Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Актуальность формирования кадровой стратегии в организации)

Содержание:

Введение

Современной кадровой службе необходимо овладеть новейшими научными знаниями и эффективными технологиями в области управления человеческими ресурсами. Нужны новые подходы к таким проблемам, как: кадровое планирование, профотбор и оценка служащего; формирование резерва и планирование карьеры; руководство и обучение кадров в процессе трудовой деятельности; нормативно-правовая база управления персоналом; стиль управления персоналом и оптимизация труда руководителей; контроль в системе управления персоналом.

В связи с этим, определяющим фактором успеха управления персоналом является, несомненно, обоснованная кадровая политика предприятия. Персонал является основным богатством, ценным ресурсом предприятия, эффективное управление им обеспечивает конкурентоспособность предприятия по ряду важнейших направлений, в том числе по качеству, обновлению, цене продукции и т.п. Поэтому необходимы четкая постановка цели и аргументация кадровой политики предприятия с учетом внешних и внутренних факторов воздействия.

Целью данной работы является анализ роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть сущность деятельности по управлению персоналом в организации.
Раскрыть цели, функции и структуру кадровой службы организации.
Проанализировать систему управления персоналом на ООО «ТД Оборудование».
Разработать проект совершенствования деятельности кадровой службы в ООО «ТД Оборудование».

Объект исследования – система управления персоналом ООО «ТД Оборудование».

Предмет исследования – эффективность деятельности кадровой службы ООО «ТД Оборудование».

Методы исследования, используемые в работе: анализ научной и методической литературы по теме исследования, сопоставление мнений различных авторов, обобщение материала, анализ существующей на предприятии кадровой службы, разработка проекта совершенствования деятельности кадровой службы с учетом выявленных в процессе анализа недостатков.

Теоретическую основу работы составляют труды: Армстронг М., Веснина В.Р., Виханского О.С., Ильина Е. П., Авдеева В.В., Бляхман Л.С., Большакова А.С., Дайле А. и других авторов, также источниками информации послужили годовые отчеты и данные экономического отдела ООО «ТД Оборудование».

Глава 1. Общие положения об кадровой службе организации

1.1 Актуальность формирования кадровой стратегии в организации

Существенные изменения в экономике нашей страны оказали значительное влияние на финансовое состояние, как крупного, так и малого бизнеса. Поэтому организации все больше нуждаются в эффективной кадровой политике, которая смогла бы минимизировать издержки на подбор персонала и организовать правильное их функционирование на рабочих местах. Одним из ключевых моментов является кадровая стратегия. Такая потребность обусловлена необходимостью решения фундаментальных проблем современного общественного развития [2, с.102].

На крупных предприятиях разработкой таких стратегий, как правило, занимаются специально организованные для этого группы численностью 1015 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов. На малых предприятиях, нет необходимости в таких больших группах. Решение обычно принимает либо единолично руководитель организации, либо совместно с заместителем и кадровиком. Стоит также отметить, что на этапе формирования стратегии могут возникнуть непредвиденные обстоятельства, так как всего предусмотреть невозможно. И грамотный руководитель, и кадровик на малых предприятиях должны уметь предвидеть такие ситуации и реагировать на них. В крупных организациях кадровая стратегия должна быть диверсифицированной, учитывая состояние рынка труда, демографические условия, культурные традиции, экономическую ситуацию в регионе. В организациях малого и среднего бизнеса, с однородным составом персонала, кадровая стратегия должна быть концентрированной [1, с. 17].

Рассмотрим основные кадровые стратегии:

Стратегия лидерства. Привлечение работников средней квалификации. Среди управленческого персонала в приоритете менеджеры административного склада. В научных кадрах нет необходимости.
Стратегия дифференциации. Кадровая политика ориентирована на узких специалистов с высокой квалификацией - разработчики, научные работники, исследователи. В сотрудниках административного звена ценят лидерские качества и предпринимательские задатки.
Стратегия роста. Кадровая стратегия нацелена на привлечение творческих, высококвалифицированных сотрудников. Кадровый состав постоянно меняется. Важными элементами являются мотивация и стимулирование труда и система оплаты труда, формирование благоприятного климата в коллективе, обеспечение постоянного профессионального роста. Существуют такие проблемы как уход на пенсию, переподготовка сотрудников.
Стратегия умеренного роста. Кадровая политика направлена на закрепление кадров и стабилизацию персонала. Относительно других стратегий, требуется меньше научных и высококвалифицированных кадров. Большее значение имеет внутренние кадровые перемещения.
Стратегия сокращения масштабов деятельности. Характеризуется массовыми увольнениями и преждевременными выходами на пенсию. Сохраняется только та часть персонала, которая отвечает будущим направления развития организации. [14, с.6]

Таким образом, каждая вышеперечисленная стратегия предъявляет определенные требования к управленческому персоналу. Это и менеджмент организации, который постоянно ищет новые нестандартные решения, пути работы, и сочетание управленческих и административных навыков, как жестокость и способность спасти организацию в критический для нее момент.

1.2 Роль персонала в разработке кадровой стратегии предприятия

Вовлеченность персонала в настоящее время является неотъемлемой частью успеха любой компании. Персонал - важнейший ресурс каждой организации, независимо от ее размера, времени пребывания на рынке и сферы деятельности. Компания, которая стремится не просто к длительному существованию, но и хочет завоевывать новые рынки, иметь конкурентные преимущества, должна применять, кроме оперативной и тактической деятельности, стратегическое планирование, смотреть вперед, в будущее. Важную роль в этом играет кадровая стратегия организации.

Кадровая стратегия - это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного кол-лектива. [12, с.12]

Для осуществления стратегии управления персоналом необходимы высококвалифицированные, инициативные и исполнительные работники. Но даже их присутствие в организации не гарантирует качественной работы и полной отдачи их в трудовой деятельности. Необходимо участие каждого сотрудника организации в реализации стратегии, т.е. нужна вовлеченность персонала.

Вовлеченность персонала - это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше2. Между вовлеченностью персонала и кадровой стратегией компании наблюдается

существенная корреляция. Можно говорить о том, что благодаря высокой вовлеченности сотрудников, кадровую стратегию можно претворить в жизнь.

От развития сотрудников зависит и развитие самой компании. Если компания, в которую пришел новый специалист, молодая, находящаяся в стадии развития, то предъявляются повышенные требования к творческим и креативным навыкам, которые необходимо развивать. В таких компаниях сотрудники полны энтузиазма и новаторских идей, их цели чаще всего совпадают с целями компании. В них руководители и топ-менеджеры на своем примере показывают рядовым сотрудникам, что значит вовлеченность, являясь лидерами и авторитетами, ведущими за собой весь остальной персонал. [8, с.36]

Немного по-другому обстоят дела с вовлеченностью персонала в зрелых организациях, имеющих положение на рынке. Здесь вовлеченность необходимо создавать через различные инструменты управления персоналом. К способам развития вовлеченности относят:

1) адаптацию новых сотрудников, которая помогает за небольшой промежуток времени познакомиться с компанией;

2) трансляцию общей информации, которая каждую неделю доводится до всех подразделений компании, тем самым каждый работник находится в курсе происходящего в организации;

3) собрания, на которых высшие руководители и сотрудники подразделений обсуждают текущие проблемы и ищут возможные пути их решения;

4) проведение различных соревнований и поощрение победителей;

5) возможность обучения и развития перспективных сотрудников внутри организации либо у внешних поставщиков образовательных услуг за счет компании. [15, с.70]

Следует сказать о том, что вовлеченность - это сугубо индивидуальный процесс. Некоторые руководители ошибочно полагают, что если поднять зарплату, то вовлеченность повысится и сотрудники будут работать не покладая рук. Чаще всего такой подход не дает нужного результата. У каждого работника свой темперамент, свое мировоззрение, свои цели и личные взгляды на жизнь. Поэтому, чтобы выстроить действенную систему по вовлечению персонала, нужно начать с индивидуального подхода к каждому работнику.

Помимо индивидуального подхода, следует отметить, что мотивация вовлеченности для каждого уровня персонала будет разной. Для того чтобы завоевать расположение топ-менеджера, поддерживать его интерес к работе, необходимо ставить перед ним амбициозные задачи, развивать у него профессиональные компетенции и дух лидера, благодаря чему он поведет за собой весь кадровый состав организации. Важно говорить топу о его успехах в рамках предприятия, этот факт будет его вдохновлять еще сильнее и способствовать еще большей лояльности сотрудника к организации.

Чтобы заинтересовать менеджеров среднего звена, нужно давать им интересные задания, новые проекты, которые будут полезны не только для компании, но и интересны для самого сотрудника. [11, с.18]

Что касается обслуживающего персонала, то повысить вовлеченность этой категории сотрудников можно через сочетание материальных и нематериальных стимулов. Каждый из этих сотрудников может сделать работу в своем подразделении более отлаженной и комфортной. Для этого необходимо поддерживать и оценивать личный вклад в общее дело компании.

Таким образом, вовлеченность оказывает непосредственное влияние на стратегию управления персоналом. Чем выше у сотрудников интерес к работе,

тем выше их лояльность к организации, что способствует устойчивости состава работников, с которым можно смело строить планы на будущее. Хочется отметить, что проблеме вовлеченности начали уделять особое внимание многие российские компании, что, без сомнения, не может не радовать.

1.3 Роль современной кадровой службы в управлении человеческими ресурсами

Управление персоналом, как и управление человеческими ресурсами - это деятельность, направленная на развитие потенциальных способностей работников с целью их постоянного роста и развития... Развитие кадров, повышение потенциала приводит к повышению производительности труда, прибыльности организации [3, с.32].

За рубежом словосочетание «управление персоналом» существовало лишь до начала 1980-х годов. Впоследствии, в связи появлением значимой конкуренции при производстве продукции и оказании услуг, а также увеличивающемся количестве, в мировом пространстве, миграционной рабочей силы стали чаще употреблять словосочетание «управление персоналом и человеческими ресурсами»[1, с.15]. Несколько позже слово «персонал» полностью исчезло из употребления, осталось лишь словосочетание «управление человеческими ресурсами». Управленческая область интересов перешла от национальных проблем к многонациональным проблемам [1, с.18].

В России управление персоналом как отрасль науки управления и как наименование функции кадровой службы организации, а также как учебная дисциплина в высших учебных заведениях, появилось лишь в начале 1990-х годов. А.Я.Кибанов считает: «На уровне организации управление персоналом ранее в основном сосредотачивалось на оперативных вопросах персонала, теперь под новым названием «управление человеческими ресурсами» оно стало включать больше стратегических вопросов, относящихся к производственным интересам организации» [3, с.19].

Поэтому и функции кадровой службы организации стали изменяться в сторону решения именно глобальных внешних и стратегических вопросов, например, таких как вопросы экологии, охрана здоровья населения, стратегические вопросы, относящиеся к интересам бизнеса конкретной организации и другие. Все эти вопросы стали рассматриваться с точки зрения решения именно кадровых проблем.

Современные экономические и социальные параметры деятельности организаций требуют от сотрудников наличия таких качеств как высокое профессиональное мастерство, высокая самостоятельность в принятии результативных решений, ответственность за качество выпускаемой продукции или оказание услуг, желание участвовать в управлении организации. Наличие таких качеств у сотрудников организации будет способствовать существованию организации в жесткой конкурентной борьбе и позволит ей перспективно развиваться. При этом следует обратить на то, что традиционное управление персоналом не перестанет существовать, а должно развиваться, не отрицая ранее достигнутого уровня организацией [2, с.27].

Именно зарубежный положительный опыт системного подхода к управлению персоналом, эволюционируя, привел качественный менеджмент к управлению человеческими ресурсами, что в итоге имеет эффективный экономический и социальный эффект. Инновационная технология управления человеческими ресурсами является частью стратегического менеджмента и предполагает целый комплекс взаимоувязанных видов деятельности [3, с.31 ]:

•определение потребности в персонале исходя из стратегии деятельности организации;

•маркетинг персонала;

•отбор, прием и адаптация персонала;

•планирование карьеры работников организации, их профессионального и должностного роста;

•обеспечение оптимальных условий труда на каждом рабочем месте;

•формирование благоприятного социально-психологического климата в организации;

•управление эффективностью труда;

•разработка системы трудовой мотивации;

•проектирование системы оплаты труда;

•участие в проведении тарифных переговоров между работодателем и работниками совместно с выборным профсоюзным органом;

•стимулирование рационализаторской и изобретательской деятельности;

•профилактика и ликвидация конфликтов;

•разработка и осуществление социальной политики организации;

•организационное, правовое и нормативное обеспечение охраны труда как системы обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности;

•социально-экономическая и психологическая поддержка персонала.

Для решения всех этих современных кадровых задач требуются и высокопрофессиональные сотрудники кадровых служб организаций. В связи с этим, следует обратить внимание на эволюцию функций кадровых служб организаций, как зарубежных, так и российских [2, с.36]. До 1900-х годов основными функциями управления персоналом занимались руководители организаций, понимая при этом, что до 80% своего рабочего времени они тратят именно на управление сотрудниками. Промышленная революция и массовая капитализация организаций и предприятий повлекли за собой появление крупных заводов и фабрик, то есть промышленных предприятий, имеющих большое количество работников и коллективный характер труда этих работников. Произошло резкое отделение простых работников от собственников и работодателей этих предприятий, что повлекло за собой, в том числе, и обострение социальных конфликтов как на предприятиях, так и в обществе в целом. Потребовалось урегулирование и налаживание эффективных партнерских отношений между руководителями и простыми работниками.

Именно для этой цели и потребовалось создание специализированных структурных подразделений и привлечение квалифицированных сотрудников для работы в этих подразделениях предприятий. В 1900 г. в США, на одной из фирм, руководителем которой был бизнесмен Б.Ф.Гудриг, появилось первое бюро по найму работников. 1912 год считается в науке управления персоналом периодом, когда появилась первая кадровая служба - отдел кадров. Начиная с 1920-х годов, в США и Западной Европе стали активно появляться на производственных предприятиях отделы кадров и кадровые департаменты.

В Советском Союзе в это же время также стали организовываться отделы кадров, в которых функции кадровых работников заключались в основном в подготовке и выдаче различных справок, подтверждающих трудовую деятельность работников, а также - в оформлении отчетной кадровой документации. Самой важной функцией кадровых работников советского периода были сбор и предоставление в вышестоящие инстанции информации о персонале. Следует отметить в тот период единую специфику деятельности кадровых служб зарубежных и советских организаций и предприятий. Она заключалась в урегулировании отношений между руководителями организаций и предприятий и наемными работниками: выяснениями настроения работников и их требований к руководству.

Начиная с 1930-х годов впервые зарубежные отделы кадров и департаменты предприятий стали ориентироваться на заключение качественных трудовых договоров между руководителями организаций и сотрудниками. К сожалению, осознание этой важной управленческой функции в российские организации и на предприятия пришло намного позже, в начале XXI века.

В мировом масштабе управления персоналом в 1940-ые годы характеризуются положительно с точки зрения принятия большого количества законодательных актов, призывающих руководителей организаций и предприятий юридически оформлять качественное взаимодействие работодателей и работников. Именно в этот период кадровым службам США и многих европейских стран была поставлена важнейшая задача по управлению персоналом: в кратчайший срок принять на работу и обучить сотни тысяч новых сотрудников всех профессий, чтобы можно было ими заменить работников, участвующих в боевых действиях Второй мировой войны. Поставленная задача перед кадровыми службами всех этих стран была выполнена и с этого времени функции подбора, обучения и переквалификации кадров стали важнейшим направлением деятельности кадровых служб организаций и предприятий.

Начиная с 1950-ых годов, повсеместно происходит глобальная модернизация производственных предприятий, внедрение новых производственных технологий, распространение электронно-вычислительной техники, что повлекло за собой появление в организациях и на предприятиях большего количества грамотных работников с их современным отношением к своему труду. Стала существенно меняться система стимулирования трудовой деятельности работников организаций и предприятий: размеры вознаграждения за труд стали ориентироваться на конечный результат конкретных работников и организации в целом, а работники производственных предприятий стали еще и получать вознаграждения от прибыли предприятий в целом.

Но, несмотря на все эти позитивные моменты в управлении персоналом организаций и предприятий, к началу 1970-ых годов в большинстве развитых странах стала увеличиваться текучесть персонала, связанная, в первую очередь, с неудовлетворенностью трудом работников. В Советском Союзе это было вызвано повышенной бюрократизацией управления персоналом, что противоречило развитию научно-технического прогресса. Именно в этот период отмечается возросший интерес работников к участию в управлении организациями и предприятиями. Начиная с конца 1970-ых годов, кадровые службы организаций и предприятий начинают уделять внимание не только тактическим, но и перспективным задачам планирования трудовых ресурсов и их участия в стратегическом управлении организациями и предприятиями.

Дефицит высококвалифицированных кадров стал ощущаться, начиная с середины 1980-ых годов, поэтому потребовались новые методы управления персоналом российских организаций и предприятий. Именно в этот период впервые заговорили об инновационных технологиях в управлении персоналом.

В настоящее время мировые компании рассматривают развитие персонала как основной способ конкурентной борьбы. Японские управленцы, согласно проведенным исследованиям, считают, что в XXI веке будут актуальны следующие направления управления человеческими ресурсами [3, с.29]:

развитие потенциала людей (86,6%);

развитие групповой деятельности (47,1%);

акцент на развитие профессионализма старших работников (42,4%);

расширение разнообразия профессий (38,3%);

увеличение фондов мотивации (29,6%);

улучшение условий труда (29,4%);

максимальное использование потенциала работников (8,9%).

В современных экономических условиях кадровые службы российских организаций и предприятий решают довольно сложные задачи, выстраивая свою деятельность на основе стратегического планирования и увеличения гарантий занятости трудовых ресурсов.

Задачи управления человеческими ресурсами в настоящее время должны быть направлены не просто на привлечение, сохранение и мотивацию персонала, а прежде всего - на достижение эффективных и результативных показателей организации: конкурентоспособность, выживание, рентабельность, гибкость рабочей силы в сложных условиях деятельности организации и так далее. Кардинально должны измениться и управленческие задачи: если ранее задачи управления персоналом предусматривали экономию на работниках, то задачи управления человеческими ресурсами уделяют внимание инвестициям в развитие работников. Но на самом деле, к сожалению, даже те российские организации, которые уделяли ранее пристальное внимание обучению и развитию своего персонала и достаточно финансировали эту деятельность, в нынешней кризисной экономической ситуации развития экономики России стали существенно экономить расходы на обучение сотрудников. А ведь именно человек, имеющий физические, умственные, личностные и профессиональные способности, постоянно развивающий все эти способности, станет полноценным ресурсом отдельной организации и страны в целом. Именно персонал является источником интеллектуального капитала, создателем инновационной деятельности любой организации.

Глава 2. Анализ деятельности кадровой службы
в ООО «ТД Оборудование» и её роль в реализации кадровой стратегии предприятия

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «ТД Оборудование»

ООО «ТД Оборудование» — многопрофильная российская компания, работающая на рынке более 10 лет. Основные направления деятельности:

проектирование и комплексное оснащение предприятий торговли, общественного питания, гостиничного комплекса, хлебопекарной и кондитерской промышленности, а также мясоперерабатывающих цехов. Компания предлагает полный комплекс инжиниринговых услуг на этапе проектирования, поставку оборудования и услуги по вводу объектов в эксплуатацию;
розничная и оптовая продажа профессионального торгового, холодильного, технологического, хлебопекарного и мясоперерабатывающего оборудования. Наши поставщики - ведущие российские и зарубежные производители. Мы выбираем партнеров на основе всестороннего анализа предложений производителей оборудования и постоянного изучения спроса наших заказчиков. Такой подход позволяет предлагать оборудование с оптимальным соотношением цены, качества и функциональных возможностей;

– сервисное обслуживание, работы по вводу объектов в эксплуатацию, гарантийному и послегарантийному обслуживанию осуществляют собственный сервисный центр. Компания гарантирует постоянное наличие запасных частей на складе, минимальные сроки реагирования и возможность обслуживания объектов в любой точке России. ООО «ТД Оборудование» — постоянный участник выставок, конференций и семинаров, связанных с различными областями бизнеса.

Признанием профессионализма и творческого подхода коллектива компании ООО «ТД Оборудование» к работе служат многочисленные дипломы, награды и положительные отзывы наших партнеров.

К услугам клиентов компании - универсальная система скидок, различные схемы оплаты и поставки, поставка оборудования по схемам лизинга.

Сегодня ООО «ТД Оборудование» — это:

крупнейшая российская компания на рынке профессионального торгового оборудования;
самый большой выбор оборудования различных торговых марок лучших российских и мировых производителей;
огромные выставочные залы в Москве и Новосибирске;
несколько тысяч оборудованных объектов по всей стране;
широкая региональная дилерская сеть;
поставка оборудования со склада и под заказ;
короткие сроки поставки, выгодные цены в регионе, гибкая система скидок;
индивидуальный подход к каждому покупателю;
полный спектр услуг - от разработки дизайн - проекта до оснащения объекта «под ключ»;
гарантийное и сервисное обслуживание по всей территории России.

ООО «ТД Оборудование» занимает одну из лидирующих позиций в области оснащения предприятий торговли, общественного питания, гостиничного комплекса, хлебопекарной и кондитерской промышленности, а также мясоперерабатывающих цехов.

И так, компания ООО «ТД Оборудование» занимает лидирующие место на рынке, но как видно из кадрово-экономических показателей предприятия при хорошем росте производительности прибыль не значительно выше инфляции. Предприятию нужен новый инновационный толчок, который смог бы улучшить экономические показатели предприятия, вывести компанию на другой уровень, его смогли бы дать специалисты компании, но так как на предприятии отсутствует переподготовка и обучение персонала, а так, же из-за большой текучести кадров, связанной со слабой мотивацией, особенно молодых специалистов, это не возможно.

2.2 Анализ кадровой стратегии ООО «ТД Оборудование»

Под кадровой стратегией ООО «ТД Оборудование» должны пониматься общие установки и целенаправленная деятельность органов управления предприятием по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.

Главным принципом кадровой политики ООО «ТД Оборудование» должен быть эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело и все это должно достойно оцениваться.

Главной целью кадровой политики на ООО «ТД Оборудование» должно являться формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.

Основными задачами кадровой политики ООО «ТД Оборудование» должны являться:

1) Определение общей стратегии, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы на ООО «ТД Оборудование». Идеология кадровой работы может быть отражена в виде документа, содержащего моральные нормы в работе с кадрами предприятия и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, включая руководителя предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться.

2) Планирование потребности ООО «ТД Оборудование» в персонале с учетом существующего кадрового состава. Планирование осуществляется с учетом факторов, влияющих на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика персонала мест и т.д.).

3) Привлечение, отбор, мотивация и руководство персоналом ООО «ТД Оборудование». Для этого в ООО «ТД Оборудование» должны разрабатываться критерии отбора персонала, и оптимизироваться соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала, разрабатываться четкая система оплаты труда.

4) Повышение квалификации персонала ООО «ТД Оборудование» и его переподготовка. Для этого должны определяться формы обучения сотрудников при повышении квалификации (с помощью сотрудников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.).

5) Построение и организация рабочего процесса в ООО «ТД Оборудование», в том числе определение персонала мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ и др.

На момент подготовки данной работы руководство ООО «ТД Оборудование» не считало, что в современном бизнесе особое значение имеет каждый работник, что возрастает влияние уровня его профессионализма и качества труда на конечные результаты работы всей компании. Кадровая политика ООО «ТД Оборудование» не нацелена на укрепление лидирующих позиций компании через интеграцию усилий и сотрудничество предприятий в области управления персоналом.

Сотрудники ООО «ТД Оборудование» являются ее главным активом, основой потенциала ее развития. Персонал предприятия 135 человек в 2007 году. Профессионализм сотрудников, их стремление к творческому росту и самореализации, добросовестное отношение к делу и удовлетворенность трудом являются основой развития ООО «ТД Оборудование».

Кадровая политика ООО «ТД Оборудование» не способствует созданию условий для эффективной деятельности персонала, направленной на достижение стратегических целей и поддержание конкурентоспособности предприятия в целом. Кадровая политика ООО «ТД Оборудование» не способствует формированию общих элементов корпоративной культуры.

Руководство предприятия понимает, что должно являться гарантом соблюдение следующих принципов:

Кадровая политика предприятия должна быть направлена на реализацию стратегических целей бизнеса.
Управление персоналом на предприятии должно осуществляется с учетом баланса интересов собственников, трудового коллектива и каждого сотрудника.
Руководство предприятия должно обеспечивать вознаграждение сотрудникам в соответствии с их вкладом в достижение целей бизнеса.
Руководство предприятия должно обеспечивать условия для взаимовыгодного сотрудничества и партнерства в области управления персоналом.
Руководители всех уровней управления должны способствовать созданию условий для повышения профессионализма и самореализации сотрудников в целях развития ООО «ТД Оборудование».
Каждый руководитель должен нести ответственность за управление персоналом в пределах своих полномочий.

Руководство ООО «ТД Оборудование» расставляет следующие стратегические приоритеты в управлении персоналом:

Развитие ключевых менеджеров и стратегического резерва, способных обеспечивать конкурентоспособность предприятия и создавать стратегическое преимущество в долгосрочной перспективе.
Изменение отношения руководства и линейных менеджеров ООО «ТД Оборудование» к деятельности по управлению персоналом

Принципы деятельности по управлению персоналом в ООО «ТД Оборудование»:

Система управления персоналом в ООО «ТД Оборудование» не служит эффективным инструментом достижения стратегических целей компании.
Реальная поддержка со стороны руководства и линейных менеджеров не обеспечивает успех реализации кадровой политики и стратегии ООО «ТД Оборудование».

Рассмотрим отдельные важные направления кадровой политики ООО «ТД Оборудование»:

1. Молодые специалисты:

Молодыми специалистами считаются сотрудники, работающие в компании первые три года после окончания высшего или профессионального учебного заведения. До настоящего времени в компании не действовала единая программа привлечения молодых специалистов.

2. Кадровый резерв:

Кадровый резерв – высококвалифицированные сотрудники ООО «ТД Оборудование», имеющие выраженный лидерский потенциал и готовые к занятию более высоких должностей.

Кадровый резерв создается для выдвижения на каждую руководящую должность в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов. Но в связи с большой текучкой молодых перспективных специалистов кадровый резерв в ООО «ТД Оборудование» практически отсутствует.

3. Мотивация сотрудников:

Вопросами мотивации трудовой деятельности на предприятии занимается генеральный директор.

Генеральный директор ООО «ТД Оборудование» А.Е.Федоров

Возраст: 35 лет

Пол: мужской;

Образование: высшее.

Компания должна стремиться обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, должны являться:

результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;
учет квалификации сотрудника;
внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности.

Но на данный момент на предприятии действуют нематериальные механизмы мотивации, такие как ротация.

4. Ротация:

Ротация создает условия для быстрого профессионального продвижения сотрудников ООО «ТД Оборудование». Она подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. Длительное пребывание человека в одной и той же должности снижает трудовую мотивацию. Сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами, и его работа превращается в шаблон, штамп. Поэтому срок пребывания в одной должности не должен превышать в среднем 3-5 лет. Смена мест работы дает возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Ротация в ООО «ТД Оборудование» регламентируется в соответствии с утвержденными планами и проводится с согласия работника с соблюдением действующего законодательства РФ.

Характер ротации: внутренняя – внутри предприятия или его подразделения;

Направление ротации:

«вверх по вертикали» - назначение сотрудника, как правило, состоящего в кадровом резерве, на более высокую должность;
«вниз по вертикали» - понижение в должности или соответствующее изменение должностных обязанностей;
«по горизонтали» - назначение на другую должность в рамках данной должностной категории или изменение должностных обязанностей.

5. Планирование карьеры:

Планирование карьеры - обязательная составная часть кадровой политики компании. Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит работать в компанию, и способствует решению стратегических, производственных, социальных задач, стоящих перед ООО «ТД Оборудование».

При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника принимаются во внимание следующие факторы: потребности компании в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования;

карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития;

потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников (для молодых специалистов).

2.3 Функции и роль кадровой службы ООО «ТД Оборудование» в реализации кадровой стратегии

Функции кадровой службы ООО «ТД Оборудование» разделяются по следующим направлениям деятельности:

Документирование функции кадровой службы (прием, перевод, командирование, отпуск, поощрение, взыскание, увольнение);
Создание организационно-штатной структуры (структура предприятия, штатное расписание, штатная расстановка, планирование и ведение штатного расписания);
Кадровое делопроизводство (документы по продвижению кадров, по управлению персоналом, о социальном партнерстве, собственный документооборот);
Учет личного состава (личная карточка, журнал кадровых операций, табель учета сотрудника времени, учет отгулов и неявок);
Кадровая отчетность (генератор отчетов, аналитические отчеты, отчеты по предприятию, персонифицированные отчеты);

В ООО «ТД Оборудование» кадровой службой занимается два человека, специалист по найму - это молодой специалист, в функции которого входит постоянный поиск и отбор новых сотрудников, согласно положению о персонале (см. приложение 2) и начальник отдела кадров, это женщина предпенсионного возраста. Функции начальника отдела кадров:

частично подбор персонала (рабочие);
прием на работу;
перевод на другую работу внутри предприятия;
увольнение;
составление и оформление трудовых договоров;
ведение личных дел сотрудников и другой кадровой документации.

Кадровая служба структурно разобщена с другими отделами ООО «ТД Оборудование», которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю кадровой службы, поэтому кадровая служба не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики ООО «ТД Оборудование».

Отсюда вытекает проблема кадровой службы ООО «ТД Оборудование»: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, она не принимает участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым кадровая служба не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом, таких как мотивация и развитие молодых специалистов.

Перечень функциональных обязанностей и степень участия кадровой службы в работе с персоналом предприятия чрезвычайно мала.

Ряд необходимых функций, таких как:

организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия;
укомплектование предприятия работниками нужных профессий, специальностей и квалификации;
определение потребности персонале;
подбор персонала;
проведение собеседования с нанимающимися на работу с целью комплектования штата сотрудников;
отбор персонала;
организация обучения персонала, повышения квалификации и т.п. распределена между руководителями структурных подразделений, это сделано по большей части из-за недостаточной квалификации начальника отдела кадров.

Поэтому, идеальный вариант, к которому нужно стремиться – когда кадровая служба, обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений.

Проведем анализ реализации функций кадровой службы ООО «ТД Оборудование» для выявления ее сильных и слабых сторон и сопоставления степени влияния этих функций на деятельность предприятия и их состояния. Это необходимо при разработке проекта совершенствования деятельности кадровой службы, для этого разработаем матрицу основных функций кадровой службы с распределением по двум составляющим:

Состояние;
Степень влияния на результаты деятельности.

В результате этого анализа мы намерены выявить и проанализировать состояние дел по функциям с высокой степенью влияния и слабым состоянием.

Ввиду того, что средний возраст сотрудников ООО «ТД Оборудование» составляет 40 лет, можно говорить о том, что трудовой потенциал предприятия равен 0, так как приблизительно через 15 лет имеющиеся сотрудники уйдут на пенсию, поэтому острейшей является нехватка молодых специалистов. Дело в том, что проектирование является сложным наукоемким процессом, требующим специфических, знаний, опыта, которые можно приобрести, только работая в данной области под руководством опытных, знающих специалистов. Процесс становления молодого специалиста и превращения его в профессионала может занимать до 3 лет, а как мы видим в таблице 2.6. стаж работы по специальности на предприятии в среднем от 1 до 3лет, поэтому уже сейчас необходимо направить все усилия на реализацию функции найма, мотивации и развития молодых специалистов. Основываясь на данном анализе, мы вынуждены констатировать, что ряд таких функций кадровой службы ООО «ТД Оборудование», как:

Наем молодых специалистов;
Стимулирование молодых специалистов;
Развитие молодых специалистов, имеющих высокую степень влияния на успешную жизнедеятельность и перспективное развитие рассматриваемого предприятия имеют слабое состояние.

Таким образом, проведенный анализ системы управления персоналом в ООО «ТД Оборудование» позволяет выявить основные направления проекта повышения эффективности деятельности Кадровой службы ООО «ТД Оборудование». Целью разработки проекта является совершенствование деятельности кадровой службы ООО «ТД Оборудование».

К основным проектным предложениям можно отнести следующие направления деятельности кадровой службы:

Совершенствование системы найма молодых специалистов.
Стимулирование молодых специалистов.
Развитие молодых специалистов,

Основными нормативно-правовыми документами проектирования будут внутренние нормативные акты ООО «ТД Оборудование»: Устав, Положения о подразделениях, Должностные инструкции персонала, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, положение об оплате труда, Штатное расписание, а также: Трудовой Кодекс Российской Федерации.

2.4 Проект совершенствования кадровой службы ООО «ТД Оборудование»

Существует ряд проблем, влияющих на качественное выполнение важных функций кадровой службы ООО «ТД Оборудование»:

1. Прогнозирование и планирование персонала.

Основой прогнозирования потребности в персонале должны являться стратегия компании, система целей в долгосрочной перспективе, ситуация на региональном рынке труда и результаты мониторинга персонала.
Планирование потребности в персонале на год должно осуществляться по структурным единицам компании с уточнениями в течение этого периода.
Основой планирования численности персонала должны являться планы производства, технического перевооружения и организационных мероприятий.

2. Подбор персонала.

Подбор менеджеров должен осуществляется преимущественно из внутренних источников.
Подбор специалистов и персонала должен осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников.

3. Отбор персонала.

Необходимо что бы отбор на вакантные должности производился на основе конкурса. Условия конкурса должны устанавливаться отдельно для каждой категории сотрудников по согласованию с руководителями структурных единиц.
Конкурс должен проводиться на основе открытости условий его проведения и объективности отбора и результатов. При отборе каждый соискатель обязан заполнять анкету (см. приложение 3) и тест (см. приложение 4).

4. Наем персонала.

Наем топ-менеджеров необходимо производить по контракту в соответствии с Трудовым кодексом.
Наем специалистов и персонала необходимо производить на основе письменного трудового договора.
При найме работникам необходимо устанавливать испытательный срок, окончательное решение о приеме в штат нужно производить по результатам испытательного срока (см. приложение 1).

5. Адаптация персонала.

Процедура общей адаптации должна распространяться на всех сотрудников, вновь принимаемых на предприятие.
Профессиональная адаптация вновь принимаемых сотрудников осуществляется на местах в соответствии с индивидуальными планами с применением наставничества.

Предложим план реализации улучшений основных функций управления персоналом на ООО «ТД Оборудование» из перечисленных выше по которым ситуация критична.

1. Стимулирование труда.

Эффективность управления организацией и бизнеса компании ООО «ТД Оборудование» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности сотрудников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда. В компании ООО «ТД Оборудование» необходимо ввести экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:

заработная плата сотрудника = оклад + доплата от объема выполненных работ отделом или сотрудником в производственных отделах; оклад + премия в непроизводственных отделах;

2) практика премирования сотрудников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

2. Повышение квалификации сотрудников.

Повышение квалификации персонала – важнейший резерв роста производительности труда, поэтому разработка плана производственно-технического обучения кадров должна начинаться с составления проектов планов повышения квалификации персонала и плана по труду. Так как основные факторы роста производительности труда тесно связаны с разработкой и осуществлением мероприятий по повышению квалификации персонала и их переподготовки.

Необходимо проводить следующие формы работы по повышению квалификации: мини-лекции; групповые обсуждения; разбор практических упражнений; анализ собственной управленческой практики; тренинги; групповые дискуссии; деловые игры; диагностические сессии.

Наем молодых специалистов.

В ООО «ТД Оборудование» существует ряд проблем, в системе стимулирования персонала, мероприятия и пути реализации их показаны в таблице 1

Таблица 1- Необходимые мероприятия и пути реализации стимулирования персонала

№ п/п

Мероприятия

Пути реализации

Сроки

реализации

Ввод гибкой системы отпусков и выходных дней

Доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана или увеличением совокупной прибыли предприятия

Система обучения персонала

Создание положения о предоставлении выходных дней и отпусков

Нормативная регламентация %-х отчислений (Положение о персонале; Устав Общества)

Создание плана обучения специалистов. Хорошее финансирование данного вопроса.

До 01.09.17

До 01.09.17.

До 01.09.17

1. Ввод гибкой системы отпусков и выходных дней.

Для этого необходимо разработать Положение, которое регламентировало бы Предоставление выходных и отпусков. Положение будет разрабатываться на основании Устава ООО «ТД Оборудование» и в соответствии с действующим в Обществе порядком разработки и принятия локальных нормативных актов.

2. Доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана или увеличением совокупной прибыли предприятия.

Денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом.

Поэтому основной упор в системе стимулирования труда надо делать на материальное вознаграждение.

Анализ управления и стимулирования персоналом в ООО «ТД Оборудование» позволяет выделить дополнительные к существующим в ООО «ТД Оборудование» методы экономического стимулирования сотрудников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого сотрудника ООО «ТД Оборудование»;
заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;
ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого сотрудника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с сотрудниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
плохие сотрудники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально сотрудников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если сотрудник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.
Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «ТД Оборудование» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Заключение

Таковы, пожалуй, основные моменты вынесенных на рассмотрение вопросов данной работы по указанной теме. Подводя итог всему вышеизложенному материалу, в заключении необходимо сказать следующие, как видно на предприятии ООО «ТД Оборудование» существует ряд проблем, таких как наем молодых специалистов, на предприятии не производится поиск даже через агентства кадров, не говоря уже о поиске специалистов через Интернет. Так же не эффективно работает стимулирование молодых специалистов, нет четко прописанной системы мотивации, развитие молодых специалистов, в компании очень мало уделяется внимания и средств на обучение и переподготовку персонала, все проблемы связанны с отсутствием четкой программы в кадровой политике компании.

В результате проделанной работы был предложен проект совершенствования деятельности кадровой службы в ООО «ТД Оборудование».

Одна из важнейших составных управленческой деятельности – управление персоналом, которое вбирает в себя все остальные аспекты управленческой деятельности, т.к. все работы в организации выполняются прежде всего людьми и от слаженности этой работы зависит эффективность деятельности организации. Персонал – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является “одушевленным”, обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования. Поэтому на службу управления персоналом и на кадровую политику организации ложится большая ответственность. Во второй главе: проанализирована система управления персоналом на ООО «ТД оборудование» и выдвинуты направления совершенствования кадровой службы.

Основываясь на анализе функций кадровой службы, мы выявили, ряд недостатков или слабых мест в деятельности кадровой службы ООО «ТД Оборудование», таких как:

Наем молодых специалистов
Стимулирование молодых специалистов,
Развитие молодых специалистов, имеющих высокую степень влияния на успешную жизнедеятельность и перспективное развитие рассматриваемого предприятия.
Разработаны проектные мероприятия по совершенствованию деятельности кадровой службы в ООО «ТД Оборудование»
Дано экономическое обоснование проектным мероприятиям
Предложен план мероприятий по реализации проекта.

Список использованных источников

Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2015.-401с.
Азар, В.И. Экономика предприятия: Уч. Пособие / В.И. Азар, С.Ю. Туманов. – М.: Дело, 2015. – 305с.
Большаков, А. С. Современный менеджмент: теория и практика / А. С. Большаков. - СПб. : Питер, 2016. - 416 с.
Галенко, В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий: Учеб. Пособие / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. – СПб.: СПбУЭФ, 2014.-366с.
Деркач, А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды / А.А. Дергач. – М.: Дело, 2014.-501с.
Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта / И.Б. Дуракова. – М.: Центр, 2015.-320с.
Дятлов, В.А. и др. Управление персоналом / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. - М: ПРИОР, 2015.-401с.
Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин.– Н. Новгород: НИМБ, 2014.-304с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2016.-263с.
Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. – М.: Интел-Синтез, 2016.-405с.
Магура, М.И. и др. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: Интел-Синтез, 2014.-345с.
Рогожин, С. В. и др. Теория организации: учебное пособие для вузов по специальности "Менеджмент организации" / С. В. Рогожин, Т. В. Рогожина. - М. : Экзамен, 2014. - 320 с.
Скопылатов, И.А. и др. Управление персоналом / И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2016.-289с.
Смирнов, Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом / Б.М. Смирнов. – М.: ГАУ, 2013. -399с.
Травин, В.В. и др. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело ЛТД, 2015.-234с.
Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Ю.А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.-347с.
Шекшня, С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие / С.В. Шекшня. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 2016.-264с.
Шекшня, С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-практическое пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. / С.В. Шекшня. – М.: Интел-Синтез, 2016.-344с.