Построение организационных структур (Теоретические аспекты организационной структуры предприятия)

Содержание:

Введение

На сегодняшний день, в век высоких технологий, широко развивается сфера производства, вследствие чего появляются новые организации и предприятия, желающие продвигать свою продукцию. Организации возникли достаточно давно и по мере развития человеческого общества неуклонно разрастались, усложнялись, приобретали все большее значение в жизни людей. Поэтому в самой простой формулировке организация - это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Если рассматривать организацию как систему, то в ней важны все элементы, иначе не обеспечивается основной системообразующий признак – целостность [Соловьев: 2009].

Актуальность данной курсовой работы не вызывает сомнений, она обусловлена широким распространением организаций в современном мире, которые отличаются между собой построением организационных структур, созданных для того, чтобы процессы внутри этих организаций протекали своевременно и качественно.

Целью данной работы является выяснение степени зависимости эффективности работы предприятия от оптимальности выстроенной структуры.

Исходя из цели, поставлены следующие задачи:

- обозначить принципы построения организационных структур;

- выявить типы организационных структур;

- определить методы проектирования организационных структур;

-предоставить краткую характеристику об организации ООО

ТПК «Веренд»;

- провести анализ деятельности ООО ТПК «Веренд»;

- проанализировать организационную структуру ООО ТПК «Веренд»;

-предоставить исследования внешней и внутренней среды ООО ТПК «Веренд»;

- внести предложения по совершенствованию ООО ТПК «Веренд».

Объектом исследования является ООО ТПК «Веренд».

Предмет исследования: организационная структура, связи между ее элементами и внешней средой.

В ходе работы применялись сравнительный и сопоставительный методы исследования.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

Во введении обозначены основные цели и задачи исследования, определены предмет и объект, названы методы анализа и актуальность курсовой работы.

Первая глава «Теоретические аспекты организационной структуры предприятия» посвящена обозначению принципов построения организационных структур, выявлению типов организационных структур, а также определению методов проектирования организационных структур.

Во второй главе «Анализ организационной структуры ООО» предоставлена краткая характеристика организации ООО, проводится анализ ее деятельности и организационной структуры.

В третьей главе «Предложения по совершенствованию организационной системы ООО ТПК «Веренд» проводится анализ внешней и внутренней среды фирмы, рассматриваются ее сильные и слабые стороны, приводятся рекомендации.

После каждой главы следует вывод, в заключении подводится итог данного исследования.

Список использованной литературы состоит из 15 источников.

Глава 1. Теоретические аспекты организационной структуры предприятия

1.1.Понятие организации и принципы построения организационных структур

По Г.Я. Гольдштейну, «организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства»[Гольдштейн:2003]. Стоит отметить, что любая организация имеет свои границы и существует в окружающей ее среде, которая, безусловно, оказывает на нее влияние. Ее можно сравнить с живым организмом, она проявляет такие свойства как изменчивость, адаптация, целостность, развитие, выживаемость и т.д. Следовательно, организацию можно назвать живущей системой. Менеджмент придает организации свойства живущей системы, развивает ее.

Как правило, организация обладает следующими признаками:

– комплексность, определяющая степень разделения труда в организации, уровень специализации, количество уровней иерархии;

– формализация – разработанные правила и процедуры, определяющие поведение работников; (что можно и нельзя делать);

– соотношение централизации и децентрализации – уровни, на которых принимаются решения. Соотношение централизации и децентрализации определяет тип и характер организационной структуры управления.

Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Она направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Ключевым элементом организации является структура. Структура организации отражает сложившиеся в организации разделение ролей и видов деятельности, объединение их в рамках различных подразделений, связи между этими подразделениями, и объединение подразделений в единое целое [Каренов:1995].

Главными понятиями структур управления являются элементы, которые представляют руководители и сотрудники, а также органы аппарата управления, выполняющие определенные обязанности.

Существует два вида специализации элементов организационной структурой управления:

а) исходя из структурных подразделений организации выделяются определенные структуры управления, отвечающие за маркетинг, менеджмент производства, и т.д.

б) опираясь на характер общих функций, осуществляемых в процессе управления, создаются органы, которые контролируют все операции в организации; деятельность таких органов заключается в планировании, производстве, труде и управлении.

Нужно помнить о том, что между элементами структуры управления существуют определенные связи:

1) вертикальные (взаимодействие между руководителем и подчиненными);

2) горизонтальные (взаимодействие равноправных элементов, например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня)

В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды [Галькович:2001].

Постоянное расширение элементов и уровней в организационной структуре управления имеет и негативные последствия. В связи с данным условием, в процессе управления может произойти замедление, что приведет к ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Следует отметить, что к структуре управления всегда предъявляется множество требований. Рациональная организационная структура управления предприятием обязана:

- отражать цели и задачи организации;

- предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками;

- формировать структуру управления исходя из полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, сохраняя между ними вертикальную и горизонтальную связь;

- обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

- не отставать от хода производственного процесса;

- иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

- минимизировать затраты на выполнение управленческих функций

[Махимов:2013].

Стоит подчеркнуть, что копирование структуры управления другого предприятия не гарантирует успеха, поскольку определенная организация имеет определенные цели и обладает индивидуальными особенностями. Таким образом, в процессе выполнения функций управления необходимо принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организацию работы, мотивацию людей, контролировать и координировать все происходящие в организации процессы.

1.2.Типы организационных структур

В современном мире иерархия является основным принципом построения любых организационных систем. В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления:

1.Линейная – единство управления, согласно которому право отдавать распоряжения подчиненным имеет только один руководитель. Чаще всего соответствует схеме 1.2.1:

Схема. 1.2.1

Преимуществами такой структуры можно назвать:

• Четкая системность;

• Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

• Жесткое руководство органами управления;

• Оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

• Затруднения связей между другими структурами;

• Концентрация власти в управляющей верхушке;

• Сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления в основном используется предприятиями мелкого и среднего бизнеса, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

2.Функциональная – управление, при котором специалист высокой квалификации уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. При этой организационной структуре основным является выполнение задач, которые не требует оперативного принятия решений. Такая организационная структура может быть представлена в виде схемы 1.2.2:

Схема 1.2.2

К преимуществам такой структуры можно отнести:

• Сокращение звеньев согласования

• Уменьшение дублирования работ

• Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

• Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

• Неоднозначное распределение ответственности

• Затруднённая коммуникация

• Длительная процедура принятия решений

• Возникновение конфликтов, каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

3.Функционально-линейная - комбинация линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы способны:

• Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

• Находиться в нескольких уровнях управления;

• Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Преимущества такой структуры:

• Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

• Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

• Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

• Затрудняет горизонтальное согласование

• С трудом реагирует на изменение

Ниже представлена схема 1.2.3, отражающая данную организационную структуру:

Схема 1.2.3

4. Дивизиональная – используется при управлении многопродуктовых компаний и при наличии множества филиалов. Такая структура характерна для банков, нефтяных и автомобилестроительных компаний.

Преимущества:

-расширение прав подразделений;

- уделение внимания отдельным рынкам, продуктам и потребителям;

-освобождение руководства от проблем развития фирмы, появляется возможность сосредоточиться на более важных вопросах.

Недостатки:

- трудности с распределением ресурсов и расходов.

Данная структура организации, как правило, чаще всего соответствует схеме 1.2.4:

Схема 1.2.4

5.Матричная – ориентирована на нововведения, предъявляет требования к персоналу и уровню координации в организации.

Представляет собой решетчатую организацию, принципом построения которой является двойное подчинение: с одной стороны, руководителю функциональной службы, с другой - руководителю проекта.

Преимущества:

— значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

— разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

— вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

— четкое разграничение ответственности по проектам;

— высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

— хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

— простота разработки и реализации единой политики.

Недостатки:

— проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

— трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

— возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

— трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;

— возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов;

— трудности и длительность согласования при принятии решений.

Матричная структура, как правило, выглядит следующим образом, показанным на схеме 1.2.5:

Схема 1.2.5

Характер внешней среды, разумеется, является основным фактором структурной динамики предприятия. Если провести анализ российских компаний, то можно заметить, что основные изменения, которые происходят в их структуре, связаны с расширением сфер влияния функциональных служб. Благодаря профессионализму высококвалифицированных специалистов из отделов управления персоналом, маркетинга, финансов и т.д., происходит взаимодействие фирм с внешним окружением, что позволяет незамедлительно реагировать на экономическую ситуацию на рынке.

1.3.Методы проектирования организационных структур

Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования – сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства [Мильнер:2000].

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированным критерием оптимальности [Монастырский: 2007].

Ниже представлены методы, с помощью которых осуществляется проектирование организационных структур управления:

1. Метод аналогий заключается в применении организационных форм и механизмов управления, которые уже были использованы и оказались эффективными в организациях со сходными организационными характеристиками. Метод аналогий основывается на двух подходах:

а) Определить, исходя из организационных характеристик и целей конкретного предприятия и отрасли, которую оно представляет, эффективные для него механизмы управления;

б) Проанализировать взаимоотношения между звеньями аппарата управления в определенных рабочих условиях, после чего разработать организационные характеристики, отвечающие нормам.

2. Экспертно-аналитический метод включает в себя изучение организации экспертами с аналитической точки зрения с участием руководителей и других сотрудников компании. Главная цель анализа - определить индивидуальные особенности фирмы, проблемы аппарата управления, после чего разработать применимые рекомендации к данной фирме, что поспособствует положительному изменению. Данный метод всеохватывающий и полезный, может применяться наряду с методами аналогий и структуризации целей. Вместе с этим, экспертно-аналитический метод часто применяется с целью предусмотреть проблемы, которые могут возникнуть при разработке структуры управления. При использовании такого метода, также проводятся опросы руководителей и сотрудников фирмы, включая обработку статистических данных, на основе которых можно сделать вывод о преимуществах и недостатков определенных действий.

3. Метод структуризации целей основывается на обозначении системы целей и стратегий организации, а также последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

При применении данного метода осуществляются следующие этапы:

1) разработка целей и стратегий фирмы, с соблюдением норм организационной деятельности и проведенным анализом возможных последствий, конечных результатов;

2) анализ экспертами предлагаемых вариантов организационной структуры для успешного достижения каждой из целей;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности.

4. Метод организационного моделирования связан с разработкой математических, графических, машинных и других моделей распределения полномочий и ответственности в организации. Выделяют 4 типа организационных моделей:

- математико-кибернетические модели, в которых с помощью математических уравнений и вычислений представлены организационные связи и взаимодействия;

- графо-аналитические модели – отображения распределения функций в компании в виде таблиц, графиков и т.д. Они наглядно предоставляют информацию о направленности и характеристиках фирмы, помогают произвести оценку различных видов деятельности, продумать различные варианты распределения прав и полномочий;

- натурные модели, функцией которых является предоставление возможности оценить функционирование организационных структур в условиях организации. К таким моделям можно причислить спланированные организационные эксперименты, лабораторные эксперименты, ситуации для которых создаются специально, управленческие игры, имеющие определенные правила, где принимают участие сотрудники;

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Такие модели создаются на основе сбора и анализа данных об организации.

Все вышеперечисленные методы, безусловно, должны быть использованы при проектировании организационной структуры управления. Для создания более прочной структуры рекомендуется совмещать данные методы на разных этапах. Например, на момент структуризации методы структуризации целей и экспортно-аналитический метод наиболее эффективны. На стадии разработки организационных структур для новых организаций отдается преимущество аналитическим методам, а для усовершенствования систем действующих организаций – экспертно-аналитические метод и метод организационного моделирования.

Что касается выбора определенного метода, то он зависит от характера организационной проблемы, от возможности и согласия руководства на проведение исследования и сбора информации.

Выводы по главе 1

Любая современная организация хочет добиться успехов на рынке, иметь внушительное количество клиентов, развиваться и совершенствоваться. Для достижения всех этих целей и успешного функционирования фирмы на протяжении долгого времени, организация должна быть как эффективной, так и результативной.

Организация – живая система, все элементы которой должны быть взаимосвязаны. Как выяснилось, организация обладает следующими признаками: комплексность, формализация и соотношение централизации и децентрализации. Любая фирма обязана иметь организационную структуру управления, которая представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Было определено, что главными понятиями структур управления являются элементы (руководители, сотрудники и органы аппарата управления), между которыми устанавливаются вертикальные и горизонтальные связи.

Основным принципом построения любых организационных систем является иерархия, поэтому можно выделить несколько типов организационных структур: линейная, функциональная, функционально-линейная и матричная. Преимущества и недостатки этих структур следует учитывать при разработке механизма управления в определенной компании, обладающей своими полномочиями, правами и характеристиками. Важным вопросом остается проектирование организационных структур управления. Этот процесс возможен при применении метода аналогий, метода структуризации целей, экспертно-аналитического метода и метода организационного моделирования. Каждый из этих методов может быть полезным на разных стадиях развития фирмы: начиная от ее создания и заканчивая желанием предприятия усовершенствовать свою организационную систему.

Глава 2. Анализ организационной структуры ООО ТПК «Веренд»

2.1. Краткая характеристика организации ООО ТПК «Веренд»

Объектом исследования было выбрано общество с ограниченной ответственностью торгово-производственная компания «Веренд». Предприятие находится по адресу: город Москва, 1-й дорожный проезд, домовладение 9.

ООО ТПК «Веренд» - организованно несколькими лицами, уставной капитал которой разделен на доли, размер которых определен учредительными документами.

Торгово-производственная компания начала свою работу 16 лет назад.

В сферу деятельности компании входит;

- Производство жалюзи, карнизов, ворот, защитных рольставней,

- Производство прочей продукции, не включенной в другие группировки,

- Розничная торговля мебелью и товарами для дома,

- Производство прочей мебели,

- Оптовая торговля прочими непродовольственными потребительскими товарами,

- Розничная торговля по заказам.

Клиентами ООО ТПК «Веренд» являются многие юридические и физические лица.

Фирма «Веренд», как организация является обществом с ограниченной ответственностью (ООО), характерными признаками которой можно назвать деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества.

Высшим органом управления общества является собрание Участников. Общество раз в год проводит годовое собрание Участников независимо от других собраний. Собрание созывается генеральным директором общества, ревизионной комиссией или по требованию не менее 2 участников. Собрание избирает из числа участников ревизионную комиссию для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества. Собрание Участников может в случае необходимости простым большинством голосов увеличить или уменьшить уставный капитал.

Общество прекращается (ликвидируется):

- по решению Собрания Участников;

- по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушения обществом действующего законодательства.

Общество создавалось в целях:

- занять новые рынки, привлечь новых клиентов,

- укрепить конкурентную позицию на рынке,

- расширить перечень реализуемых товаров,

- удовлетворить общественные потребности в его продукции и услугах.

Цель ООО ТПК «Веренд» состоит в предоставлении качественных услуг по производству различных товаров для дома и технических помещений.

Все большее количество предприятий и организаций обслуживает сейчас «Веренд» – это частные, муниципальные и другие организации, а также частые лица. В соответствии с этим и определяется его цель - содействовать экономическому развитию и благосостоянию предприятий и организаций, обслуживаемых ООО «Веренд», путем предоставления им качественных и надежных услуг, в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам.

Ниже перечислены приоритетные цели ООО ТПК «Веренд», которые предприятие хотело бы достичь до конца 2016 года:

• увеличение объема предоставления услуг;

• конкурентоспособность цен на рынке;

• увеличение доли рынка;

• повышение качества продукции и услуг;

2.2 Анализ результатов деятельности ООО ТПК «Веренд»

Таблица 2.2.1

Основные финансово-экономические показатели ООО ТПК «Веренд» за 12 месяцев 2013-2014 гг.

Показатели	2013г	2014г	Отклонение	Темп роста
Себестоимость продукции	56,73 млн. руб.	74,36 млн. руб.	17,63 млн. руб.	31,08 %
Валовой доход за вычетом налогов	240,00 тыс. руб.	449,00 тыс. руб.	209,00 тыс. руб.	87,09 %
Прибыль отчетного года	289,00 тыс. руб.	487,00 тыс. руб.	198,00 тыс. руб.	68,52 %

Результаты, показанные в таблице 2.2.1 свидетельствуют о том, что ООО ТПК «Веренд» является достаточно стабильным и развивающимся предприятием, поскольку наблюдается не только рост производительности, но и рост валового дохода и прибыли.

В целом, по показателям, надо сказать, что в 2014 г. все данные больше, чем в 2013 году, в результате была получена самая крупная прибыль за рассматриваемый период, таким образом мы получаем положительный результат деятельности за период 2013 – 2014 годов.

2.3 Анализ организационной структуры ООО ТПК «Веренд»

В данный момент штат сотрудников фирмы составляет 95 человек. На предприятии используется линейная структура управления.

Организационная структура ООО ТПК «Веренд» выглядит следующим образом:

Таблица 2.3.1 Функции и обязанности сотрудников ООО «Веренд»

Должность	Функции и обязанности
Генеральный Директор	Осуществляет организацию и контроль работы компании, решение вопросов стратегического планирования, анализ действий конкурентов, работу с персоналом, ведение переговоров с крупными поставщиками.
Заместитель генерального Директора	Осуществляет контроль за финансово хозяйственной деятельностью компании, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств. При отсутствии генерального директора или по его поручению ведет переговоры с заказчиками, подрядчиками, потенциальными партнерами и другими организациями.
Главный бухгалтер	Ведение бухгалтерского учета и отчетности.
Руководитель отдела продаж	Соблюдает режим работы офиса в соответствии с правилами внутреннего распорядка и контролирует их исполнение своими подчиненными. Обеспечивает выполнение планов продаж, поставленных руководителем. Ежемесячно подготавливает данные по динамике, объемам продаж и своевременно предоставляет перспективные плановые показатели директору и подчиненным.
Руководитель отдела закупок	Осуществляет распределение среди менеджеров отдела ответственности за определенные товарные группы и за дополнительные направления работы. Выполняет операции по закупке товаров, а именно: - определяет порядок и процедуру закупки продукции, комплектующих, расходных материалов, критерии и нормы проведения сделок по закупке; - определяет и согласовывает порядок расчетов с поставщиками. Обеспечивает надлежащий учет, ведение и хранение документации в своем отделе. Осуществляет контроль над складскими запасами по всем ассортиментным группам.
Начальник  производства	Организует техническую подготовку производства предприятия. Разрабатывает мероприятия по повышению производительности работ и более эффективному использованию производственных мощностей. Контролирует производство продукции в соответствии с заказами. Организует и контролирует закупки сырья и материалов.
Кладовщик	Осуществляет прием на склад, взвешивание, хранение и выдачу со склада различных материальных ценностей. Проверяет соответствия принимаемых ценностей сопроводительным документам. Перемещает материальные ценности к местам хранения вручную или при помощи штабелеров и других механизмов с раскладкой (сортировкой) их по видам, качеству, назначению и другим признакам. Руководит работой по погрузке, выгрузке грузов и размещению их внутри склада. Комплектует партии материальных ценностей по заявкам потребителей. Обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей и соблюдение режимов хранения.
Начальник отдела монтажа	Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью монтажного участка. Обеспечивать выполнение производственных заданий. Координирует работу монтажников. Контролировать выполнение строительно-монтажных работ.
Руководитель отдела претензий	Организация работы претензионного отдела. Организация и оптимизация процессов работы отдела в проведении проверок по претензиям, контроль качества работы. Анализ данных работы с клиентами, общение, учет. Обратная связь с клиентами. Проведение комплекса мероприятий по устранению брака в работе.

Главным управляющим в компании ООО ТПК «Веренд» является генеральный директор. Он организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, других структурных подразделений данного предприятия направлений их деятельности на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства.

Генеральному директору подчиняется все линейные руководители.

В подчинении у директора находится его заместитель. Он осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью компании, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств. При отсутствии генерального директора или по его поручению ведет переговоры с заказчиками, подрядчиками, субподрячиками, потенциальными партнерами и другими организациями.

Учет поступающих финансовых средств, основных ресурсов, своевременное и правильное отражение на сетях бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения расходов, выполнение результатов финансового - хозяйственной деятельности организует главный бухгалтер. Так же он осуществляет расчет по заработной плате с работниками ООО ТПК «Веренд». В подчинении у главного бухгалтера состоит два специалиста бухгалтера.

Руководитель отдела продаж Соблюдает режим работы офиса в соответствии с правилами внутреннего распорядка и контролирует их исполнение своими подчиненными. Обеспечивает выполнение планов продаж, поставленных руководителем. Ежемесячно подготавливает данные по динамике, объемам продаж и своевременно предоставляет перспективные плановые показатели директору и подчиненным.

Руководитель отдела закупок занимается снабжением предприятия материалами, комплектующими изделиями, заключает договоры на поставку материалов для продукции, комплектующих и расходных материалов.

Кладовщик производит прием оборудования, комплектующих по накладным, учет движения оборудования и комплектующих, хранение и размещение на складе, отпуск оборудования на реализацию по накладным, обеспечение охраны.

Таким образом, организационная структура управления ООО ТПК «Веренд» представляет собой традиционную линейную структуру.

Как уже отмечалось в данной курсовой работе, что генеральному директору ООО ТПК «Веренд» подчиняются все начальники отделов а также обслуживающий персонал (низший уровень управления). Все руководители отделов взаимодействуют друг с другом, например главный бухгалтер занимается начислением и выдачей заработной платы управляющим и рабочим. Заместитель генерального директора также информирует бухгалтеров об объеме сбытых услуг (товара) и на какую сумму. Главный бухгалтер же направляет все эти данные в плановый отдел, где начальник и экономист составляют сметы расходов, расчет амортизации оборудования, сметы движения денежных средств и балансы предприятия.

Изучив работу предприятия и его цели, а так же действующую организационную структуру мы пришли к выводу, что организационная структура рассматриваемой организации полностью отвечает ее правам, характеристикам и полномочиям.

Выводы по главе 2

Объектом исследования была выбрана организация с ограниченной ответственностью ТПК «Веренд». В ходе исследования была предоставлена краткая характеристика компании и рассмотрена сфера ее деятельности. Кроме того, были выявлены ее цели, такие как: привлечение новых клиентов, укрепление позиций на рынке, расширение линейки продукции и удовлетворение потребностей потребителя.

Стоит отметить, что ООО ТПК «Веренд» - организация, которая добилась больших успехов в торгово-производственном секторе, а, следовательно, ей удалось определить верные стратегии и следовать им, постоянно ставя перед собой новые задачи. Более того, в виде таблицы также представлены и финансово-экономические показатели, отражающие стремительный рост прибыли компании, что еще раз подтверждает ее эффективность.

Одной из основных задач курсовой работы являлось проведение анализа организационной структуры ООО ТПК «Веренд», после чего можно сделать вывод о том, что структура управления данного предприятия, - линейная, поскольку все линейные руководители находятся в подчинении у генерального директора.

Глава 3. Предложения по совершенствованию организационной системы ООО ТПК «Веренд»

Для совершенствования организационной структуры предприятия мы предлагаем провести анализ, который поможет выявить сильные и слабые стороны компании.

3.1 Анализ внутренней и внешней среды ООО ТПК «Веренд»

Универсальным методом анализа внешней и внутренней структуры организации является SWOT-анализ, с помощью которого выявляются угрозы, а также сильные и слабые стороны организации, на основе которых должна быть построена будущая стратегия организации.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторона ми. Проведем SWOT - анализ, который позволяет выявить сильные и слабые стороны нашей компании, а также потенциальные угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать сильные и слабые стороны своей организации, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

3.1.1 Анализ факторов внутренней среды ООО ТПК «Веренд»

Таблица 3.1.1 Анализ факторов внутренней среды ООО ТПК «Веренд»

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
Маркетинг	Известность компании на рынке, входит в  тройку лидеров на рынке	Средний уровень обслуживания, имеет неудобный график работы для физ. лиц.	Незначительное падение  уровня продаж,  возможна, потеря клиентов
Финансы	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая  стоимость капитала	Благополучное финансовое состояние фирмы
Производство	Высокотехнологичное современное оборудование,  своевременная  поставка продукции	Невысокая степень удовлетворения покупательского спроса	Возможна потеря клиентов, увеличение стоимости предоставления услуг
Организация	Предприимчивое  руководство  компании, исполнительные сотрудники	Халатность  замерщиков и монтажников	Плохо  организованная работа компании, возможна потеря клиентов

Анализ факторов внутренней среды показал вполне хорошие показатели в сфере маркетинга. Сильные стороны финансового фактора превосходят слабые стороны, отсюда можно судить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. Главный изъян компании заключается в недостаточной квалификации специалистов замерщиков и монтажников, которые не всегда добросовестно относятся к своей работе, в следствии чего, допускаются ошибки при изготовлении и установки заказной продукции.

В данном случае, можно сделать вывод, что необходимо повышение квалификации в первую очередь тех специалистов, от которых зависит изготовление продукции, полностью удовлетворяющей требования заказчиков.

3.1.2 Анализ факторов внешней среды ООО ТПК «Веренд»

Таблица 3.1.2 Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей ООО ТПК «Веренд»

Угроза	Возможность	Последствия для фирмы
Появление  клиента	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств	Скидки, дополнительные услуги, заключение договоров на длительный срок.
Потеря клиента	Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно,  уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации компании	Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентами.
Появление нового поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов	Перезаключение договоров в том случае, если новый поставщик имеет хорошую репутацию или предлагает более выгодные условия для сотрудничества.
Потеря поставщика	Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение репутации компании, поиск нового поставщика	Мотивация на улучшение деловых отношений, рассмотрение  существующей проблемы, заключение новых договоров.
Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Закрепление своих позиций на рынке.
Преимущества конкурентов	Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных, потеря занимаемой позиции на рынке	Поиск и ликвидация причин отставания от конкурентов. Введение новых стратегий, помогающих обогнать конкурентов.
Введение дополнительных налогов	Повышение стоимости на закупку сырья и материалов	Повышение стоимости на продукцию и услуги компании.

Анализ факторов внешней среды показал, что любая возможность дает фирме шанс закрепить свое место на рынке сферы услуг, а также, возможность на расширение компании. И наоборот, практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, результатом которых, всегда являются финансовые убытки, вследствие которых, возможно падение репутации компании.

3.2 Предложения по совершенствованию организационной системы ООО ТПК «Веренд»

Таблица 3.2 Штат предприятия ООО ТПК «Веренд» с 01.01.2014

№	Наименование должностей	Количество штатных единиц	Оклад
1	Генеральный директор	1	70000
2	Заместитель генерального директора	1	65000
3	Главный бухгалтер	1	45000
4	Руководитель отдела продаж	1	40000
5	Руководитель отдела закупок	1	40000
6	Начальник производства	1	50000
7	Кладовщик	1	40000
8	Начальник отдела монтажа	1	40000
9	Руководитель отдела претензий	1	40000
10	Менеджер отдела продаж	16	30000
11	Менеджер отдела закупок	3	30000
12	Сборщик продукции	20	21000
13	Монтажник	20	25000
14	Замерщик	24	25000
15	Сервисный специалист	3	25000

Итого 2 595 000 руб.

Таким образом, проведя SWOT-анализ, мы пришли к выводу, что данная структура организации вполне удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего структура не нуждается в изменениях.

Выводы по главе 3

Для того, чтобы сделать какие-либо предложения по совершенствованию организационной структуры ООО ТПК «Веренд», в виде таблицы был проведен анализ внутренней и внешней среды фирмы, с целью выявления сильных и слабых сторон компании. После анализа факторов внутренней среды, можно сделать вывод о том, что наиболее высокие показатели наблюдаются в сфере маркетинга. Сильные стороны финансового фактора превосходят слабые стороны, из чего следует, что к преимуществам сильных сторон можно отнести финансовую стабильность предприятия. Недостатком предприятия можно назвать недостаточную квалификацию специалистов замерщиков и монтажников, которые не всегда добросовестно относятся к своей работе, вследствие чего, допускаются ошибки при изготовлении и монтаже заказной продукции. Именно поэтому требуются высококвалифицированные специалисты, способные удовлетворить требования заказчиков.

При анализе внешней среды были выявлены угрозы, которые могут оказать негативное влияния на предприятие, и возможности, которые, напротив, предоставляют фирме шанс на расширение и развитие. Также был рассмотрен штат предприятия ООО ТПК «Веренд», из структуры которого можно сделать вывод о том, что организация имеет отвечающую всем требованиям структуру управления и не нуждается в реорганизации.

Заключение

Подводя итог, можно утверждать, что все поставленные задачи были выполнены, а именно:

- были обозначены принципы построения организационных структур. Было рассмотрено понятие организации и выявлены ее признаки. Выяснилось, что организационная структура направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. Главными понятиями структур управления являются элементы, между которыми установлены вертикальные и горизонтальные связи. Было установлено, что рациональная организационная структура управления должна отвечать определенным требованиям;

- были выявлены типы организационных структур, представленные в виде таблиц. Основным принципом построения любых организационных систем является иерархия, поэтому можно выделить несколько типов организационных структур: линейная, функциональная, функционально-линейная, дивизиональная и матричная. Преимущества и недостатки этих структур следует учитывать при разработке механизма управления в определенной компании, обладающей своими полномочиями, правами и характеристиками;

- были определены методы проектирования организационных структур: метод аналогий, метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод и метод организационного моделирования. После исследования стало очевидно, что каждый из этих методов может быть полезным на разных стадиях развития фирмы: начиная от ее создания и заканчивая желанием предприятия усовершенствовать свою организационную систему;

- была предоставлена краткая характеристика об организации ООО ТПК «Веренд», была рассмотрена сфера ее деятельности, выявлены цели фирмы, такие как: привлечение новых клиентов, укрепление позиций на рынке, расширение линейки продукции и удовлетворение потребностей потребителя;

- был проведен анализ деятельности ООО ТПК «Веренд», что доказало эффективность работы фирмы, после рассмотрения ее финансово-экономических показателей;

- была проанализирована организационная структура ООО ТПК «Веренд», и, поскольку все линейные руководители находятся в подчинении у генерального директора, структура управления данного предприятия, - линейная;

-были предоставлены исследования внешней и внутренней среды ООО ТПК «Веренд», из чего следует вывод о том, что с целью выявления сильных и слабых сторон компании. После анализа факторов внутренней среды, можно сделать вывод о том, что наиболее высокие показатели наблюдаются в сфере маркетинга. Сильные стороны финансового фактора превосходят слабые стороны, из чего следует, что к преимуществам сильных сторон можно отнести финансовую стабильность предприятия;

-были внесены предложения по совершенствованию ООО ТПК «Веренд», относительно невысокой квалификации сотрудников предприятия, но, в целом, организационная структура компании полностью соответствует ее деятельности, правам и полномочиям, и не нуждается в реорганизации.

Поскольку были выполнены задачи исследования, то и цель данной курсовой работы была выполнена: была выявлена степень зависимости эффективности работы предприятия от оптимальности выстроенной структуры.

В настоящее время на рынке превалирует огромное число торгово-производственных предприятий, которые способны предложить широкий ассортимент товаров и услуг потребителю, которые желают развиваться, не боятся идти на риск и ищут новые пути привлечения клиентов. Одним из ключевых факторов в успешном продвижении фирмы было и будет умение правильно определить стратегии компании, а также грамотный и продуманный выбор организационной структуры управления, которая будет отвечать всем требованиям организации, не противореча ее правам и полномочиям.

Список использованных источников

1. Галькович Р.С. Основы менеджмента: учебник М.:Изд-во ИНФРА-М, 2001. – 386 с.

2. Гибсон Дж.Л, Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы - М: ИНФРА-М, 2000.

3. Гольдштейн Г.Я. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие, 2 издание, дополненное и переработанное. - Т: Изд-во ТРТУ, 2003.

4. Ермаков B.B. Менеджмент организации: Учеб пособие-М: Изд-во МПСЫ, 2005 - 208 с.

5. Каренов Р.С., Раимбеков Б.Х., Акжолов А.М. Основы менеджмента/ Караганда: Полиграфия, 1995. – 282 с.

6. Колокнева М.В. Теория организации в вопросах и ответах: Учеб пособие - М: Проспект, 2006 - 280 с.

7. Латфуллин Г.Р., Райченко A.B., Теория организации - СПб: Питер, 2003 - 400 с.

8. Махимов А.С. Организационная структура управления как основа совершенствования функционирования организаций. – М, 2013.

9. Мильнер Б.З. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: Издание второе, переработанное и дополненное. – М: ИНФРА, 2000.

10. Миронов М.Г., Жданова ТС Теория организации - М: Юрайт-Издат, 2005 - 159 с.

11. Монастырский Г.Л. Теория организации: Учебник-метод, комплекс - Т: Экон. мнение, 2007 - 84 с.

12. Соловьев В.С. Теория социальных систем. Том 2. Теория управления социальными системами. – М, 2009.

13. Управление организацией: Учебник / Под ред АГ Поршнева, ЗП Румянцевой, HA Саломатина - М: ИНФРА-М, 2003 - 716 с.

14. Холл Р.Х. Организация: структуры, процессы, результаты - СПб: Питер, 2001.

15. База данных "Контрагент". Общество с ограниченной ответственностью ТОРГОВО-ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ КОМПАНИЯ "ВЕРЕНД" [ Электронный ресурс ]

http://www.k-agent.ru/catalog/7726692072-1127746125022