермаркете состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются лично директором.

Мотивационные начисления и выплаты не производятся в период испытательного срока, отпуска, больничного.

Косвенное материальное стимулирование сотрудников ООО «Маджента»:

1. подарки сотрудникам, награждаемым по итогам работы в году и приуроченные ко Дню рождения компании;
2. подарки юбилярам;
3. новогодние подарки детям сотрудников.

Нематериальное (моральное) стимулирование:

1. награждение почетными грамотами;
2. объявление благодарностей от руководства компании;
3. предоставление отдельным работникам возможности использовать гибкий график работы.

В 2019 году было проведено исследование мотивационного профиля персонала ООО «Маджента».

Цель исследования: Определение мотивационного профиля сотрудников ООО «Маджента». Оценка текущего мотивационного профиля персонала необходима для детальной работы над повышением эффективности системы управления персоналом в целом, и управлением текучестью персонала в частности.

Была использована методика Ш. Ричи и П. Мартин «Изучение мотивационного профиля личности».

Исследование проводилось с 11 апреля по 06 мая 2019 года.

В исследовании участвовало 16 сотрудников ООО «Маджента».

Время заполнения опросника занимало в среднем 20 минут. Условия обследования не были специально подготовленными, то есть участникам исследования иногда мешал шум, так как во время диагностики не было абсолютной тишины.

Процедура обследования заключалась в том, что участнику исследования выдавался тест для заполнения.

Менеджером по персоналу была проведена мотивировка и инструктаж участника исследования:

1) Не тратьте много времени на обдумывание ответов.

2) Все пункты опросника должны быть заполнены.

3) Отвечайте искренне, здесь не может быть ответов «правильных» и «неправильных», не старайтесь провести хорошее впечатление своими ответами, они должны соответствовать действительности.

4) Было дано обещание дать обратную связь после обработки экспериментальных данных.

В целом можно сказать, что исследование было проведено успешно.

Опросник предполагает самостоятельную работу испытуемого с ним и может применяться как индивидуально, так и в группе. Обработка результатов проводится путем соотнесения ответов испытуемого с ключом. Соответствующий ключ приводится в Приложении В. Номера колонок в таблице-ключе соответствуют двенадцати описанным выше потребностям. Подсчитав сумму баллов в каждой колонке, получаем количественные показатели относительной значимости для индивида этих потребностей.

Таким образом, в мотивационном профиле персонала на первом месте оказались условия работы, затем взаимоотношения, самосовершенствование, интересная работа и социальные контакты.

Столкнувшись с высокими значениями потребности «условия работы», нужно в первую очередь рассмотреть человеческие отношения, сложившиеся в организации, ее корпоративную культуру.

Потребность «взаимоотношения» показывает, работники хотят получать удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. Таким образом, создавая условия для многочисленных контактов или перемещая на должности, предполагающие такие контакты, можно повышать удовлетворенность этих сотрудников.

Потребность «социальные контакты» говорит о том, что нужно попытаться сформировать поощряющий взаимоотношения моральный климат. Такие работники будут удовлетворены в условиях доверия, благоприятных рабочих и личных взаимоотношений, свойственных эффективной команде.

Показатель независимости и самосовершенствования. Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу именно с таких позиций. Персональный рост подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть.

В ООО «Маджента» основной акцент сделан на материальную мотивацию персонала. Проведенный анализ мотивационного профиля персонала организации выявил, что работники предпочитают нематериальные стимулы (главным образом наличие благоприятного организационного климата и самосовершенствования). Таким образом, для совершенствования системы мотивации сотрудников ООО «Маджента» необходимо с учетом выявленных несоответствий между действующей системой и предпочтениями работников.

С целью изучения организационного климата ООО «Маджента» был проведен тест, отражающий организационный климат. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат. Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

Чтобы оценить степень удовлетворённости персонала системой материального стимулирования было проведено анкетирование сотрудников предприятия. Было опрошено 16 человек. Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация» представны в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация»

Вопросы	Руководители, чел.		Специалисты, чел.		Основные работники, чел.
	да	нет	да	нет	да	нет
1. Устраивает ли вас размер заработной платы	1	0	1	0	9	5
2. Достаточна ли доля премии в оплате вашего труда	1	0	1	0	9	5
3.Всегда ли вы точно знаете, за какие дополнительные результаты получаете премии?	1	0	1	0	10	4

Результаты проведённого анализа, которые отражены в таблице 10, показывают, что все руководители организации удовлетворены условиями материальной мотивации. В то же время почти тертья часть основных работников неудовлетворены сложившейся ситуацией. Отсюда можно сделать вывод, что система материального стимулирования оценивается как неудовлетворительная.

Для того чтобы оценить мотивацию труда персонала с позиции нематериальных факторов, было проведено исследование условий труда и взаимоотношений в коллективе. Для изучения мотивации, была разработана анкета для данного коллектива и проведено анкетирование работников предприятия ООО «Маджента». Было также опрошено 16 человек. Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация» представны в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Результаты анкетирования по категории «нематериальная мотивация»

Вопросы	Варианты ответов
	да	нет	затрудняюсь ответить
Хороший ли психологический климат в вашем коллективе?	11	3	2
Имеют ли место в вашей работе такие факторы, как монотонность, однообразность	9	2	5
Часто ли возникают конфликты в вашем коллективе?	3	10	3
Есть ли у вас друзья в вашем коллективе?	10	3	3
Удовлетворяют ли вас условия труда на вашем рабочем месте?	10	6	-
Хотели бы вы повысить свою квалификацию?	8	6	2
Есть ли у вас перспектива продвижения?	4	5	7
Хотели бы вы поменять место работы (трудовой коллектив)?	5	9	2

Проанализировав данные таблицы 2.8, можно сделать вывод, что психологический климат в коллективе оценили положительно 11 человек, что составляет 69%. Отрицательно оценили 3 человека, т.е. 19%. Это говорит о том, что в коллективе достаточно спокойная, доброжелательная обстановка.

О существовании конфликтов отрицательно высказались 10 человек, или 63% и 19% ответили утвердительно. Это подтверждает ответы по первому вопросу, т.е. большинство людей чувствуют себя миролюбиво.

По поводу друзей - у 10 работников (63%) они есть в данном коллективе, что опять говорит о положительной черте предприятия.

Желание поменять место работы выразили только 5 человека – 31%, а большинство – 9 работников, или 56% хотели остаться.

Такой негативный фактор как монотонность работы испытывают 9 человек, что составляет 56% из числа опрошенных. 13% ответили отрицательно и 31% затруднились ответить.

Условиями труда на рабочем месте удовлетворены 10 человек – 56%, а 6 человек – 34% условия труда не устраивают. Таким образом, чуть больше третьей части работников считает условия труда плохими.

На вопрос о желании повысить квалификацию большинство, 8 человек (50%) ответили положительно. Однако, руководство ООО «Маджента» данным вопросом не занимается, лишая сотрудников самореализации.

О перспективе продвижения по служебной лестнице больше половины опрошенных ответили отрицательно, реально понимая, что на малом предприятии ООО «Маджента» такой возможности практически нет.

Из вышесказанного можно сделать выводы в виде таблицы с положительными и отрицательными чертами используемых методов мотивации персонала. Положительные стороны будут являться стимуляторами, как для отдельного сотрудника, так и для всего коллектива в целом, что улучшит эффективность работы, поднимет производительность труда, улучшит организационную культуру. Отрицательные стороны будут служить демотиваторами, способствовать разрушению коллектива, увеличивать текучесть кадров.

Таблица 2.9

Положительные и отрицательные черты кадровой политики ООО «Маджента»

Отрицательные черты	Положительные черты
Материальное стимулирование низкого уровня (низкий уровень заработной платы, недостаточный уровень премии)	Кроме оклада существует премирование работников
Социальные стимулы не используются	Существенные внутрифирменные льготы
Моральное стимулирование однообразно	Используется моральное стимулирование
Условия труда удовлетворительные		Комфортный психологический климат
Руководство не способствует повышению квалификации работников		Низкий уровень конфликтности
Перспектива продвижения отсутствует

Таким образом, мотивация персонала осуществляется с помощью сочетания методов материального и нематериального стимулирования. Однако при ведении кадровой политики приоритеты отдаются интересам самого предприятия, интересы работника учитываются мало.

Заработная плата относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому работнику за выполненную работу. Она, будучи основным источником доходов работников, является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. На предприятии используется простая повременная система оплата труда. Недостатком является то, что работник не имеет возможности повысить свой заработок путем увеличения личной доли участия в производственном процессе.

С точки зрения предприятия главный недостаток повременной оплаты в том, что она не стимулирует повышения выработки сотрудников.

Система нематериального стимулирования включает следующие элементы: устная благодарность руководства. Проблема системы нематериального стимулирования заключается в том, что в ней нет чётких критериев оценки.

Социальный пакет включает: возможность предоставления работнику оплачиваемого отпуска по болезни, который предоставляется по заявлению работника; выплаты по семейным обстоятельствам (рождение ребенка, смерть родственника и др.)

В целом можно сделать вывод, что социальный пакет является дополнительным средством построения эффективной коммуникации между работодателем и сотрудниками, включает стандартные льготы и выплаты. Однако он уступает по составу другим аналогичным организациям.

Также было определено, что предприятие имеет низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

3. Мероприятия по улучшению методов стимулирования управленческого и рабочего персонала на предприятии

Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда. Сначала, это касается работы в публичном производстве. Главные предпосылки этого положения последующие: труд в публичном производстве не постоянно может обеспечить обычный уровень жизни большинству сотрудников. Это соединено как с размерами заработков, не позволяющими выйти на уровень оптимальных норм поведения, так и с отсутствием нужных потребительских продуктов в государственной торговле; незначительный уровень рабочий и производственной дисциплины определяет низкое свойство продукта и большой травматизм, а равно как последствие неответственного взаимоотношения к труду - незначительный уровень заработной платы; в обстоятельствах не всеобъемлемости области мотивированного действия сотрудника у безусловного большинства рабочих фактически нет способности независимого предпочтения участка прибавления труда, уровня насыщенности труда, общественной и высококлассной мобильности; многочисленные руководители зачастую осуществляют ставку на исполнительного и неотказного сотрудника в убыток высокопрофессиональным и инициативным профессионалам; не имеется успешная концепция стимулирования трудовой работы, таким (образом равно как в оплате работы во многом процветает уравнительность, объем заработков незначительно находится в зависимости от индивидуального рабочего вклада сотрудника в итоговый результат работы коллектива; внутренняя парадоксальность концепции заработной платы ослабляет взаимосвязанность среди объемом оклада и содержательностью работы.

Сущность данного противоречия в том, что же стимулируется, первоначально, фиксирование сотрудников на участках с непривлекательным работой, в следствии чего выплата за работу на подобных участках больше, нежели на трудовых участках, требующих высочайшей квалификации.
Система морального и материального стимулирования работы в разных фирмах подразумевает совокупность граней, обращенных на увеличение рабочей инициативности людей и равно как результат увеличение производительности работы и его качества.

Согласно нашему взгляду, в нынешнее период мотивирование персонала представляет наиглавнейшую значимость в обеспечивании успешного функционирования и развития компании. Концепция мотивации персонала предполагает собою многоцелевую совокупность событий, что относится абсолютно всех компонентов работы компании, сочетая потребности техники и человека, следовательно она должна быть упорядочена, эластична и результативна.

Главная задача мотивации и стимулирования персонала компании – предоставление свершения целей компании с помощью привлечения и укрепления безупречно подготовленного персонала и, первоначально только, с помощью успешной, мощной и стабильной мотивации, создаваемой на основании стимулирования, предстающего объектом заинтересованности с целью абсолютно всех групп персонала учреждения.

Действенное поощрение интереса персонала в увеличении результативности функционирования компании может быть только при успешной корректировке концепции мотивации персонала.

Для свершения необходимого результата следует скорректировать сформировавшуюся концепцию мотивации персонала путём формирования существующих и введения новых конфигураций морального и материального стимулирования.

Можно представить следующие ключевые направленности формирования концепции мотивации персонала в ООО «Маджента»:

- использование новых побудительных конфигураций оплаты работы;

- совершенствование концепции соблюдения социальных и личных потребностей сотрудников;

- развитие концепции управления деловой карьерой;

- привлечение персонала к принятию решений, координирование с сотрудником обусловленных заключений, принимаемых в трудовом участке, в рабочей команде;

- информирование сотрудников (доведение вплоть до сотрудников требуемых сведений о делах компании), посредством внедрения производственной документации, собрание группы, доклады о работе;

- расширение применения общественно-эмоциональных условий в стимулировании персонала, развитие подходящего общественно-эмоционального климата в коллективе.

Таким образом, план совершенствования системы мотивации персоналом будет выглядеть следующим образом (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Направления и методы совершенствования системы мотивации персонала на предприятии ООО «Маджента»

Направления работы	Содержание	Ответственное должностное лицо	Срок реализации	Необходимые затраты, руб. в год	Ожидаемый эффект
По повышению материальной заинтересованности персонала	Индивидуальное материальное стимулирование	Руководитель организации	В 2020 г.	140600	Увеличение товарооборота
Усовершенствовать систему нематериальной мотивации персонала	Шире использовать формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам в вопросах	Руководитель предприятия	В 2020 г.	42000	Увеличение товарооборота, удовлетворенности персонала
	безопасности труда, охраны здоровья, создания условий для отдыха, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Например, дополнительное пенсионное страхование на предприятии, страхование от несчастных случаев, разнообразные акции по поощрению сотрудников
Повышение квалификации персонала	Посещение курсов	Зав. магазина	В 2020 г.	25000	Повышение удовлетворенности персонала

Главной из причин происхождения трудностей в управлении персоналом в ООО «Маджента», согласно нашим исследованиям, представляется неудовлетворение работников собственной заработной платой. Следовательно, повышение материального стимулирования сотрудников с конечными итогами должно становиться главным критерием, обращенной в увеличение производительности и качества труда.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

• премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее;

- необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Другим нашим предложением является предложение по развитию организационной культуры в компании, таким (образом как весьма значимым обстоятельством успешности такого рода стратегии стимулирования служит доступность и конфиденциальность в отношениях между начальством и сотрудниками: непрерывное и четкое уведомление о производственно-финансовой ситуации, складывающейся в компании, о прогнозируемых перспективах, планируемых действиях, успешности их осуществлении. Помимо этого, предприятию следует более уделять внимательности информированности сотрудников относительно того, какие плюсы, кроме заработной платы, они могут получать. Это можно совершать с поддержкою собраний, совещаний сотрудников. На наш взгляд, это должно вызывать заинтересованность к процессам фирмы, заинтересованность к информации, выступающий за границы трудового места, отсюда формирование мышления и работы с позиции заинтересованностей компании.

Еще одно мероприятие, направленное на совершенствование мотивации на ООО «Маджента» заключается в разработке мероприятий по подготовке и переподготовки кадров. Трудно не согласиться с тем фактом, что стремление человека к самосовершенствованию (в том числе - и в профессиональном плане) может мотивировать его гораздо сильнее, чем любое материальное вознаграждение (по Маслоу).

В качестве прямого материального стимулирования персонала ООО «Маджента» необходимо разработать Постановление «О мотивации менеджеров ООО «Маджента». Для основных менеджеров предлагается ввести контроль-лист, пример заполнения которого представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Контроль-лист для менеджеров ООО «Маджента»

№	критерии оценки	балл	вес %	итог
1	Состояние рабочего места	1	10%	0,1
2	соблюдение стандартов обслуживания (акции)	1	40%	0,4
3	внешний вид, опоздания	1	10%	0,2
4	жалобы от покупателей	1	30%	0,3
фактич.кол-во баллов		5
Плановое кол-во баллов			100%	1

Контоль-лист ежедневно должен заполняться управляющим. Результат – итоговый балл для ознакомления проставляется в таблице на Доске Объявлений.

Далее за месяц выводится Итоговый балл.

Мотивация начисляется при условии Итогового балла выше 0,6.

Фактическое кол-во/ плановое * 100%

при 0,6 премиальные не выплачиваются, далее:

Ниже 0,6 = 0

0,6 – 0,69 = 4%

0,7 – 0,79 = 6%

при 0,8 - 0,89 = 7%

0,9-0,99 = 8%

1 = 10%

Премия выплачивается от 4 до 10% к окладной части начисленной заработанной платы.

При Итоговом балле за месяц ниже 0,6, демотивация 10% к окладной части заработной платы.

Мотивационные начисления и выплаты не производятся в период испытательного срока, отпуска, больничного.

Пример расчета премии работников ООО «Маджента» за декабрь 2019 г. (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Пример расчета премии торговых работников ООО «Маджента» за декабрь 2019 г.

ФИО	В соответствии со ШР	балл	коэффициент,%	премия, руб.
Маркова Ольга Васильевна	20000	1	10	2 000,00
Новикова Татьяна Алексеевна	18500	1	10	1 850,00
Николаева Наталья Владимировна	18500	1	10	1 850,00
Луцук Анна Викторовна	18500		0	-
Артикова Надрихон Амановна	18500	1	10	1 850,00
Итого премия:				7550,00

Регламент документооборота по процессу премирования работников ООО «Маджента» представлен в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Регламент документооборота по процессу

Документ	Дата	Кто формирует	Кому передает
Контроль-лист	Ежедневно	Администратор	Доска информации для персонала
Мотивационная ведомость по подразделениям	1 раз в месяц, не позднее 2го числа, месяца, следующего за отчетным	Управляющий	Руководителю организации
Сводная мотивационная ведомость	1 раз в месяц, не позднее 3го числа, месяца, следующего за отчетным	Главный бухгалтер	Руководителю организации, после подписи Бухгалтеру расчетчику

В соответствии с Положением о мотивации и регламентом движения документооборота, управляющий ООО «Маджента» сможет проводить ежедневную оценку персонала. Результаты оценки заносятся в оценочную ведомость.

По результатам месяца, до второго числа месяца, следующего за отчетным, управляющий формирует мотивационную ведомость в установленной форме по персоналу своих подразделений, исключая сотрудников, находящихся на испытательных сроках, в отпусках, на больничном. Мотивационную ведомость передают главному бухгалтеру.

Главный бухгалтер формирует итоговую мотивационную ведомость по всему предприятию, утверждает результаты работы и передает ведомость руководителю ООО «Маджента». Итоговая ведомость должна содержать данные всех сотрудников, участвующих в проекте «мотивация персонала».

Далее, рассмотрим усиление мотивационных факторов в области режима труда и отдыха, а также продолжительности рабочего времени.

В случае вызова работников из отгулов по производственной необходимости, предоставлять недоиспользованные дни путем переноса на более поздние сроки в течение года, с указанием даты продолжения недоиспользованных дней отгула.

Предоставлять краткосрочные оплачиваемые отпуска продолжительностью три рабочих дня в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, похоронами близкого родственника (муж, жена, дети, мать, отец, брат, сестра) при наличии средств.

Разрешить предоставлять работникам до двух недель отпуска без сохранения заработной платы. Отпуск предоставлять только при отсутствии отгульных дней.

Предоставлять дополнительные отпуска всем работникам за непрерывный стаж работы с 2-х лет и выше. За 2 года работы 1 день, каждый последующий год работы 1 день, до 3-х дней.

Усиление мотивации в области улучшения условий охраны труда и здоровья трудящихся.

На рисунке 3.1 для наглядности представлены основные этапы совершенствования системы мотивации персонала ООО «Маджента».

Рис.3.1. Основные этапы совершенствования системы стимулирования и мотивации труда сотрудников ООО «Маджента»

Мероприятия по внедрению новой системы мотивации труда на предприятии

Изменение структуры соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников

Рост доли тарифной части заработка

Усиление мотивационного механизма заработной платы

Внесение изменений в систему мотивации - условий премиальных выплат

Дополнительное премирование до 2,5 % в зависимости от выполнение нормативного задания

Переход к новой системе выплат заработной платы для каждой категории работников

Переход к новой системе без параллельной работы старой системы. использование чек-листа - премия до 10 %

Переход к новой системе при параллельном существова­нии старой системы в течение года

2

3

Необходимо внести изменения в трудовые договоры с работниками

Повышение уровня взаимосвязи между результатами труда и его оплатой

1

Изменение структуры прочих расходов на оплату

4

Увеличение единовременных премий за рационализаторские предложения, внутрипроизводственные соревнование, культурно-бытовые цели, профессиональную подготовку

Повышение вспомогательной роли системы мотивации труда

Еще одним мероприятием по совершенствованию системы мотивации сотрудников ООО «Маджента», заключается в разработке разных специальных мероприятий по подготовке и переподготовки кадров.

Трудно не согласиться с тем фактом, что стремление человека к самосовершенствованию (в том числе - и в профессиональном плане) может мотивировать его гораздо сильнее, чем любое материальное вознаграждение.

Для того, чтобы установить наиболее продуктивные пути и методы повышении квалификации всего трудового персонала ООО «Маджента», необходимо в процессе планирования и прогнозирования определить потребность в обучении и повышении квалификации персонала организации. В данном случае можно использовать методику, представленную в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Методика определения потребности в обучении персонала

Уровень анализа	Фокус анализа	Источники информации
Уровень 1 Потребности организации	Задачи, стоящие перед организацией в целом Стандартные умения и навыки, имеющиеся у персонала Индексы эффективности Атмосфера в организации	Проекты и планы персонала Проверка умений и знаний персонала; выявление недостатков для планирования новых систем и разработок Индикаторы эффективности, результаты работы организации Наблюдение за атмосферой Изучение показателей систем качества Запросы отделов, менеджеров и членов коллектива
		Информация от потребителей и клиентов, обзор положительных отзывов и жалоб, анализ успехов и проблем учащихся
Уровень 2 Потребности должности	Конкретная должность или совокупность разных должностей Необходимые требования и умения, круг стоящих задач Знания, умения и отношение, необходимые для выполнения стандартов и норм	Описание и спецификация данного вида деятельности Идентифицированные цели, стандарты, набор задач и приоритетов Образцы выполненной работы или наблюдение за работой Опрос работающего и руководителя подразделения о работе или должности Информация от потребителей и клиентов (аналогично уровню 1)
Индивидуальные потребности	Анализ умений, мастерства и компетентности личности Стандарты производительности труда при выполнении должностных обязанностей	Оценка деятельности и определение потребностей в повышении квалификации Наблюдение и отбор образцов выполненной работы Интервью и анкетирование Опрос сотрудника и руководителя подразделения Информация от потребителей и клиентов (аналогично уровню 1)

Повышение квалификации персонала ООО «Маджента» должно быть:

- согласовано как с индивидуальными целями, так и с задачами, стоящими перед организацией в целом;

- планируемым и управляемым систематическим процессом (а не просто изучением случайных вещей во время работы);

- направлено на совершенствование знаний, умений, взглядов и производительности труда на уровне отдельного сотрудника, рабочей группы и всей организации.

Повышение квалификации ведущих специалистов ООО «Маджента» может осуществляться в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятии с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях г. Владивостока, учебных центрах или филиалах, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций.

Рост квалификации управляющих и специалистов ООО «Маджента» будет наиболее действенным при следовании принципа преемственности обучения и дальнейшего разумного использования кадров с учётом приобретённых ими познаний и умений. Для того чтобы увеличить ответственность и интерес сотрудников в постоянном увеличении собственной квалификации, следует гарантировать связь итогов увеличения квалификации, аттестации, должностных движений и оплаты труда сотрудников с качеством познаний и эффективностью их фактического использования.

Работа по росту квалификации представляется составной долей подготовки профессионального резерва, а сами события согласно росту квалификации обретают выражение в концепции планирования в компании.

Руководство ООО «Маджента», должно чётко осознавать всю важность и значимость повышения квалификационного уровня персонала, поэтому должно стремиться к полному соответствию занимаемой сотрудника организации должности.

С целью определения данного соответствия может применяться аттестация персонала, по результатам которой делаются определённые выводы и формулируются рекомендации по повышению квалификации того или иного сотрудника. Определяются наиболее оптимальные способы по повышению квалификации персонала предприятия, учитываются предполагаемые расходы на проведение данных мероприятий и рассчитывается экономическая эффективность.

Нами были разработаны следующие рекомендации по планированию повышения квалификации для специалистов, которые частично соответствовали занимаемой должности.

Рекомендации по повышению квалификации товароведа ООО «Маджента».

Нами предлагается менеджеруООО «Маджента» пройти курс обучения по программе «Стимулирование персонала». Целесообразно сотрудника отправить на курсы повышения квалификации в г. Владивосток.

Проведение данных мероприятий позволит:

- увеличить число клиентов, и научитесь вводить их в такое состояние, в котором они просто не могут не купить товар, услугу или идею;

- проводить продажи быстрее и экономить время;

- владение «Мастер-языком», использовать свою речь направленно, чтобы влиять на ситуацию, подчиняя её своим желаниям и целям;

- правильно строить свои вопросы, создающие в покупателе потенциал заданного ответа;

- создавать внутреннюю мотивацию клиентов, использовать импульс покупателя, его желание купить.

Сочетание данных факторов позволит:

- существенно увеличить прибыль предприятия ООО «Маджента»;

- гарантированно увеличить объем продаж и торговый оборот;

- разработать и внедрить конкурентоспособную торговую стратегию.

Выполнение всех рекомендаций позволит существенно увеличить темп наращивания объёмов продаж, повысить выручку от реализации, увеличить прибыль от продаж. Сочетание всех рекомендаций по планированию повышения квалификации, согласно прогнозам, положительно отразится на рентабельности коммерческой деятельности ООО «Маджента» в целом.

Чтобы повысить эффективность работы персонала необходимо мотивировать его работу, повышая общий уровень культуры, создавать необходимый социально-психологический климат в коллективе, информировать персонал. Такая работа должна проводиться постоянно.

Повышение квалификации персонала, мотивация ведут к общему уровню увеличения знаний работников, удовлетворенности работников своей работой, что, в свою очередь, ведет к высокому уровню культуры и качества обслуживания гостей.

Затраты по разработке и внедрению проекта совершенствования системы мотивации персонала ООО «Маджента» представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Затраты по разработке и внедрению проекта совершенствования системы мотивации персонала ООО «Маджента»

Мероприятие (вид затрат)	Затраты на мероприятие
	Стоимость, рублей	Количество	Сумма, рублей
1. По стимулированию персонала
Выплата премии по контроль-листу (в среднем)	7550	12	90600
Единовременные премии за рационализаторские предложения, внутрипроизводственные соревнование, культурно-бытовые цели, профессиональную подготовку	5000	10	50 000
Итого затраты в год			140 600
2. По повышению квалификации персонала
Повышение квалификации	25000	1	25000
Итого затраты в год			25 000
3. По совершенствованию нематериальной мотивации персонала
Затраты на дополнительное страхование	1000	17	17000
Проведение акций	5000	5	25000
Итого затраты в год			42 000
Общие затраты			207 600

На наш взгляд, затраты на стимулирование персонала оправданы, так как помогут повысить профессионализм сотрудников предприятия, оптимизировать их численность, и тем самым привлечь больше потребителей услуг предприятия ООО «Маджента».

Для оценки общего экономического эффекта от всех разработанных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала использован традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это – отношение годового экономического эффекта к расходам на персонал.

В результате предложенных мероприятий увеличение выручки от реализации товаров предприятия составит от 2 до 10 %. Расчет показателей экономической эффективности внедряемых мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Маджента» представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Расчет показателей экономической эффективности внедряемых мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Маджента»

Показатель	Ед. изм.	Усл. обозначение	Значение
Выручка от реализации до предложенных мероприятий	тыс. руб.		32856
Выручка от реализации после внедрения мероприятия	тыс. руб.		33513
Сумма дополнительных расходов	тыс. руб.	У	208
Прирост выручки от реализации работ, услуг после внедрения мероприятия	тыс. руб.		657
Общая годовая экономия за счет внедрения мероприятия	тыс. руб.		450

Таким образом, как показал проведенный расчет, даже при увеличении выручки всего на 2 %, предприятие будет иметь положительный экономический эффект от предложенных мероприятий.

Общие затраты на мероприятия составят 208 тыс. рублей.

Общий экономический эффект от внедрения проекта составит 450 тыс. рублей.

Следовательно, можно ожидать, что затраты, связанные с разработкой мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ООО «Маджента» экономически оправдают себя, поскольку приведут к повышению эффективности деятельности организации, увеличению его показателей деятельности в частности, повышения прибыльности и эффективности деятельности предприятия.

Заключение

Подводя итог данной работы, можно отметить, что мотивация - процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей и целей организации. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании – через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).

С точки зрения предприятия главный недостаток повременной оплаты в том, что она не стимулирует повышения выработки сотрудников.

Система нематериального стимулирования включает следующие элементы: устная благодарность руководства. Проблема системы нематериального стимулирования заключается в том, что в ней нет чётких критериев оценки.

Социальный пакет включает: возможность предоставления работнику оплачиваемого отпуска по болезни, который предоставляется по заявлению работника; выплаты по семейным обстоятельствам (рождение ребенка, смерть родственника и др.)

В целом можно сделать вывод, что социальный пакет является дополнительным средством построения эффективной коммуникации между работодателем и сотрудниками, включает стандартные льготы и выплаты. Однако он уступает по составу другим аналогичным организациям.

Также было определено, что предприятие имеет низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

В целом можно отметить, что существующая система мотивации персонала ООО «Маджента» не в полной мере соответствует идеальной модели теории мотивации Портера – Лоулера, и требует ее доработки.

Можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации персонала на ООО «Маджента»:

• применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
• совершенствование системы соблюдения социальных и индивидуальных потребностей работников;
• развитие системы управления деловой карьерой;
• привлечение персонала к принятию решений, согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе;
• информирование работников, путем введения производственной документации, собрание коллектива, отчеты о работе;
• расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Как показал проведенный расчет, даже при увеличении выручки всего на 2 %, предприятие будет иметь положительный экономический эффект от предложенных мероприятий. Общие затраты на мероприятия составят 208 тыс. рублей. Общий экономический эффект от внедрения проекта составит 450 тыс. рублей.

Следовательно, можно ожидать, что затраты, связанные с разработкой мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ООО «Маджента» экономически оправдают себя, поскольку приведут к повышению эффективности деятельности организации, увеличению его показателей деятельности в частности, повышения прибыльности и эффективности деятельности предприятия, а также увеличат удовлетворенность трудом сотрудников фирмы.

Список использованных источников

1. Багиев Н. Маркетинг: терминологический словарь / Н. Багиев [Электронный ресурс]. - Режим доступу: http://vocable.ru/dictionary/83/word/%CC%EE%F2%
2. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем. -Персонал.- 2016.- № 5.
3. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2017. - № 1. - С. 88 - 101.
4. Большой знциклопедический словарь / Под ред. А. Н. Азрилияна. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: Институт новой зкономики, 2017. — 864 с.
5. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС. - 2016. - № 2.
6. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС. - 2017. - № 2.
7. Булатов А. Учебник "Экономика": глоссарий / А. Булатов [Электронный ресурс]. - Режим доступу: http://vocable.ru/dictionary/421/word/%CC%EE%F 2%E8%E2%E0%F6%E8%FF+%F2%F0%F3%E4%E0/.
8. Вознюк А.М. Особенности применения форм и методов стимулирования персонала промышленного предприятия/ А.М. Вознюк [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.nbuv.gov.Ua/portal/Soc_Gum/Venu/2017_1/11 .pdf.
9. Волкова Н. Мотивационная теория ожиданий В. Врума / Н. Волкова // Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. - Режим доступу: http://www.cfin.ru/encycl/expectation_theory.shtml.
10. Гавриленко А. В. Менеджмент: монография / Гавриленко А. В. - К., 2015. - 305 с.
11. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие / В. И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 282 с.
12. Гравин В. Дятлов В. Основы кадрового менеджмента. – М., 2015. – 608 с.
13. Гривкивская O.B. Проблемы мотивации труда управленческого персонала [Текст] / О.В. Гривковская, Ж.В. Соловеова // Актуальные проблемы экономики. - 2017. - № 9 (87). - С. 86-91.
14. Дмитриева А.Ю. Особенности мотивации персонала // Мотивация и оплата труда. - 2017. - № 3. – С. 170-173.
15. Дэниэлс Д.Д., Радеба Л.Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции / Пер. с англ. - М .: Дело Лтд, 2018. – 500 с.
16. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. СПб, 2017. – 321 с.
17. Зигерд В., Ланг Л. Управление без конфликтов: скор. пер. з нем.–М., 2016.- 335 с.
18. Иванова СВ. Мотивация на 100%. А где у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 232 с.
19. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб: Питер, 2017. – 514с.
20. Кебас М. Как работают теории мотивации / М. Кебас // УП. – 20157 - № 3. - С. 17-20.
21. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. –М.: Инфра-М, 2018. - 512 с.
22. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. М., 2017. – 115 с.
23. Колот A.M. Мотивация персонала [Текст] / А.М. Колот. - К.: КНЕУ. 2016. – 340 с.
24. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2017. - 301с.
25. Кураков Л. Экономика и право: словарь-справочник / Л. Кураков [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://vocable.ru/dictionary/80/.
26. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие / В. В. Лукаше­вич. - 2-е изд., перераб. и доп. - КНОРУС, 2017. - 240 с.
27. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. –М.: Инфра-М, 2017. – 312 с.
28. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПБ.:Евразия, 2015. – 115с.
29. Петраченко Д. Мотивация и стимулирование труда персоналу как инструмент совершенствования деятельности предприятия / Д. Петраченко // Восток. - 2017. - № 9. - 23-27 с.
30. Райзберг Б. Современный экономический словарь / Б. Райзберг, Л. Лозовский, Е. Стародубцева [Электронний ресурс]. - Режим доступу: http://vocable.ru/dictionary/88/word/%CC%CE%.
31. Тимошенко И.И. Мотивация личности и человеческих ресурсов [Текст] / пер. с англ. И.И. Тимошенко, A.C. Соснин - М.: Дело. 2015. - С. 384.
32. Чайков М. Повышение конкурентоспособности предприятия за счет усиления мотивации работников / М. Чайков, А. Чайкова // Человек и труд. – 2017. - № 1. – С. 64-65.
33. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала [Текст]. - М.: ГроссМедиа. 2017. - С. 14.