Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией ( Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией )

Содержание:

Введение

Человек - живое существо, обладающее даром мышления и речи, способностью создавать орудия и пользоваться ими в процессе общественного труда.

Основу любого предприятия составляет человеческий фактор, заключающийся в знании субъектом управления своего дела, в умении организовывать свою деятельность и работу коллектива в целом. Центральной фигурой в организации выступает профессионал – управляющий, способный видеть перспективы развития данного предприятия, умеющий ставить преодолимые цели, быстро находить выход из сложных, неординарных ситуаций, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для поставленных целей.

Менеджер (от англ. manage «управлять») или управляющий, руководитель — наёмный работник, занятый управлением на определённом участке производства или сферы услуг; специалист по управлению производством, работой предприятия.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Менеджер должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Основой человеческого фактора является личность: психологический портрет личности, как дееспособного индивида в обществе, сознающей свою роль в обществе.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители фирм повторяют, что успех предприятия заключен в хороших кадрах. Новейшие технологии, благоприятные внешние и внутренние условия работы, интересные идеи – все это не позволит добиться высокой эффективности работы организации без профессионального подготовленного персонала. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.

Цель курсовой работы заключается в разработке мероприятий, направлений по совершенствованию влияние человеческого фактора в управлении филиала «ЗМК №333» ФГУП «ГУССТ №3 при Спецстрое России».

Для реализации данной цели были поставлены основные задачи:

- изучить теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией;

- проанализировать влияние человеческого фактора в управлении филиала «ЗМК №333» ФГУП «ГУССТ №3 при Спецстрое России»;

- обосновать необходимость и последовательность внедрения мероприятий по совершенствованию влияние человеческого фактора в управлении организацией в филиала «ЗМК №333» ФГУП «ГУССТ №3 при Спецстрое России».

Объект исследования – филиал «ЗМК №333» ФГУП «ГУССТ №3 при Спецстрое России», предмет исследования - человеческий фактор в управлении организацией, а также управление человеческими ресурсами.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией

1.1.Роль человеческого фактора в менеджменте

"Человеческий фактор — это органическое единство сознательности и деятельности; потребность научно-технического прогресса в универсальном работнике и идеал всесторонне развитой личности; человеческий интеллект — самый важный из всех ресурсов общества; выявление всех человеческих способностей и возможностей — движущая сила и высшая цель общественного прогресса" (В.Зинченко)

Время, в которое мы живем, — эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике — от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека — превращение его из «винтика» в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Подобную ситуацию американцы, привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют словом «вызов» (challeng). По их понятию, каждый вызов таит в себе для личности, организации, страны как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, — постижение науки и искусства менеджмента. [15]

С легкой руки американцев это английское слово стало известно сегодня практически каждому образованному человеку. В упрощенном понимании, менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент — по-русски «управление» — функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент — это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров — это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний — в самостоятельную дисциплину, а социальный слой — в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления. В зрелой рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. По количеству — это более 95% всех фирм, по значению — это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей и в то же время полигон технического прогресса и других нововведений. Для большинства населения — это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе — значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать — тоже вопрос эффективного менеджмента. [15]

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX века выделялись периоды четко выраженных принципов, идей, доктрин и подходов к управлению персоналом. В период между первой и второй мировыми войнами, опираясь на опыт стран Запада, выделяли два основных подхода в работе с персоналом:

- доктрина научной организации труда;

- доктрина человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на совершенствовании технологии, включая «Тейлоривский конвейер» и сведение к минимуму возможности вмешиваться человеку в технологии, сделать их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы, то вторая - акцентировала внимание на значение морально психологических факторов влияния на персонал.

Представителем первого подхода был известен американский инженер Ф. Тейлор. Представителем второй - социолог Е. Мейо, который в 30-ые годы провел научные исследования на предприятии «Вестерн электрик компани», которое работало неэффективно, невзирая на внедрение тейлоровских методов. Суть его исследований в изменении и дежурстве условий труда - улучшались или ухудшались освещение и интерьер производственных цехов, включалась музыка во время работы, и как следствие - производительность труда не ухудшалась. Стимулом к труду было признание ценности работы рабочего. То, что уважение к работникам, развитие неформальных контактов больше повлияли на производительность труда, чем усовершенствования методов и условий, послужило основой для нового понимания роли поведения людей в организации, которая мотивируется не логикой или фактами, а чувствами, на основе чего сформировались модели человеческих отношений. Эти теории получили значительное распространение в западных странах Европы по окончании Второй мировой войны. Внедрение целевого менеджмента персонала, групповой учебы, рабочих совещаний и других форм привлечения работников к управлению организацией берет начало с модели или «школы человеческих отношений», автором которой, как уже отмечалось, был американский социолог и психолог Е. Мейо.

Научный менеджмент человеческих ресурсов формировался и под воздействием теории Д. Мак-Грегора, которая была освещена в его книге «Человеческая сторона предприятия», где акцентировалось внимание на формирования менеджеров, которые бы могли предусматривать и формировать человеческое поведение, эффективно использовать талант, способности людей и создавать организационный климат, который способствовал бы профессиональному росту человека. Д. Мак-Грегор считал, что формирование менеджера из персонала требует знаний многих наук, он должен уметь прогнозировать развитие организации и экономики и на этой основе определять потребность определенного количества и качества работников. Менеджмент человеческих ресурсов формировался на основе теоретической и эмпирической проверки гипотез, теорий и концепций. В 60-70-ые годы XX век американские школы бизнеса расширили программы подготовки менеджеров за счет включения дисциплин, связанных с человеческими ресурсами - индустриальную психологию, организационное поведение и управление персоналом, в результате чего в экономику пришли руководители, которые осознали необходимость и важность управление человеческими ресурсами и понимания специфики этого процесса по сравнению с управлением финансами или закупками.

Состояние персонала предприятия, уровень его профессиональной подготовки, способность наемных работников оптимально решать поставленные перед ними задачи и приносить доход организации напрямую зависят от теоретических подходов и практических методов подхода к людям, которые применяют в своей повседневной деятельности менеджеры компаний. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Кадровая политика - основа управления персоналом в компании. Организация подбирает сотрудников, создает условия для их быстрой адаптации, выдает им заработную плату и оценивает их трудовые достижения, опираясь на определенные правила и принципы. Эти правила в совокупности и представляют собой кадровую политику.[3]

В структуре кадровой политики (см. Приложение №1) выделяется несколько уровней, часть из которых затрагивает непосредственно работников организации.

Современные требования к работе с персоналом обусловливают повышение роли кадровых служб в использовании творческого потенциала личности каждого работника, превращение их в научно-практические центры активизации человеческого фактора. Современные условия требуют значительного улучшения всей деятельности по управлению человеческими ресурсами.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Человеческий фактор играет основную роль в управлении организацией, однако люди меньше всего поддаются управлению. Одной из основных проблем организационного управления является проблема исполнения. Индивидуальные свойства определяют способность работника выполнить полученные задания. Усилия связаны с желанием исполнить задание. Организационная поддержка обеспечивает возможность исполнения.

Раскрыть проблемы управления индивидуального поведения в организации удалось Платонову. Он выделил:

- биологически обусловленную подсистему личности;

- индивидуальные формы отражения реальности (память, внимание, мышление);

- подсистему опыта (знания, умения, навыки);

- социально обусловленную подсистему (управленческая направленность для менеджера, отношения между людьми).

1.2.Управление человеческим ресурсом в организации

Использование человеческого ресурса можно определить как процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью, как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.

Управление использованием человеческого ресурса или как чаще говорят «Управление персоналом» представляет собой процесс воздействия организации через действующую в ней кадровую службу, а также через линейных руководителей подразделений на сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей. (рис. 1.1)

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы), её организационной структурой, уставом и культурой;
количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;
определение необходимого пакета компенсации для стимулирования эффективной работы в организации, мероприятий на развитие человеческого ресурса;

Осуществление любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих её работ или её составными элементами.

Содержание управления персоналом составляют:

определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объёма производства продукции, услуг;
формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);
кадровая политика(взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
система общей и профессиональной подготовки кадров;
адаптация работников на предприятии;
оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация её на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
система развития кадров ( подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;
совершенствование межличностных отношений между работниками, взаимодействия между работниками, администрацией и общественными организациями;
деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надёжную социальную защиту работника;

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image6.jpeg$

Рис. 1.1. Система управления человеческими ресурсами

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива;

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объёмах и требуемой квалификации;
достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности;
повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

В современной практике управления выделяется достаточно много функций управления персоналом, в том числе важнейшие из них:

Планирование персонала (включая стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку она по времени опережает все его функции;
Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к сотруднику;
Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня это превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течение всей его трудовой жизни;
Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;
Мотивация персонала. Мотивация достигается, прежде всего, через обеспечение совпадения организационных и личных целей;
Руководство персоналом. Она «как функция управления персоналом призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое»;
Организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;
Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется в оценке результатов работы и аттестации работников;
Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает, как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учёт индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья;
Социальное обеспечение сотрудников;
Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей усвоение сотрудниками этнических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки т.д.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Кроме того они отчасти накладываются друг на друга. Однако их перечисление дает представление о содержании управления человеческим ресурсом как специфического вида управленческой деятельности, что все функции управления должны, безусловно, вписываться в принципы концепции управления человеческими ресурсами (рис. 1.2).

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image7.jpeg$

Рис. 1.2 Принципы концепции управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами в настоящее время осуществляется на всех уровнях: от структурных подразделений организации до государственных масштабов. Основные рекомендации в сфере управления человеческими ресурсами были разработаны Международной организацией труда (МОТ). Основные положения МОТ направлены на создание взаимоотношений между различными сторонами трудового процесса, поддержание нормальных и безопасных условий труда на рабочих местах.

В организации определение системы управления человеческими ресурсами строится исходя из численности работников предприятия, задач, стоящих продукции и др.

Выделяют три аспекта, определяющих эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

Персонал - основа любой организации, её ядро и движущая сила. Специалисты службы персонала, призванные осуществлять работу системы управления человеческими ресурсами, в первую очередь должны отвечать определённым требованиям;

знать сферу производственной деятельности организации;
знать теорию и практику в области кадрового менеджмента и управления человеческими ресурсами;
обладать лидерскими качествами и мобильностью реагирования на изменение ситуации;
обладать высокой способностью к профессиональному обучению и повышению общеобразовательного уровня.

Организация, под которой понимают оптимально созданную структуру управления человеческими ресурсами предприятия с учётом численности, сферы деятельности и особенностей социальной структуры трудового коллектива.
Система оценки - совокупность методов (правил, норм, показателей) определения эффективности функционирования системы управления человеческими ресурсами.

Оценка деятельности подразделений управления персоналом - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Количественная оценка эффективности деятельности службы управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. К основным расходам относится заработная плата, к дополнительным - отчисления в различные социальные фонды, оплата отпусков и больничных, премирование, социальные расходы (например, на обучение и повышение квалификации, оплата транспортных расходов, медицинских услуг).

Стоимостная оценка результативности представляет собой соотношение оценок значения для организации результатов труда, качество работы, экономия ресурсов работников, исполняющих одинаковую работу.

Характеристика экономической эффективности совершенствования

управления персоналом зависит от производительности труда персонала.

Производительность труда выступает в двух аспектах:

индивидуальная производительность;
производительность организационно-технических средств.

Эффективная система управления персоналом должна функционировать

по законам эффективной мотивации, в то время как эффективная система управления организационно-техническими средствами - по законам эффективной организации труда с учетом вертикальных и горизонтальных связей и на основе используемых технологий.

Характеристика социальной эффективности совершенствования управления персоналом определяется степенью реализации программ работодателя, нацеленных на удовлетворение потребностей и социальных нужд работников организации.

Система управления персоналом эффективна, если в любых производственных ситуациях она позволяет руководителям максимально эффективно управлять каждым работником организации. Внедрение и функционирование системы управления персоналом, созданной в соответствии с данным критерием, дает возможность руководителям всех уровней управления персоналом, созданной в соответствии с данным критерием, дает возможность руководителям всех уровней управления заниматься исключительно координацией усилий подчиненных. Такая система базируется на эффективном механизме мотивации, который позволяет обеспечить личную заинтересованность каждого работника в высоких результатах его труда и тем самым способствует росту индивидуальной производительности труда.

Прежде чем приступать непосредственно к самой процедуре оценки, служба персонала делает общую оценку трудового коллектива по нескольким формальным критериям: численность персонала, возраст, уровень образования, стаж работы в организации, текучесть кадров. Крупные компании при недостаточной возможности провести оценку силами собственной службы персонала прибегают к помощи посредников, это могут быть центры оценки, которые применяют психологические тесты, дающие как индивидуальную оценку работника, так и массовую.В дальнейшем оценку деятельности службы человеческим ресурсом следует проводить ежегодно, сравнивая показатели с предыдущими показателями. На практике каждая организация выбирает те показатели, которые с точки зрения руководителя предприятия в наибольшей степени выражают уровень работы кадровой службы.

На практике применяются следующие показатели:

производительность труда и ее динамика.
снижение нормативной трудоемкости производимой продукции
удельный вес технически обоснованных норм
уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика
количество вакантных мест
количество претендентов на одно вакантное место
показатели по обучению и повышению квалификации персонала
затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)

Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом представляет собой очень непростую задачу, во многом из-за отсутствия четкой, адаптированной к российским условиям методики оценки. К тому же нет повсеместного понимания о структуре службы управления человеческим ресурсом. Во многих организациях функции мотивации, нормирования времени в другие функциональные управленческие подразделения.

1.3.Основные направления совершенствования процесса управления персоналом

Переход к рыночной системе экономики повлек за собой изменения в ведении кадровой политики. Сегодня руководители успешных компаний знают, что от того как организована работа их сотрудников зависит прибыльность их бизнеса. По этой причине постоянное совершенствование системы управления персоналом есть залог развития и стабильно высокого роста предприятия. Имеющаяся концепция организации труда и взаимодействия с работниками требует постоянных корректив, поскольку быстрые изменения в мире влекут за собой все новые требования к качеству выпускаемого продукта и тем, кто его создает.

Начать совершенствование системы управления персоналом следует с тщательного анализа существующей ситуации в организации. Необходимо изучить кадровый состав, выявить потребности в его изменении в ту или иную стороны, ознакомиться со штатным расписанием и проанализировать то, насколько оно эффективно, тщательно изучить систему выплаты заработных плат и определить то, насколько она соответствует установленным законом нормам. Проведение изучения этих аспектов стоит доверить незаинтересованному лицу, который представит в итоге отчет, где будет подробно описана сложившаяся в компании обстановка и рекомендации для того, чтобы совершенствование системы управления персоналом прошло наиболее успешно.

Невозможно произвести совершенствование организации труда и производства без хорошей материально-технической базы. Использование инновационных методов на предприятии позволит не только сократить издержки работодателя, но и обеспечит комфортную и интересную работу его сотрудникам. Исходя из этого тезиса, можно сказать, что вместе с внедрением новых технологий в работу должно происходить повышение квалификации сотрудников. Многие руководители заметили, что обучить собственный персонал намного выгодней, чем открывать новые рабочие места для тех, кто уже владеет новыми знаниями. Это позволяет вырастить в своем штате специалистов, заинтересованных в своей работе и знающих все её тонкости.

Всякое совершенствование системы управления персоналом имеет своей целью активизировать трудовые ресурсы. Для этого важно пробудить у работников искренний интерес и заинтересованность к тому, что они делают.

Разработка стимулирующих мер и их апробация ложатся на плечи сотрудников кадрового отдела. Полагаясь на данные, полученные в ходе общего исследования, они должны разработать такую систему мотивирующих мероприятий, которые заинтересуют работников.

Разработка и совершенствование новых методов управления персоналом должна происходить поэтапно, быть логически связанной, доступной для понимания каждому работнику. Очень важно соответствовать духу времени и совершенствовать режим труда, способы его оплаты, сохранять здоровую конкуренцию в коллективе. Правильно организованная работа с кадрами поможет руководителю увеличить прибыль и приобрести высококлассных специалистов.

Совершенствование системы управления персоналом сводится к сокращению длительности цикла управления и повышению качества управляющих воздействий (решений). Эти требования носят противоречивый характер. При заданной производительности СУ сокращение длительности цикла управления приводит к необходимости уменьшения количества перерабатываемой информации, а следовательно, к снижению качества решений.

Основными путями совершенствования систем управления персоналом являются:

Оптимизация численности управленческого персонала.
Использование новых способов организации работы СУ.
Применение новых методов решения управленческих задач.
Изменение структуры СУ.
Перераспределение функций и задач в УС.
Механизация управленческого труда.
Автоматизация.

Рассмотрим каждый из путей.

Управляющая система (УС) - это прежде всего люди. Самый естественный путь, позволяющий поднять производительность - увеличить число людей. Так и поступали длительное время. В результате численность управленческого персонала возрастала.

Количество информации, которую надо перерабатывать каждому человеку во многих современных системах, настолько возросло, что далеко выходит за пределы человеческих возможностей. Поэтому дальнейшее увеличение численности людей, занятых в управлении, уже не может привести к повышению его эффективности. С ростом числа должностных лиц в УС неизбежно дробление функций управления. До некоторых пор координация работы управленческого персонала была возможна путем прямых связей между исполнителями. Затем появляется необходимость в специальном аппарате, осуществляющем эту координацию. Возникают потоки информации внутри самой УС. На их обслуживание требуются новые люди. Эффективность управления не повышается, а даже падает. Безусловно, так обстоит дело в целом. В отдельных системах возможности этого пути совершенствования управления могут быть и не исчерпаны.

Организация работы управленческого персонала постоянно совершенствуется. Так, в органах управления используются методы параллельного сетевого планирования и управления с использованием компьютерных средств системного анализа, когда нижестоящие органы приступают к выработке решения на основе предварительных распоряжений, отданных ЛПР, не дожидаясь окончания планирования в вышестоящих органах управления. Освоение данного способа позволяет сократить время на разработку планов в несколько раз.
Путь применения новых методов решения управленческих задач носит несколько односторонний характер, так как в большинстве случаев направлен на получение более качественных решений и требует увеличения времени.
При усложнении организации управления (ОУ), как правило, производится замена простой структуры УС на более сложную, чаще всего иерархического типа, при упрощении ОУ - наоборот. Изменение структуры считается и введение обратной связи в систему. В результате перехода к более сложной структуре функции управления распределяются между большим числом элементов УС и производительность СУ повышается.

Совершенствование структуры систем является довольно эффективным путем. Однако число возможных типовых структур для каждой конкретной системы сравнительно невелико, и к настоящему времени большинство сложных систем имеют такие структуры, изменение которых просто нецелесообразно.

Если подчиненные УС могут решать самостоятельно очень ограниченный круг задач, то, следовательно, центральный управляющий орган будет перегружен, и наоборот. Необходим оптимальный компромисс между централизацией и децентрализацией. Решить эту проблему раз и навсегда невозможно, так как функции и задачи управления в системах непрерывно изменяются.
Поскольку информация всегда требует определенного материального носителя, на котором она фиксируется, хранится и передается, то, очевидно, необходимы физические действия по обеспечению информационного процесса в СУ. Использование различных средств механизации позволяет значительно повысить эффективность этой стороны управления. К средствам механизации относятся средства для выполнения вычислительных работ, передачи сигналов и команд, документирования информации и размножения документов. В частности, использование ПЭВМ в качестве пишущей машинки относится к механизации, а не к автоматизации управления.

Выводы:

В завершении хотелось бы сказать, что оценивая эффективность кадровых и сопряженных с ними процессов сквозь призму предложенных показателей, можно шаг за шагом выстроить такую систему работы с персоналом, которая позволит естественным образом - без использования супермодных технологий - обеспечить выполнение задачи привлечения и удержания лучших работников, а также их развития.

Для этого прежде всего нужно определиться с тем, кого в компании называют лучшим, какими качествами и компетенциями он обладает. Определение "портрета" такого сотрудника станет отправной точкой процесса совершенствования кадровой практики. При этом важно, чтобы такая характеристика не просто сочетала некие идеальные качества, а включала свойства, благодаря которым организация сможет достигать поставленных перед ней целей. В этом случае кадровая политика будет выстраиваться исходя из стратегических ориентиров компании.

Глава 2. Практические аспекты использования человеческого фактора в управлении

2.1.Характеристика филиала «ЗМК №333» ФГУП «ГУССТ №3 при Спецстрое России»

Федеральное агентство специального строительства (Спецстрой России) функционирует в России с 1951 года. Оно объединяет ряд крупнейших Федеральных унитарных государственных предприятий (ФГУП), осуществляющих строительство и монтажные работы по всей территории России. Главное управление специального строительства (ГУССТ) во всех регионах страны от северо-запада до Камчатки ведут строительство самых разнообразных объектов. Многочисленные УСР (управление строительных работ), ЗМК (завод металлоконструкций), СУ (строительные управления) участвуют в строительстве АЭС, портов, космодрома «Восточный», железных дорог, химических комбинатов и других крупных объектов.

Одним из таких предприятий является завод металлоконструкций, который первоначально входил в состав Главного управления инженерных работ №2 при Спецстрое России.

Завод, основанный в 1965 году в пригороде Ленинграда, изначально специализировался на изготовлении вентиляционных и трубных систем, которыми обеспечивал СССР. В 1990-е годы количество заказов значительно сократилось, поэтому решили сменить профиль производства: перейти на изготовление металлоконструкций. Сначала предприятие поставляло свою продукцию на строительство спецобъектов системы ПВО. Но постепенно военные заказы сошли на нет, уступив место гражданским. Вследствие чего на 40% сократился объем выпуска металлоконструкций, втрое пришлось уменьшить число работников. Из четырех цехов полноценно действовал только один - основной производственный. К тому же оборудование на предприятии устарело, не хватало новых технологий и средств. Работать на коммерческом рынке государственному заводу было сложно из-за ограничений с процедурой закупок. А удаленность руководства, которое находилось тогда в Москве, затягивало согласование договоров. Все эти факторы негативно сказывались на конкурентоспособности предприятия. Завод медленно приходил в упадок.

В 2016 году появился новый филиал «Завод металлоконструкций №333», который до недавнего времени входил в состав Главного управления инженерных работ №2 при Спецстрое России. Решение перенести центр управления из Москвы в Санкт-Петербург ускорило темп работ и позволило получить более высокие производственные показатели.

Положительная тенденция наблюдается и по объему производственных показателей. Завод металлоконструкций №333 выпускает более 200 тонн продукции ежемесячно, которую поставляет на объекты строительства Спецстроя России в Знаменске, Мирном, Североморске и Калининграде. На данный момент предприятие выходит ремонтно-восстановительные работы и обновление оборудования.

Организационная структура обновленного предприятия представлена на рис. 2.1.

Производство металлических конструкций - основной вид деятельности Филиала «ЗМК №333» ФГУП «ГУССТ №3 при Спецстрое России».

Завод является специализированным предприятием по производству и монтажу металлических конструкций, нестандартного оборудования, вентиляционных систем, изготовлению строительного оборудования и инвентаря, а также разработкой чертежей КМД.

Производственная мощность ЗМК№333 - 300 тонн готовой продукции в месяц.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image10.jpeg$

Рис. 2.1. Организационная структура предприятия «ЗМК №333» Ассортимент продукции завода металлоконструкций:

металлоконструкции с разработкой чертежей КМД: фермы, колонны, лестницы, ограждения и др.;
опорно-подвесные конструкции и изделия по чертежам заказчиков;лестницы, решетки, закладные изделия, строительные металлоконструкции и ограждения;
баки круглые и прямоугольные под воду;
блоки, подвески и опоры трубопроводов по каталогам ОСТ и ГОСТ;
циклоны, бункеры, коллекторы, улитки;
контейнеры для дизель-установок.

Филиал «ЗМК №333» ФГУП «ГУССТ №3 при Спецстрое России» успешно работает на строительном рынке Санкт-Петербурга и Ленинградской области, а также обладает опытом монтажных работ в других регионах России.

2.2.Социально-экономическое состояние предприятия «ЗМК №333»

Результаты экономической деятельности «ЗМК №333» представлена на таблице 2.1

Таблица 2.1. Экономическая деятельность «ЗМК №333» за 2017 год

	План	Факт	Ф/n х100%
Выручка за реализацию	136,98	158,868	118,5
- промышленное производство	127,692	137,265	107,0
- прочая продукция	9,288	21,603	232,5
Себестоимость реализованной продукции	125,227	155,624	124,4
- промышленное производство	125,227	133,488	107,5
- прочая продукция	-	22,136	-
Справочно: управленческие затраты	20,732	22,479	108,5
Валовая прибыль	11,753	3,244	27,5
Прибыль от реализации	11,753	3,777	32,2
Чистая прибль	10,225	3,28	31,5
Рентабельность, %	8,16	2,09	-6,07

Общие экономические показатели работы предприятия нельзя признать удовлетворительными.

Правда, выручка за реализацию промышленной продукции увеличилась и даже превысила плановый показатель на 18,5% , но себестоимость возросла гораздо больше, почти на четверть (124,4% к плану).

Это привело к резкому уменьшению прибыли (втрое) и соответственно снижению рентабельности до 2,09%, которая и раньше была невелика, всего 8,16%.

При всех неудовлетворительных экономических показателях возросли управленческие затраты (22,479% от общих затрат), хотя затраты на управление и ранее составляли пятую часть всех расходов. января 2016 года

Социально-экономическое состояние предприятия отражено в таблице свидетельствующего о движении кадров в 2017 году. Из таблицы 2.2. видно, что текучесть кадров, которой обычно характеризуют относительную стабильность трудового коллектива, приобрела на предприятии невероятные размеры.

Состояние общей укомплектованности руководителями, специалистами и рабочими позволяли выполнять поставленные филиалу «ЗМК №333» задачи.

Общая укомплектованность среди АУП и линейного персонала к штатному расписанию составляет 74,7%: из них - АУП 72,7%, - линейный персонал 85,7%. Для выполнения объемов 2017 г. укомплектованность АУП и линейного персонала фактически была достаточной.

Укомплектованность среди рабочих кадров можно признать удовлетворительной. Незначительная нехватка рабочих присутствовала в службах неосновного производства.

Текучесть по «ЗМК №333» составляет - 58%, среди РР и С - 26%, среди рабочих - 67%. Анализ показывает, что основными причинами увольнения являлись:

нарушение трудовой дисциплины - 9%;
неудовлетворенность заработной платой - 11%
другие причины - 80%, в этой категории - 44% по причине несвоевременной выплаты заработной платы, по этой же причине не состоялся прием новых сотрудников - 8% от всех вновь принятых работников.

Высока неудовлетворенность условиями труда, в частности его безопасностью. Плохо организованы бытовые условия, работники не пользуются услугами столовой, несмотря на сравнительно низкую стоимость обедов (115-150 рублей за комплексный обед).

Запредельным является и показатель абсентеизма, т.е. количество самовольных невыходов на работу, об этом говорит большой процент уволенных за нарушение трудовой дисциплины (9%).

Средняя заработная плата на предприятии существенно ниже, чем по Северо-Западному региону (табл. 2.3).

Средняя заработанная плата инженерно-технических работников, как видно из таблицы 2.2, на 35.7% выше, чем у рабочих, что само по себе не должно бы вызывать вопросов, если бы управление предприятием было бы успешным. Видимо это не так, ибо «ЗМК №333» много раз в 2017 году задерживало перечисления заработанной платы, что явилось причиной увольнения 44% рабочих. Более того, предприятие до сих пор не погасило задолженность по дополнительному медицинскому страхованию за 3 квартал 2017 года.

Таблица 2.2. Средняя заработная плата, руб. 2017г. 1-й кв. 2-й кв. 3-й кв. 4-й кв.

Всего:	37 197	32 959	37 267	39 232	38 612
ИТР:	48 925	43 111	49 856	48 611	51 101
Рабочие:	35 731	31 989	35 372	38 336	36 901
Монтажный участок	51 515	40 667	58 212	51 879	50 077
Цех	34 034	31 942	33 304	36 065	35 601
Вспом.рабочие (ОГМ, ОГЭ, ПРР)	33 471	28 000	30 348	38 971	33 975
Охрана	15 445	13 879	13 975	18 519	13 926

Используемая на предприятии «ЗМК №333» схема линейнофункционального управления допускает неоправданное дублирование управленческих функций по линии:

начальник филиала- заместитель начальника;
главный инженер-заместитель главного инженера

Численность административно-управленческого персонала - 31 к рабочим - 112 представляется непропорциональной.

Вероятно, оба упомянутых обстоятельства отрицательно влияют на управляемость, что не может не сказываться на организации работ в худшую сторону и осложнить социально-психологическую обстановку.

По всей вероятности, имеются большие претензии к работе планово-экономического отдела, на который возложена финансово-стартовая деятельность. Об этом свидетельствует аритмия в выполнении поквартальных планов предприятия (таблица 2.3).

Таблица 2.3. Поквартальный план/факт по реализации

Показатель ——	2017_г	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Реализация	План	28 475	31 412	34 221	33 584
промышленной продукции тыс. руб.	Факт	39 080	26 044	23 547	43 005

В сложившейся на предприятии обстановке быстрого обновления и сменяемость кадров не приходится говорить о работе по адаптации. Ее попросту нет.

Работа по дополнительной подготовке и переподготовке кадров все- таки ведется.

В соответствии с планом проведения занятий по специальной подготовке и производственно-экономическому обучению руководящих работников и специалистов проведено 16 занятий, что подтверждено в Журнале поведения занятий. Присутствие на занятиях руководящих работников и специалистов в среднем составило 80%.

В филиале создана одна учебная группа, ответственная за планирование и организацию по производственно-экономическому обучению по должностным обязанностям и на основании приказа возложено на заместителя начальника филиала - главного инженера.

Распоряжение начальника ФГУП «ГУССТ №3 при Спецстрое России» от 10.07.2017 г. №131-р «О проведении производственно-экономического обучения руководящих работников и специалистов филиалов ФГУП «ГУССТ №3 при Спецстрое России», филиалом «ЗМК №333» выполнено в полном объеме. В соответствии с п.2.2 проведено повторное изучение должностных обязанностей всеми РРиС. Проведены занятия по всем предложенным темам.

В 2017 году в филиале «ЗМК №333» прошли обучение 7 рабочих по специальности монтажник по монтажу стальных и ж/б конструкций через учебный центр филиала «УМиАТ №321».В 2017 году филиалом было заключено 10 договоров о проведении производственной практики учащихся учебных заведений по рабочим профессиям с «Ижорским политехническим лицеем» по специальностям: сварщик - 7 человек, электромонтер - 2 человека и с «Учебно-курсовым комбинатом» по специальностям: сварщик - 6 человек, электромонтер - 6 человек и машинист компрессорной установки - 3 человека. 2 человека после прохождения производственной практики оформились для работы на предприятие.

Отсутствует на предприятии и резерв руководящего состава. Правда, руководство «ЗМК №333» объясняет это обстоятельство тем, что большинство сотрудников являются молодыми специалистами, и их тестирование не определило достойных кандидатов на выдвижение.

Такой тезис действительно соответствует действительности, т.к. руководящее звено работников сформировано в течение второй половины 2016 года. Предприятие молодо, и весь коллектив находится в стадии формирования, этим, возможно, и вызваны многие негативные явления. Таблица 2.5. Профессионально-квалификационный персонал руководящих работников «ЗМК №333»

Общее число руководящих работников и служащих 31 человек

по возрасту

по об

)азованию

по стажу

до 30 лет

30-40

лет

свыше 40 лет

высшее

средне

специальное

до 1 года

до 5 лет

Потенциал руководящего состава «ЗМК №333» представлены в таблице 2.5. Исходя из этих данных легко составить реальное представление о том, каким должен выглядеть план повышения квалификации руководящего персонала. Больше половины персонала составляют молодые люди до 40 лет с высшим и среднетехническим образованием, амбиции которых с точки зрения профессионального и карьерного роста совершенно очевидны.

2.2.Роль человеческого фактора в развитии человеческих ресурсов организации

Логика борьбы за выживание в условиях остро-конкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

Руководители предприятий просто обязаны осознать настоятельную необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах и перехода к политики управления человеческими ресурсами, формирования новой производственной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины.

Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы.

Возможны различные управленческие варианты в решении подобных задач. Например, повышение требовательности к персоналу, усиление контроля или отказ от слабо подготовленных, безответных кадров, поскольку последние боятся сделать ошибку в работе, привлечь недовольство руководства и потерять место. В этой ситуации утрачивается инициативный фактор в трудовой деятельности, формируются барьеры между начальством и подчиненными.

Другой вариант основан на укреплении демократических начал в управлении, привлечение всех работников к анализу и принятию решений. Однако этот привлекательный путь приносит плоды, если в коллективе развито сотрудничество и согласие, различие во взглядах и поведении людей воспринимается как нечто естественное. К тому же необходимо, чтобы если не все, то по крайней мере, многие были наделены достаточными полномочиями для принятия обоснованных решений на своих рабочих местах, то есть были профессионально подготовлены.

Можно выделить следующие направления работы с персоналом компании:

разработка инструкций, фиксирующих должностные обязанности работников, разъяснение нормативов и требование к результатам работы;
планирование вакансий;
привлечение персонала;
разработка программ профессиональной подготовки и развития персонала;
организация продвижения персонала;
разработка систем оценки результатов и стимулирования труда;
сокращение персонал.

При подборе кадров, повышении их квалификации можно ориентироваться на следующий перечень критериев оценки кандидатов:

способность принимать решение: аргументация и оценочное

сравнение-умение человека сопоставлять достоинства и недостатки различных вариантов развития событий или ситуаций, оценивать их соответствие поставленным целям, а также выделять условия и логику развития событий и ситуаций;

способность к обучению - способность человека к поиску новых знаний, овладение умениями и навыками, умение самоорганизовывать процесс обучения;
системное мышление - способность создавать новые варианты решения проблемы, понимать как структуры в целом, так и взаимосвязи между различными аспектами ситуации.
упорство и целеустремленность - умение настоять на своем в ситуации противодействия со стороны партнеров или в ситуации затруднений с ресурсами, осознание собственных целей и следование им;
решительность - способность человека выбирать один из нескольких возможных вариантов развития событий;
самостоятельность, инициативность, деятельность - умение индивидуально вырабатывать и реализовывать решения;
активность, энергичность, источник инициативы - внутреннее «я», а не внешние обстоятельства;
самоорганизация и способность распределять время - умение человека спланировать собственную деятельность, исходя из задач, ресурсов, конкретных условий;
готовность к изменениям и гибкость - желание и способность человека быстро ориентироваться в изменяющейся ситуации, адаптироваться к новым требованиям;
организаторские способности - умение проектировать будущую деятельность группы людей, и реализовывать разработанный вариант непосредственно в ситуации совместной деятельности;

При формировании нормативной базы функционирования системы переподготовки кадров специалистов и повышения их квалификации в полной мере предстоит придать этой системе общественный престиж; определить права, преимущества и льготы для лиц, прошедших подготовку в соответствующих центрах обучения.

При организации обучения руководителей и специалистов, следует учитывать связь углубленной экономической подготовки с обучением управлению коллективом современными методами, а также сочетание образования, приобретаемого в специальных учебных заведениях, с последовательным самообразованием в области менеджмента. Приобретение необходимых новых знаний в области экономики, менеджмента, маркетинга, управления персоналом должно носить не разовый, а непрерывный, стабильный характер.

Основу управления человеческими ресурсами составляет разработка перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития и мотивации. Это требует учета структурных сдвигов на рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях. Общая политика в сфере труда предполагает взаимодействие сферы с инновационной, технологической, финансовой стратегиями и генеральными планами развития бизнеса.

Планированию человеческих ресурсов предшествует разработка организационных планов. Имеется в виду определение общей производственной структуры компании (отделений, подразделений, служб, которые должны обеспечить реализацию выбранной хозяйственной стратегии) и организационной структуры аппарата управления.

Большое значение для закрепления персонала всех уровней имеет работа по адаптации. Адаптация новых сотрудников означает процесс их вживания в коллектив, приспособления их к условиям производства, к товарищам по работе, к предприятию и т.п. Характерна адаптация к профессии (выбор профессии, обучение специальности, вхождение в специальность с момента начала работы), к физическим условиям труда, к общественной среде предприятия.

Профессиональная адаптация проходит два этапа. На первом идет формирование у рабочего или молодого специалиста положительного отношения к определенному виду трудовой деятельности, характеру, условиям, режиму и организации труда. На втором - овладение требуемыми профессиональными навыками и умениями, их закрепление в условиях конкретного производства, приобретение знаний, позволяющих быстро ориентироваться в различных производственных ситуациях, контролировать и программировать свои действия. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

2.3.Рекомендации по совершенствованию работы с человеческим ресурсом на «ЗМК-333»

В командно-административной системе, при жестком планировании и централизованном финансировании предприятие «ЗМК-333» более-менее успешно работало с 1956 года на нужды ПВО Министерства обороны. Но наступили новые времена и заново образованному филиалу «ЗМК-333» потребовалось сменить вертикально ориентированную систему организационной структуры на более современную с управлением по горизонтали. Сегодня вряд ли найдешь организационную структуру, которая бы придерживалась вертикальной или горизонтальной модели в чистом виде. Большинство фирм придерживается смешанной организационной схемы. Тем не менее принцип горизонтального построения компании приобретает все большую роль, создает растущий спрос на людей, обладающих широтой взгляда, гибких, способных не столько руководить людьми, сколько управлять технологическим и производственным процессом.

На основе анализа, приведенного в разделе 2.2. предлагается реструктурировать организационную структуру предприятия придав ей вид, изображений на (рис. 3.1) Предполагаемые преимущества предлагаемой структуры видятся в следующем:

Ликвидируются дублирующие линейные связи, например: 1-й заместитель начальника и главный инженер - заместитель главного инженера. При этих построениях кто-либо из приведенных связок становится излишним, ибо вторые лица не несут никакой, самостоятельной функции.
Создаются два функционально ориентированных блока управления:

стратегический - контрольный под прямым руководством начальника филиала, и
производственный - оперативный под руководством 1 -го заместителя начальника филиала.

Стратегическим направлением в развитии предприятия, в том числе и совершенствовании управления человеческим ресурсом следует выбрать внедрение идеологии менеджмента качества. Менеджмент управления качеством касается не просто стремления к выпуску продукции, безусловно соответствующей требованиям нормативно-технической документации. Менеджмент качества касается работы всего предприятия.

Создание и практическое использование системы менеджмента качества продукции зависит от людей, их квалификации и способности постоянно учиться и совершенствовать свои знания и умения, от их реального вовлечения в деятельность для решения проблемы качества. Это обуславливает необходимость стратегии эффективного управления персоналом.

Для планирования мероприятий по улучшению качества и устранению причин производства некачественных продуктов (услуг), выделение средств и людей для осуществления улучшений необходимы анализ и оценка затрат, связанных с качеством, и эффекта от улучшений, поэтому неотъемлемой составляющей стратегии компании является система прозрачного бухгалтерского и управленческого учета в рамках системы менеджмента качества продукции.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image11.jpeg$

Рис. 2.2. Предлагаемая организационная структура «ЗМК №333»

При формировании стратегии компании особое внимание следует уделять определению и развитию стержневой компетентности, то есть тому комплексу взаимосвязанных ресурсов и внутренних возможностей компании, которые обеспечивают ее стратегическую конкурентоспособность, достижение устойчивых конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.

Формирование общей стратегии и комплекса функциональных стратегий компании предполагает не только разработку системы стратегических планов, но и формирование у руководителей и ведущих специалистов общего стратегического мышления - скоординированного подхода к долгосрочным перспективам компании и принятию оперативных решений с ориентацией на них. Этого можно добиться, вовлекая в формирование более широкий круг людей, то есть формируя соответствующую организационную культуру.

Как показывает мировая практика, работа по внедрению менеджмента качества должна проходить при непосредственном участии первого руководителя предприятия и регламентирована приказом по организации. В ней предлагается создать бюро управления качеством, в котором одна группа будет заниматься контролем качества выпускаемой продукции, другая сосредоточится на внедрении системы менеджмента качества: реализация приказа, разработка документации, аудиты системы и д.р.

Под непосредственным управлением первого руководителя - начальника филиала «ЗМК - 333» находятся также отдел управления персоналом, где рекомендуется кроме подбора и расстановки кадров сосредоточиться на: обучении- адаптации персонала.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image12.jpeg$

Рис. 2.3. Иерархия документации системы менеджмента качества

Все эти действия по управлению человеческим ресурсом должны быть тесно связаны с внедрением системы менеджмента качества.

Освободить первого руководителя от повседневной производственной работы в пользу стратегического направления возможно, делегировав производственную часть.

Предлагается реформировать производственный блок следующим образом:

общее руководство поручается первому заместителю начальника филиала.
заместителю начальника по производству вменить в компетенцию управление производственным цехом, монтажным участком и их материально-техническое обеспечение.
в ведении главного инженера остаются традиционные для этой должности подразделения: отделы главного энергетика, главного механика, отдел охраны труда и промышленной безопасности.реорганизовать планово-экономический отдел, выделив из него два главных направления:

Плановый отдел
Финансово-сбытовой отдел.

Предлагаемая организационная структура должна помочь предприятию поставить перед коллективом и выполнить задачи по реализации планов производства.

Для успешного руководства организацией и ее функционирования необходимо направлять ее и управлять систематически и прозрачным способом.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image13.png$

Рис. 2.4.Повышение качества посредством обучения

Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон. Управление организацией включает менеджмент качества наряду с другими аспектами менеджмента.

Постоянное улучшение деятельности организации, в том числе при работе с персоналом, зависит от целого ряда внутренних и внешних факторов, включающих в себя изменение рынков и технологий, инновации, требования потребителей и других заинтересованных сторон. Подобные изменения предусматривают проведение анализа потребностей организации, в том числе связанных с компетентностью персонала. На рис. 2.5. представлен пример процесса анализа потребностей в обучении.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image14.png$

Рис. 2.5. Цикл обучения

Вовлечение персонала, совершенствующего свою компетентность, должно быть частью процесса обучения. Если сотрудники смогут почувствовать себя активными участниками процесса, то они примут на себя большую ответственность за его успешное осуществление.

Процесс обучения должен начинаться с анализа потребностей организации в обучении и регистрации проблем, связанных с компетентностью, как это представлено на рис. 2.5.

Хорошо спланированный и систематизированный процесс обучения может внести большой вклад в способность организации постоянно улучшать свою деятельность и достигать целей в области качества, управления.

Процесс обучения представлен в виде схемы цикла обучения, которая приведена на рис. 2.6.

Для улучшения понимания настоящего стандарта и проведения четкого разграничения между руководящими принципами и использованием модели процесса для описания этих руководящих принципов представлена модель процесса.

Для выбора и проведения обучения, направленного на сокращение различий между требуемым и существующим уровнями компетентности, руководство организации должно проводить мониторинг на следующих стадиях:

определение потребностей в обучении;

Б) проектирование (разработка) и планирование обучения;

проведение обучения;

Г) оценка результатов обучения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника в повышении своей квалификации, сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становятся отправной точкой создания системы управления персоналом.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Феномен - использования человеческого ресурса можно определить как процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью, как обеспечения его эффективного функционирования, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии. Все это достигается, в частности, не только первичным обучением, но и опытом, приобретенным в совместной работе.

Энергичный стимул к развитию и совершенствованию производства дает внедрение на предприятии системы менеджмента качества по методике, разработанной в международной системе стандартизации ИСО 9000.

Главная же проблема, с которой сталкиваются отечественные компании, разрабатывающие систему менеджмента качества продукции, - это необходимость перестройки различных аспектов деятельности компании и связанное с этим изменение организационной культуры компании, психологии менеджеров и исполнителей. Внедрению стандартов качества неизбежно сопутствует обучение персонала.

Необходимость организации обучения персонала диктует следующие факторы: внедрение новой техники, технологии, применение современных СИ, рост некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

Экономить на обучении сотрудников может только недальновидный руководитель. Рост квалификации персонала - мощный интеллектуальный ресурс, а деньги, вкладываемые в обучение, есть не что иное, как вклад долгосрочных инвестиций в развитие предприятия.

Человеческий фактор также очень наглядно проявляется в ситуациях взаимосвязи целей и интересов работников и производства. Сотрудник организации при выполнении любых трудовых мероприятий принимает непосредственное участие в процессе труда, представляет всю потребность для производства, а также степень сочетаемости с его собственными интересами. Если взаимосвязь не устанавливается, то возникают различные социальные издержки организации труда и производства. Важным фактором развития экономики служит творческий потенциал человека, который определяется уровнем образования, профессионального опыта.

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала, но и от управления его актуальными и профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы, создать высокий уровень мотивации к труду. Возможности человека определяют его капитал, который может быть использован для повышения потенциала организации.

Мощным стимулятором творческого развития человеческого потенциала и гарантом его эффективного использования в интересах предприятия является оптимальная организационная структура, обеспечивающая демократическую, прозрачную структуру управления.

Именно это дает возможность квалифицированному персоналу в полной мере реализовать свой человеческий ресурс.

Список использованных источников:

Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник / Т.Ю. Базаров. - 12-е изд. - М.: Академия, 2014. - 224 с.
Башкатова Ю.И. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях / Ю.И. Башкатова, Р.В. Каптюхин, Л.В. Звягина // Молодой ученый. - 2014. - №6.2. - С. 3-5.
Варданян И.С. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала / И.С. Варданян // Менеджмент в России и зарубежом. - №1. - С. 99-104.
Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е.Н. Ветлужских. - М.: Альпина, 2015. - 347 с.
Гнатышина Е.В. Разработка системы мотивации персонала / Е.В. Гнатышина, Е.В. Евплова // Молодой ученый. - 2015. - №14. - С. 239-243.
Дейнека А.В. Управление персоналом организации: учебник для бакалавров / А.В. Дейнека А.В. - М.: Дашков и К, 2014. - 288 c.
Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебное пособие / И.Б. Дуракова, А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2014. - 304 с.
Дудина О.Н. Мотивация и психологическая поддержка персонала в контексте управленческой деятельности / О.Н. Дудина // Вопросы экономики и управления. - 2016. - №1. - С. 60-62.
Егоршин А.П. Основы менеджмента: учебник / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2012. - 320 с.
Замбржицкая Е.С. Особенности построения системы сбалансированных показателей на предприятиях общественного питания / Е.С. Замбржицкая, А.А. Харченко, А.Ю. Кошелева // Молодой ученый. - 2014. - №3.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - 4-е изд. стер. - М.: КноРус, 2013. - 208 с.
Коробкина М.А. Анализ обучения персонала в сфере ресторанного бизнеса / М.А. Коробкина, Л.Г. Лукша // Актуальные вопросы экономики и гуманитарных наук: сб. статей участников Международной научнопрактической конференции (2 марта 2015 г.). - Краснодар. - 2015. - С. 182-187.
Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А.А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2015.
Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум / Т.Н. Лобанова. - М.: Юрайт, 2015. - 482 с.
Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум / В.М. Маслова. - 2-е изд. - М.: Юрайт, 2015. - 492 с.
Маслоу А.Х. Мотивация личности: учебное пособие / А.Х. Маслоу.3-е изд. - СПб.: Питер, 2012. - 352 с.
Мескон М. Основы менеджмента: учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2011. - 672 с.
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Перевод А. Коченгина. - М.: Гуманитарный центр, 2015. - 176 с.
Минасян С.С. Мотивация персонала / С.С. Минасян // Молодой ученый. - 2014. - №1. - С. 401-403.
Одегов Ю.Г. Мотивация персонала: учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Л. Руденко, С.И. Апелько, А.И. Мерко. - М.: Альфа-Пресс, 2014. - 640 с.
Продвижение людей и команд: сборник теорий мотивации / Колл. авторов: А.Х. Маслоу, Ф.И. Г ерцберг, Д. Макклелланд, М. белбин, Дж. Адайр, Д. Макгрегор. - СПб.: Питер, 2015. - 208 с.
Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - 3-е изд. - М.: Юрайт, 2016. - 324 с.
Травин В.В. Мотивационный менеджмент. Модуль 3: учебник / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Дело, 2014. - 128 с.
Трифонова И.В. Мотивация персонала и использование форм материального стимулирования на предприятии / И.В. Трифонова // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, июнь 2013 г.). - СПб.: Реноме, 2013. - С. 95-98.
Управление персоналом. Теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / Под ред. д.э.н. проф. А.Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2015. - 64 с.

Хэлверсон Х.Г. Психология мотивации. Как глубинные установки влияют на наши желания и поступки / Х.Г. Хэлверсон, Т. Хиггинс. - М.: Манн,299 с.