Построение организационных структур(Сущность проектирования организационных структур управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одна из сложнейших вопросов реформирования экономики – организация системы управления производством на предприятии, адекватной формам собственности и экономическим отношениям. Представляя характерную область человеческой деятельности, управление не может существовать само по себе как самостоятельный процесс, так как постоянно является частью системы экономики предприятия, которая определяет ее особенности и характеристики.

Настоящий успех на производстве не приходит случайно. Добиться долговременного успеха можно, лишь постоянно используя результативное управление.

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура и аппарат управления любым предприятием должны обеспечивать обоснованность принятия управленческих решений, своевременность их выработки, оперативное доведение до исполнителей, четкую организацию их выполнения. Правильное построение аппарата управления предприятием, простая и четкая его структура, исключающая лишние и параллельные звенья, являются залогом планомерной, эффективной и ритмичной работы предприятия.

Организационная структура управления любым предприятием представляет собой состав подразделений аппарата управления, отношения и связи между ними в ходе выполнения процессов управления.

В условиях становления менеджмента в современной России, рассмотрение подобных теоретических вопросов является современным и актуальным.

Цель данной курсовой работы – изложение и анализ теоретических основ, практических аспектов совершенствования организационных структур управления предприятием.

Основными задачами являются:

1) изложение теоретических основ изучения организационной структуры предприятия;

2) проведение анализа организационной структуры предприятия;

Объектом исследований выступает действующее предприятие - публичное акционерное общество «БАЗ». Предметом изучения является организационная структура предприятия.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность проектирования организационных структур управления

Любое предприятие при выполнении своей функции имеет целью достижение поставленных планов или задач. Для этого предприятию является необходимым наличие компетентной структуры управления, которая связывала бы все отделы предприятия для распределения задач, функций и ответственности.

Так, под структурой управления предприятием подразумевается упорядоченная совокупность элементов устойчиво-взаимосвязанных между собой, которые обеспечивают развитие организации и ее функционирование, как единого целого^[1].

Главные элементы структуры управления предприятием - это звенья, функции, ступени и уровни, а также взаимосвязь отношений между его управленческими органами. При этом организационная структура предприятия также может функционировать посредством взаимозависимости, функциональности и органичному «сцеплению» всех звеньев управления. В этой связи отметим, что организационные отношения между управленческими звеньями предприятия образуют устойчивые связи, как элементы единой целостной системы.

Организационную структуру управления предприятием возможно также определять как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, по соответствующим функциям которой осуществляется процесс управления, направленный на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. Из этого следует, что структуру управления предприятием возможно рассмотреть, как систему оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственностей, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. При этом характер управления предприятием определяет тип его организационной структуры^[2].

Специфика проблемы структуры управления предприятием проявляется в том, что данная структура не может быть адекватно представлена в виде формальной задачи выбора лучшего варианта для организационной структуры, в которой четко сформулированы, однозначны и математически выражены критерии. Это количественно-качественная проблема должна быть решена на основе сочетания научных (в том числе формальных) методов анализа, оценки и моделирования организационных систем с руководственной деятельностью, деятельностью специалистов и экспертов в отборе и оценке лучших вариантов организационных решений.

Еж правило, в процессе проектирования организационных структур управления предприятием рассматриваются следующие задачи:

• Определение типа структуры управления;
• Уточнение структуры и количества единиц для уровней управления;
• Определение количества управленческих кадров;
• Опрeдeление хдриктера пoдчинeния мeжду функционированием организации;
• Рдсчет затрат на управлeниe.

Таким образом, процесс проектирования структуры управления предприятием должен быть основан на совместном использовании аналитико-экономических методов, таких как метод структуризации, экспертно-аналитический метод, метод выявления и анализа организационных прототипов. Более формальные методы должны быть использованы для углубленного изучения организационных форм и отдельных подсистем управления предприятием. При этом, при проектировании организационных структур новых организаций в основном используются формальные аналитические методы и модели для совершенствования существующих организаций - методы диагностических исследований и экспертного исследования организационной системы. В этой связи возможно утверждать, что выбор метода для решения конкретной организационной проблемы зависит от имеющегося потенциала предприятия, наличия необходимой информации, а также сроков получения итоговых рекомендаций.

1.2 Методы построения эффективных структуру

Переход на принципы стратегического управления ставит задачу модернизации организационно-экономической структуры организаций. Она должна быть направлена на формирование адаптационных механизмов, позволяющих адекватно реагировать на изменения социально-политической и экономической конъюнктуры.

По мнению А.И. Орлова, организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа, но только этот скелет рукотворный - его создает и изменяет главный менеджер^[3].

Долгое время методы, используемые для формирования системы управления, носили нормативный характер, не отличались достаточным разнообразием, вследствие чего, используемые в прошлом организационные формы лишь механически переносились в современные условия. Наиболее важными недостатками используемых методов являлись их функциональный вектор и жесткая регламентация управленческих процессов, а не ориентированность на результат. Вследствие чего, цели и взаимосвязи системных элементов управления приобретали первостепенное значение, в отличие от точного определения их функциональной специализации.

При оценке эффективности формирования организационной структуры невозможно использовать лишь один показатель. При этом следует учитывать, с одной стороны, процент обеспечения структурой достижения предприятия результатов в соответствии с принятыми производственно-хозяйственными целями, с другой стороны, степень соответствия ее внутренней структуры и функциональных процессов к объективным требованиям по их сущности, свойствам и модели организации.

При сопоставлении разных организационных структур конечным критерием оценки их эффективности служит наиболее полноценное и стабильное достижение целей. Следует отметить, что трансформировать этот критерий до простых показателей, применяемых на практике, весьма трудно, в результате чего уместно применять набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность, используемая при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления; адаптивность; гибкость.

При появлении проблем устанавливается численность персонала как один из критериев экономической эффективности, в соотношении с которым должна осуществляться максимизация результатов в соответствии к затратам на управление. Для обеспечения выполнения задач, определенных целями организационной системы, используют объективно обоснованную численность аппарата управления.

Общий процесс создания организационной структуры подразумевает формирование: целей и задач; состава и подразделений; ресурсной базы (в том числе численности работающих); регламентирующих документов, положений, процедур.

Для организации данного процесса выделяют три стадии^[4]:

1. Создание общей структурной схемы. На данном этапе выявляются главные характеристики организации и направления, требующие более глубокого проектирования, как организационной структуры, так и других аспектов системы.
2. Определение содержания главных подразделений и установление взаимосвязей между ними. Предусматривается осуществление организационных решений не только по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по базовым подразделениям аппарата управления (секторы, бюро, отделы) входящие в состав линейно-функциональной и программно-целевой подсистемы.
3. Процесс регламентации организационной структуры. На данной стадии осуществляется создание и разработка количественных характеристик и процедур аппарата управления, которые включают в себя: формирование состава внутренних компонентов базовых подразделений; определения проектной численности подразделений; закрепления исполнителей за выполнением определенных работ; определение ответственности за полученных результат; формирование процедур по осуществлению управленческих функций в подразделениях; подсчет издержек и показателей эффективности аппарата управления.

Главным вектором процесса организационного проектирования является приближение к модели рациональной структуры управления, которая включает в себя вспомогательные методы для анализа, оценки и принятия наиболее эффективных организационных решений. К данным методам относятся следующие^[5]:

• Метод аналогий. Данный метод подразумевает выработку типовых структур управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, выявление их границ и условий использования. В основу метода входит два взаимодополняющих подхода. Первый подход определяет значения и тенденции основных организационных характеристик для каждого типа производственно-хозяйственных организаций. В основу второго подхода входит типизация общих решений о характере и взаимоотношениях между звеньями аппарата управления и некоторых должностях в определенных условиях работы. Более того, типизация решений является важным способом увеличения общего уровня организации управления. Они должны быть: вариантными (а не однозначными); пересматриваемыми (с возможностью корректирования); допускающими отклонения.
• Экспертно-аналитический метод. С помощью высококвалифицированных специалистов определяются особенности и проблемы в работе аппарата управления предприятием, а также формируются рекомендации по его совершенствованию или изменению в соответствии с полученными результатами количественных оценок эффективности организационной структуры, принципов управления, мнения и заключения экспертов, а также анализа современных тенденций в сфере организации управлений.
• Метод структуризации целей. Данный метод основывается на определении целей организации (включающих их количественные и качественные формулировки). Для реализации метода используются следующие этапы:

1. создание системы целей, основанную на структуре соединяющую все виды организационной деятельности исходя из полученных результатов;
2. с точки зрения достижения организационных целей, соблюдения принципа их однородности и взаимосвязей между подразделениями, проводится экспертный анализ вариантов организационной структуры;
3. формирование карт прав и ответственности за осуществление задач и целей отдельных подразделений в различных сферах (ресурсы, продукция, информация, рабочая сила и т. д.).

• Метод организационного моделирования. Создание схем, моделей и других отображений распределения ответственности и полномочий на предприятии, являющихся основой для будущего анализа и оценки вариантов организационной структуры и взаимосвязей ее компонентов.

Представленные выше методы необходимо использовать совместно для осуществления процесса проектирования организационной структуры.

1.3 Построение систем управления

Под управлением персоналом принято понимать область знаний и практической деятельности, которая направлена на обеспечение организации качественным персоналом, способным в дальнейшем выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом - это своеобразный вид управленческой работы, объектом которой считается весь коллектив. Также следует отметить, что управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организацией.

Суть системы управления персоналом заключается в том, что управление осуществляется при помощи различных методов, технологий, а также приемов. Все они имеют собственные задачи и функции, могут функционировать автономно, независимо друг от друга, но при этом быть направлены на достижение единой цели. Но в целом каждая система развивается беспрерывно, адаптируясь под явления, характерные тому или иному этапу общественного развития^[6].

Каждая система управления строится по своей определенной модели. Это все зависит от того, какую организационную структуру имеет данная система, а уже от выбора структуры зависят дальнейшие трудовые отношения между сотрудниками. Формируется иерархия, создаются подразделения и каждое отдельное подразделение выполняет определенные функции, а подбором персонала занимается кадровая служба. Ее место в общей структуре определяется той ролью, которую играет подразделение, находящееся под ведомством данной кадровой службы. В зависимости от особенностей системы управления выделяют: объект, субъект, цели, функции и внутреннюю структуру персонала.

К объектам можно отнести: отдельных работников; рабочие группы и подгруппы; весь трудовой коллектив. К субъектам следует относить: персонал высшего уровня управления; а также линейный управленческий персонал.

Что касается цели, то она у каждого предприятия будет своя, это зависит от ряда факторов, например направления деятельности, производственных мощностей, задач и т. д. Но существует главная цель в управлении персоналом - это обеспечение организации персоналом, его эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Выделим основные функции кадровых служб на крупных предприятиях:

• во-первых, необходимо выяснить, в каких кадрах нуждается предприятие и в каком количестве, затем идет подбор, наем персонала в организацию и формирование кадрового резерва для достижения целей производства;
• во-вторых, обучение и оценка персонала;
• в-третьих, социальные гарантии и социальный пакет, комфортный микроклимат в коллективе и демократичная корпоративная культура в компании;
• в-четвертых, эффективное использование творческого и рабочего потенциала, вознаграждение персонала;
• в-пятых, разработка и реализация стратегических и тактических целей фирмы;
• в-шестых, анализ кадрового потенциала, планирование его развития, прогнозирование ситуации на рынке труда для принятия соответствующих мер;
• в-седьмых, мотивация персонала, его адаптация к различным нововведениям^[7].

Перечисленные функции взаимосвязаны между собой и в совокупности образуют определенную систему работы с персоналом. Если хотя бы в составе одной из функций происходят изменения, значит, остальные сопряженные функциональные задачи и обязанности потребуют корректировки. Выделяют основные принципы правильного формирования и функционирования всей системы управления персоналом:

1. Экономичность, суть заключается в снижении доли затрат на систему управления, повышении эффективности производства.
2. Прогрессивность, с помощью данного принципа обеспечивается соответствие системы управления персоналом передовому зарубежному и отечественному опыту.
3. Перспективность, следует учитывать перспективы развития персонала.
4. Оптимальность, данный принцип позволяет выбрать наиболее рациональный вариант предложений по формированию управления персоналом.
5. Научность, суть данного принципа заключается в разработке мероприятий по формированию системы управления персоналом, основываясь на достижениях в области управления.
6. Оперативность, своевременное принятие решений в области управления персоналом.
7. Согласованность - взаимодействие между иерархическими звеньями и звеньями системы управления персоналом должны быть согласованы с целями предприятия.

На каждом предприятии существует своя организационная структура системы управления персоналом. Под организационной структурой системы управления персоналом следует понимать совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она может отражать такие качества, как: сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления и т. д.

Управление человеческим капиталом является ключевым звеном менеджмента, которое влияет на все другие подсистемы. От сотрудника требуется решение все более сложных, интеллектуальных задач. Это означает, что он должен не только качественно выполнять поставленные перед ним задания, но и постоянно совершенствовать методы своей работы, повышать эффективность.

В современных условиях стиль менеджмента может являться мотивирующим или демотивирующим фактором для персонала, способствовать или препятствовать творческой активности сотрудников, способности самостоятельно принимать решения при условиях их равной квалификации и одинаковой системы оплаты труда. Таким образом, стиль управления через воздействие на человеческий капитал и эффективность его использования оказывает важное влияние на все остальные процессы, происходящие в компании.

Вследствие глобализации стало необходимо попытаться создать новый стиль управления. В Германии зародилась Гарцбургская модель управления. Структуру Гарцбургской модели управления можно описать в виде четырехэтапной схемы^[8]:

1. Постановка целей и задач для компетентных сотрудников.
2. Определение и установление диапазона полномочий компетентного сотрудника.
3. Право самостоятельно действовать и решать поставленные задачи компетентным сотрудником.
4. Ответственность за действия или бездействие, за принятие или непринятие решения компетентным сотрудником.

Авторитет руководителя нового типа основан на том, чтобы уметь управлять людьми, которые более компетентны в рамках своих полномочий. В связи с этим Гарцбургская модель предполагает разделение ответственности на два типа: ответственность за действия и ответственность за руководство.

Таким образом, для современной организации наиболее эффективно будет использовать Гарцбургскую модель управления персоналом.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «БАЗ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Наименование предприятия: ПАО «БАЗ»

код ОКПО – 07533604

Почтовый адрес: 453430, Россия, Башкортостан, г. Благовещенск, ул. Седова, 1

код СОАТО –1180417000

Государственный регистрационный номер: 1020201699715

Организационно-правовая форма: публичное акционерное общество

Форма собственности: акционерная

Банковские реквизиты расчетного счета ПАО «БАЗ»

Телефон/факс: (347 66) 2-13-78

ИНН 0258001489

КПП 025250001

Расчетный счет: 40702810500250003709

Наименование банка: Филиал ГПБ (ОАО) в г. Уфе

БИК 048073928

К /счет 30101810300000000928

Код ОКПО 07533604

ОКВЭД 29.13

ОГРН 1020201699715

Управляющий директор: Лубе Игорь Иванович

Высшим органом управления является общее собрание акционеров.

В период между собраниями акционеров управление осуществляется наблюдательным советом.

Учредительным документом ПАО «БАЗ» является Устав.

Нормативные документы, регламентирующие деятельность предприятия:

- Закон Башкирской ССР «О порядке применения на территории Башкирской ССР закона РСФСР от 29 октября 1991 года № ВС-9/46 «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в РСФСР»,

- Закон Республики Башкортостан «О предприятиях и предпринимательской деятельности».

БАЗ — один из крупнейших в России заводов по выпуску трубопроводной арматуры входит в состав Объединенной металлургической компании. Является действительным членом Научно-Промышленной Ассоциации арматуростроителей (НПАА).

БАЗ основан в 1756 году. С 1949 года завод специализируется на производстве стальной трубопроводной арматуры.

Завод расположен в г. Благовещенске, в административном центре Благовещенского района Республики Башкортостан, в 42 км. от Уфы.

Предприятие осуществляет производство промышленной трубопроводной арматуры по полному технологическому циклу — от изготовления заготовок и деталей до сборки, испытаний и контроля качества готового изделия.

Профилирующей продукцией БАЗ является трубопроводная арматура из углеродистых, низколегированных и нержавеющих марок сталей, диаметром условного прохода от 25 до 800 миллиметров и номинальным давлением от 16 до 250 кгс/см².

Основными видами продукции являются:

• задвижки клиновые литые (ЗКЛ);
• клапаны предохранительные пружинные (СППК);
• устройства переключающие предохранительных клапанов (ПУ);
• блоки предохранительных клапанов с устройствами переключающими (БПУ);
• затворы обратные поворотные (ЗО) (клапаны обратные поворотные КОП);
• арматура для теплоэлектростанций (ТЭС);
• арматура по стандарту Американского института нефти (API);
• фонтанная арматура;
• задвижки прямоточные шиберные:
• краны шаровые.

Вся продукция завода сертифицирована.

На заводе действует система менеджмента качества в соответствии с требованиями ИСО 9001-2008 (ГОСТ ISO 9001-2013), спецификации API Q1.

Общая площадь БАЗ составляет 239 669 м².

Благодаря слаженной работе коллектива ПАО «БАЗ» продолжает эффективно работать и наращивать объемы производства, производя конкурентоспособную продукцию и опережая конкурентов по темпам роста.

Потребителями продукции ПАО «БАЗ» являются нефтегазодобывающие и нефтеперерабатывающие компании России: «Газпром», «НК «Роснефть», «Лукойл», «АНК «Башнефть», «Сургутнефтегаз», «АК «Транснефть», «Татнефть им. В.Д. Шашина» и т.д. Поставки продукции осуществляются в страны Ближнего Зарубежья — Украина, Белоруссия, Казахстан, Туркменистан, Узбекистан.

В феврале 2015 года БАЗ вошел в состав Объединенной металлургической компании.

Начата реализация инвестиционных проектов, которые включают приобретение, монтаж и запуск нового оборудования и направлены на модернизацию производства, повышение качества и расширение сортамента выпускаемой продукции.

На заводе установлены новые токарные и сверлильно-фрезерные станки с числовым программным управлением. Предприятие получило новые стенды, обеспечивающие более точные результаты испытаний. Построены дополнительные складские площади.

В планах установка новой линии безопочной формовки и введение в строй индукционной сталеплавильной печи емкостью 5 тонн.

Общий объем средств, направленных на реализацию инвестиционной программы завода в 2015-2016 годах составит более 600 млн. рублей.

В 2013 году БАЗ прошел сертификационный аудит оценки соответствия и эффективности системы менеджмента качества со спецификацией API Q1/ISO 9001/TS 29001. Аудит проводили аудиторы американского института нефти.

По итогам сертификационного аудита БАЗ получил: сертификат системы менеджмента качества ISO 9001:2008, разрешение на нанесение монограммы и изготовление изделий по спецификации API 6D, сертификат системы менеджмента качества по спецификации API Q1, сертификат системы менеджмента качества по ISO/TS 29001. В 2016 году по итогам ресертификационного аудита БАЗ продлил действие сертификатов API Q1/ISO 9001.

С 2015 года начата работа по созданию и внедрению на БАЗ интегрированной системы менеджмента: системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ИСО 9001- 2008, экологического менеджмента в соответствии с требованиями ИСО 14001-2007, системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья в соответствии с требованием ОНSAS 18001-2007.

2.2 Организационная структура ПАО «БАЗ

При разработке систем управления недостаточно ограничиваться лишь анализом структуры производственного процесса и производственной структуры объекта управления. Необходимы так же глубокий и всесторонний анализ и изучение сложившейся на момент разработки системы аппарата управления предприятием. Необходимость такого анализа и изучения определяется тем, что при создании любой системы необходимо четко знать управленческие функции, которые должны быть предметом автоматизации. А такие функции могут быть выявлены лишь на основе тщательного анализа организационной структуры аппарата управления, изучения функций, выполняемых каждым структурным подразделением, и определением состава задач, решаемых им.

Стиль руководства, применяемый на предприятии, скорее всего авторитарный, нежели демократичный или либеральный, так как руководитель как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Он может пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий, но сохраняет за собой фактическую власть принимать решения.

Организационная структура завода представляет собой иерархический комплекс взаимосвязанных органов (служб, структурных подразделений и самостоятельных исполнителей), наделенных соответствующими обязанностями, а также распределяющих материально-техническую базу для осуществления эффективного руководства всеми сторонами деятельности завода.

В состав завода входят:

1.Основные цеха:

- сталелитейный цех;

- кузнечнопрессовый цех;

- механосборочный цех №1;

- механосборочный цех №2;

- механический цех;

- монтажный цех.

2. Вспомогательные цеха:

- инструментальный цех;

- цех нестандартного оборудования;

- ремонтно-строительный цех;

- электроцех;

- паросиловой цех;

- складские помещения и перевалочная база с железнодорожными путями.

3. Инженерно-технические службы:

- отдел главного конструктора;

- отдел главного технолога;

- отдел главного металлурга;

- бюро по стандартизации;

- АСУП

- техническая библиотека;

- центральная лаборатория;

- метрологическое бюро;

- отдел главного механика;

- отдел главного энергетика;

- отдел технического контроля.

4. Финансово-экономические службы:

- финансовый отдел;

- планово-экономический отдел;

- бухгалтерия.

5. Сбыто-маркетинговые службы:

- отдел маркетинга;

- отдел планирования производства и поставок.

6. Управление:

- генеральный директор;

- главный инженер;

- заместитель генерального директора по маркетингу;

- директор по экономике и финансам;

- директор по производству;

- директор по техническому развитию;

- секретариат.

Рисунок 1 - Основные производственные и штабные подразделения

В качестве организационной структуры ПАО «БАЗ» выбрана линейно - функциональная форма управления, это означает, что во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделённый всеми полномочиями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями.

Организационная структура управления ПАО «БАЗ» включает в себя следующие органы управления организацией:

- общее собрание акционеров,

- совет директоров,

- исполнительная дирекция во главе с генеральным директором.

Высшим органом управления ПАО является собрание акционеров. Оно избирает совет директоров и исполнительное лицо - генерального директора. Общее собрание акционеров - внешний орган управления заводом, к его компетенции относятся: внесение изменений и дополнений в устав общества; принятие решений о реорганизации общества; определение количественного состава совета директоров; избрание генерального директора; принятие решений о выплате годовых дивидендов. Основной задачей членов правления является выработка наиболее эффективной политики с целью увеличения прибыльности общества.

В компетенцию совета директоров общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества: определение приоритетных направлений деятельности общества; созыв годового и внеочередного общего собрания акционеров; принятие решений об увеличении уставного капитала; принятие решений об использовании резервного и иных фондов.

Общее руководство организацией возложено на управляющего директора. В подчинении управляющего директора находится исполнительная дирекция. В основные функции исполнительной дирекции входят обязанности по организации, ведению, планированию и контролю производственного процесса.

В 2015 году на Благовещенском арматурном заводе создана дирекция по производству, в состав которой входят все основные производства:

• сталелитейное;
• кузнечнопрессовое;
• механосборочное;
• цех по отгрузке и транспортировке.

Сталелитейное производство БАЗ размещено в двух корпусах.

В первом корпусе расположены шихтовое, смесеприготовительное, формовочное, стержневое, сталеплавильное, термообрубное отделения. В данном корпусе изготавливаются отливки весом от 100 кг до 1,5-х тонн.

Во втором корпусе расположены смесеприготовительное, формовочное, стержневое, заливочное, отделения. В этом корпусе изготавливаются отливки весом от 2 до 80 кг в оболочковые формы и от 100 до 700 кг на линии вакуумно-пленочной формовки.

Мощности 2-х сталелитейных цехов составляет 10 000 тонн отливок в год.

Кузнечнопрессовое производство расположено в отдельно-стоящем корпусе. Имеющееся оборудование позволяет изготавливать штамповки, поковки развесом до 50 кг из различных марок стали в объеме до 6 000 тонн в год.

Обработка корпусных деталей и деталей трубопроводной арматуры, сборка, испытание готовых изделий, покраска производятся в механосборочных цехах.

Структура управления организации представляет сбой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач администрации. Эта структура отражает состав и взаимодействие составных элементов предприятия - цехов, участков, служб, аппарата управления.

Структура управления организацией относится к линейно-функциональному типу. Высшим органом управления обществом является общее собрание акционеров, которое избирает совет директоров и его председателя. В подчинении управляющего директора находятся: директор по производству, финансам, сохранности и управлению собственностью.

Организационная структура управления строится по принципу подчинения нижестоящего органа высшему. Возглавляет администрацию предприятия управляющий директор. Он действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, распоряжается имуществом предприятия заключает договоры со сторонними организациями, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Вместе с тем ни директор, ни его заместители не сами исполняют возложенные на них обязанности, а с помощью специалистов, имеющихся в группах специализированных отделов, цехов, лабораторий, бюро.

Основными экономическими подразделениями организации являются планово-экономический отдел и бухгалтерия. Планово-экономический отдел осуществляет планирование производственной деятельности и анализирует результаты. Определение потребности в кадрах и обеспечение персоналом возложены на отдел кадров. Директору по экономике и финансам подчинены плановый, финансовый отделы. Плановый отдел разрабатывает планы деятельности предприятия, включая производство, кадры, финансы, техническое развитие, капитальное строительство; определяет экономическую эффективность производства; организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев. Финансовый отдел управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, обеспечивает получение кредитов и выплату налогов в бюджет.

Отдел маркетинга и сбыта исследует рынки сбыта, заключает договоры на поставку продукции. Отдел материально-технического обеспечения находит поставщиков ресурсов, заключает договоры с поставщиками, организует доставку ресурсов на склад предприятия.

Отдел организации и мотивации труда разрабатывает порядок нормирования труда персонала и осуществляет его, устанавливает по согласованию с директором систему и уровень оплаты труда. Бухгалтерия учитывает поступление и расходование материальных ресурсов на предприятии, рабочей силы, готовит отчеты о деятельности предприятия и поставляет их руководителям предприятий, государственным хозяйственным органам.

В 2015 году на заводе создана дирекция по техническому развитию. Сюда вошли все подразделения, связанные с разработкой новых видов продукции, технологий изготовления и конструированием, а также управлением качеством. Это отдел главного конструктора, главного металлурга, главного технолога, отдел перспективных разработок, группа по освоению кранов шаровых, центральная заводская лаборатория, лаборатория неразрушающих методов контроля, отдел технического контроля, отдел сертификации качества и технической документации и инструментальный цех.

Директору по техническим вопросам подчинены проектно-конструкторский, технологический отделы, отдел технического контроля. Проектно-конструкторский отдел разрабатывает новые конструкции и рецептуры новых материалов, выпуск которых осваивает предприятие. Технологический отдел разрабатывает технологию производства новых изделий. Отдел технического контроля осуществляет контроль качества выпускаемой продукции, контролирует качество обработки на рабочих местах, организует входной контроль качества поступающих на предприятие материалов и других изделий.

Основной задачей дирекции является ускорение сроков конструкторских разработок новых видов продукции, технологической подготовки производства и улучшение качества, совершенствование выпускаемой продукции.

Для выявления дефектов в процессе производства и избежание брака, все заготовки, в том числе отливки, штамповки, поковки и металлопрокат, поступающие на завод из сторонних организаций, подвергаются визуальному, измерительному и неразрушающим методам контроля.

С 2015 года функционирует дирекция по энергообеспечению и ремонтам. Здесь сконцентрирован весь блок служб, связанных с ремонтными работами различного оборудования, а также строительством и обслуживанием зданий и сооружений. Это ЦРО (цех по ремонту оборудования), ЦЭО (цех по энергетическому обеспечению) и ОСР (отдел по строительству и ремонту зданий и сооружений). Директору по энергообеспечению и ремонтам подчиняются отделы главного механика, главного энергетика. Отдел главного механика и главного энергетика организуют обслуживание, ремонт и модернизацию технологического и теплового оборудования, обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловой энергий на предприятии, контролируют их расход.

Отдел кадров обычно подчиняется директору по персоналу, связям с общественностью и общим вопросам. На него возлагается принятие и увольнение работников, регистрация явки персонала на работу, контроль за соблюдением рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров, инструктаж по технике безопасности сотрудников.

Сложность структуры определяется по количеству отделов и уровней иерархии. На предприятии ПАО «БАЗ» сложная структура управления, так как на нем существует много различных отделов, таких, как плановый, финансовый, проектно-конструкторский и другие отделы.

Для улучшения качества готовой продукции, расширения номенклатуры и возможности изготовления арматуры со специальными требованиями по спецзаказам на заводе ведется плановое техническое перевооружение оборудования.

В целом, рассмотренная организационная структура управления ПАО «БАЗ» адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляющих объектов (Приложение А).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления. Поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления приемлемую только для нее. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою наиболее подходящую к ней организационную структуру управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.

При всем многообразии форм предприятий организационная структура управления по своему содержанию однородна, так как в ней представлена та или иная комбинация одних и тех же видов работ по управлению. Это обстоятельство обеспечивает единый подход к проектированию конкретных структур управления при соблюдении следующих принципов:

• единство распорядительства, т.е. исключение двойственного подчинения;
• разграничение прав и обязанностей между линейными и функциональными руководителями;
• минимизация ступеней управления;
• соблюдение норм управляемости, т.е. количества подчиненных у одного руководителя;
• оптимальное сочетание централизации и децентрализации выполнения функций управления.

При выборе организационной структуры управления предприятием необходимо установить: уровень централизации управления с учетом отраслевых специфических условий производства, оптимальное число ступеней, звеньев управления, численность управленческого персонала, а также регламент взаимосвязи органов аппарата управления и должностных лиц. Централизация управления на предприятии эффективна в пределах, при которых общее время передачи информации и выработки решения объектом управления меньше того периода, в течение которого в производстве могут произойти необратимые изменения, т.е. когда указания руководства не оказываются запоздалыми. Рациональный уровень централизации функции управления зависит от организационно-правовой формы предприятия, числа его подразделений и их масштаба, от уровня механизации и автоматизации.

В общем, стоит отметить, что проектирование организационных структур на современном этапе таит в себе некоторые сложности – очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно. А если учесть, что, помимо прочего, необходимо еще и учитывать и постоянно соблюдать вышеописанные требования, то “подводные камни” проектирования организационных структур выливаются во вполне серьезные трудности, время от времени требующие определенной корректировки структуры в различных аспектах жизнедеятельности предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 248 с.
2. Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие.– Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. университета, 2014.
3. Блюм М.А., Хазанова Д.Л., Малышев Д.Н. Управление персоналом в коммерческой организации : учеб, пособие. Тамбов : Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2015. 112 с. С. 145.
4. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика.– СПб: Питер, 2016.
5. В работе также использованы материалы сети «INTERNET»
6. Верещагина Л. С. К вопросу о развитии инновационных технологий в персонал-менеджменте // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2016. № 5 (54). С. 62-64.
7. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2016. – 512 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Гардарика, 2017г.
9. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции.– М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2017.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4 – е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 512 с.
11. Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент. Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. – 288 с.
12. Дуракова И.Б. Управление персоналом : учебник. Гриф УМО вузов России / И.Б. Дуракова, О.Н. Полякова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, Л.И. Стадниченко, С.М. Талтынов. М.: Инфра, 2012. 570 с. С. 19.
13. Коноков Д.Г. Организационная структура предприятий, М.: ИСАРП, 2016. – 176 с.
14. Мескон М. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М., «Дело», 2016.
15. Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: Учебник // А.М. Омаров. - М.: Экономика, 2014. - с.53
16. Орлов А.И. Менеджмент. Организационно-экономическое моделирование: Учеб. пособие / А.И. Орлов - Ростов н/Д: Феникс, 2015. - с.25
17. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.
18. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. — М.: ИНФРА — М, 2016.
19. Сафронов Н.А. Экономика организаций (предприятия) : учеб. для ср. спец. учеб. заведений. – М. : Экономистъ, 2012. – 251 с.
20. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учеб. пособие / В.С. Соловьев. - М.: Новосибирск: Инфа-М: Сибирское соглашение, 2014. - С. 50-61.
21. http://благовещенский-арматурный-завод.рф/

ПРИЛОЖЕНИЕ

1. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. — М.: ИНФРА — М, 2016. ↑

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Гардарика, 2017г. ↑

3. Орлов А.И. Менеджмент. Организационно-экономическое моделирование: Учеб. пособие / А.И. Орлов - Ростов н/Д: Феникс, 2015. - с.25 ↑

4. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учеб. пособие / В.С. Соловьев. - М.: Новосибирск: Инфа-М: Сибирское соглашение, 2014. - С. 50-61. ↑

5. Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: Учебник // А.М. Омаров. - М.: Экономика, 2014. - с.53 ↑

6. Верещагина Л. С. К вопросу о развитии инновационных технологий в персонал-менеджменте // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2016. № 5 (54). С. 62-64. ↑

7. Дуракова И.Б. Управление персоналом : учебник. Гриф УМО вузов России / И.Б. Дуракова, О.Н. Полякова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, Л.И. Стадниченко, С.М. Талтынов. М.: Инфра, 2012. 570 с. С. 19. ↑

8. Блюм М.А., Хазанова Д.Л., Малышев Д.Н. Управление персоналом в коммерческой организации : учеб, пособие. Тамбов : Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2015. 112 с. С. 145. ↑