Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В настоящее время существует достаточно много методологий и методик оценки эффективности деятельности организаций и их конкурентоспособности на рынке. Появляются и оригинальные работы, в которых по- новому смотрят на состав и содержание факторов для исследования деятельности организаций.

Постоянное появление новых научных работ по исследованию процессов управления и менеджмента связано с тем, что существующие подходы и методики оценки эффективности (или неэффективности) не устраивают пользователей, т.е. специалистов по эффективности деятельности организаций. Основные причины научного интереса современных ученых - это отсутствие должного охвата методиками всех сторон деятельности организации, низкий уровень применяемого инструментария, отсутствие глубины процессов измерения, низкий уровень практических рекомендаций и т.д. [1-3].

Материалы по определению эффективности менеджмента организации в литературе практически отсутствуют ввиду сложности подобной задачи. Однако актуальность оценки влияния элементов менеджмента на показатели деятельности организации очень важны и необходимо исследовать эту область. Однако пора приступать к конкретным шагам в этом направлении.

Целью данной работы является оценка эффективности менеджмента, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты эффективности менеджмента;

- провести оценку эффективности менеджмента в компании «Клувер»;

- разработать мероприятия направленные на повышение эффективности менеджмента.

Объект исследования – ООО «Клувер».

Предмет исследования - оценка эффективности менеджмента в компании.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1. Теоретические аспекты эффективности менеджмента

1.1 Параметры оценки эффективности менеджмента

Первым шагом в этом направлении следует считать выделение параметров влияния элементов менеджмента (ЭМ), как на отдельных работников, так и на группы людей в организации. Предлагается выделить три параметра такого влияния: сила воздействия, глубина воздействия, диапазон воздействия.

Сила воздействия - это свойство личности и/или коллектива людей осуществить воздействие на личность и группу и выделить отчетливую реакцию на смысл и/или содержание воздействия. Внешними признаками проявления силы воздействия следует считать начало реакции после воздействия каким-либо ЭМ и появление внешних признаков этого воздействия для ожидаемого поведения и/или деятельности. Действенность данного показателя связана с тем, когда и как работник и/или группа людей приступают к выполнению воздействия (в виде задания, указания и т.д.) после их выдачи в устном или письменном виде. При этом важна степень понимания воздействия и принятие его как должного. Иначе деятельность и/или поведение могут раствориться в массе других воздействий, проявиться не в заданном направлении или совсем застопорится на время или навсегда. При этом усилия управленца пропадут даром, а возможно и нанесут вред. К внешним признакам силы воздействия следует отнести энергию и осмысленность действий, с которой осуществляется деятельность и поведение людей после выполнения конкретного воздействия.

Глубина воздействия - это свойство личности или коллектива людей сохранять смысл или содержание воздействия ЭМ после контактов с личностью или коллективом; превращение переданных смыслов и/или содержаний при использовании ЭМ в собственные позицию (убеждения, точку зрения); степень проникновения переданных смыслов и/или содержаний при использовании ЭМ в сознание личности /коллектива людей для передачи другим людям.

Той или иной глубине воздействия способствуют многие факторы, в т.ч. сложившиеся отношения в коллективе, а также собственное понимание статусно-должностных прав, обязанностей и ответственности.

Диапазон воздействия - это свойство личности и/или коллектива людей распространять смысл или содержание позиции (указания) при воздействии ЭМ в своем поведении и деятельности на адекватные ситуации, события, задачи без дополнительного воздействия.

Если одноразовое воздействие ЭМ, использованного управленцем, расширяется без дополнительных усилий и захватывает стандартные области деятельности и поведения работника или группы людей, то можно констатировать понимание и компетентность исполнителей не только в конкретном направлении, но пространственное осмысление своего предназначения в организации.

Очевидно, что уровень управленческих воздействий на основе данных параметров на работников и соответственно их значения будут напрямую зависеть от свойств каждой конкретной личности и других параметров.

Уровень воздействия данных параметров на работников и/или коллективы подразделения организации и соответственно их значения будут также зависеть и от свойств личностей управленцев, так и от параметров данного коллектива.

1.2 Методика оценки эффективности менеджмента организации

Методика оценки эффективности менеджмента организации предназначена для выявления значений параметров элементов менеджмента при анкетировании их мнения. Это достаточно кропотливый и многоэтапный процесс. При этом необходимо рассмотреть существующие методики определения эффективности управленческой деятельности в организации. Технология разработки методики оценки менеджмента организации на уровне операций представлена на рис. 1.1. Для использования данной методики необходимо иметь высококвалифицированный персонал, который понимает цели, задачи, формы и содержание исследования уровня менеджмента организации.

Рис. 1.1 - Технология разработки методики оценки менеджмента организации

Процесс изучения мнения и точек зрения работников организации в соответствии с выбранной методикой и является исходной точкой для всей дальнейшей деятельности по развитию менеджмента организации [4]. Этот материал представляет ценность для дальнейшей работы по снижению напряженности в человеческих отношениях организации. Технология оценки менеджмента организации на уровне операций представлена на рис. 1.2. Структура оценки воздействия ЭМ представлена в табл. 1.1.

Рис. 1.2- Технология оценки менеджмента организации

Таблица 1.1 – Элементы менеджмента

№	Наименование элемента менеджмента	Уровень воздействия
		на индивид | на коллектив
Индивидуальное воздействие
1	Власть	+	+
2	Лидерство	+	+
3	Мотивация	+	+
4	Коммуникации	+	+
5	Деловая этика	+	+
6	Конфликт	+	+
7	Групповая динамика	-	+
8	Социальная ответственность	+	+
9	Стиль	+	+
10	Инновации	+	+
Коллективное воздействие
11	Совместная деятельность	+	+
12	Социально-психологический климат	+	+
13	Управление командой	+	+
14	Организационная культура	+	+
15	Имидж организации	-	+

При исследовании ЭМ организации обязательно должны быть найдены слабые точки в коллективе, которые снижают уровень социально- психологического климата в коллективе организации, производительность труда и т.д.. Эти ЭМ должны быть предметом исследования в каждом подразделении и началом поиска инструментов для изменения их формы и содержания в поведении и деятельности как управленцев, так и отдельных работников.

Использованию этих параметров на практике способствует разработка шкал для измерения воздействия ЭМ и их подробное описание. Фрагмент этих шкал приведен ниже.

Сила воздействия ЭМ оценивается по 10-балльной шкале (1 - низшая оценка, 10 - высшая оценка):

Для оценки воздействия на работников или подразделения организации автором разработана анкета. Пример заполнения анкеты представлен (табл. 1.2).

Таблица 1.2 - Анкета оценки показателей воздействия элементов менеджмента

№	Наименование элемента менеджмента		Значения показателя воздействия						Всего
			Сила		Глубина		Диапазон
Индивидуальный менеджмент
1	Власть		3		6		5		14
2	Лидерство		4		2		9		15
3	Мотивация		7		8		3		18
4	Коммуникации		4		7		5		16
5	Деловая этика		3		4		4		11
6	Конфликт		7		8		5		20
7	Групповая динамика		4		3		6		13
8	Социальная ответственность		7		8		6		21
9	Стиль управления		4		6		7		14
10	Инновации		5		6		6		17
Коллективное воздействие
11		Совместная деятельность		3		5		8		16
12		Социально-психологический климат		5		8		7		20
13		Управление командой		4		6		8		18
14		Организационная культура		8		8		8		24
15		Имидж		9		4		4		17

По значениям параметров данной анкеты видно, наибольшее влияние оказывает организационная культура. Кроме того, важную роль играют конфликт, социально психологический климат и социальная ответственность.

К анкетированию привлекаются специалисты и рядовые работники. Обработка данных анкет позволит определить параметры воздействия ЭМ в организации. Полнота и глубина исследования и оценки менеджмента зависит от адекватного ответа работников на вопросы анкеты. Эти ответы будут существенно отличаться, так как люди имеют различное образование и опыт, интересы и симпатии, наконец, личностные качества, пристрастия и т.д. По сути дела эти факторы свойств работников, как правило, касаются выпускаемого продукта, организационной структуры, качества продукции или услуг, культуры и коммуникаций, отношений с коллегами, начальниками, подчиненными и многих других аспектов организационной деятельности.

Таким образом, разработка показателей исследования ЭМ, инструменты их измерения, а также технологии их исследования в организациях и коллективах людей позволит определять на уровне экспертных оценок состояния менеджмента в организации и находить наиболее слабые его элементы [5]. А полученная картина поведения и деятельности работников, в свою очередь, позволит определить приоритеты деятельности управленцев организации в области совершенствования управленческой деятельности и важнейших её элементов для повышения эффективности деятельности организации.

Следует особо подчеркнуть важность научных исследований для создания и поддержания синергетического эффекта в управлении социально-психологическим климатов в коллективах и социально - экономических преобразованиях в организациях.

1.3 Показатели эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации

Ключевые показатели эффективности (далее - КПЭ) - это один из наиболее действенных инструментов стратегического менеджмента, управления качеством организации, позволяющий организации соответствовать современным тенденциям развития экономики и обеспечивать ее конкурентоспособность. КПЭ являются элементом сбалансированной системы показателей (далее - ССП), цель которой - установление взаимосвязей (причинно-следственных) между стратегией (миссией / целями) организации и показателями ее деятельности.

КПЭ играют важную роль при выполнении миссии и достижении целей организации, позволяют дать оценку различным процессам, протекающим в организации, а также отразить их результат в количественном выражении. При этом следует отметить, что на результат какого-либо процесса оказывает влияние качество работы сотрудника, причастного к данному процессу. Для получения наилучших результатов руководителю необходимо мотивировать сотрудника к достижению поставленных целей, расходуя при этом минимальное количество ресурсов с наиболее качественным результатом. КПЭ могут быть разработаны для оценки деятельности сотрудников. Оценивая сотрудника по определенным количественным показателям, возможно определить сильные и (или) слабые стороны (способности) данного сотрудника. При это дополнительные выплаты (премии / бонусы) должны быть взаимоувязаны с вышеуказанными КПЭ. В свою очередь, сотрудник, осознавая, что его деятельность подвергается оценке, будет более ответственно подходить к проделываемой им работе, получая дополнительную мотивацию, так как размер дополнительной выплаты будет непосредственно зависеть от качества его работы. При условии, что все сотрудники в организации будут стремиться работать максимально эффективно, организация способна повысить свою конкурентоспособность, тем самым открыть возможности для дальнейшего роста.

Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов [1].

КПЭ представляют собой систему, которая используется для достижения поставленной миссии и целей организации. Ими могут быть такие цели, как: рост профессионализма сотрудников, удержание и привлечение потребителей (клиентов), снижение затрат, увеличение доходов. Очень важно, чтобы ключевые показатели эффективности были правильно определены индивидуально для каждой организации (процесса / сотрудника), так как неправильный подбор показателей может привести к ложной (искаженной) оценке. В свою очередь ложная (искаженная) оценка приведет к неправильным управленческим решениям. КПЭ неразрывно связаны с приоритетными целями организации, а также являются элементом стратегического менеджмента и управления качеством в организации.

КПЭ измеримы, могут быть представлены в виде различных коэффициентов и процентных соотношений к измеряемым данным в определенные периоды времени. К таким показателям относятся: показатели инвестиционной деятельности, реализации стратегических планов, результативности и эффективности процессов, финансовые, хозяйственной деятельности, конкурентоспособности продукции. КПЭ являются частью ССП, в которой устанавливается взаимосвязь между целями и показателями, для того чтобы выявить зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других. Ориентация на цели позволяет говорить о ССП как о системе стратегического планирования. В действительности это система не только планирования, создания стратегии, но и обеспечения качества и конкурентоспособности организации [2].

Основная идея КПЭ и ССП состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Показатель конкурентоспособности организации - это результат реализации конкурентных преимуществ, отражающих способность организации адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды и выступать условием ее эффективного функционирования [3].

Формирование системы вознаграждения на основе КПЭ способствует мотивации сотрудников и достижению наивысших результатов в работе, а также увеличивает вклад сотрудника в коллективные результаты и помогает в реализации стратегических целей организации. КПЭ должны быть достаточно просты и понятны для сотрудников, а размер премии - экономически обоснованным. Периодичность премирования сотрудников может быть годовая, полугодовая, квартальная и ежемесячная. Она зависит от занимаемой должности, целей и задач организации. Так, например, годовое премирование будет эффективным и своевременным лишь для топ-менеджеров, которые связаны контрактами и итоговыми результатами работы организации [4].

Мотивация труда является наиболее важным фактором в производительности труда, влияющим на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника, то есть на весь набор свойств, воздействующих на производственную (операционную) деятельность. Согласно модели Портера - Лоулера уровень усилий определяет значение награды и уверенность в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

КПЭ обеспечивают руководителей информацией, необходимой для оценки действий подчиненных, а также определяют цели, к которым должен стремиться сотрудник, предоставляют возможность оценить проделанную работу. Например, если цель заключается в повышении удовлетворенности клиентов, некоторые показатели эффективности помогают контролировать достижение этой цели. Такие показатели могут включать в себя количество отказов клиентов, несвоевременную доставку, неполную отгрузку заказа. Если рассматривать отказ клиента от товара, цель этого показателя - мониторинг количества и стоимости товаров, которые были возвращены после продажи. Показатели помогают проследить тенденции и позволяют руководителям делать определенные выводы. Есть некоторые факторы, которые необходимо учитывать при постановке КПЭ.

Встречаются случаи, когда введение КПЭ в организации находит крайне негативный отклик со стороны сотрудников, работу которых собираются оценивать. Это случается, как правило, потому, что сотрудник боится нововведений и не хочет перемен. Такие ситуации приводят к тому, что данная система становится неэффективной и не приносит ожидаемых результатов. Для того чтобы избежать подобных случаев, необходимо готовить работников к изменениям посредством проведения программ обучения и тренингов, в которых раскрываются механизмы работы этой системы и ее цель.

Мировая практика доказывает, что внедрение КПЭ увеличивает прибыль организаций на 10-30 % в зависимости от достижения сотрудниками поставленных задач, способствует повышению мотивации и лояльности персонала. Реализация системы управления и мотивации проходит в первую очередь через корпоративное обучение. Система, нацеленная на результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от результатов работы сотрудника, дает возможность избежать увольнений или сокращения заработной платы в условиях глобального кризиса и повышения производительности труда.

Следует отметить, что, для того чтобы изменить систему мотивации в организации, КПЭ является наилучшим инструментом. Именно поэтому руководители должны относиться к нему со всей ответственностью. Как мощный инструмент для внедрения изменений, показатели могут стимулировать беспрецедентные улучшения или, наоборот, ввергнуть организацию в хаос. Если организация подойдет формально к разработке системы КПЭ и неточно преобразует их в стратегические цели в конкретных бизнес-процессах, она не добьется улучшений. Сотрудники будут стремиться к разным целям, мешая друг другу, и усилия не приведут к желаемым результатам.

Можно сказать, что в российских организациях сегодня наблюдается прогресс в разработке ключевых показателей эффективности, но необходимо больше времени, чтобы полностью адаптировать эту систему. Руководители должны уделять особое внимание вопросу мотивации сотрудников. КПЭ - это инструмент, который способен облегчить процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства необходимой информацией, что в конечном итоге приведет к оздоровлению организации и укреплению ее конкурентоспособности.

Глава 2. Оценка эффективности менеджмента в с компании «Клувер»

2.1 Общая характеристика страховой компании «Клувер»

Общество с ограниченной ответственностью «Страховая компания «КЛУВЕР», именуемое в дальнейшем Общество, создается и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» и иным законодательством РФ

Место нахождения Общества: 410002, Российская Федерация, город Саратов, улица Лермонтова М.Ю., дом 12.

Целью деятельности Общества является удовлетворение страховых и связанных с ними потребностей предприятий, учреждений, организаций, граждан и их объединений, а также извлечение прибыли. 2.2. Предметом деятельности Общества является страхование. Объектом страхования могут быть имущественные интересы, связанные со здоровьем, трудоспособностью страхователя, с владением, пользованием, распоряжением, имуществом, с возмещением страхователем причинённого вреда личности или имуществу физического лица, а так же вреда, причинённого юридическому лицу.

Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 155 000 000 (сто пятьдесят пять миллионов) рублей. Уставной капитал Общества составлен из номинальной стоимости долей его участников.

Общество ведет список участников Общества с указанием сведений о каждом участнике Общества, размере его доли в уставном капитале Общества и ее оплате, а также о размере долей, принадлежащих Обществу, датах их перехода к Обществу или приобретения Обществом. Общество обязано обеспечивать ведение и хранение списка участников общества в соответствии с требованиями федерального закона с момента государственной регистрации Общества. Генеральный директор обеспечивает соответствие сведений об участниках Общества и о принадлежащих им долях или частях долей в уставном капитале Общества, о долях или частях долей, принадлежащих Обществу, сведениям, содержащимся в едином государственном реестре юридических лиц, и нотариально удостоверенным сделкам по переходу долей в уставном капитале Общества, о которых стало известно Обществу.

2.2 Анализ эффективности менеджмента в организации

В процессе управления руководители ООО «Клувер» применяются следующие методы управления: организационно-распорядительные; экономические; социально-психологические.

Управление персоналом в ООО «Клувер» строится на основании следующих нормативных документов организации, Устава ООО «Клувер», Правил внутреннего трудового распорядка работников ООО «Клувер», Кадровой политики ООО «Клувер», до 2018 года, Положение о «Премировании персонала», Положение о материальном стимулировании персонала за 2016 год.

Управление персоналом в ООО «Клувер» возложено на бухгалтерию.

К сожалению, в ООО «Клувер» недооценивают значение работы с персоналом, и это – одна из главных причин ухудшения работы компании, снижения эффективности ее деятельности. Схематически структура проблем, стоящих перед компанией, представлена на рисунке 2.1.

Проблемы управления персоналом в ООО «Клувер»

Высокая загруженность

Неверный подход к обучению персонала

Неразвитая система мотивации персонала

Неразвитая система адаптации

персонала

Текучесть кадров

Рис. 2.1 - Проблемы управления персоналом в ООО «Клувер»

Одна из основных проблем, стоящих перед компанией – это текучесть кадров.

Во-вторых, необходимо отметить, что до сих пор в ООО «Клувер» не была налажена какая-либо работа по введению в должность нового персонала, что, несомненно, отрицательно сказывалось на адаптации новичков. Новые сотрудники оказывались предоставленными самим себе и зачастую допускали довольно грубые ошибки не по своей вине, а из-за недостаточной информированности. Так, сложилась ситуация, когда недостаточно проинструктированный менеджер по продажам по незнанию сообщал конфиденциальную информацию. Также достаточно типичный случай для компании – это, когда вновь пришедший сотрудник неделями не имеет собственного места, находится в неведении относительно того, кто в компании кем является и в чем, собственно, заключаются его непосредственные обязанности.

Третьей причиной возникновения текучести кадров является недостаточно развитая система мотивации персонала. На данный момент основным средством мотивации, применяемым руководством ООО «Клувер» в отношении персонала, является высокий должностной оклад.

Четвертая проблема – высокая загруженность персонала (рабочий день в среднем составляет 10-12 часов). Высокая загруженность связана с большим объемом работы. Снижение загруженности на данном этапе невозможно, так как нет разработанных технологий для уменьшения временных затрат.

Пятой проблемой ООО «Клувер» является неверный подход к обучению персонала. Обучение носит случайный характер.

Тренинги организовываются в ООО «Клувер» только для руководителей отделов. Руководители должны донести полученную информацию до своих сотрудников. Но в силу загруженности руководителей информация до сотрудников не доходит.

Таким образом, в выделены основные проблемы управления персоналом, стоящие перед ООО «Клувер». Прежде всего, это высокая текучесть кадров, которая порождает дополнительные затраты и потери рабочего времени, загруженность персонала, возникающая из-за отсутствия единой централизованной базы данных, а также непродуктивный подход к обучению персонала.

Все эти проблемы ведут к снижению эффективности управления персоналом и компании в целом.

Далее составим матрицу SWOT-анализа управления персоналом в ООО «Клувер» (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Матрица SWOT – анализ управления персоналом

	Возможности: 1) Профессиональный рост 2) Финансовые возможности 3) Увеличение заинтересованности персонала в труде за счет различных инструментов	Угрозы: 1) Текучесть кадров 2) Рост конкуренции среди других крупных работодателей 3) Снижение производительности труда
Сильные стороны: 1) Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена 2) Используются различные методы для управления персоналом ООО «Клувер»	ПОЛЕ «СИВ» 1) Снижение текучести кадров 2) Увеличение производительности труда	ПОЛЕ «СИУ» 1) Увеличение социальной поддержки персонала, социальных выплат 2) Увеличение заинтересованности персонала в труда за счет различных инструментов воздействия 3) Повышение премиальной части в оплате труда
Слабые стороны: 1) Текучесть персонала 2) Упор на экономические методы управления персоналом 3) Не все инструменты воздействия на персонал используются рационально	ПОЛЕ «СЛВ» 1) Повышение эффективности обучения и ротации персонала 2) Карьерный рост персонала 3) Социальное развитие	ПОЛЕ «СЛУ» 1) Вредные условия труда; 2) Текучесть персонала; 3) Конкурентное давление

Считается, что при выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю «СИВ», так как оно дает возможность для развития.

К этим составляющим необходимо применить следующие инструменты:

- повышение эффективности обучения и ротации персонала;

- карьерный рост, социальное развитие и поддержка персонала.

На поле «СИУ» выделим следующие составляющие: увеличение социальной поддержки персонала, увеличение социальных выплат для персонала ООО «Клувер».

Мотивация персонала

Нематериальная

Кадровая стратегия предприятия на 2015-2018 год

Материальная

Организация питания за счет компании

Разработка эффективной системы оплаты труда

Повышение уровня квалификации сотрудников, путем прохождения ими специальных тренингов

Введение системы премирования

Оптимизация персонала

Создание службы по работе с персоналом

Прием на работу руководителя отдалп персоналом

Прием на работу специалиста по отбору, подбору и найма персонала

Прием на работу специалиста по аттестации, обучению и повышению квалификации персонала

Рис.2.2 - Стратегические цель ООО «Клувер» в области управления персоналом

Системный подход позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделяемых по различным признакам.

В процессе исследования управления персоналом, необходимо изучить и проанализировать:

• социальную структуру коллектива;
• уровень образования сотрудников;
• возрастную структуру персонала;
• распределение персонала по гендерному признаку;
• распределение численности персонала по месту регистрации;
• движение персонала, продолжительность работы сотрудников.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и др.)

Исходными данными для исследования и анализа социальной структуры являются следующие источники вторичной информации:

• листки по учету кадров;
• результаты социологических исследований;
• материалы аттестационных комиссий;
• приказы по кадровым вопросам.

Социальная структура коллектива ООО «Клувер» изображена в приложении 1.

Как видно из рисунка, одним из признаков классификации персонала может быть уровень образования. Одним из приоритетных направлений по подбору персонала и его приему на работу является анализ уровня образования кандидата и его дальнейшее совершенствование в процессе работы на любом уровне.

Таблица 2.3- Уровень образования сотрудников

Уровень образования (чел.)	2013	2014	2015
Среднее	3	4	5
Среднее специальное	4	7	8
Незаконченное высшее	22	22	21
Высшее	25	29	30
Профильное	2	2	2
Знание англ. языка	4	4	5
Итого	60	68	71

Как показано в таблице 2.3 в ООО «Клувер» высшее и неполное высшее образование на данный момент имеют 51 человек.

Если рассмотреть уровень образования сотрудников ООО «Клувер» в соответствии с должностями, которые они занимают, то можно наблюдать следующую картину. Весь руководящий персонал, сотрудники бухгалтерии, отдел маркетинга и отдел ОТК имеют высшее образование.

Анализируя уровень образования по должностям, мы видим, что только 32 сотрудника компании работают по специальности. В основном это бухгалтера, водители, юристы, управленцы. В связи со спецификой работы компании, трудно найти на рынке труда специалистов в области производства, продажи, оказание услуг по монтажу светопрозрачных конструкций, так как в высших учебных заведениях нет такого направления.

Рассмотрим возрастную структуру персонала. Коллектив ООО «Клувер» состоит из сотрудников, возраст которых не превышает 30 лет (рис. 2.5). К той же возрастной категории относятся и некоторые руководители отделов. С одной стороны, подобная структура имеет ряд преимуществ. Сотрудникам в однородном по возрасту коллективе проще общаться, находить общий язык, понимать друг друга, это способствует быстрой и слаженной работе компании. С другой стороны, большинство молодых сотрудников, несмотря на наличие высшего образования, еще не успели приобрести достаточный опыт в силу своего возраста. И, занимая руководящие посты, они рискуют принять неверные решения, влекущие за собой неприятности для благополучия компании.

Рис. 2.3 - Распределение персонала по возрасту

Рассмотрим структуру персонала по гендерному признаку. Исследования обуславливаются правовым статусом труда женщин и предусмотрением определенных льгот и дополнительных компенсаций. Как видно из рисунка 2.4 число мужчин в компании значительно превосходило число женщин. Это обусловлено спецификой деятельности компании.

Рис. 2.4 - Распределение персонала по гендерному признаку

Изучая сотрудников компании ООО «Клувер» с точки зрения распределения по месту регистрации, можно заметить следующее: на рисунке 2.7 показано, что 96% основного персонала, работающего в компании, являются российскими гражданами. Если распределить численность персонала компании по месту регистрации, то заметим, что только 43% сотрудников имеют московскую прописку, 53% - иногородние, 4% - граждане других стран. Эти показатели необходимо учесть при формировании социального пакета.

Рис. 2.5 - Распределение численности персонала по месту регистрации

Составление социальной структуры коллектива предполагает также изучение срока работы сотрудников в компании.

Таблица 2.3 - Данные по движению персонала ООО «Клувер»

Год показатель	2013	2014	2015
Кол-во штатных единиц	70	75	80
Укомплектовано	60	68	71
Вакантно	10	7	9
Прием в течение года	27	28	25
Число уволенных в течении года	27	28	25
Из вновь прибывших в данном в году	15	18	15
Из принятых в предыдущих годах	12	10	10

Проанализировав данные, приведённые в таблице, можно отметить, что за период с 2013 года по декабрь 2015 года в компании произошли следующие изменения, касающиеся движения персонала:

• Штат увеличился на 11 человека, что свидетельствует о стабильном и интенсивном развитии компании.
• Наблюдается положительная динамика в текучести кадров. С 2014 года по 2015 год текучесть кадров уменьшилась на 3 человека, и в 2015 году составила 31%.

Рис. 2.6 - Схема продолжительности работы сотрудников в ООО «Клувер»

Продолжительность работы сотрудников ООО «Клувер» представлена на рисунке 2.6.

Высокий уровень текучести кадров связан с высокой загруженностью сотрудников (среднее рабочее время составляет 10-12 часов) и несоответствующей заработной платой, а текучесть кадров работников проработавших в компании больше года, связана в основном с отсутствием перспективы карьерного роста.

Проанализируем основные экономические показатели деятельности ООО «Клувер» в динамике за 2014-2015гг. на основании данных Отчета о прибылях и убытках предприятия (приложение) – табл. 2.4.

Таблица 2.4 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Клувер» за 2014-2015 гг. (тыс. руб.)

№ п/п		Наименование показателей	Период		Отклонение, +/-	Темп изменения, в %
			Базисный период 2014 г.	Факти-чески 2015 г.
1.		Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	70626	102072	+31446	144,5
2.		Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	56579	79436	+22857	140,4
3.		Валовая прибыль	14047	22636	+8589	161,1
4.	Коммерческие расходы		256	305	+49	119,1
5.	Управленческие расходы		385	458	+73	119,0
6.	Прибыль от продаж		13406	21873	+8467	163,2
7.	Прибыль до налогообложения		15196	49857	+34661	328,1
8.	Рентабельность %		23,4	27,3	+3,9	116,7
9.	Чистая прибыль		11549	37891	+26342	328,1

Полученные в таблице 2.4 данные, позволяют сделать вывод о том, что выручка от реализации продукции по отношению к предшествующему периоду увеличилась на 44,5 % или 31446 тыс. руб.

Рис.2.7 – Динамика основных показателей деятельности ООО «Клувер» за 2014 – 2015гг.

Необходимо также отметить, что темпы роста себестоимости проданной продукции растет практически одинаковыми темпами с выручкой от реализации – прирост составил 40,4%, что является отрицательным фактором в работе предприятия и руководству нужно искать пути снижения себестоимости. Этому может способствовать поиск новых поставщиков сырья, у которых цены ниже, но от этого не страдает качество.

Коммерческие и управленческие расходы предприятия растут практически равными темпами – 19,1% и 19,0% соответственно.

Существенное влияние на величину прибыли до налогообложения и чистой прибыли оказало положительное сальдо прочих доходов и расходов, в связи, с чем данные виды прибыли увеличились на 1790 тыс. руб. и 27984 тыс. руб. соответственно.

В отчетном периоде в работе ООО «Клувер» произошло также повышение рентабельности продаж по прибыли от реализации в 2,5 раза.

Далее для оценки состояния процессов управления персоналом в ООО «Клувер» будут использованы следующие критерии:

- набор и найм персонала в предприятие;

- стимулирование персонала предприятия;

- формирование кадрового резерва по трем категориям;

- обучение персонала в предприятии;

- повышение квалификации предприятия;

- количество человек прошедших и не прошедших процедуру аттестации;

- количество случаев карьерного продвижения персонала ООО «Клувер» за 2013-2015 гг.

Методы набора персонала в предприятии ООО «Клувер».

1) Сначала проводится анализ заявительных документов претендента (свидетельство об образовании, медицинская карта, уровень квалификации, уровень стажа).

2) Тестирование (уровень интеллекта, организаторские и морально-волевые качества человека).

3) Собеседование с претендентами на работу в предприятии.

4) Профессиональные испытания (с испытательном сроком).

На рисунке 2.8 показана динамика набора персонала в ООО «Клувер»

Рис. 2.8 - Динамика набора персонала ООО «Клувер» за период 2013-2015 гг.

В соответствии с рисунком 2.10 динамика набора персонала ООО «Клувер» показано, что в 2013 году в компанию устроились 27 человек, в 2014 году 28 человек, в 2015 году 25 человек.

Из них в 2015 году из 25 человек принятых на работу в компании ООО «Клувер» форму тестирования прошли 12 человек, форму собеседования прошли 25 человек, из 12 человек подвергшихся тестированию, 2 его не прошли, но были приняты на работу с испытательным сроком. Вместе с тем, за исследуемый период основная часть привлеченных кадров пришли работать в ООО «Клувер» по собственной инициативе. Например, в 2015 году было всего принято на работу 25 человек, из них из различных источников пришли на работу 20 человек, остальные были направлены в предприятие из выпускников профессиональных училищ, лицеев, исходя из заключенных договоров о сотрудничестве, о трудоустройстве между учебными заведениями и предприятием. На предприятие приходят в основном с помощью объявления по набору в СМИ, от центра занятости города, обращение к собственным работникам с предложением найти среди своих родственников, друзей или знакомых которым необходимо подать заявление о приеме на работу в ООО «Клувер». Одним из направлений в области политики персонала является повышение квалификации работников предприятия.

В целях улучшения социально-психологического климата, удовлетворения потребностей и интересов работников как представлено в таблице 2.5 дополнительно выделяются средства в соответствии с социальным заказом, принятым коллективным договором.

Таблица 2.5 - Объём средств на дополнительное материальное и иное стимулирование персонала за 2013-2015 гг. (тыс. руб.)

Наименование показателя	Сумма
1. Субсидии для приобретения жилья	596,8
2. Возмещение из себестоимости затрат по содержанию:	0
- койко-места в общежитии	6,7
- содержание здравпунктов	11
- проведение флюорографии	10
- приобретение путевок в детские оздоровительные лагеря	46
Итого:	670,5

Приведенные данные в таблице 2.5 показана что, принятая на предприятии система отражает политику персонала, которая позволяет получить объективную картину, сложившуюся за долгие годы деятельности ООО «Клувер» и наметить основные рекомендации, позволяющие руководству формировать систему стимулирования труда. Одной из существенных проблем усложняющих данный вопрос, является существующая на предприятии система нематериальной формы оплаты труда, которую необходимо пересмотреть, поскольку проблема является первоочередной для каждого работника.

Следовательно, руководство должно обратить на эти вопросы особое внимание и предложить работникам иную систему организации нематериальной формы оплаты труда, которая могла бы существенным образом изменить существующую мотивацию труда.

Поиск направлений возможного решения вышеперечисленных вопросов является первоочередной функцией. Для проведения текущей работы с персоналом РСиС, ежегодно приказом-постановлением по предприятию утверждается комиссия по формированию и подготовке резерва, представленная в приложении 2.

Резерв начального звена управления включает:

- начальник бригады;

- руководитель отдела;

Резерв среднего звена управления

- начальник отдела

- коммерческий директор:

Резерв высшего звена управления:

- ген.директор

- главный инженер

Степень мобильности персонала обусловлена следующим факторами:

- необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, моральным климатом в коллективе;

-желание нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда;

- легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.

В процессе анализа движения персонала предприятия установлено, что мероприятия по оптимизации численности персонала проводятся не системно. Как следствие, показатели текучести персонала на предприятии превышают плановые показатели нормы, это происходит в связи с тем, что на предприятии комплексно не решаются принципиальные для работников вопросы, связанные с созданием стабильной системы нематериальной формы оплаты труда.

В целях внедрения системы непрерывного обучения персонала на ООО «Клувер» создано положение «О внедрении системы непрерывного обучения» от 13.08.2013 г. Ответственность за внедрение системы непрерывного обучения персонала возлагается на начальников бригад и отделов.

Непрерывное обучение - система подготовки персонала, обеспечивающая достижение соответствия квалификации работников требованиям, предъявляемым к каждому виду конкретной работы. Система непрерывного обучения персонала предусматривает участие в предприятии обучения всех руководящих работников - сверху донизу - по каскадному принципу.

Квалификационные матрицы работника анализируются работником бухгалтерии ООО «Клувер». На основе анализа составляется план обучения на год с учетом формы обучения:

- самостоятельное повышение квалификации;

- повышение квалификации непосредственно на учебной базе подразделения;

- повышение квалификации на иногородних учебных базах, в том числе и за рубежом.

Затраты на внедрение системы непрерывного обучения должны финансироваться за счет внутренних резервов ООО «Клувер».

С введением положения о системе непрерывного обучения (приказ № 37 от 13.08.2013 года) увеличилось количество обучаемого персонала.

Работники заинтересованы в своем обучении, т.к. это позволяет иметь большие шансы на повышение в должности, а, следовательно, и заработной платы.

Как показано обучение персонала ООО «Клувер» в таблице 2.6 проводится в соответствии с утверждённым годовым планом подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Таблица 2.6 - Сравнительный анализ обучения персонала предприятия (человек)

№	Показатель	2013 г.	2014 г.	Измен. (+/-)	2015 г.	Измен. (+/-)
1	Самостоятельное повышение квалификации	4	3	-1	4	+1
2	Повышение квалификации непосредственно на учебной базе подразделения	30	33	+3	30	-1
3	Иногороднее обучение	3	2	-1	3	+1
4	Бюджет затрат (тыс.руб)	256	342	+86	260	-82

Из данных таблицы 2.6 видно, что с каждым годом бюджет на обучение персонала предприятия снижается. В 2013 году в ООО «Клувер» было обучено 34 человек на сумму 256 тыс. руб. В 2014 году затраты на обучение составили 342 тыс. руб. Затраты на обучение персонала в 2015 году составили 260 тыс. руб., отмечается отрицательная динамика количества обученных и затрат на обучение персонала, причина: снижение финансирование программ обучения и повышения квалификации.

Принципиально новое направление в развитии персонала – организация стажировок для резерва РСиС. В 2014 году из резерва руководящего персонала 3 человек прошли стажировки на других схожих предприятиях и внутри ООО «Клувер» в смежных подразделениях.

Располагая данными о степени развития деловых качеств у аттестуемых, представлено в таблице 2.7 получает возможность более эффективно использовать персонал в соответствии с предъявляемыми требованиями, подбирать работников на ключевые должности, проводить внутрикорпоративную ротацию персонала.

Таблица 2.7 - Количество человек прошедших и не прошедших процедуру аттестации (кол-во чел)

№	Показатель	2013 г.	2014 г	2015 г.
1	Плановая аттестация персонала	18	19	16
2	Внеплановая аттестация персонала	27	28	25
3	Не прошли процедуру аттестации	17	18	20

Проведенные данные в таблице 2.7., показано количество человек прошедших процедуру аттестации за период 2013-2015 г, форма плановой аттестации в 2015 году составило 16 человек, форма внеплановой аттестации 25 человек. Таким образом, количество человек не прошедших аттестацию (обе формы) увеличилось, это негативная тенденция, основная причина: загруженность на работе, практическая неподготовленность.

Рассмотрены в таблице 2.11 количество случаев карьерного продвижения персонала за период 2013-2015 г. [44].

Таблица 2.8 - Количество случаев карьерного продвижения персонала (кол-во чел).

№	Показатель	2013 г.	2014 г	2015 г.
1	Количество случаев карьерного продвижения персонала	1	0	0

По данным в таблице 2.11. видно, что количество случаев карьерного продвижения персонала на ООО «Клувер» достаточно невелико, в 2015 году количество случаев карьерного роста составило 0, всего лишь произошло одно карьерное продвижение в 2013 году. Это направление кадровой работы необходимо улучшать.

Таким образом, в результате исследования социально-целевого управления персоналом в ООО «Клувер за период 2013-2015 гг., установлены следующие положительные стороны:

- перспективы повышения образовательного уровня у работающих на предприятии;

- используются различные формы повышения квалификации сотрудников;

- формирование кадрового резерва по трем категориям;

- по проводимой на предприятии кадровой работе по организации системы обучения и развития персонала можно сделать вывод о том, что в целом ведётся комплексная управление персоналом, в рамках которой все категории персонала задействованы в определённой программе развития. На предприятии разработаны различные программы направленные на развитие персонала и выделялся бюджет затрат на реализацию принятой программы при этом в 2015 году отмечается снижение финансирование программ обучения.

Также в результате исследования социально-целевого управления персоналом на примере ООО «Клувер» за период 2013-2015 гг., установлены следующие негативные стороны:

- формы нематериального стимулирования сотрудников и заработная плата сотрудников нуждаются в улучшении;

- отмечается отрицательная динамика количества обученных и затрат на обучение персонала, динамика текучести персонала ООО «Клувер» за 2013-2015 гг., отрицательная;

- количество человек не прошедших аттестацию (обе формы) увеличилось в период 2013-2015 гг., негативная тенденция;

- количество случаев карьерного продвижения персонала в ООО «Клувер» крайне мала, за последние три был лишь один случай продвижения по карьере. Это направление кадровой работы необходимо улучшать. Текучесть персонала в основном связана с субъективными причинами, некоторые из них: перевод на другое предприятие, дисциплинарные взыскания.

4) Основные недостатки в подборе кадров обусловлены даже не несовершенством методов, а причинами более «низкого уровня» – нежеланием или неумением их использовать и подбирать кадры, руководствуясь деловыми и нравственными критериями. На предприятии кадрами занимается отдельный сотрудник бухгалтерии.

Таким образом, после проведенного анализа необходимо представить скорректированное дерево целей ООО «Клувер».

Мотивация персонала

Нематериальная

Кадровая стратегия предприятия на 2015-2018 год

Материальная

Организация питания за счет компании

Разработка эффективной системы оплаты труда

Повышение уровня квалификации сотрудников, путем прохождения ими специальных тренингов

Введение системы премирования

Оптимизация персонала

Создание службы по работе с персоналом

Прием на работу руководителя отдела персоналом

Прием на работу специалиста по отбору, подбору и найма персонала

Прием на работу специалиста по аттестации, обучению и повышению квалификации персонала

реализация стратегии организационного обучения

Повышение кадрового потенциала персонала предприятия

Улучшения системы карьерного роста персонала предприятие

Сокращение текучести молодых кадров в первый год после устройства на работу

Увеличение количества молодых специалистов в коллективе

повышение показателей удовлетворенности молодых работников своим экономическим и социальным статусом

Рис. 2.9 - Скорректированное дерево целей в области стратегии управления персоналом на 2016-2018 год.

Нами было предложено скорректированное дерево целей ООО «Клувер», исходя из них предприятию необходимо:

- реализация стратегии организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Клувер»;

- повышение кадрового потенциала персонала предприятия;

- достижение улучшения системы карьерного роста персонала предприятие;

- сокращение текучести молодых кадров в первый год после устройства на работу;

- снижение текучести кадров среди работников предпенсионного возраста;

- увеличение количества молодых специалистов в коллективе;

- повышение показателей удовлетворенности молодых работников своим экономическим и социальным статусом.

- эффективная система целенаправленного использования кадрового потенциала в решении текущих и стратегических задач персонала предприятия. Эффективная система поддержки профессионального роста и повышения деловой и творческой активности молодых работников персонала ООО «Клувер».

2.3 Разработка мероприятий направленных на повышение эффективности менеджмента

Проведенный анализ кадрового потенциала персонала ООО «Клувер» выявил следующие основные проблемы:

- недостаточная мотивация труда и стимулирование персонала;

-превышаются плановые показатели текучести персонала;

- отсутствие системности в аттестации персонала;

- отсутствие комплексных программ по Премированию персонала;

- карьерный рост персонала низкий;

- бытовые условия труда нуждаются в улучшении.

Несвоевременное устранение выявленных недостатков приведет к снижению общих показателей деятельности ООО «Клувер», в том числе:

- снижению заинтересованности работников в качественном выполнении работы, увеличению неудовлетворенности персонала условиями труда, системой мотивации труда персонала ООО «Клувер»:

- увеличению текучести кадров; увеличению затрат на обучение и адаптацию вновь принятого персонала.

С целью улучшения стратегии управления персоналом в ООО «Клувер» на период 2016–2018 гг., предложено разработать в деятельность ООО «Клувер» следующие документы:

1. Программа по повышению стратегии управления персоналом на примере ООО «Клувер» на период 2016-2018 гг. включающую стратегию организационного обучения (или управления знаниями) ).

2. Положение «Об оплате труда руководителей, специалистов и служащих» представлен в приложении 3.

3. Положение «О порядке оказания материальной помощи работникам предприятия» представлен в приложении 4.

Проект

Программы по повышению стратегии управления персоналом на примере ООО «Клувер» на период 2016-2018 гг.

I. Паспорт

Наименование программы	Программа повышения стратегии управления персоналом в ООО «Клувер» на период 2016-2018 гг. включающая стратегию организационного обучения (или управления знаниями) персонала
Основания для разработки Программы	Реализация комплекса мероприятий для обеспечения совершенствования стратегии работы с персоналом в ООО «Клувер» на период 2016-2018 гг.
Дата принятия решения о разработке проекта программы	2016 г.
Заказчик Программы	ООО «Клувер»
Основной разработчик Программы	Автор курсовой работы
Цель и задачи программы	Цель программы – повышение стратегии управления персоналом на примере ООО «Клувер» на период 2016-2018 гг Основные задачи: Реализовать стратегию организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Клувер» Устранить выявленные недостатки в социальной работе с персоналом в ООО «Клувер» Улучшить кадровое планирование в области деловой карьеры персонала Создать единую команду, организацию эффективных коммуникаций, внедрение этических норм поведения Создать резервный кадровый фонд перспективных сотрудников Определить потребности подразделений ООО «Клувер» и своевременный подбор специалистов, обладающих необходимой квалификацией и личностными качествами. Организовать обучение персонала профессионально владеющего современными технологиями в сфере бизнеса Закрепить высококвалифицированных специалистов, мотивацию и стимулирование сотрудников на достижение высоких результатов труда, повышение квалификации сотрудников Снизить текучесть кадров персонала ООО «Клувер»
Сроки реализации программы	2016-2018 гг.
Ресурсное обеспечение Программы	Источники и объемы финансирования. Общий объем необходимых финансовых средств для реализации Программы в 2014–2016 годах составит 0,9 млн.рублей. Основной источник: текущая прибыль компании
Ожидаемые результаты Программы	– Устранение выявленных недостатков в социальной работе с персоналом; – снижение текучести персонала ООО «Клувер»; - повышение социальной защиты персонала и материальной обеспеченности персонала предприятия; - реализация стратегии организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Клувер»; - полная реализация трудового потенциала работников предприятия; - рациональное и целенаправленное использование ресурсов работников предприятия; - создание условий для эффективной профессиональной деятельности сотрудников ООО «Клувер»; Улучшение кадрового планирования в области деловой карьеры персонала; – Создание кадрового резервного фонда ООО «Клувер»; – Реализованные цели в области обеспечения роста кадрового потенциала компании, обеспечения достижения совершенствования кадровой социальной работы с персоналом в ООО «Клувер» за период 2016-2018 гг., которые также позволят: - повысить уровень организации обучения персонала профессиональным современным технологиям бизнеса; -закрепить высококвалифицированных специалистов, мотивировать и стимулировать сотрудников на достижение высоких результатов труда, - повышение квалификации - определить потребности подразделений компании и своевременный подбор специалистов, обладающих необходимой квалификацией и личностными качествами
Контроль	Управление и контроль за реализацией программы возложить на руководство ООО «Клувер»
Наименование: Программа по повышению стратегии управления персоналом в ООО «Клувер» на период 2016-2018 гг.	Программа по повышению стратегии управления персоналомв ООО «Клувер» на период 2016-2018 гг. включающая стратегию организационного обучения (или управления знаниями) персонала

Реализация разработанных документов направлена на формирование единой кадровой политики управления персоналом ООО «Клувер» в области кадрового потенциала предприятии.

В процессе внедрения данных предложений, включая реализацию стратегии организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Клувер» ожидается получить следующие результаты:

- снижение текучести персонала ООО «Клувер»;

- повышение социальной защиты персонала и материальной обеспеченности персонала предприятия;

- полная реализация трудового потенциала работников предприятия;

- рациональное и целенаправленное использование ресурсов работников предприятия;

- создание условий для эффективной профессиональной деятельности сотрудников ООО «Клувер».

Реализация предлагаемых мероприятий по улучшению уровня социально-целевого управления персоналом в ООО «Клувер» даст определенный эффект, а именно: повышение кадрового потенциала предприятия:

- развитие разнообразных стимулов работников для совершенствования эффективного функционирования предприятия, улучшение психологического климата в коллективе;

- повышение профессионального мастерства сотрудников предприятия, создание эффективной системы аттестации персонала предприятия, повышение конкурентоспособности ООО «Клувер».

Представлено в таблице 341. планируемое количество аттестованного персонала в ООО «Клувер»на 2016-2018 годы.

Таблица 2.9 – Планируемое количество человек прошедших и не прошедших процедуру аттестации (кол-во чел).

№	Показатель	2016 г.	2017 г	2018 г.
1	Плановая аттестация персонала	30	35	40
2	Внеплановая аттестация персонала	20	25	35
3	Не прошли процедуру аттестации	7	8	10

Показано в таблице 2.10. планируемое количество случаев карьерного продвижения персонала на период 2016-2018 гг.

Таблица 2.10 – Планируемое количество случаев карьерного продвижения персонала (кол-во чел).

№	Показатель	2016 г.	2017 г	2018 г.
1	Планируемое количество случаев карьерного продвижения персонала	2	3	4

Ожидаемые конечные результаты по повышению уровня социально-целевого управления персоналом на ООО «Клувер» на 2016-2018 гг:

- реализация стратегии организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Клувер»;

- повышение кадрового потенциала персонала предприятия;

- достижение улучшения системы карьерного роста персонала предприятие;

- сокращение текучести молодых кадров в первый год после устройства на работу;

- снижение текучести кадров среди работников предпенсионного возраста;

- увеличение количества молодых специалистов в коллективе;

- повышение показателей удовлетворенности молодых работников своим экономическим и социальным статусом.

- эффективная система целенаправленного использования кадрового потенциала в решении текущих и стратегических задач персонала предприятия. Эффективная система поддержки профессионального роста и повышения деловой и творческой активности молодых работников персонала ООО «Клувер».

Чтобы оценить качество мероприятий по улучшению кадрового потенциала ООО «Клувер», необходимо выбрать важный показатель. Как показал анализ, одной из основных проблем ООО «Клувер» является уровень текучести персонала, поэтому от реализации мероприятий, ожидается в первую очередь эффект снижения текучести персонала, а отсюда и повышение рентабельности от деятельности предприятии.

Если предположить, что реализация разработанных мероприятий по улучшению формирования и развития кадрового ООО «Клувер» снизит текучесть персонала в 2016 г., на 5%, то можно рассчитать экономический эффект. Если в 2015 г. уровень текучести персонала предприятия составил 31%, то в 2016 г. в результате реализации мероприятий по совершенствованию кадровой политики количество уволившихся по собственному желанию работников составит:

-где К_у – количество уволившихся по собственному желанию при реализации мероприятий;

К _{ув.чел.пр.г}. – количество уволившихся за прошлый год;

Т _{тек.год} – текучесть персонала за текущий год;

Т _пр.г. – текучесть персонала за прошлый год.

Отсюда находим:

25*5,1 = 4 (чел.)

31

Таким образом, произойдет снижение количества уволенных сотрудников на 4 человека

Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

- где N_пр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Ч_т - число выбывших по причине текучести.

Среднедневная выработка работника ООО «Клувер» составляет 3938,72 руб./день. Средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью, время, необходимое для заполнения открытой вакансии, составляет 15 дней.

Число выбывших по причине текучести - 25 чел.

N_пр = 3938,72 руб./день x 15 дней x 25 чел. = 1477020 руб.

Потери, вызванные снижением производительности труда у работников перед увольнением, т.е. стоимость недополученных услуг, определяется как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

- где N_у - потери, вызванные снижением производительности труда у работников перед увольнением; В_t - средняя выработка;

σ_t - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Д_у - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Средняя выработка 25 работников:

3938,72 руб./день х 25 чел. = 98468 руб.

Коэффициент снижения производительности труда перед увольнением автор принял равным 0,6 (как рекомендовано Кибановым А.Я.), а число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда - 10 дней.

N_у = 98468 х 0,6 х 10 =590808 руб. (Д.4)

Таким образом, общая экономия ООО «Клувер» только за счет снижения текучести персонала и снижения затрат на адаптацию для вновь принятых работников при реализации Положений по улучшению кадрового потенциала ООО «Клувер» составит 1477020+590808 = 2067828 руб. ежегодно.

Принятие и реализация вышеперечисленных документов позволит руководителям подразделений предприятия ООО «Клувер» существенно стабилизировать важные вопросы в системе управления персоналом, а работникам получить принципиальные документы, основываясь на которых они могут отстаивать свои требования и защищать личные интересы.

Таким образом, общая экономия ООО «Клувер» только за счет снижения текучести персонала и снижения затрат на адаптацию для вновь принятых работников при реализации Положений по улучшению уровня социально-целевого управления персоналом на примере ООО «Клувер» составит 2067828 руб. ежегодно, это наглядно видно из расчетов представленных выше в параграфе.

Заключение

Таким образом, эффективность менеджмента – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку кадровой стратегии и политики, принципов и методов управления персонала. Концепция управления работы с персоналом представляет собой систему теоретических взглядов на сущность, цели, задачи, критерий, принципы, методы, организационно- практические подходы к работе с ним.

В итоге для раскрытия темы анализ стратегии управления персоналом на примере ООО «Клувер» были использованы следующие критерии:

- набор и найм персонала в предприятие;

- стимулирование персонала в предприятие;

- формирование кадрового резерва по трем категориям;

- обучение персонала в предприятие;

- повышение квалификации на собственной базе предприятия;

- динамика текучести персонала предприятии за 2013-2015 гг.;

-количество человек прошедших и не прошедших процедуру аттестации;

- количество случаев карьерного продвижения персонала предприятие за 2013-2015 гг.

Кадровый потенциал предприятий как по своей численности, структуре, так и профессионально-квалификационному составу складывается под влиянием внешних и внутренних факторов. Необходимо воспринимать персонал как важный ресурс в организации деятельности и предоставлять возможности для развития и решения личных проблем через организацию эффективного труда.

На основании вышеизложенного конкретизированы сильные и слабые стороны в деятельности ООО «Клувер»:

Сильными сторонами предприятие является:

– достаточно устойчивое финансовое состояние предприятие;

– снижение уровня текучести персонала в 2015 году.

–прибыль от реализации продукции выросла в 2015 году по сравнению с 2014 годом.

Слабыми сторонами ООО «Клувер» являются:

– рост материальных расходов где, наибольший удельный вес имеют затраты на приобретение комплектующих и оборудования;

– рост расходов на энергоносители.

Таким образом, в результате исследования уровня управления персоналом на примере ООО «Клувер» за период 2013-2015 гг., установлены следующие положительные стороны:

- заработная плата выше в среднем на 10-15% в сравнении с другими предприятиями города;

- высокий образовательный уровень сотрудников;

- перспективы повышения образовательного уровня у работающих на предприятии;

- используются различные формы повышения квалификации сотрудников;

- формирование кадрового резерва по трем категориям;

- по проводимой на предприятии кадровой работе по организации системы обучения и развития персонала можно сделать вывод о том, что в целом ведётся комплексное управление персоналом, в рамках которой все категории персонала задействованы в определённой программе развития. На предприятии разработаны различные программы направленные на развитие персонала и выделялся бюджет затрат на реализацию принятой программы при этом в 2015 году отмечается снижение финансирование программ обучения.

В целом, анализ сложившейся на предприятии системы управления персоналом позволил выявить направления работы и определить проблемные аспекты (финансирование), связанные с персоналом предприятия.

Таким образом, в ходе исследования выделим следующие важные недостатки, проблемы снижающие уровень стратегии управления персоналом на примере ООО «Клувер»за период 2013-2015 гг.:

1) формы нематериального стимулирования сотрудников и заработная плата сотрудников нуждаются в улучшении;

2) Количество человек не прошедших аттестацию (обе формы) увеличилось за период 2013-2015 гг., негативная тенденция.

3) Количество случаев карьерного продвижения персонала на ООО «Клувер» крайне мала.

4) Основные недостатки в подборе кадров обусловлены даже не несовершенством методов, а причинами более «низкого уровня» – нежеланием или неумением их использовать и подбирать кадры, руководствуясь деловыми и нравственными критериями, а отсутствием отдела кадров.

С целью устранения выявленных недостатков и повышения стратегии управления персоналом в ООО «Клувер»на период 2016–2018 гг., в деятельность ООО «Клувер» разработаны следующие документы по повышению результативности формирования и развития кадрового потенциала предприятия:

1. Программа повышения стратегии управления персоналом на примере ООО «Клувер» на период 2016-2018 гг. включающая стратегию организационного обучения (или управления знаниями) персонала.

2. Улучшение материального положения сотрудников предприятия. Положение «Об оплате труда руководителей, специалистов и служащих».

3. Повышение социальной защищенности работников. Положение «О порядке оказания материальной помощи работникам предприятия».

Ожидаемые конечные результаты от реализации Приказа по повышению стратегии управления персоналом на примере ООО «Клувер»на 2016-2018 г:

- реализация стратегии организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Клувер»;

- повышение кадрового потенциала персонала предприятие;

- достижение улучшения системы карьерного роста персонала предприятие:

- сокращение текучести молодых кадров в первый год после устройства на работу;

- снижение текучести кадров среди работников;

- увеличение количества молодых специалистов в коллективе;

- повышение показателей удовлетворенности молодых работников своим экономическим и социальным статусом.

Эффективная система целенаправленного использования кадрового потенциала в решении текущих и стратегических задач персонала ООО «Клувер». Эффективная система поддержки профессионального роста и повышения деловой и творческой активности молодых работников персонала предприятия.

Таким образом, общая экономия ООО «Клувер» только за счет снижения текучести персонала и снижения затрат на адаптацию для вновь принятых работников при реализации Положений по улучшению уровня социально-целевого управления персоналом на примере ООО «Клувер» составит 2067828 руб. ежегодно.

Список литературы

1. Герасимов Б.Н. Проектирование экономических систем : монография. - Самара: СИБиУ, 2015. - 383 с. - Серия «Энциклопедия управленческих знаний».
2. Герасимов Б.Н. Введение в менеджмент: теория, методология, технологии: монография. - Самара: СИБиУ, 2015. - 384 с. - Серия «Энциклопедия управленческих знаний».
3. Герасимов Б.Н. Современный российский менеджмент в контексте вызовов времени // Вестн. университета (Государственный университет управления). - М.: ГУУ, 2013. - № 20. - С. 46-53.
4. Герасимов Б.Н. Содержание управленческой деятельности // Вестн. Самарского государственного экономического университета. - 2014. - №8 (106). - С. 33-37.
5. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Технологизация управленческих процессов как методология их совершенствования // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2014. - № 4. - С. 32-37.
6. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. М., 2010.
7. Богуславская С.Б. Системное стратегическое управление компанией: подходы и этапы постановки. СПб., 2011.
8. Четыркина Н.Ю. Менеджмент конкурентоспособности предприятия : учеб. пособие. СПб., 2015.
9. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. М., 2009.

Приложения

Приложение 1

40-50 лет

Среднее специальное

Среднее

Образование

Свыше 4 лет

2-4 года

1-2 года

Стаж работы

Старше 50 лет

Неполное высшее

30-40 лет

20-30 лет

До 20 лет

Возраст

Женщины

Мужчины

Социальная структура коллектива

Уровень жизни

Принуждение

Материальное поощрение

Моральное поощрение

Самомотивация

До года

Мотивация

Семейное положение

Французское

Английское

Российское

Гражданство

Высшее

Пол

Холост (не замужем)

Женат (не замужем)

Высокий

Средний

Низкий

Разведен

Социальная структура коллектива

Приложение 2

Формирование кадрового резерва по трем категориям за период 2013-2015 гг.

Наименование категории резерва	Примечание
1) Резерв начального звена управления	- начальник бригады; - руководитель отдела;
2) Резерв среднего звена управления	- начальник отдела - коммерческий директор
3) Резерв высшего звена управления	- ген.директор - главный инженер

Приложение 3

Проекты Положений внедряемых мероприятия

Проект

ПОЛОЖЕНИЕ

«Об оплате труда руководителей, специалистов и служащих» (Выдержка)

1. Общие положения.

1.1. Настоящее положение разработано в целях усиления материальной заинтересованности руководителей, специалистов и служащих (РСиС) в конечных результатах производственно-финансовой деятельности подразделений, а также повышения ответственности за выполнение плановых показателей и функциональных обязанностей.

2. Оплата труда персонала.

2.1. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих подразделений Общества производится по повременно-премиальной системе.

2.2. Фонд заработной платы РСиС состоит из окладного фонда, фонда персональных надбавок к должностному окладу, премии за результаты производственно-финансовой деятельности, доплат и приработка, образованного в пределах заработанных средств на оплату труда, в подразделениях, занимающихся выпуском товарной продукции и оказанием услуг.

2.3. Должностные оклады устанавливаются в пределах должностных окладов РСиС, определенных приложением к коллективному договору «Должностные оклады руководителей, специалистов и служащих ООО «Клувер».

2.4. Должностные оклады фиксируются в штатных расписаниях, утверждаемых генеральным директором.

2.5. Должностные оклады начисляются работникам Общества за фактически отработанное время.

2.6. В целях материального стимулирования работников Общества должностные оклады могут быть повышены распоряжением заместителя генерального директора - директора по экономике и финансам до уровня должностного оклада, зафиксированного в штатном расписании.

2.8. Надбавка за классность устанавливается в соответствии с положением «О порядке присвоения званий «Мастер I класса» и «Мастер II класса».

3. Персональные надбавки.

3.1. Персональные надбавки к должностному окладу устанавливаются в целях материального стимулирования работников Общества из числа руководителей, специалистов и служащих за достижение высоких результатов в производственно-финансовой деятельности подразделений, а также материального стимулирования высокой квалификации данной категории работников.

3.2. Персональные надбавки (постоянные, переменные) начисляются работникам Общества за фактически отработанное время.

4. Показатели, условия и размеры премирования персонала.

4.1. Премия структурным подразделениям Общества устанавливается генеральным директором по представлению балансовой комиссии Общества за выполнение утвержденных показателей премирования при соблюдении условий премирования, подтверждаемых центром бухгалтерского учета.

4.2. Премия структурным подразделениям Общества устанавливается в соответствии с приказом «Об установлении абсолютного размера премирования» к тарифному фонду РСиС (должностной оклад, персональные надбавки, доплаты) за фактически отработанное время в отчетном месяце.

4.3. Учет выполнения показателей премирования подразделений осуществляется ежемесячно нарастающим итогом с начала года.

5. Порядок начисления и выплаты премии.

1. При невыполнении условий премирования показатели премирования балансовой комиссией не рассматриваются, и премия за текущий месяц не выплачивается.
2. Премия за выполнение показателей начисляется пропорционально тарифному фонду за фактически отработанное время и выплачивается при выдаче заработной платы в месяце, следующим за отчетным.
3. Основанием для начисления премии является решение балансовой комиссии объединения, оформленное протоколом, утвержденным генеральным директором и имеющим силу приказа.
4. Материалы о выполнении показателей премирования оформляются и представляются в соответствии положения.
5. Руководитель подразделения имеет право лишать полностью или частично коллективы и отдельных работников премии за:

• нарушения трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка, неисполнение распоряжений администрации;
• несоблюдение технологической дисциплины (см.табл. 5.5.1).

Таблица 5.5.1.

Основания и методы мотивации и стимулирования специалистов ООО «Клувер»

Должности	Основания мотивации	Материальные методы мотивации	Нематериальные методы мотивации
Специалисты высшего звена	Качественное выполнение обязанностей (отсутствие нарушений) Персональные надбавки (постоянные, переменные) начисляются работникам Общества за фактически отработанное время	Ежемесячная премия в размере 15% от оклада, 5% от дивидендов Персональные надбавки 5% Надбавка за классность	-
	Оптимизация рабочего времени руководителя	-	Объявление благодарности
	Отсутствие ошибок в документах	-	Устная похвала руководителя
-начальник отдела, цеха; -начальник управления и его заместители; -главный бухгалтер,	Качественное выполнение обязанностей Персональные надбавки (постоянные, переменные) начисляются работникам Общества за фактически отработанное время	Ежемесячная премия в размере 13% от оклада, 5% от дивидендов Персональные надбавки 5% Надбавка за классность	-
	Инновационные предложения по управлению финансами	-	Диплом «Лучший работник»
	Отсутствие ошибок в учетных документах	-	Объявление устной благодарности
Специалисты среднего звена	Качественное выполнение обязанностей Персональные надбавки (постоянные, переменные) начисляются работникам Общества за фактически отработанное время	Ежемесячная премия в размере 10% от оклада, 5% от дивидендов Персональные надбавки 5% Надбавка за классность
	Инновационные предложения по управлению закупками	-	Почетная грамота
	Отсутствие ошибок в договорных документах	-	Объявление благодарности
Специалисты среднего звена	Качественное выполнение обязанностей	-	Объявление устной благодарности
	Повышение спроса на продукцию	Бонус в размере 0,3% от объемов продаж, 5% от дивидендов Персональные надбавки 5% Надбавка за классность	Почетная грамота
Специалисты среднего звена	Инновационные предложения по ценовой, товарной, сбытовой политике	-	Диплом «Лучший работник производства»
Специалисты первичного звена	Качественное выполнение функциональных обязанностей	Ежемесячная премия в размере 10% от оклада, 5% от дивидендов Персональные надбавки 5%	-
	Отсутствие ошибок в документах	-	Объявление благодарности

Приложение 4

Проект

ПОЛОЖЕНИЕ

«О порядке оказания материальной помощи работникам

предприятия» (Выдержка)

1. Общая часть.

1. Настоящее положение вводится в целях оказания материальной поддержки работников предприятия при возникновении тяжелого материального
   положения, расходами на проведение лечения, смертью близких родственников и другими обстоятельствами и повышения социальной защищенности отдельных категорий работников.
2. Фонд материальной помощи определяется «Бюджетом социальных
   расходов Общества на год».

2. Условия и размер оказания материальной помощи.

2.1. Материальная помощь может быть предоставлена в размерах, кратных минимального размер оплата труда, установленного в РФ (табл. 5.1).

2.1.1. Работникам:

• при возникновении тяжелого материального положения - до 1-го минимального размер оплата труда;
• при расходах на проведение лечения - до 1 -го минимального размер оплата труда;
• в случае смерти близких родственников (родители, брат, сестра, родители супругов) - до 1,5 минимальных размеров оплаты труда;
• в случае смерти работника Общества материальная помощь выделяется семье умершего либо лицу, взявшему на себя расходы по организации похорон - до 3 минимальных размеров оплаты труда;

2.2. В отдельных случаях материальная помощь может быть оказана работнику генеральным директором объединения, сверх сметы подразделения и сумм, определенных настоящим положением, из резервного фонда генерального директора.

3. Порядок оформления и выделения материальной помощи.

1. Основанием для выплаты материальной помощи является заявление работника (в случае смерти работника или пенсионера - родственников) с указанием причины оказания материальной помощи.
2. В товар производящего подразделения.
3. Заявление утверждается руководителем подразделения.

4. Порядок начисления материальной помощи.

4.1. Начисление материальной помощи производится:

• работникам, впервые вступающим в законный брак;
• работникам, вернувшимся на работу после службы;
• работникам, имеющим детей-инвалидов;
• в связи со смертью пенсионера;

5. Ответственность за использование фонда.

5.1. Ответственность за использование фонда на оказание материальной помощи несут руководители структурных подразделений (см.табл. 5.1).

Таблица 5.1.

Причины и основания оказания материальной помощи работникам

предприятия

Фонд материальной помощи определяется «Бюджетом социальных расходов Общества на год»

Сумма, руб

Материальная помощь может быть предоставлена в размерах, кратных минимального размер оплата труда, установленного в РФ. Работникам: -при возникновении тяжелого материального положения - до 1-го минимального размер оплата труда при расходах на проведение лечения - до 1 -го минимального размер оплата труда; -в случае смерти близких родственников (родители, брат, сестра, родители супругов) - до 1,5 минимальных размеров оплаты труда; -в случае смерти работника Общества материальная помощь выделяется семье умершего либо лицу, взявшему на себя расходы по организации похорон – до 3 минимальных размеров оплаты труда; В отдельных случаях материальная помощь может быть оказана работнику генеральным директором объединения, сверх сметы подразделения и сумм, определенных настоящим положением, из резервного фонда генерального директора. - работникам, впервые вступающим в законный брак; - работникам, вернувшимся на работу после службы; - работникам, имеющим детей-инвалидов; - в связи со смертью пенсионера

5215 7500 15645 10000 + 5000 6000