Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Теоретико-методологические основы организационной структуры в российской и зарубежной практике)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный мир не стоит на месте, каждый день появляются новые открытия, которые ведут к продвижению идеи роботизации. Каждое дополнительное изобретение помогает человечеству развиваться. Банки всего мира подключаются к технологиям и пытаются захватить клиентскую аудиторию, доверие которой крайне сложно заполучить. 82% компаний мира признали высокий уровень качества сервиса опережающим показателем в конкурентной борьбе, также 77,5% признали, что уровень обслуживания влияет на рост прибыли [10].

Одним из главных рычагов развития банковской сферы в вопросе клиент оориентированности является правильно выбранная организационная структура, стоит отметить, что, на данный момент, самой распространенной является дивизиональная модель управления, которая помогает координировать действия своих подчиненных и подстраиваться по существующие тенденции в регионе [12].

Объектом данного исследования выступает ПАО «Сбербанк».

Предметом исследования является система управления ПАО «Сбербанк» на основе дивизиональной организационной структуры.

Целью работы является анализ инструментов реализации дивизиональной модели управления в российской практике на примере ПАО «Сбербанк», а так же сопоставление с зарубежной практикой, выявление проблемных аспектов деятельности в данной области и разработка предложений для их решения.

Для достижения цели были поставлены и достигнуты следующие задачи:

- анализ организационных структур между собой, выявление достоинств и недостатков, а также факторов конкурентоспособности;

- исследование российской и зарубежной банковской системы;

- сравнительный анализ системы управления ПАО «Сбербанк»;

- совершенствование существующих механизмов управления ПАО «Сбербанк».

1 Теоретико-методологические основы организационной структуры в российской и зарубежной практике

1.1 Понятие организационной структуры, их виды, сущность

Около семи тысяч лет назад зародилось такое понятие, как управление, однако только с конца 19, с развитием рыночного хозяйства, в особую самостоятельную науку выделился менеджмент. Стоит отметить, что управление претерпевало изменение постепенно, переходя от примитивных методов, т.е. прямого указания действий старейшины общины к её обитателем, к более серьезным в период появления государства.

Несомненно, гораздо позже появилась на свет организационная структура, чем управление в целом.

Современное высокоэффективное общество уже невозможно представить без четко разграниченной организационной структуры, так как обратное действие может привести к хаосу, а как нам известно, в хаосе позитивного развития добиться крайне сложно.

Для начала представим определения организационной структуры различных авторов (таблице 1).

Таблица 1 – Различные точки зрения на понятие «Организационная структура» [21]

Определение	Автор(ы)
Структура есть форма распределения задач и полномочий на принятие решения между лицами и группами лиц (структурными подразделениями), которые составляют данный административный ансамбль.	Б. Гурней
Главным содержанием организационной структуры является распределение задач и полномочий. Организационная структура – это весь пакет взаимных договоренностей о распределении задач и полномочий внутри предприятия.	К.А. Волкова, И.П. Дежкина, Ф.К., Казакова, И.А. Сергеева 2
Окончание таблицы 1
Определение	Автор(ы)
В структуре организации выделяются управляемая и управляющая подсистемы. Под управляемой системой понимается совокупность производственного оборудования, производственных операций, подсистемы организации производства, которая обеспечивает рациональное использование рабочей силы, оборудования и предметов труда, подсистемы общественного труда и экономической подсистемы.	К. Качир
Организационная структура управления – это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы.	А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд
Организационная структура – это логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.	М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури
Структура управления отражает состав и соподчиненность элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели.	Т. Щекин

Структуру управления можно охарактеризовать в таком понимании, как совокупность взаимосвязанных упорядоченных элементов, обеспечивающих развитие организации, как единого целого, а также функционирование.

Организационная структура предприятия определяется также как форма кооперации и разделения менеджмента, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

Сравнив два определения: организационная структура управления организацией и организационная структура, можно предположить, что понятия равнозначные.

Организационная структура управления усиливает цель создания организационной структуры, менеджмента в целом и описывается как посредством регламентирующей документации, так и посредством графических схем организационной структуры.

Графических схема представляет собой четкую субординацию управляющих связей и структурные подразделения. Как правило, горизонтальные связи указывают для матричных и сетевых структур.

В основе формирования организационной структуры лежит выделение функций управления, необходимых для поддержания нормальной деятельности объекта управления и организации. Стоит отметить, что все остальные элементы системы управления являются средством, необходимым для своевременной реализации функций.

Через конкретные, специфические функции выражается содержание основных функций на каждом уровне, а уровни, концентрирующие в себе часть функций менеджмента, определяют иерархию управления

Отношения, имеющие многоаспектное и многогранное содержание, являются определяющим звеном структуры.

Выделяют следующие связи, представленные в таблице 2.

Таблица 2 – Виды связи в структуре звеньев [21]

Вид связи	Характеристика
функциональные	включает в себя вертикальные и горизонтальные связи. Вертикальные связи носят характер подчинения, и необходимость в них возникает при наличии двух и более уровней менеджмента, то есть при иерархичности управления. Горизонтальные связи – это связи согласования и они, как правило, являются одноуровневыми. Основная идея заключается в том, чтобы обеспечить эффективную взаимосвязь между вертикальными и горизонтальными связями;
линейные	отношения руководства и подчинения, показывает движение информации и управленческих решений между линейными руководителями (лицами, отвечающими за деятельность структурных подразделений или организации в полной мере
регламентированные (формальные)	закреплен официально
доверительные (неформальные)	не закреплен официально

Организационная структура характеризуется следующими показателями:

- соотношение и состав целевого, линейного, функционального управления;

- число уровней управления, тип существующей структуры управления состав и количество управленческих подразделений на разных иерархических уровнях;

- соотношение и численность различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

- объем перерабатываемой информации в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

- число связей между подразделениями, число связей соподчинения, соответствие важности решаемых задач уровню линейного руководства.

Основой успешного функционирования организации, без которого она не сможет существовать, являются ключевые объекты управления, представленные на рисунке 1.

Рисунок 1 – Ключевые объекты управления [21]

Несомненно, ключевые объекты управления должны присутствовать в стратегии организации, в силу своей объективной значимости. Ведь если какой-либо объект, отраженные в миссии, не представлен в организационной структуре, это может повлечь за собой сбои и вылиться в ряд существенных проблем, например, рассматриваемую отрасль некому будет развивать, отслеживать, и, элементарно, отстаивать интересы.

Методы формирования организационных структур управления многообразны. Выделяют следующие методы, актуальные и получившие распространение в последние годы, представленные на рисунке 2:

Рисунок 2 – Методы формирования организационных структур [21]

Однако для любого метода построения организационной структуры необходимо выполнение следующих схожих принципов:

- функции, закрепленные за структурными подразделениями, должны полностью покрывать потребности предприятия в управлении хозяйственными процессами;

- необходимость совпадения фактический функций подразделения с закрепленными;

- функции, имеющиеся в каждом подразделении, должны не вступать в противоречие при подведении итогов деятельности;

- сведение к минимуму дублирующих функций подразделений;

- ресурсное отношение должно быть распределено между подразделениями соответственно имеющимся функциям для предотвращения дисбаланса;

- информационная обеспеченность каждого подразделения;

- разработаны и действуют процедуры контроля.

Существует следующие структуры управления современной организации такие, как иерархическая и органическая.

Первым из представленных структур был именно иерархический тип, концепция которого была представлена Максом Вебером. В основе этой концепции лежали следующие принципы, указанные на рисунке 3:

четкое разделение труда

приём на работу в соответствии с квалификацией к рассматриваемой должности

непоколебимая иерархия управления, то есть нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вышестоящему

присутствие формальных норм и правил, которые обеспечивают однородное выполнение своих задач и обязанностей менеджерами

Рисунок 3 – Принципы концепции Макса Вебера

В таблице 3 представлен сравнительный анализ преимуществ и недостатков иерархической модели [21].

Таблица 3 - Анализ преимуществ и недостатков иерархической модели

Характеристика структуры	Линейная	Линейно-функциональная	Дивизиональная
Принцип единоначалия	Соблюдается в наибольшей степени	Соблюдается	Соблюдается не полностью
Число уровней	Самое высокое	Высокое	Менее высокое, чем в линейно-функциональной
Функциональная направленность	Слабая	Выше, чем в линейной	Выше, чем в линейно- функциональной
Адаптивность в связи с изменением цели	Никакой	Слабая	Адаптивна
Характеристика структуры	Линейная	Линейно-функциональная	Дивизиональная
Специализация	Никакой	Выше, чем в линейной	Большая
Вертикальные связи	Сильные	Ниже, чем в линейной	Ниже, чем в линейной-функциональной
Горизонтальные связи	Весьма слабые	Выше, чем в линейной	Сильные
Ориентация на продукт	Никакой	Слабая	Сильная

Различные факторы влияют на внутреннюю составляющую организации, создаются сложные ситуации, которые крайне сложно решить при иерархическом типе управления. Именно для этого необходим органический тип, определение которого гласит об ответственности каждого сотрудника организации за результат в целом, причастности даже рядового работника к успеху всей компании. Этот тип предусматривает такие отношения между сотрудниками, которые диктуются характером решаемой проблемы, а не структурой. Именно поэтому она не нуждается в детальном разделении труда по всем видам работ. Как правило, органический тип управления создается на временной основе, а структура ориентируется на ускоренную реализацию тяжелый ситуаций через создание отдельных программ или проектов.

Органический тип организационных структур обеспечивает собственную уникальность и естественное развитие организацией, которая определяется возрастающей взаимосвязью с окружающей средой, решая проблемы – происходит развитие.

Жесткие рамки и отлаженные механизм в современном, постоянно меняющемся, мире, неуместны, так как тормозят процессы креативности. На данный момент компании нуждаются в «гибких умах», способных мгновенно реагировать на ситуацию, а не ждать указа руководителя. Несомненно, инновационная экономика нуждается в структурированном подходе, который будет сочетаться с креативом.

Стоит отметить, что линейно-функциональная организационная структура характерна для сельского хозяйства, тяжелой промышленности, дивизиональная модель для банковской отрасли, проектная может использоваться практически в любом отрасли деятельности, где необходима модернизация.

Независимо от выбора организационной структуры, организация должна быть управляема, для этого стоит придерживаться определенным диапазоном управления [1]:

- 3-5 - функциональных руководителей в подчинении у директора;

- 6-8 - примерное количество подразделений у заместителя директора;

- не более 10 - подчиненных лиц у непосредственных руководителей подразделений.

Однако современная реальность может увеличить эти цифры вдвое, то есть примерно 7-11 человек может находиться в подчинении руководителей высшего звена и доходить до 30 человек на местных подразделениях.

Несомненно, это связано , во-первых, с суровой необходимостью, так как снижает количество кадров руководителей, что приводит к оптимизации деятельности, во-вторых, с созданием и внедрением инновационных технологий, которые облегчают работу руководителей, снижают нагрузку, и, в-третьих, с модернизацией организационной культуры, осознание коллектива к причастности выполнения поставленной цели, что позволяет применять децентрализацию и делегирование управления с учетом формальных положений и регламентов деятельности.

Что касается истории становления организационной структуры, то впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов ХХ века на предприятиях «Дженерал Мотор», а своё широкое распространение получили в 60 –70-е годы этого же века. Стоит отметить, что практически все крупные корпорации стали переходить к дивизиональной модели. По оценкам экспертов[6], к дивизиональным от линейно - функциональной модели в США перешли порядка 80% всех специализированных компаний к середине 1980-x, в том числе 95% из 500 крупнейших. 45% всех компаний и по сей день используют дивизиональную модель управления в Японии.

В динамично развивающихся и изменяющихся условиях внешней среды крайне сложно было применять принцип единоначалия для географически удаленных подразделений или непохожих друг на друга предприятий.

Для дальнейшей оценки деятельности Публичного акционерного общества «Сбербанк», необходимо рассмотреть формирование конкурентных особенностей банковского дела с дальнейшей опорой на которые, можно будет определить насколько его деятельность эффективна на международном уровне и возможна ли конкуренция других банков внутри страны [19].

Итак, факторами конкурентоспособности в целом являются процессы или явления производственно-хозяйственной деятельности структуры и внешней среды, наличие и анализ которых достаточно для изменения конкурентоспособных критериев, например, таких как, имидж фирмы, качество продукции и других.

Стоит отметить, что российская банковская система не может полностью стать изолированной от общих концепций развития финансовой системы мира.

Далее следует произвести анализ Публичного акционерного общества «Сбербанк» во второй главе, а также рассматривать развитие банковской отрасли в целом по РФ, сравнивая с ведущим зарубежным банком.

1.2 Анализ российской и зарубежной банковской системы

По состоянию на 1 января 2018 года в РФ зарегистрированы и имеют лицензию на осуществление банковских операций 561 кредитных организаций и их филиалов с участием нерезидентов, представленных на рисунке 8[9].

Рисунок 8 - Количество действующих кредитных организаций и их филиалов в период с 2015 по 2018 годы, шт. [17]

Статистика по количеству банков за последние годы говорит о том, что сокращение банков продолжается высокими темпами. Так, только 02.02.2018 года Банк России отозвал лицензии на осуществление банковских операций у очередных 2-х банков (ООО «РКБ» и АО ПартнерКапиталБанк).

Количество действующих банков в России на 01.01.2018 года составило 561, т.е. за 2017 год их число сократилось на 62. Тогда как за 2016 год банков сократилось на 110 единиц, а в 2015 году - на 101 единицу. Сокращение банков в 2018 году немного замедлилось.

Отзыв лицензий у банков, которые создают реальную угрозу интересам кредиторов и вкладчиков и в течение одного года неоднократно допускали неисполнение федеральных законов, регулирующих банковскую деятельность, и нормативных актов Банка России, продолжился и в 2018 году.

На рисунке 16 представлена наглядная тенденция развития отдельных показателей деятельности банков РФ.

Рисунок 16 – Показатели развития отдельных видов деятельности банков РФ за период с 2015 по 2018 годы, млрд. рублей [17]

Стоит отметить, что экономика страны в целом в 2018 по отношению к 2017 году имеет положительный рост.

Банковская система США всегда имела весомое значение в мировой экономике, банки которой стабильно находятся в ТОП 10 мировых банковских систем.

По состоянию на 01.01 2018 года в США количество коммерческих банков составляет 4938, имея тенденцию к сокращению в последние годы (рисунок 17) [7].

Рисунок 17 – Количество коммерческих банков в США за период с 2016 по 2018 годы, шт.[16]

Банковская система США завершила 2017г. на позитивной ноте.

Являясь второй по величине в мире (после Китайской Народной Республики), она в очередной раз подтвердила свою стабильность и надежность.

Учреждения США также защищают права граждан, обращающихся к банкам и поставщикам финансовых услуг, которые не следуют правилам.

Правительство США также способствует уравниванию правил для всех, обеспечивая, чтобы банки и финансовые компании не отказывали никому в кредитах или других продуктах на основании расовой принадлежности, вероисповедания или национального происхождения клиента.

В Соединенных Штатах действует несколько учреждений, защищающих права и сбережения граждан.

Клиентоориентированность помогает США удерживать лидирующие позиции в мире, что следует применить в российской банковской системе.

2 Дивизиональная модель управления компании в России и за рубежом

2.1 Сравнительный анализ системы управления ПАО «Сбербанк»

Российская банковская индустрия - молодая отрасль, использующая достаточно совершенные ИТ решения, в отличии от европейской, существующей порядка 400 лет и пользующейся бизнес-моделями заложенными еще 200 лет назад.

Европейские банки совсем недавно начали понимать важность мобильных технологий и сервисных решений в финансовом секторе. Это особо заметно в сфере мобильных банковских приложениях. Даже одни из самых продвинутых банков Европы, находящихся в Швеции, Голландии, имеют приложения, которые уступают российским разработкам, например, такая операция, как перевод денег по номеру телефона, совершенно не воспринимается окружающим населением [10].

Зарубежные банки значительно обогнали российские в плане применений технологий для работы с физическими лицами, по предложению им дополнительных пакетов услуг, которые могут быть не обязательно банковскими. Конечно же, это связано с уже большой базой опыта в сфере банковского рынка, опережающего российских коммерческих банков практически на век. Стоит отметить, что в первое десятилетие отечественные банки бросили основные усилия на автоматизацию бэк-офисных задач таких, как отдела отчетности, бухгалтерии, затем отдела финансового контроля и так далее. Только в последние 5 лет российские банковские системы меняют свои взгляды на потребителя ориентированность.

После кризиса 2014 года российские банки стали отдавать приоритет развитию в сфере потребностей клиента. До это момента мышление было следующим: «Есть продукт – бери, не берешь – следующий». Такое отношение губило интерес со стороны потребителей [10].

В РФ существует развитая ИТ – система, однако в применении этих уступает западным банкам, которые используют аутсорсинг ит-систем. Например, в США 2 кредитных бюро и 2 процессинговых центра – на всю страну. Конечно, это позволяет иметь банкам одинаково высокий уровень доступа к качеству проверки заемщиков при кредитовании и процессингу карточных операций.

Стоит отметить, что в РФ основным полем конкуренции и, соответственно, основным недостатком на международной арене является наличие дорогостоящих ит-систем, а за рубежом – это маркетинг и продажи. Также отлично развита система автоматизации и системы учета «личных финансов». Клиенты банков активно пользуются этой опцией, интегрированными с банковскими сервисами.

Несомненно, большинство крупных международных банков используют систему дивизиональной организационной структуры, потому что это эффективно в случаях распространения в различных странах и регионах этих стран, именно с такой структурой возможна грамотная расстановка сил и приоритетов. При выборе другой организационной структуры очень трудно выйти на международную арену с множеством филиалов и отделений, сложности проявлялись бы в координации. Разумеется, в банковской сфере, в которой, на данный момент, во многом присутствует схожая структура управления, на первый план выходит клиентоориентированность, как следствие, появляется необходимость развития внутренних качеств сотрудников и руководителей.

ПАО «Сбербанк» для РФ является кровеносной системой, третью всей банковской системы страны. Банк является источниками дохода и дает работу каждой 150-й семьи в России.

Банк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и выступает основным кредитором в российской экономике. Доля вкладов от общего числа составляет 46%, что отчетливо видно на рисунке 11, кредитование 38,7% и 32,2% для физических и юридических лиц соответственно, представленных на рисунке 12 [13].

Рисунок 11 – Доля вкладов граждан РФ в российские банки на 01.01.2018, %

Из рисунка 11 видно, что доли вкладов примерно одинаковы как у ПАО «Сбербанк», так и в других банках [14].

Сбербанк, на данный момент, это 12 территориальных банков и более 16000 отделений по всей стране в 83 субъектах РФ, расположенных на 11 часовых поясах.

Более 110 миллионов клиентов – это больше половины населения страны, а за рубежом, на сегодняшний день, услугами пользуются порядка 11 миллионов человек.

Спектром услуг ПАО «Сбербанк» расширяется с каждым годом и охватывает множество услуг от различных видов кредитования и традиционных депозитов до банковского страхования и брокерских услуг [15].

Все розничные кредиты в Сбербанке выдаются по технологии «Кредитная фабрика», созданной для эффективной оценки кредитных рисков и обеспечения высокого качества кредитного портфеля.

В последние годы клиентооринетованность ПАО «Сбербанк» стремится сделать обслуживание более современным, технологичным, а главное, удобным, банк с каждым годом совершенствует систему удаленного управления счетами клиентов.

Сбербанк является крупнейшим эмитентом дебетовых и кредитных карт. Совместный банк, созданный Сбербанком и BNP Paribas, занимается POS-кредитованием под брендом Cetelem, используя концепцию «ответственного кредитования».

Более 1 млн предприятий из 4,5 млн. зарегистрированных юридических лиц в РФ являются клиентами ПАО «Сбербанк». Банк обслуживает все группы корпоративных клиентов, причем на долю малых и средних компаний приходится более 35% корпоративного кредитного портфеля банка. Оставшаяся часть — это кредитование крупных и крупнейших корпоративных клиентов [5].

В последние годы Сбербанк существенно расширил свое международное присутствие. ПАО «Сбербанк» сегодня - это мощный современный банк, который стремительно трансформируется в один из крупнейших мировых финансовых институтов.

Помимо стран СНГ (Казахстан, Украина и Беларусь), Сбербанк представлен в девяти странах Центральной и Восточной Европы (Sberbank Europe AG, бывший Volksbank International) и в Турции (DenizBank).

В июле 2014 года Сбербанк занял первое место среди банков Центральной и Восточной Европы, а также 33-е место в общем зачете в ежегодном рейтинге «ТОП 1000 банков» мира, опубликованных журналом The Banker.

Стоит отметить, что Sberbank online был признан лучшим розничным онлайн банкингом в странах Центральной и Восточной Европе по мнению журнала Global Finance, а также признан лучшим банком в России по итогам исследования, проведенного этим журналом в 2015 году.

В 2014 году DenizBank (Турция) был назван «Самым инновационным Банком в мире» на церемонии награждения BAI Innovation Awards[13].

Стоит заметить, что основным учредителем и акционером ПАО «Сбербанк» является ЦБ РФ, который владеет 50% уставного капитала плюс одна акция, остальные доли распределены между российскими и зарубежными акционерами [13].

Что касается финансовых показателей ПАО «Сбербанк», то тенденция их развития представлена в таблице 8 [22].

Таблица 8 – Тенденция развития ПАО «Сбербанк в период с 2014 по 2017 года

Наименование		2014	2015	2016	2017
Основные показатели отчета о прибылях и убытках
Операционные доходы до резервов	в млрд. руб	1300,7	1429,8	1697,5	1903,3
Прибыль до налогообложения	в млрд. руб	374,20	331,20	677,50	943,20
Чистая прибыль	в млрд. руб	290,30	222,90	541,90	748,70
Основные показатели баланса
Резерв под обесценение кредитного портфеля	в млрд. руб	-870,0	-1197,0	-1303,40	-1403,10
Активы	в млрд. руб	25201	27335	25351,9	27112,3
Средства клиентов	в млрд. руб	15563,00	19798,00	18684,80	19814,3
Основные качественные показатели
Отношение резерва под обесценение кредитного портфеля к неработающим кредитам	Значение	1,45	1,21	1,57	1,68
Кредиты/Депозиты	в %	114,10	94,59	92,92	93,31

Разберем иерархию составляющих этой крупной банковской организации:

- общее собрание акционеров - главный орган;

- наблюдательный совет. Ревизионная комиссия. Ряд Комитетов Наблюдательного совета - второй уровень;

- правление (в т. ч. его председатель и президент). Сбербанковские комитеты. Коллегия банка - третий уровень;

- ряд подразделений центральной сети банка. Территориальные филиалы. Зарубежные отделы – 4 уровень уровень [18].

Управленческая структура данной организации предполагает существование правящих органов с установленными объемами ответственности, рядом полномочий и правилами взаимовоздействия с другими составляющими системы.. Главный орган управления организационной структуры ПАО "Сбербанк" - собрание акционеров. Только оно имеет право на избрание правления учреждения, а также наблюдательного совета. Акционеры - это и физические и юридические лица. Они являются владельцами как обычных, так и привилегированных ценных бумаг.

Однако даже в такой отлаженной схеме существуют недостатки. Для того чтобы их разглядеть, необходимо построить SWOT-анализ, представим его в таблице 9:

Таблица 9 – SWOT-анализ ПАО «Сбербанк» [10], [13], [23]

	Возможности	Угрозы
Внешняя среда	- доверие и хорошее отношение (улучшение качества обслуживания); - доступность новых финансовых ресурсов(привлечение иностранных инвесторов); - формирование новых сегментов рынка(увеличение количества стран, в котором присутствует ПАО «Сбербанк»); - повышение спроса клиентов (клиентоориентированность); - расширение спектра услуг(например, мобильная связь, интернет от ПАО «Сбербанк».	- законодательное регулирование цен( изменение ключевой ставки от ЦБ влияет на количество поступлений денежных средств в банк); - изменение демографической ситуации в РФ( услугами банка чаще всего пользуются люди в возрасте от 30 до 50 лет, увеличение пожилого населения в % соотношении будет негативно влиять на деятельность банка); - ужесточение конкуренции(возможное появление других эффективных более рентабельных банков).
	Преимущества	Недостатки
Внутренняя среда	- приемлемые финансовые источники( 50% + 1 голосующая акция принадлежит государству); - отчётливо, детально и грамотно разработанная стратегия развития(стратегии 2014, 2018, 2020) - уровень обеспечения прогрессивной, инновационной технологией(Sberbank online был признан лучшим банкингом в Европе в 2015 по-мнению журнала Global Finance); - степень применения научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок(около 4 млрд. рублей было вложено ПАО «Сбербанк» за 2017 год).	- отсутствие возможности конкурировать с банками внутри РФ( около 40% всех денежных операций проходит через ПАО «Сбербанк»; - ненадежная сеть распределения, приводящая к сбоям(например, необоснованное списание денежных средств с карт – по отзывам клиентов); - недостаток информации о клиентах и об их потребностях (потребители при возможности стараются перейти в другой банк из-за отсутствия должного к ним отношения); - недостаточно компетентные сотрудники ПАО «Сбербанк»(не оказывают должного внимания клиенту, которое соответствует банку мирового стандарта).

Однако при существующий проблемах в организационной структуре банка, необходимо отметить, что происходит рост корпоративных участников до 2,1 млн. пользователей. Рост составляет около 400 тысяч человек, что отчетливо видно на рисунке 19 [13].

Рисунок 19 - Динамика численности корпоративных клиентов ПАО «Сбербанк» за период с 2015 по 2017 годы, млн. человек

Несомненно, это вызвано за счет ряда улучшений в сфере клиентоориентированности.

Создание Центра корпоративных решений на базе шести площадок в субъектах РФ, которые оказывают всестороннюю помощь в информационном и операционное обслуживание, для корпоративных клиентов Сбербанка;

Упрощение кредитных процессов при помощи применения модели анализа Big Data, роботизацию ручных операций. В результате 51% клиентов крупного и среднего бизнеса получают ответ о решении менее чем за 5 дней, а поток малого и микробизнеса – менее чем за час в рамках смарт-кредитования.

На данный момент ставится цель вхождение ПАО «Сбербанк» в ТОП 10 Мировых банков, в третьей главе будет указаны возможные преобразования для выполнения цели, однако для начала необходимо рассмотреть практику построения зарубежного банка JPMorgan Chase & Co, который показал, как можно взлететь в ТОП-рейтинга на 6 место.

Отчетливую модернизацию можно отследить в банке JPMorgan Chase & Co, который до 2013 года не входил даже в ТОП200 мировых банков. В 2011 году высшее руководящие должности приняли решение об изменении в структуре управления перейти от административного управления к дивизиональной [16].

Также отметим успешное прохождение стресс-тестов ФРС в июне 2017 года, что позволило закрепить высокий статус в секторе, а также способствовало принятию плана выкупа акций на сумму $10,6 млрд. Политика ФРС останется основным драйвером для котировок акций JPMorgan в долгосрочной перспективе. Банк одалживает деньги как под краткосрочную околонулевую ставку, так и по более высоким долгосрочным процентам, зарабатывая на марже. Сейчас она находится в очень узком диапазоне, но если ключевую ставку будут поднимать, прибыльность таких операций возрастет. Стоит отметить, что руководство банка заявило о повышении ставки до 2019 года.

Таким образом, отчетливо видно, что после начала внедрения другой организационной структуры компания и прохождение стресс-тестов ФРС стоимость акций в целом росла, и скачок роста пришелся на конец 2016 года, при этом происходит постоянное снижения количества сотрудников, что видно из рисунка 21, как следствие, банк JPMorgan Chase & Co вкладывает не расходованные денежные средства в технологии и прибыль непременно растет с 2013 года.

Для анализа деятельности ПАО «Сбербанк» необходимо разобраться в постановке стратегических целей, узнать их особенность и на основе собранного материала выработать существенных недостатки ПАО «Сбербанк».

2.2 Постановка стратегических целей ПАО «Сбербанк»

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Стратегическая цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования представлены на рисунке 24 [13].

Рисунок 24 – Основные характеристики стратегического планирования

В ПАО «Сбербанк» можно утверждать, что создан иерархический принцип принятия стратегических целей, для которых создан специальный отдел, который занимается анализом сведений, предоставляемые отделом маркетинга, внутренними дивизиональными отделами об эффективности работы сотрудников и отделения в целом, а самое главное при помощи отзывов клиентов, ведь только с действием обратной связи возможно перейти на новый виток развития, и рядовых сотрудников при помощи краудсорсинга.

В дальнейшем цели вырабатываются в этом органе и передаются на рассмотрение второму по значимости органу в банке (Наблюдательный совет, Ревизионная комиссия, Ряд Комитетов Наблюдательного совета), где общим решением принимается или отправляется на доработку стратегические цели. Уже после принятие стратегические цели презентуются общему собранию акционеров.

Именно по такому принципу разработана Стратегия 2030 ПАО «Сбербанк» [23].

Стоит отметить, что все стратегии, разработанные предприятиями ,в частности, ПАО «Сбербанк» должны строятся на показателях эффективности, рассмотрев которые необходимо сделать выводы по усовершенствованию модели управления предприятием.

В ПАО «Сбербанк» операционные доходы от резервов в 2017 годы выросли на 205,8 млдр. рублей по сравнению с 2016 годом и стала составлять 1903,3 млрд. рублей, чистая прибыль относительно кризисного 2014 и 2015 года также значительно выросла примерно в 2,5 раза.

По количеству выданных физическим лицам кредитов ПАО «Сбербанк» обновил рекорд. За первый месяц 2018 года было выдано ссуд на 195 млрд. рублей, что на 1,9 раза больше чем в январе 2017 года, в результате чего портфель займов населению увеличился на 1,2% - 4,98 трлн. рублей, что отчетливо видно на рисунке 26. Стоит отметить, что такая тенденция обновления прослеживается на протяжении последних 4 месяцев. Также всего за 2017 год банк выдал частным клиентам более 2,1 трлн. рублей, что на 38% больше относительно 2016 года [13].

Рисунок 26 - Тенденция развития кредитования частных лиц и портфельных займов ПАО «Сбербанк» за период с 2017 по 2018 год, млдр. рублей

Сбербанк содействует развитию малого бизнеса. Как уже говорилось ранее, введён пакет услуг «Лёгкий старт» для ИП, который дает право начинает бизнес с бесплатным обслуживанием, происходит создание Центра корпоративных площадок для помощи клиентам банка.

Для лиц, пользующихся картами от Сбербанка, абонентская плата не повышалась и закреплена на уровне 2013 года. Стоимость зависит от тарифного плана.

Стоит отметить, что тенденция идёт к снижению себестоимости предоставляемых услуг в данном банке в текущее время.

На рисунке 28 представляется процентное соотношение основных недостатков ПАО «Сбербанк» по данным исследования журнала «ФИНАМ» [16], которые для удобного восприятия были пронумерованы на рисунке 27.

Рисунок 28 – Недостатки ПАО «Сбербанк» по данным на август 2017 года, %

По этому критерию Сбербанк далёк от идеального состояния и тем самым отталкивает клиентов, как итог - неэффективен в данном компоненте.

Сроки внедрения технологий стоит сокращать до предела, всем известное приложение «Сбербанк- онлайн» внедрялось порядка 2 лет. Это недопустимо в быстро развивающемся мире, в котором каждый день разрабатываются новые технологии, а главное, оперативно внедряются. Это может быть вызвано нехваткой IT-специалистов.

В этом вопросе ПАО «Сбербанк» не вызывает сомнений – неэффективен.

Показатели, характеризующие организацию управленческих процессов, в том числе непосредственно затраты на оплату труда и итоги.

ПАО « Сбербанк» увеличил в 2017 году зарплату на 6%, как следствие, в структуре расходов произошли негативные для банка изменения, касающиеся увеличение затрат на эту строку расходов на 2% и стало составлять 52%. Также Герман Греф заявил о снижение количества сотрудников вдвое к 2025 году в связи с цифровизацией, что приведет либо к увеличению зарплат у сотрудников, либо, что более вероятно, перейдет в руки банка для вложений в цифровую экономику [13]. Здесь необходимо оценить эффективность будущего решения.

Что касается эксплуатации технических средств, то стоит отметить, что ПАО «Сбербанк» увеличивает количество банкоматов в каждом регионе для повышения комфорта клиента в плане снятия наличных средств. Увеличение-это несомненно плюс, однако каждый желает получать высококачественные услуги, а не смотреть, как банкомат указывает на очередную ошибку.

Поэтому в эффективности данной меры присутствует двойственность, включает как положительные, так и отрицательные образы.

Происходит постоянное увеличение отделений ПАО «Сбербанк», если учесть, что в небольшом по численности городе Минусинске Красноярского края уже открыто 5 отделений на 70 тысяч человек населения. Повышение затрат с одной стороны, ведет к привлечению потока клиентов с другой.

Но не одна так функция не важна, как компетентность персонала. С большинством персонала, по отзывам клиентов, неприятно общаться. И именно для этого руководители стали организовывать курсы по повышению квалификации персонала, путем краткосрочных и долгосрочных курсов.

ПАО «Сбербанк-АСТ» успешно развивает направление по обучению в различных сферах, где применяются электронные формы проведения процедур закупок и продаж.

Стоит отметить, что в ПАО «Сбербанк» действует дивизиональная модель управления, где каждый дивизион – является региональным центром и старается удовлетворить потребности внутри региона, путем подстраивания своей модели под существующий рынок. К примеру, достигаются соглашения с местной властью для совместного финансирования и реализации проектов для улучшения, допустим, окружающей среды.

В настоящее время ПАО «Сбербанк» не является банком с административной системой управления, где каждый отвечает лишь за свой уголок, наоборот же, ПАО «Сбербанк» - это одна большая команда, которая нацелена на взаимопомощь и взаимную поддержку со стороны каждого члена, что делает такую модель эффективной и помогает достигать поставленных целей. ПАО «Сбербанк» - самый востребованный банк в России.

При сравнении двух банков: JPMorgan Chase & Co и ПАО «Сбербанк», удалось выделить основные недостатки в ПАО «Сбербанк( рисунок 27). На основе выработанных недостатков третьей главе будет представлена программы их решения.

В заключении второй главы, стоит отметить, что ПАО «Сбербанк» является слаженной командой, которая готова, и главное, знает как добиваться поставленных целей. Однако на модернизацию необходимо время. В третьей главе будут представлены разработки по улучшению и внедрение их в ПАО «Сбербанк» для того чтобы выйти на позицию в ТОП 10 мировых банковских систем.

3 Рекомендации и их эффективность по улучшению ПАО «Сбербанк при помощи дивизиональной модели управления

3.1 Совершенствование существующих механизмов управления ПАО «Сбербанк»

ПАО «Сбербанк» - это постоянно развивающийся банк, который каждый день ищет новые потенциальные идеи для улучшений своих позиций на мировом рынке. Стоит отметить, что организационная структура в банке стремится к идеальной. Чётко слаженная дивизиональная модель, расформированная по региональному признаку, приносит результаты. Однако, в связи с развитием технологий роль человека постепенно будет уходить на второй план.

Направления, на которые следует сделать акцент для улучшения позиции ПАО «Сбербанк» представлены на рисунке 31.

Рисунок 31 – Направление развития ПАО «Сбербанк»

Клиенты в современном мире – являются определяющим элементом выполнения поставленной цели. Их мнения о банке, отзывы служат огромнейшим толчком, ведь «сарафанное радио» - это тот источник, на который невозможно наложить запрет.

Поэтому клиента нужно не только единожды привлечь к услугам, но и сделать коммуникацию, следовательно, сотрудничество постоянным.

Сервис обслуживания клиентов является сложным процессом, эффективность которого складывается из многих переменных составляющих. Будут выдвинуты и рассмотрены следующие методы улучшения для ПАО «Сбербанк», сформированных в программе развития «Клиент – точка опоры будущего».

Составляющие программы «Клиент – точка опоры будущего» представлены на рисунке 32.

Рисунок 32 – Программа «Клиент – точка опоры будущего»

Существуют риски усталости сотрудников, которая будет сказываться на обслуживании клиента, однако этого удастся избежать за счет создания посменного графика работы.

Ниже представлено подробная информация о каждом из компонентов программы.

Непрерывное обучение сотрудников и контроль над их компетенциями: удовлетворение потребностей (денежных средства, консультация) является основной целью визита клиента в банк. Ожидания квалифицированной помощи, уважения - не соответствуют реалиям. Как правило, ВУЗы не дают таких навыков и умений. Эта задача перекладывается на плечи ПАО «Сбербанк».

Несомненно, для того чтобы качество услуг было на высоте необходимо доскональное знание продукта, техник продаж и обслуживания клиентов в соответствии с занимаемой должностью.

Методы обучения бывают активные и пассивные, о которых очень хорошо знают и реализуют в ПАО «Сбербанк».

Таблица 10 - Методы обучения в ПАО «Сбербанк»

Наименование методы

Виды

Комментарий

Активный

- деловые игры

- мозговой штурм

Люди не участвуют в обратной связи, а лишь впитывают информацию.

Пассивный

- семинары

- тренинги

Люди участвуют в обратной связи и происходит генерация новых идеи, развивается системное мышление.

ПАО «Сбербанк» активно сотрудничают с набирающей обороты креативной компанией «Икра», которая организует постоянные выезды сотрудников, пытаясь их замотивировать к работе. И в этом плане, на данный момент, нет идей лучше тех, которые организует эта компания.

Однако существует следующее предложение: необходимо производить контроль компетенций у сотрудников не только путем экзаменов по окончанию выездных площадок, но и раз в квартал, за исключением новых сотрудников. Новый сотрудник – человек, который работает менее полугода. Конечно, стоит, в первую очередь, производить мониторинг продаж и отзывы клиентов по дивизионам, а также по отдельно взятому сотруднику для того чтобы создать как целостною представление об эффективности, так и отдельную картину по каждому из сотрудников.

Если компетенции «молодого» сотрудника выше, чем у текущего персонала, необходимо его брать на работу вместо сотрудника из текущего персонала, если же ситуация складывается обратным образом, то следует противоположный исход, «молодому» сотруднику отклоняют заявку.

К рискам данного метода относится текучесть кадров, однако её удастся избежать за счет стабильности во всех сферах :от высокой заработной платой, выплачиваемой точно в срок, что не мало важно, до уважительного отношения к каждому сотруднику. Персонал будет держаться за место в компании и повышать свою компетентность;

Оценка качества сервиса банка: любые улучшения невозможны без анализа текущего анализа уровня обслуживания. Маркетинговые исследования помогают сделать срез качества обслуживания, узнать ожидания клиентов, оценить уровень их удовлетворенности и лояльности.

В ПАО «Сбербанк» уже существует система оценки путем выбора цифры от 1 до 10, от плохо до идеального обслуживания. Проблема лишь в том, что большинство людей, исходя из опросов, выбирают хорошую отметку даже в том случае, когда их обслуживают далеко не так хорошо, потому что стараются избежать дополнительных вопросов и разбирательств.

Необходимо нанимать «своих» людей и формировать у них единое видение миссии: мнение о банке складывается из действия сотрудников, поэтому крайне важно собрать людей с одинаковыми взглядами и ценностями, для того чтобы воплотить миссию в реальность.

Здесь нельзя упрекнуть отдел кадров, если человек не прижился в коллективе. Чаще всего происходит так, что человеку «не дают» прижиться, этими факторами могут выступать следующее:

- атмосфера в коллективе;

- обстановка на рабочем в месте.

Необходимо переделать обстановку в банке, желательно, чтобы не было офисов, а вся деятельность велась открыто. Передовые компании, такие как Google, уже давно используют различного рода элементы декора: пуфики, картины, скульптуры, цитаты великих людей и т.д. для более комфортной обстановки своих сотрудников и клиентов, что вызывает дружескую коммуникацию между ними и позитивный настрой, а также стимул к получению дополнительных знаний и умений.

Также для сплочения коллектива необходимы совместные поездки. Несомненно, ПАО «Сбербанк» проводит корпоративные вечера, однако это больше похоже на разовые акции и не более.

Риски в данном методе отсутствуют, на 99 % правильно подобранная команда будет эффективна;

Инвестиции в IT-технологии: вложение денежный средств в развитии технологий сейчас – это успех в будущей деятельности компании. По некоторым прогнозам численность пользователей смартфонов превысит 6,1 млдр. человек. Практически все потенциальные клиенты будут приобретать услуги онлайн.

По отзывам клиентам, можно сделать вывод, что сайт ПАО «Сбербанк» не вызывает внимания в интерфейсе и у отдельных клиентов отсутствует понимание, как выполнять операции через сайт. Такие же проблемы существуют и в приложении «Сбербанк Онлайн».

Предложения представлены на рисунке 36.

Рисунок 36 - Предложения по инвестициям в IT-технологии для ПАО «Сбербанк»

При помощи опроса клиента понять, что не устраивает в приложениях и сайте ПАО «Сбербанк» и в дальнейшем при помощи IT-специалистов доработать программу и выпустить её в свет.

Механизм удаленной идентификации позволит сэкономить временной ресурс, затрачиваемый при обращении в отделения в банка. Для использования этой возможности придётся один раз прийти в отделение банка, уполномоченного проводить идентификацию, и пройти операцию идентификации. Банк произведет регистрацию в Единой системе идентификации и аутентификации, запишет биометрические данные: голос и изображение лица, и отправит их в единую биометрическую систему [6].

Затем возможность пользоваться услугами банка будет доступна в онлайн-режиме, достаточно будет пройти лишь авторизацию в ЕСИА и пройти систему подтверждения биометрических данных при помощи планшета, смартфона или компьютера, имеющих камеру и микрофон.

Данная процедура предусматривает бесплатной на первоначальном этапе и добровольность. Банки будут иметь возможность проводить сбор данных только при согласии клиента.

Дистанционные услуги особенно актуальны для удаленных регионов, где клиенты не имеют возможности каждый раз добираться до отделения ПАО «Сбербанк», также эта функция поможет пользоваться услугами банка пожилым людям и с ограниченными возможностями;- дальнейшая перспектива ухода от пластиковых дебетовых и кредитовых карт. Здесь также акцентируется внимание на биометрических данных. Основная идея: оплата покупок при помощи отпечатка пальца – удобно и всегда находится при себе. Для этого также придется сдать отпечаток пальца в ЕСИА и пользоваться услугами банка, что привлечен клиентов, так как уберется оплата за «держание» карты.

Существует риски долгосрочной перспективы, суть которой заключается в том, что на первоначальном этапе ПАО «Сбербанк» будет нести убытки, а затем сможет вытеснить конкурентов с рынка банковской сферы;

Расширение полномочий сотрудников ПАО «Сбербанк» внутри дивизиона: позволит устранить причины, которые мешают сотрудникам оперативно принимать решение. Стоит отметить, что это особенно важно для менеджеров по работе с клиентом, ведь если он по каждому вопросу спрашивает у руководителя, то это замедляет процесс коммуникации и в итоге приводит к потере клиента.

Доступность для клиента во всех отношениях: этот вопрос касается того, чтобы контакты телефона или почты находились на виду у клиента, как на сайте, так и в отделениях. Это присутствует в ПАО «Сбербанк», однако необходима оперативность по данному вопросу.

В добавлении к существующему боту в социальных сетях создать онлайн бот, который моментально будет отвечать на сообщения, приходящие на почту, например, ваше сообщение принято, потому что иногда клиенты ПАО «Сбербанк» не получают даже этого.

Риски отсутствуют, мера эффективна на 99%;

Честность, как основа построения отношений с клиентами: ПАО «Сбербанк» необходимо установить прочные и понятные условия заключения сделок с потребителями услуг. Необходимо отказаться от элементарных завуалированных договоров, подписав которые, клиент теряет свои денежные средства, а банк имидж. Ведь самое ценности, что есть у банка – это её хорошая операция, которую однажды потеряв уже невозможно вернуть.

Риски отсутствуют, мера эффективна на 99%;

Обучение клиентов в ходе повышения компетентности своих сотрудни-ков ПАО «Сбербанк» стал понимать, что клиент тоже нуждается в развитии.

Современные интернет ресурсы позволяют активно поддерживает контакт с потребителям. Социальные сети, блоги, вебинары, мастер-классы позволяют перейти к диалогу от монолога с потребителем. Обучая клиента, банк тем самым просвещает своих потребителей о своих продуктах, при этом разговаривая с потребителем на этом языке.

Относительно недавно в 2016 году ПАО «Сбербанк» совместно с Google запустили тестовый проект по обучению клиентов под названием «Бизнес-класс». Офлайн-мероприятия проходили в Казани раз в месяц на темы маркетинга, группового моделирования. В каждом из мероприятий принимало участие свыше 100 человек. По итогам этого конкурса были закреплены наставники за лучшими учениками.

При помощи дивизиональной модели управления сформировать относительно каждого региона потребности в сфере управления у жителей, которые возможно реализовать через различные проекты обучения. К примеру, в Краснодарском крае актуальна тема – туризм, следовательно, составление обучения узконаправленному туристическому делу, в Поволжье – сельское хозяйство, следовательно, создание программы применения эффективной модели в производстве и реализации сельскохозяйственной продукции. Это необходимо реализовывать на форумах или площадках в офлайн режиме с личным контактом.

Клиент, обучаясь на продуктивных площадках от ПАО «Сбербанк», будет иметь представление о банке, как об эксперте, а, следовательно, ему стоит и нужно доверять;

Улучшение системы cashback: существующая система «Бонусы-спасибо» с процентной ставкой 0,5% от покупки с карты Сбербанка уже не является хорошим подспорьем для привлечения клиентов. Многие банки продвинулись в процентной ставке до 3-5%.

Снижение ключевой ставки, несомненно, вызвано низкой инфляцией 2,2% при запланированной в 4%. И именно это должно послужить дополнительным привлечением клиентов, так как банки будут получать дополнительное кредитование по сниженной ставке, как следствие, ставка по выдачам кредита соответственно должна упасть. А как уже отмечал Герман Греф, 2018 год должен стать рекордным по выдачи кредитам.

Риски снижения ключевой ставки существуют, это может привести к инфляции в стране, однако по заявлению Эльвиры Набиулиной в ближайшие 5-7 лет ключевая ставка будет постепенно снижаться, а инфляции в этот период времени не предвидится высшими должностными лицами.

В следующем пункте будет показана количественный и качественный анализ программы «Клиент – точка опоры будущего» при содействии государственного регулирования.

3.2 Оценка эффективности программы улучшений

«Клиент – точка опоры будущего» - программа рассчитана до 2030 года, дополнительной точкой контроля будет являться 2024 год. Программу необходимо вводить сразу по всем направлениям, так как у ПАО «Сбербанк» уже имеется представление о каждой из структуре и «акклиматизацию» по данным методам банк уже прошёл.

Стоит отметить, что при взаимодействии с благоприятным государственным регулированием, можно с уверенностью предположить, что капитализация ПАО «Сбербанк» вырастет с 413,58 до 1950 млрд. $ и передвинется в рейтинге с 64 места на 10 на 2030 год, к 2024 году планируемое место и капитализация составит 30 и 1023 млрд. $ соответственно.

Этот рост обуславливается факторами, представленными ниже. География присутствия в странах мира при содействии государстве и комплексных мерах увеличится с 22 в настоящий момент до 75 в 2030 году, планируемый результат к 2024 - 45.

Расширение количества стран, будет благоприятным содействием к расширению клиентской базы на 2030 к 600 млн. человек: 150млн. жители РФ и 450 млн. жители мира, на контрольной точке к 2024 планируемые показатели составят 131,2 и 150 млн. человек в РФ и мире соответственно, рост клиентской базы наглядно представлен на рисунке 46.

Рисунок 46 - Динамика развития численности клиентов ПАО «Сбербанк» за период с 2005 по 2030 годы, млн. человек

Стоит отметить, что данный феномен возможен только при постоянно развивающемся персонале и создании благоприятных условий для клиентов.

В первую очередь увеличить количество семинаров и форумов по повышению компетентности персонала с 70 в настоящее время до 590 в 2030 году, на промежуточной точке контроле в 2024 планируемый результат - 230. Также в обязательном порядке ужесточить меры контроля знаний Постоянные занятия будут создавать благоприятную атмосферу для развития сотрудника.

Рост клиентской базы также обусловлен тем, что будут увеличены программы по повышению образованности у граждан с 1 в текущий период времени до 53 к 2030 году, на промежуточной точке контроля в 2024 году планируемый результат 17.

Стоит отметить, что количество финансирования в IT-технологии станут определяющим среди банков в борьбе за клиента. На первоначальном этапе – это колоссальные затраты, в дальнейшем - колоссальные прибыли. К концу реализации программы количество финансирования планируется расширить до 574 млдр. рублей , а прибыль чистая прибыль вырастет до 1498 млрд. рублей, вместо 155 и 748,7 млрд. рублей на текущий момент соответственно. На промежуточном контроле планируется достигнуть следующих показателей: 311 млрд. рублей в количестве финансирования и 988 млрд. рублей чистой прибыли. При помощи рисунка 49 наглядно представлена планируемая тенденция.

Рисунок 49 – Динамика развития количества инвестиций и чистой прибыли ПАО «Сбербанк» за период с 2011 по 2030 годы, млрд. рублей

Таким образом, применив программу «Клиент – точка опоры будущего» совместно при содействии с государственным регулированием, возможно войти в ТОП-10 мировых банков на конец 2030 года. Стоит отметить, что данная программа невозможна без дивизиональной модели управления, потому что необходимо каждый день проводить мониторинг рынка банковского сектора в каждом регионе, в котором присутствует отделение для наилучших результатов, путём выявления дополнительных предложений и искоренение недостатков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Правильно выбранная организационная структура для определенного вида деятельности способствует долгосрочному и перспективному развитию организации, ведь при помощи управления возможно создать команду, с которой будет реализовываться миссия организации.

В рамках данной курсовой работы были рассмотрены основные теоретические вопросы в области организационной структуры управления. Был сделан вывод, что дивизиональная модель является наиболее эффективной для долгосрочной перспективы выхода собственного продукта на мировую арену, так как способна анализировать потребности потребителей того региона, на котором присутствуют, и подстроиться под изменяющуюся внешнюю среду.

Исследование российской и зарубежной банковской системы выявило негативную тенденцию: снижение количества банков и их филиалов за последние 5 лет, а также низкую клиентоориентированность и уровень IT- технологий российских банковских систем в целом.

Сравнительный анализ системы управления ПАО «Сбербанк» показал, что используется эффективная модель управления по дивизионам, однако сотрудникам не хватает компетенции для качественного выполнения своей работы, также не способствует развитию ПАО «Сбербанк» отсутствие конкуренции на внутреннем рынке и помощи государства в продвижении бренда за рубежом.

Анализ порядка формирования стратегических целей ПАО «Сбербанк» указал на то, что целеполагание стратегического характера происходит от клиента иерархическим путём, то есть дивизионы оценивают отзывы и предложения потребителей в каждом регионе и отправляют собранную информацию в главный офис для доработки и подписания стратегии.

При совершенствовании существующих механизмов управления ПАО «Сбербанк» было выделено два аспекта по модернизации существующих проблем: государственное регулирование и клиентоориентированность (прог-рамма «Клиент – точка опоры будущего»). Были выделены и рассмотрены следующие параметрам:

- непрерывное обучение сотрудников и контроль над их компетенциями;

- оценка качества сервиса банка;

- доступность для клиента во всех отношениях;

- обучение клиентов;

- разработка удобного для клиента графика работы;

- улучшение системы cashback;

- честность, как основа построения отношений с клиентами;

- инвестиции в IT-технологии.

Оценка эффективности программы улучшений показала, что при выполнении рекомендаций по минимизации рисков ПАО «Сбербанк» к 2030 году достигнет результата капитализации в отметку 1950 млрд. долларов.

Таким образом, можно сделать вывод, что использование дивизиональной модели управления в сочетании с клиентоориентированностью и государственным содействием, поможет ПАО «Сбербанк» сделать огромный скачок в развитии к 2030 году по сравнению с настоящим временем:

- география присутствия увеличится с 22 до 75 стран;

- общее число клиентов составит увеличится с 121,3 до 600 млн. человек;

- количество образовательных программ для сотрудников увеличится с 70 до 590 штук;

- количество образовательных программ для клиентов увеличится с 1 до 53 штук;

-чистая прибыль увеличится с 315,9 до 1498 млрд. рублей.

В заключении, можно с уверенностью утверждать, что ПАО «Сбербанк» достигнет запланированного результата и займёт 10 позицию в мировом ТОП банковских систем по итогу 2030 году.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

Жавкина, А. В. Дивизиональная модель: учеб. пособие / сост. А.В. Жавкина. – Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2015. – 139 с.
Ключевич, А.Ю. Рабочая система дивизиональной модели: техника внедрения / А.Ю.Ключевич // Планово-экономический отдел, 2013. - № 5. – 199 с.
Сафонова А. А. Планирование в организационной структуре: учебное пособие / А. А. Сафонова. – М.: Директ-Медиа, 2016. – 151 с.
Алейнова, М.В. Совершенствование моделей управления организационно-инвестиционным взаимодействием участников сетевых бизнес-структур/ М.В. Алейнова // Научная электронная библиотека «Киберленинка». – 2017. - № 4(17). – С. 198 – 229.
Бегельдиев, А.Х. Социально-экономические принципы и модели управления трудовым коллективом / А.Х. Бегельдиев // Научная электронная библиотека «Киберленинка». – 2015. - № 1(2). – С. 9 – 17.
Ересько, А.В. Структура дивизионального управления транснациональной корпорацией в сфере туризма / А.В. Ересько // Научная электронная библиотека «Киберленинка». – 2015. - № 1(211). – С. 148 – 155.
Иванова, Т.Ю. Теория и методология синергетического подхода в управлении организационными изменениями/ Т.Ю. Иванова // Научная электронная библиотека «Киберленинка». – 2016. - № 5(221). – С. 91 – 121.
Цибизов, А.Н. Адаптивное управление деятельностью многопрофильного предприятия / А.Н. Цибизов // Научная электронная библиотека «Киберленинка». – 2017. - № 2(21). – С. 18 – 29.
Шушкин, М.А. Формирование конкурентоспособности предприятия с дивизиональной структурой управления / М.А. Шушкин // Научная электронная библиотека «Киберленинка». – 2017. - № 3(311). – С. 11 – 25.
Аналитика: обзор рынка и прогнозы [Электронный ресурс] : Сайт Финам.ру– Режим доступа: https://www.finam.ru
Банковская система США [Электронный ресурс] : Сайт Международный студенческий научный вестник – Режим доступа: https://www.scienceforum.ru
Влияние жизненного цикла организации на уровень трансакционных издержек и тип организационной структуры управления [Электронный ресурс] : Сайт Вестник экономики, права и социологии – Режим доступа: http://www.vestnykeps.ru
Информация о банке [Электронный ресурс] : Сайт Сбербанк.ру– Режим доступа: https://www.sberbank.ru
Информация о банковской системе РФ [Электронный ресурс] : Сайт Центральный банк РФ – Режим доступа: http://www.cbr.ru
Коммерческие банки США [Электронный ресурс] : Сайт Банковская бизнес-школа ПрофБанкинг – Режим доступа: http://www.profbanking.com
Курс акций JPMorgan Chase & Co [Электронный ресурс] : Сайт Финанз.ру– Режим доступа: https://www.finanz.ru
Обзор банковской системы РФ [Электронный ресурс] : Сайт Центральный банк РФ – Режим доступа: https://www.cbr.ru
Организационная структура Сбербанка [Электронный ресурс] : Сайт ФБ.ру– Режим доступа: http://fb.ru
Основные факторы, влияющие на конкурентоспособность банков [Электронный ресурс] : Сайт Снаука.ру – Режим доступа: http://web.snauka.ru
Отзывы о Сбербанке России[Электронный ресурс] : Сайт Банки.ру– Режим доступа: http://www.banki.ru
Понятие организационной структуры [Электронный ресурс] : Сайт Снаука.ру – Режим доступа: http://web.snauka.ru
Стратегия 2018 ПАО «Сбербанк» [Электронный ресурс] : Сайт Сбербанк.ру– Режим доступа: https://www.sberbank.ru
Стратегия 2020 ПАО «Сбербанк» [Электронный ресурс] : Сайт Сбербанк.ру– Режим доступа: https://www.sberbank.ru