Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Теоретические аспекты формирования организационных структур предприятия )

Содержание:

Введение

Актуальность. Деятельность каждого предприятия складывается из многочисленных аспектов: хозяйственной, коммерческой, финансовой, управленческой деятельности.

Организационная структура является каркасом для эффективного осуществления бизнес-процессов. Ее роль заключается в создании условий для эффективной работы за счет использования определенного уровня дифференциации труда, определения ответственных за выполнение работ; распределения функций и полномочий; выбора соответствующего уровня централизации и формализации, использования эффективной системы координации и контроля деятельности.

Проектирование эффективной организационной структуры является важнейшим фактором устойчивого развития современных предприятий. Изменения во внешней и внутренней среде предприятия ведут к возникновению несоответствия существующей организационной структуры новому значению ситуационных переменных. Несоответствие вызывает различные типы дисфункционального поведения на предприятии, что, в конечном счете, ведет к ухудшению показателей его деятельности. Снижение эффективности функционирования предприятия обуславливает потребность в оптимизации организационной структуры в соответствии с его стратегией и другими ситуационными переменными. Последствиями использования неподходящей организационной структуры является низкая эффективность, как на уровне индивидуумов - работников, так на уровне всей организации.

Цель работы состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ПАО «ТЗТО».

Для достижения поставленной цели был определен основной круг задач, решаемый в исследовании:

рассмотреть и проанализировать виды организационных структур;
исследовать подходы к проектированию организационных структур;
представить характеристику ПАО «ТЗТО»;
провести анализ организационной структуры предприятия;
выделить основные проблемы организационной структуры;
разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры ПАО «ТЗТО».

Объектом исследования является ПАО «ТЗТО».

Предметом исследования выступают методологические и практические аспекты разработки и совершенствования организационной структуры предприятия.

Теоретической основой исследования являются научные труды отечественных исследователей в области постановки организационной деятельности на предприятиях – О. С. Виханского, А. И. Наумова, И. Н. Герчиковой и др. Методы исследования – обобщение теоретического материала, собранного в ходе анализа литературных источников по проблеме исследования, наблюдение, интервьюирование, системный и стратегический анализ.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационных структур предприятия

1.1. Понятие и виды организационных структур управления

Под организационной структурой понимается и упорядоченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью, и совокупность возникающих в процессе узкий управления опасность связей и отношений между подразделениями^[1].

Классическая функциональная организация на рисунке 1 представляет собой иерархию, в которой для каждого ее члена четко определен один вышестоящий руководитель^[2].

Рисунок 1. Функциональная организационная структура

Персонал при этом формируется по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг^[3]. Функциональная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности является производственным, то есть направлен на создание типового продукта или услуги^[4]. Тот формулирует ответ, который затем совершает обратное путешествие по иерархии. Таким образом, процесс занимает много времени и требует усилий тем большего числа людей, чем большее количество уровней иерархии требуется преодолеть. То есть одним из наиболее существенных недостатков чисто функциональной структуры является затрудненное взаимодействие между функциональными подразделениями^[5].

Вначале проектная структура рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре сохраняются соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется. Теперь их назначение — оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами^[6].

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри компании со своими функциональными подразделениями либо является отдельной организацией, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя. Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет, представленной на рисунке 2^[7].

Проектная структура ориентирована на компании, у которых профилирующий вид деятельности представлен проектной деятельностью, то есть направленной на создание нового, не типового продукта или услуги^[8]. Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя^[9].

Рисунок 2. Проектная структура

Обе эти структуры имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из них в чистом виде используется нечасто. Это вызвано и объективными причинами, поскольку нет предприятий, в которых присутствует в рафинированном виде производственная или проектная деятельность. Обычно используется некоторая их комбинация: например, на функциональную структуру накладывается проектно-ориентированная, в результате чего появляется организационная матрица или матричная структура^[10].

Матричная структура представляет собой комбинацию функционального и проектного подходов^[11]. Существует несколько типов матричных структур. Разница между ними заключается в соотношении функционального и проектного принципов управления. В зависимости от преобладания функциональной или проектной составляющей деятельности предприятия матричные структуры делятся на упрощенную, сбалансированную и усиленную.

Упрощенная матричная структура ближе всего к функциональной организации, усиленная — к проектно-ориентированной. Сбалансированная занимает промежуточное положение^[12].

Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу^[13].

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства — подчинения и образуют матрицу взаимодействия.

Основной недостаток матричной структуры — нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они, прежде всего, подчиняются — своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов^[14].

Типичное следствие этого недостатка матричных структур — выделение ресурсов в проектную деятельность по остаточному принципу: фактический приоритет функциональной деятельности на таких предприятиях выше приоритета проектной деятельности^[15].

Чтобы минимизировать эти отрицательные свойства матричной структуры, используются специальные методы и технологии. С другой стороны, при формировании команды проекта руководитель проекта должен хорошо знать организационную структуру предприятия, выполняющего проект. Он должен ориентироваться в функциональном распределении штатного расписания предприятия, функциональное распределение между подразделениями, соотношение подчиненности и соподчиненности людских ресурсов предприятия, доступных для формирования команды проекта^[16].

Упрощенная матричная структура. В таком варианте организации на рисунке 3, сохраняются все особенности функциональной системы. Роль менеджера проекта при этом отводится одному из служащих и сводится только к диспетчерским функциям. Власть сосредоточена в руках функциональных менеджеров^[17].

При сбалансированной матричной структуре из числа служащих одного из функциональных подразделений назначается менеджер проекта^[18].

Оставаясь в составе своего подразделения, этот человек почти все свое время тратит только на управление проектом. При этом ему передаются некоторые полномочия по управлению вовлеченным в проект персоналом из других подразделений^[19].

Рисунок 3. Сбалансированная матричная структура

Усиленная матричная структура. К имеющимся функциональным подразделениям добавляется отдел менеджеров проекта. Служащие этого подразделения занимаются исключительно управлением вверенными им проектами и не имеют других функциональных обязанностей. При этом менеджер проекта обладает существенными полномочиями при распределении ресурсов^[20].

В разных организационных структурах загруженность персонала в проектной деятельности существенно различается. В целом все структуры имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из упомянутых структур в чистом виде нечасто используется. Более распространена некоторая их комбинация, что позволяет сгладить недостатки, характерные для каждой из составляющих^[21]. Например, для выполнения критического проекта в функциональной компании вполне возможно создание отдельной команды. Эта команда может нести в себе все черты проектно-ориентированного подхода, включая откомандирование на условиях полной занятости специалистов из функциональных подразделений, предоставление менеджеру проекта всей полноты власти, включая финансовые полномочия в рамках бюджета проекта. Для такого проекта могут быть установлены свои собственные управленческие процедуры и процедуры отчетности, отличные от принятых в компании в целом^[22].

Кроме того, в некоторых случаях для оказания одному или нескольким проектам ряда сервисных услуг может быть сформировано отдельное подразделение — служба поддержки проекта. В англоязычной литературе для его обозначения используется термин Project Support Office.

Это подразделение предоставляет такие услуги, как планирование сроков и ресурсов, контроль хода выполнения, распространение/сбор любой другой проектной информации и прочие факторы построения организационной структуры^[23].

1.2. Факторы формирования организационной структуры предприятия

Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер^[24]. Выделяется четыре группы ситуационных факторов:

1) внешняя среда, то есть все то, что окружает организацию;

2) технология работы в организации;

3) стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

4) поведение работников.

Изображенные на рисунке 4 факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по построению организационной структуры через те компоненты, которые заключены в каждом из них^[25].

Рисунок 4. Ситуационные факторы проектирования

организации^[26]

Внешняя среда. Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение^[27].

Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институты непосредственного соприкосновения^[28].

Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через задачи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организации. Выявление этих институтов является первым шагом в построении организационной структуры, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды^[29].

Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем. как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой^[30].

Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны. В нашей стране в связи с переходом к рыночной экономике на подавляющее большинство предприятий со стороны потребителей, поставщиков, банков, трудовых ресурсов стали влиять новые и сильно изменившиеся требования. В связи с этим многие предприятия стали пересматривать схемы своего построения, создавать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды.

Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса.

Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью в квадранте 1 на рисунке 5, является наиболее благоприятной для руководства организации^[31].

В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет преподносить много «сюрпризов», и работники будут определенно следовать принятым в организации политике и процедурам^[32]. От самих руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта для того, чтобы успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации^[33].

Ситуация, характеризуемая умеренной неопределенностью, в квадранте 2 на рисунке 5, является уже более напряженной для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решения^[34].

Повышенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта^[35]. Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со многими несхожими между собой институтами внешней среды: охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и проч. Однако это взаимодействие происходит в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпевает частых серьезных изменений^[36].

Рисунок 5. Основные типы ситуаций в зависимости

от характера факторов внешней среды

Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью в квадранте 3 на рисунке 5, требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды^[37]. Однако схожесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим подспорьем руководителю в данной ситуации является система электронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, происходящие во внешней среде^[38]..

Ситуация, характеризуемая высокой неопределенностью в квадранте 4 на рисунке 5, представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, так как внешняя среда полна неопределенных ситуаций.

Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специфического подхода к проектированию организации и ее частей^[39].

Выводы

Организационная структура управления – это совокупность структуры подразделений и взаимосвязей между ними в процессе управления, включая права и ответственность отдельных работников за выполнение конкретных видов деятельности.

Эволюция организационных структур показывает универсальной структуры нет, для каждой можно найти и достоинства, и недостатки и процесс поиска продолжается. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая из концепций «размороженной системы» или организации без структуры управления. Последователи этой концепции считают, что время «организованных организаций» пришло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации, поиск эффективных организационных структур управления остается актуальной. Вместе с тем сама по себе организационная структура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая организационная структура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной организационной структуры.

Глава 2. Анализ организационной структуры ПАО «ТЗТО»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Публичное акционерное общество тольяттинский завод технологического оснащения, ПАО «ТЗТО», является системным поставщиком штамповых изделий Альянса АВТОВАЗ Рено Ниссан, GM АВТОВАЗ, а также других крупных производителей автокомпонентов.

Миссия ПАО «ТЗТО» – удовлетворение потребности производителей автомобилей и автокомпонентов в штампованных автодеталях и сборочных узлах. Обеспечение качества и цены, соответствующих современным требованиям. Основа достижения успеха – эффективное использование производственных, интеллектуальных и человеческих ресурсов. Решая задачи удовлетворения потребности производителей автомобилей, мы сегодня создаем 32 рабочие места для жителей города, способствуем стабильной экономической и социальной жизни региона.

Виды деятельности организации: производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей; обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения; производство технологической оснастки; предоставление услуг по ковке, прессованию, объемной и листовой штамповке и профилированию листового металла; предоставление услуг по ковке, прессованию, объемной и листовой штамповке и профилированию листового металла; производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей; производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей; производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей; торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями; розничная торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.

Основные экономические показатели деятельности предприятия ПАО «ТЗТО» за 2015–2017 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности ПАО «ТЗТО»

Показатель	2015	2016	2017	2017-2016		2017-2014
Показатель	2015	2016	2017	Абс.	Относ. (темп прироста),%	Абс.	Относ (темп прироста), %
Выручка, тыс.руб.	2564626	2130750	2071516	59234	-2.78	-493110	-19.23
Себестоимость продаж, тыс.руб.	2079739	1689516	1673445	16071	-0.95	-406294	-19.54
Валовая прибыль, тыс. руб.	484887	441234	398071	43163	-9.78	-86816	-17.90
Управленческие расходы, тыс. руб.	211215	226757	270851	44094	19.45	59636	28.23
Коммерческие расходы, тыс. руб.	131740	112847	102568	10279	-9.11	-29172	-22.14
Прибыль от продаж, тыс. руб.	141932	101630	24652	76978	-75.74	-117280	-82.63
Чистая прибыль, тыс. руб.	81331	56443	35032	21411	-37.93	-46299	-56.93
Рентабельность продаж, %	3.17	2.65	1.69	-0.96	-	-1.48	-
Рентабельность производства, %	5.86	5.01	1.20	-3.80	-	-4.65	-
Затраты на рубль выручки, коп	94.47	95.23	98.81	3.58	3.76	4.34	69.92

Анализируя показатели деятельности ПАО «ТЗТО» за 2015–2016 гг., можно сделать вывод о том, что выручка за 2016 г. по сравнению с 2015 г. снизилась на 443 876 тыс. руб. (16,92%), что свидетельствует о снижении спроса на автокомпоненты. Себестоимость продаж также уменьшилась на 390 223 тыс. руб. (18,76%). Темпы снижения себестоимости продаж ниже, что положительно характеризует деятельность предприятия, поскольку снизились прямые материальные и трудовые затраты на производство продукции. С целью снижения коммерческих расходов предприятие сократило затраты на продвижение продукции. За 2016 г. по сравнению с 2015 г. уменьшились на 18 893 тыс. руб. (14,34%). В тоже время управленческие расходы выросли на 7,36%. Все это свидетельствует о том, что больше затрат предприятие понесло на общехозяйственные расходы. В результате затраты на производство снизились 35 на 16,25%.

Затраты на рубль выручки имели небольшое повышение на 0,76 копейки. Отрицательная деятельность предприятия не могла не повлиять на рентабельность производства, она снизилась и составила 0,85 пункта.

Проводя анализ показателей за 2016–2017 гг. можно сделать вывод о том, что выручка продолжала снижаться и составила 59 234 тыс. руб. (2,78%), темпы снижения замедлились по сравнению с предыдущим периодом. Себестоимость продаж также имела тенденцию к уменьшению на 16 071 тыс. руб. (0,95%). Однако темпы сокращения себестоимости значительно ниже темпов снижения выручки. Отрицательным фактором является значительный рост управленческих расходов на 19,45%. Тенденция к снижению коммерческих расходов не изменилась (9,11%). Затраты на производство и реализации продукции за анализируемый период выросли на 0,87%. Затраты на рубль выручки увеличились на 3,58 копейки. Рентабельность продаж снизилась на 0,96 пункта, а рентабельность производства на 3,8 пункта.

Основные результаты деятельности предприятия характеризуют недостаточную эффективность производства, что привело к снижению чистой прибыли на 56,93% за анализируемый период.

2.2. Исследование организационной структуры предприятия

Организационная структура управления ПАО «ТЗТО» (Приложение 1) имеет линейно–функциональный вид. В основу ее построения заложены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Данную структуру можно разделить на три уровня.

Высший, институциональный уровень, представляет генеральный директор. Деятельность руководителя данного звена обусловлена целью, задачами и стратегией развития предприятия. На данном уровне реализуется большая часть внешних связей, кроме того, издаются приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всем сотрудникам предприятия. В силу своих полномочий на него возложена большая ответственность развития организации, движении денежных средств, сохранности товарно-материальных ценностей и другого имущества, имеющегося во владении у предприятия.

На среднем, управленческом уровне, находится группа менеджеров, в которую входят: директор по развитию производства и качества продукции; директор по развитию; технический директор; директор по продажам; директор по закупкам; директор по логистике; директор по производству; директор по экономике. Менеджеры данного уровня решают задачи, которые входят в их обязанности в соответствии с должностными инструкциями, а также выполняют приказы и распоряжения вышестоящего руководства, вытекающие из общей цели, задач и стратегии развития всего предприятия,

Низший уровень управления представлен следующей группой менеджеров: заместитель директора по качеству; заместитель директора по развитию производства; заместитель директора по развитию; главный бухгалтер; главный энергетик; начальники бюро/цехов/отделов. Они ответственны за работу непосредственно своего подразделения, обеспечивают эффективность всего производственного процесса, осуществляют поиск необходимых кадров, ресурсов, информации. Коммуникации на низшем уровне управления преимущественно групповые и межгрупповые.

Достоинства существующей организационно-функциональной структуры и системы управления:

1) сформированы основные функциональные блоки (экономический; производственный; логистический; технического обеспечения производства; развития производства и качества продукции);

2) определены основные направления деятельности функциональных подразделений, распределены в целом их полномочия и ответственность.

Ключевыми проблемами системы управления организационно-функциональной структуры можно отнести, отсутствие системного, комплексного подхода к управлению предприятием в целом.

Организационно-функциональная структура и система управления компании обладают рядом недостатков, которые снижают эффективность управления:

разобщенность в работе основных и вспомогательных производственных подразделений, отсутствие взаимодействия между службами при планировании и подготовке производства;
стратегический контур управления компанией не сформирован, формализованная стратегия развития и функциональные стратегии (программы) отсутствуют;
загрузка топ-менеджмента вопросами операционного управления производства противоречит принципу разделения стратегических функций, выполняемых в отношении всего бизнеса, и оперативного управления производственными процессами, что может приводить к снижению качества управленческих решений, к возможным ограничениям по развитию деятельности компании;
в силу функциональной специализации управления и недостаточной регламентации взаимодействия подразделений между собой, внутренние информационные потоки не организованы, что может негативно отражаться на управленческом процессе в целом;
в следствие высокой текучести кадров отсутствует четкое закрепление функциональных обязанностей за конкретным сотрудником, существует постоянное перераспределение полномочий и ответственности, что снижает качество производительность труда и качество его результатов;
элементы проектного управления не применяются;
постоянные изменения организационной структуры не сопровождаются разработкой регламентирующих документов для вновь возникающих служб, что не позволяет четко определить круг должностных обязанностей во вновь созданных подразделениях;
функциональные цели и ответственность по подразделениям не определены, в результате чего невозможно сформировать соответствующую систему оплаты труда и мотивации персонала.

На следующем этапе анализа организационной структуры управления предприятия ПАО «ТЗТО» следует оценить соответствие организационной структуры управления требованиям внешней среды.

Как показал анализ деятельности за период 2015-2017 гг. не смотря на широкий круг потребителей, наблюдается устойчивая тенденция снижения выручки от реализации. В тоже время предприятие активно сокращает коммерческие расходы. Это свидетельствует об отсутствии системного подхода в реализации функций маркетинга на предприятии.

Отсутствие контура маркетинга связано с исторически сложившимися связями предприятия с такими потребителями как: ПАО «АВТОВАЗ» и АО «Джи-М». Однако в настоящее время эти автопроизводители не является единственными заказчиками предприятия, доля сторонних заказчиков неуклонно нарастает и достигает почти половины.

Управление коммерческой деятельностью уже не отвечает складывающейся структуре:

предприятие не эффективно стимулирует спрос на свою продукцию и не уделяет должного внимания расширению рынков сбыта;
маркетинговая политика реализуется не в полной мере; в условиях неопределенности направлений развития рыночного положения компания не имеет программы, направленной на создание конкурентных преимуществ (не определены стратегические приоритеты в развитии каналов продаж, формирования цен);
практика разработки стратегических планов и постановки целей (как краткосрочных, так и долгосрочных) отсутствует, равно как и отсутствуют инструменты, способные подкрепить такие планы аналитикой, рыночными исследованиями, бизнес-моделированием;
отсутствие долгосрочного и среднесрочного планирования в компании может являться существенным тормозом развития бизнеса, не позволяя планировать деятельность, направленную на достижение долгосрочных целей, заставляя все ресурсы задействовать только в краткосрочном режиме, что приводит как к меньшей устойчивости процессов, так и к неэффективности затрат и усилий в долгосрочном периоде.

Следующим этапом анализа организационной структуры является оценка фактической структурной модели на соответствие принципам рационального структурного построения.

1. Принцип целевой и функциональной определенности. Поскольку на предприятие не сформирован стратегический контур управления, не разработана стратегия развития и функциональные стратегии предприятия.

Дерево целей предприятия не описано в нормативных документах, то определить коэффициент охвата целей не представляется возможным.

Система и механизм формирования функциональных целей по структурным подразделениям отсутствует, что создает трудности в разработке эффективной системы мотивации.

Отсутствует система и механизм формирования функциональных целей по структурным подразделениям, что создает трудности в разработке эффективной системы мотивации.

Нет положений по следующим отделам: отделу внутренней и внешней логистики, отделу закупок, отделу по внедрению бережливого производства.

Функции подразделений, зафиксированные в Положениях, могут не соответствовать реальному распределению функций между подразделениями.

Существующая организационная структура и система управления недостаточно формализованы и регламентированы. Распределение функциональных обязанностей происходит вне зависимости от должностных инструкций – задачи поручают тому сотруднику, кто может вследствие опыта и грамотности ее выполнить, и вне зависимости от должностных обязанностей, без должного материального поощрения.

Отсутствуют ключевые внутренние нормативные документы: положение о системе управления компании, определяющее общие принципы управления в компании, разграничение сфер ответственности и полномочий ключевых руководителей; положение об организационно-функциональной структуре компании, определяющее состав и назначение структурных подразделений, их основные функции.

Отсутствуют механизмы поддержания базы нормативных документов компании (положения о подразделениях, должностные инструкции) в актуальном состоянии. Отсутствуют документы, регламентирующие деятельность по всем подсистемам управления.

2. Принцип экономичности. В основе принципа экономичности лежит утверждение, что структура должна быть построена таким образом, чтобы способствовать достижению целей предприятия с оптимальными издержками.

Доля административно – управленческого персонала в общей численности промышленно-производственного персонала ПАО «ТЗТО» за 2016-2017 год увеличилась на 0,03 пункта. Однако она находится в пределах допустимого, и ниже нормативного значения (0,15).

На предприятие линейные руководители преобладают над функциональными, что соответствует рекомендуемым значениям, положительно характеризует деятельность предприятия.

Численность функциональных сотрудников составляет больше половины АУП. Это отрицательно влияет на эффективность управления (нормативное значение 50%).

Недостаточно высокий уровень квалификации АУП порождает целый ряд проблем, связанных с производством и реализацией продукции, в таких функциональных областях как: сбыт (срыв сроков поставок, длительное оформление отгрузочных документов, сроки выполнения по договорам не согласовываются с фактической загрузкой производства); материально-техническое обеспечение заказов (несвоевременная комплектация заказов основными и вспомогательными материалами); производство (низкая культура производства, исполнительская и производственная дисциплина, частое нарушение правил эксплуатации оборудования, отсутствие технического развития, новых изделий, технологий.

Технический директор обеспечивает своевременное представление отчетных данных в установленном законом порядке – но данная функция закреплена законодательством за руководителем предприятия и главным бухгалтером; технический директор возглавляет и направляет деятельность по работе с заказчиками и формирование портфеля заказов предприятия – но это является функцией отделов логистики и закупок, который также не подчиняется главному инженеру; технический директор принимает меры по совершенствованию управления на научной основе, внедрению вычислительной техники, механизации и автоматизации управленческих работ, но данный функционал закреплен за отделом информационных систем, который подчинен директору по экономике; анализ полномочий и обязанностей директора по развитию производства и качества продукции и директора по развитию показал наличие проблем и недостатков как в части разделения сфер ответственности между ними, между иными должностными лицами, так и в части наличия соответствующих полномочий для исполнения обязанностей; нет четкого распределения полномочий и ответственности между отделами внутренней и внешней логистики, существует дублирование функций и ответственности между директорами по закупкам и логистике; обязанность по разработке и реализации мероприятий, способствующих всемерному использованию ресурсов производства, обеспечивающих эффективное использование мощностей и оборотных фондов рекомендуется отнести к полномочиям руководителей технической дирекции, поскольку и определение необходимости проведения таких мероприятий, и руководство ими требуют соответствующей инженерной квалификации.

Кроме того, должностная инструкция закрепляет обязанность по повышению уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращения материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции за главным инженером предприятия.

Существующее положение сотрудников аппарата управления, неопределенность и несбалансированность их функций, полномочий, ответственности ведут к невозможности эффективного исполнения им своих обязанностей.

Существующая организационная структура не в полной мере соответствует принципам экономичности.

3. Степень соответствия организационной структуры принципу диапазона управления можно оценить, сопоставив фактический диапазон управления по каждому руководителю с нормативным.

Количество связей уровня «топ-менеджер – руководитель подразделения» для генерального директора составляет 10 (в то время как норма управляемости для руководителя высшего звена управления составляет всего 5-8 таких связей). Это говорит о значительной перегрузке Управляющего функциональными связями, которая неизбежно приводит к снижению эффективности управления.

В ПАО «ТЗТО» максимальное количество подчиненных у одного руководителя в аппарате управления составляет 14 человек. Мильнером Б. З. определены нормативы диапазона управляемости для среднего звена управления в 4-9 чел. То есть принцип управляемости не соблюдается, поскольку значение больше рекомендуемого.

4. Оценка организационной структуры на гибкость особенно актуальна в связи с непрерывно повышающимися темпами изменений среды функционирования предприятий.

Высшее звено управления не применяют современные методы и подходы, позволяющие повысить адаптивность предприятия к изменениям условий хозяйствования: процессный подход к управлению, на предприятии отсутствует внимание к сложившейся системе бизнес-процессов: понимание первичности и приоритетности логики бизнес-процессов и вторичности функций, ими определяемых; элементы проектного управления;

Уровень гибкости организационной структуры управления очень низкий – это затрудняет адаптивность предприятия и снижает эффективность деятельности во внешней среде.

Выводы

Организационная структура ПАО «ТЗТО» является линейно-функциональной и она не соответствует конкурентной стратегии компании.

В связи с этим рекомендуется создать новую, более эффективную организационную структуру организации, которая позволит сделать структуру более «прозрачной», повысить норму управляемости, внедрить новые правила и процедуры для повышения уровня стандартизации, для ускорения процесса принятия управленческих решений.

Глава 3. Пути совершенствования организационной структуры ПАО «ТЗТО»

Длительное эффективное существование предприятия невозможно без проведения организационных изменений, в данном случае под организационным изменением подразумевается реорганизация ОСУ. Проводя исследование существующей организационной структуры предприятия ПАО «ТЗТО» были обнаружены проблемы, представленные на рисунке 6.

Рисунок 6. Проблемы организационной структуры управления ПАО «ТЗТО»

Для повышения эффективности управления организацией были предложены следующие рекомендации:

создание новой организационной структуры и разделение отделов по функциональным блокам, представленной в Приложении 2;
создать в структуре коммерческого блока отдел маркетинга, с целью мониторинга рынка, оценки и прогнозирования развития организации;
создать в структуре финансового блока отдела контроллинга, с целью обеспечения управления бизнес-процессами в компании, организации информационно-аналитической и методической системы поддержки процессов приятия управленческих решений для обеспечения долгосрочного функционирования и развития предприятия;
необходимо нанять одного нового сотрудника – начальника службы контроллинга, других специалистов перевести из следующих отделов: бухгалтерии, планового отдела, отдела информационных систем, цеха средней штамповки;
необходимо провести обучение специалистов службы контроллинга;
специалистов для формирования службы маркетинга перевести из следующих отделов: планово-бюджетного и отдела бухгалтерии;
необходимо провести обучение специалистов службы маркетинга;
исключается должность директора по продажам и появляется должность коммерческого директора.

Внедрение системы контроллинга на предприятии будет способствовать повышению эффективности проводимых изменений, это обусловлено теми функциями, которые выполняет Служба контроллинга:

разрабатывает методику проведения организационных преобразований;
предлагает несколько вариантов альтернативных решений, на основе которых выбирается наиболее оптимальный;
проводит разъяснительную работу с персоналом, объясняя цели, задачи, сущность проводимых изменений и ожидаемые результаты, тем самым снижая напряженность в коллективе.

Служба контроллинга на предприятии выполняет следующие задачи:

методическая поддержка при проведении организационных изменений, координация системы учета и анализа затрат и доходов организации;
методическая поддержка и организация процессов бюджетирования и планирования, а также процесса проведения организационных преобразований;
координация и методическая поддержка производственных процессов и управления организационными изменениями;
методическая и информационно-аналитическая поддержка инновационных процессов и инвестиционных проектов, помогающих проведению организационных преобразований;
разработка и совершенствования анализа отклонений, как по конкретным отделам, так и по предприятию в частности, способствующая выявлению предпосылок проведения преобразований;
своевременное предоставление руководящему звену аналитической информации эффективности управления предприятием в целом и его подразделениям, помогающей руководству предприятия при принятии управленческих решений.

Служба контроллинга координирует взаимодействие подсистем менеджмента, обеспечивает информационно-аналитической поддержкой процессы принятия управленческих решений, повышает эффективность долгосрочного планирования, способствует успешной реализации стратегии развития предприятия.

Таким образом, система контроллинга способствует проведению организационных преобразований, обеспечивая устойчивость развития и конкурентоспособность предприятия на рынке.

Взаимосвязь службы контроллинга с различными отделами представлена на рисунке 7.

Рисунок 7. Взаимосвязь службы контроллинга с другими отделами ПАО «ТЗТО»

Организационная структура управления службы по контроллингу представлена на рисунке 8.

Рисунок 8. Служба контроллинга на предприятии

Данная служба будет состоять из рабочей группы в размере 4 человек, включающих в себя: начальника службы контроллинга и находящихся в его подчинении: контроллер по учету и анализу; контроллер-куратор цехов; контроллер по IT-технологиям; контроллер по проведению организационных изменений.

Структура службы маркетинга на предприятии представлена на рисунке 9.

Рисунок 9. Служба маркетинга на предприятии

Выводы

Предложено изменить организационную структуру предприятия, разбивая ее на функциональные блоки. Создать на предприятии две службы: службу контроллинга и службу маркетинга, которые позволят совершенствовать процесс управления, путем проведения организационных изменений, повысить конкурентоспособность предприятия, помочь руководящему составу предприятия в качественном принятии управленческих решений, выйти на новые рынки.

Таким образом, внедрение рекомендованных мероприятий позволит совершенствовать управление проведения изменений на предприятии ПАО «ТЗТО».

Заключение

Список литературы

Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2013.
Архипоева Н. И. Совершенствование организационных структур управления как фактор стратегического развитие на современном этапе // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – № 1 – С. 67-70.
Биктимеров Р. Н. Формирование эффективных хозяйственных связей внутрифирменной системы предпринимательских структур: автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Р. Н. Биктимеров; [Казан. гос. фин.-экон. ин-т, Каф. «Маркетинг»; науч. рук.: Мищенко А. П.]. - Уфа, 2016.
Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2013.
Герчикова И. Н. Менеджмент. – М., 2015.
Гультяев В. Е, Бурыкин А. Д. Принципы построения организационных структур управления организацией // Экономика и управление: проблемы, решения. 2018. Т. 5. № 9. С. 14-20.
Драчева Е. Л. Менеджмент : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - М. : Академия, 2016.
Евменова Н. И., Хабурзания М. Г. Совершенствование моделей формирования организационных структур // Иппология и ветеринария. 2013. № 2 (8). С. 11-15.
Журба Е. Р. Управление организационной структурой предприятия // НИРС – первая ступень в науку. Сборник научных трудов по материалам XXXIX международной научно-практической конференции. 2016. С. 121-130.
Зиновьев В. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием. // Менеджмент сегодня. 2016. № 4. – С. 12-15.
Леонтьева Н. Г. Организационная структура и структура управления организацией // NovaInfo.Ru. 2017. Т. 3. № 58. С 68-70.
Менеджмент: учеб.-метод. комплекс дисц. для студ. спец. «Экономика и упр. на предприятии» и направл. «Экономика» / Поволж. гос. ун-т сервиса (ПВГУС), Каф. «Экономика и упр.» ; сост.: П. П. Мещеряков, Т. А. Пантелеева. - Тольятти : ПВГУС, 2016.
Назаренко М. Л., Котенцов А. Ю. Анализ организационных структур современных предприятий // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. № 5-2. С. 143-150.
О'Шонесси, Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2016.

Терешин Н. Н., Кулагова И. А., Алехина О. Ф. Исследование и совершенствование управления производством на промышленных предприятиях. Монография. Ижевск – Н. Новгород: Изд-во «Митра». 2016.

Шульц Б. А. Связи управления в организационных структурах предприятия // В сборнике: Информационные технологии, инновации, инвестиции, математические методы и модели: менеджмент, экономика, принятие решений, безопасность, риски Тула, 2017. С. 264-270.
Ямпольская Д. О., Зонис М. М. Менеджмент. - М.: Нева, 2015.

Приложение 1

Организационная структура предприятия

Приложение 2

Рекомендуемая организационная структура предприятия

Леонтьева Н. Г. Организационная структура и структура управления организацией // NovaInfo.Ru. 2017. Т. 3. № 58. С 68. ↑
Шульц Б. А. Связи управления в организационных структурах предприятия // В сборнике: Информационные технологии, инновации, инвестиции, математические методы и модели: менеджмент, экономика, принятие решений, безопасность, риски Тула, 2017. С. 264. ↑
Гультяев В. Е, Бурыкин А. Д. Принципы построения организационных структур управления организацией // Экономика и управление: проблемы, решения. 2018. Т. 5. № 9. С. 14. ↑
Журба Е. Р. Управление организационной структурой предприятия // НИРС – первая ступень в науку. Сборник научных трудов по материалам XXXIX международной научно-практической конференции. 2016. С. 121. ↑
Ямпольская Д. О., Зонис М. М. Менеджмент. - М.: Нева, 2015. – С. 128. ↑
Леонтьева Н. Г. Организационная структура и структура управления организацией // NovaInfo.Ru. 2017. Т. 3. № 58. С 68. ↑
Менеджмент [Текст] : учеб.-метод. комплекс дисц. для студ. спец. «Экономика и упр. на предприятии» и направл. «Экономика» / Поволж. гос. ун-т сервиса (ПВГУС), Каф. «Экономика и упр.» ; сост.: П. П. Мещеряков, Т. А. Пантелеева. - Тольятти : ПВГУС, 2016. – С. 34. ↑
Назаренко М. Л. , Котенцов А. Ю. Анализ организационных структур современных предприятий // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. № 5-2. С. 143. ↑
Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2013. – С. 124. ↑
Гультяев В. Е, Бурыкин А. Д. Принципы построения организационных структур управления организацией // Экономика и управление: проблемы, решения. 2018. Т. 5. № 9. С. 14. ↑
Евменова Н. И., Хабурзания М. Г. Совершенствование моделей формирования организационных структур // Иппология и ветеринария. 2013. № 2 (8). С. 11. ↑
Назаренко М. Л. , Котенцов А. Ю. Анализ организационных структур современных предприятий // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. № 5-2. С. 143. ↑
Виханский О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 257. ↑
Журба Е. Р. Управление организационной структурой предприятия // НИРС – первая ступень в науку. Сборник научных трудов по материалам XXXIX международной научно-практической конференции. 2016. С. 121. ↑
Шульц Б. А. Связи управления в организационных структурах предприятия // В сборнике: Информационные технологии, инновации, инвестиции, математические методы и модели: менеджмент, экономика, принятие решений, безопасность, риски Тула, 2017. С. 264. ↑
Гультяев В. Е, Бурыкин А. Д. Принципы построения организационных структур управления организацией // Экономика и управление: проблемы, решения. 2018. Т. 5. № 9. С. 14. ↑
О'Шонесси, Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. – С. 112. ↑
Назаренко М. Л. , Котенцов А. Ю. Анализ организационных структур современных предприятий // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. № 5-2. С. 143. ↑
Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2013. – С. 123. ↑
Журба Е. Р. Управление организационной структурой предприятия // НИРС – первая ступень в науку. Сборник научных трудов по материалам XXXIX международной научно-практической конференции. 2016. С. 121. ↑
Герчикова И. Н. Менеджмент. – М., 2015. – С. 151. ↑
Леонтьева Н. Г. Организационная структура и структура управления организацией // NovaInfo.Ru. 2017. Т. 3. № 58. С 68. ↑
Гультяев В. Е, Бурыкин А. Д. Принципы построения организационных структур управления организацией // Экономика и управление: проблемы, решения. 2018. Т. 5. № 9. С. 14. ↑
Евменова Н. И., Хабурзания М. Г. Совершенствование моделей формирования организационных структур // Иппология и ветеринария. 2013. № 2 (8). С. 11. ↑
Назаренко М. Л., Котенцов А. Ю. Анализ организационных структур современных предприятий // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. № 5-2. С. 143. ↑
Терешин Н. Н., Кулагова И. А., Алехина О. Ф. Исследование и совершенствование управления производством на промышленных предприятиях. Монография. Ижевск – Н. Новгород: Изд-во «Митра». 2016. – С. 42. ↑
Журба Е. Р. Управление организационной структурой предприятия // НИРС – первая ступень в науку. Сборник научных трудов по материалам XXXIX международной научно-практической конференции. 2016. С. 121. ↑
Менеджмент: учеб.-метод. комплекс дисц. для студ. спец. «Экономика и упр. на предприятии» и направл. «Экономика» / Поволж. гос. ун-т сервиса (ПВГУС), Каф. «Экономика и упр.» ; сост.: П. П. Мещеряков, Т. А. Пантелеева. - Тольятти : ПВГУС, 2016. – С. 34. ↑
Евменова Н. И., Хабурзания М. Г. Совершенствование моделей формирования организационных структур // Иппология и ветеринария. 2013. № 2 (8). С. 11. ↑
Шульц Б. А. Связи управления в организационных структурах предприятия // В сборнике: Информационные технологии, инновации, инвестиции, математические методы и модели: менеджмент, экономика, принятие решений, безопасность, риски Тула, 2017. С. 264. ↑
Биктимеров Р. Н. Формирование эффективных хозяйственных связей внутрифирменной системы предпринимательских структур: автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Р. Н. Биктимеров; [Казан. гос. фин.-экон. ин-т, Каф. «Маркетинг»; науч. рук.: Мищенко А. П.]. - Уфа, 2016. – С. 13. ↑
Зиновьев В. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием. // Менеджмент сегодня. 2016. № 4. – С. 12. ↑
Архипоева Н. И. Совершенствование организационных структур управления как фактор стратегического развитие на современном этапе // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – № 1 – С. 67. ↑
Гультяев В. Е, Бурыкин А. Д. Принципы построения организационных структур управления организацией // Экономика и управление: проблемы, решения. 2018. Т. 5. № 9. С. 14. ↑
Назаренко М. Л., Котенцов А. Ю. Анализ организационных структур современных предприятий // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. № 5-2. С. 143. ↑
Леонтьева Н. Г. Организационная структура и структура управления организацией // NovaInfo.Ru. 2017. Т. 3. № 58. С 68. ↑
Евменова Н. И., Хабурзания М. Г. Совершенствование моделей формирования организационных структур // Иппология и ветеринария. 2013. № 2 (8). С. 11. ↑
Шульц Б. А. Связи управления в организационных структурах предприятия // В сборнике: Информационные технологии, инновации, инвестиции, математические методы и модели: менеджмент, экономика, принятие решений, безопасность, риски Тула, 2017. С. 264. ↑
Драчева Е. Л. Менеджмент : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - М. : Академия, 2016. - С. 132. ↑