Построение организационных структур (Сущность и понятие организационной структуры)

Содержание:

Введение

В условиях экономического кризиса ответственность системы управления предприятия многократно возрастает. Управленцам приходится решать задачи, ранее не свойственные им. Например, может резко снизиться объем реализации продукции, что отрицательно скажется на работе предприятия.

В коммерческих структурах управленческие решения разрабатываются не единолично руководителем, а совместно со специалистами разных уровней. Для формирования эффективного взаимодействия между ними формируется организационная структура.

Неоптимальная организационная структура отрицательно сказывается на затратах по содержанию персонала и тормозит выработке эффективных управленческих решений.

Поэтому вопрос совершенствования организационных структур коммерческих предприятий в условиях экономического кризиса актуализируется.

Среди авторов, которые исследовали способы эффективного организационного построения, стоит отметить Базарова Т.Ю, Бухалкова М.И., Свиткина М., Сажневу Л.П.

Цель курсовой работы – рассмотреть теоретические и практические аспекты формирования организационных структур на коммерческом предприятии.

Объектом исследования является ЗАО «Московский Механический Завод Специального Оборудования» (ЗАО «ММЗСО»), предметом – организационная структура управления предприятием.

Для достижения цели курсовой работы в соответствии с объектом и предметом исследования поставлены следующие задачи:

1.Рассмотреть теоретические основы формирования структуры управления.

2.Проанализировать функционирование предприятия.

3. Представит пути повышения эффективности организации на основе совершенствования структуры управления.

Информационной базой исследования выступили годовой отчет предприятия, материалы специализированных профильных СМИ и иные аналитические и экспертные материалы по проблемам управления.

Для достижения цели курсовой работы использованы графический и табличный метод представления информации, а также общетеоретические методы научного познания, а именно: диалектический метод, монографический (обзор взглядов ученных на исследуемые в работе проблемы), абстрактно-логический (теоретические обобщения и формулирование выводов), сравнения, общепринятые статистические методы, а также фундаментальные положения экономической теории и исследований в области управления предприятием.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, семи параграфов, заключения, списка литературы.

1.Теоретические основы организационного построения

1.1. Сущность и понятие организационной структуры

Под организационной структурой предприятия стоит понимать систему управления, учитывающую состав, подчиненность и взаимодействие основных элементов. Как правило, организационная структура управления отображается в виде схемы. Высшие органы власти располагаются сверху, низшие – ниже. Между этими объектами стрелками указывается взаимосвязь.

Эффективность и конкурентоспособность коммерческого предприятия будет в той или иной мере определяться особенностями ее построения. Организационная структура компании должна учитывать следующие основные законы:

- организационная структура должна соответствовать стратегическим целям компании;

- адаптивность функций и структуры, то есть приспособленность к новейшим условиям и непредвиденным обстоятельствам;

- оптимальное воздействие на итоговые экономические показатели проекта на каждой фазе его жизненного цикла;

- формирование наилучшей системы управления, когда все полномочия делегированы оптимально;

- каждый уровень управления должен чувствовать индивидуальную ответственность за принятие управленческих решений;

- она должна обладать стандартным уровнем управляемости [5,с.29].

Структура управления предприятием создается для осуществления процессов регулирования. Согласитесь, на предприятии работает достаточно много людей, которыми необходимо правильно заведовать, чтобы достигнуть хорошего результата работы. Поэтому на коммерческих предприятиях формируется управленческая структура, в которой отражены все подразделения организации. В структуре наглядно обозначены связи между различными отделами и подчиненными.

В процессе формирования организационной структуры коммерческого предприятия необходимо учитывать следующие факторы:

1. Конкуренция внутри организации между работниками часто сильнее, чем между разными организациями.
2. Часто возникает ситуация, когда организационная структура затрудняет определение задачи различных подразделений вследствие их взаимозависимости.
3. Иногда организационная структура ограничивает решения, связанные с быстрым изменением окружающего мира [9,с.24].

Современный уровень науки и техники позволяет использовать те методы управления коммерческими предприятия, которые ещё были недоступны 10-15 лет назад. Развитие информационно-коммуникационных технологий дает широкие возможности оптимизации управленческих структур и принятия решений как на уровне отдельных территорий, так и на федеральном уровне.

Одним из перспективных способов оптимизировать бизнес и добиться большей отдачи от персонала признан принцип разделения труда. Далеко не все предприятия могут позволить себе создать большой штат из узкопрофильных специалистов, так как их оклады далеко немаленькие. Таким организациям доступна хорошая альтернатива: они могут передать (делегировать) представителю другой организации какие-нибудь функции, не имеющие ключевого значения. Это делегирование представляет собой аутсорсинг [13,с.52].

В Российской Федерации управленческие инновации внедряются неактивно. Основными причинами этого являются низкий уровень менеджмента и высокий монополизм экономики.

Внедрение управленческих инноваций не требует значительных финансовых ресурсов. Даже, наоборот, аутсорсинг неосновных функций отражается на сокращении затрат на оплате труда и страховых взносов. Однако наши бизнесмены часто не используют данные возможности, что в первую очередь связано с боязнью потерять управляемость над фирмой или же банальным незнанием преимуществ управленческих нововведений.

Отсутствие конкуренции во многих отраслях не стимулирует внедрение управленческих инноваций, ибо прибыль формируется на основе монопольного положения на рынке. Среди отраслей, где практически отсутствует конкуренция, стоит отметить нефтегазодобычу и банковский сектор.

Если, например, проанализировать работу ПАО «Газпром», то можно выяснить, что темпы роста численности персонала никак не соответствуют темпам роста добычи газа. Просто у компании практически нет конкурентов, и особой надобности в управленческих инновациях и оптимизации численности у компаний нет.

Современные информационные технологии позволяют эффективно использовать различные схемы управления на коммерческих предприятиях.

Таким образом, структура управления предприятием непременно должна быть гибкой, учитывать различные изменения, которые могут произойти в обществе и быть способной воспринять их, а значит, все время держаться в динамическом равновесии.

1.2. Классификация структур управления

Схема организационной структуры управления организации отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Следует различать следующие связи:

• линейные (административное подчинение);
• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
• межфункциональные, или кооперационные [13,с.62].

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; линейно-функциональная; дивизиональные: продуктовая; матричная; свободная.

Линейный вид организационной структуры относится к самым древним и самым простейшим структурам. Его отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между членами организации, четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели. Схематично линейная организационная структура отражена на рисунке 1.

Руководитель организации

Руководитель подразделения 1

Руководитель подразделения 2

Руководитель подразделения 3

Исполнители подразделения 2

Исполнители подразделения 3

Исполнители подразделения 1

Рис.1. Линейная структура

Работа каждого члена организации в линейной структуре всегда ориентировано на непосредственного начальника. Все вопросы, необходимы для исполнения функциональных обязанностей, решаются только через непосредственного начальника.

Линейно-функциональная организационная структура отражена на рисунке 2.

Рис.2. Линейно-функциональная структура

Руководитель организации

Руководитель подразделения 1

Руководитель подразделения 2

Руководитель подразделения 3

Исполнители подразделения 2

Исполнители подразделения 3

Исполнители подразделения 1

Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

Функциональная единица «обслуживает» ряд подразделений, построенных по линейному принципу.

Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей между подразделениями. Это способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов.

Матричная структура организации считается одним из самых распространенных вариантов формирования системы управления компании. Чаще всего она применяется на крупных предприятиях. При использовании данного варианта построения структура проектной организации предполагает прямое подчинение не только руководителю всего проекта, но и руководству функциональных подразделений. В результате управление происходит по двум направлениям одновременно [21,с.53].

Такая структура организации предполагает полную ответственность руководства. В частности, дирекция отвечает за планирование и последующее воплощение плана. При этом функциональное руководство со своей стороны передает некоторые свои полномочия руководству проекта.

Кроме того, оно выделяет ему в подчинение необходимых специалистов. Следует отметить, что переход на данную форму управления осуществляет не вся структура. Организации, как правило, переходят лишь частично.

Рис.3. Матричная структура управления

Руководитель организации

Руководитель темы 1

Руководитель темы 2

Руководитель темы 3

Планирование разработок

Исследовательские работы

Конструкторские работы

Опытное производство

Испытательные работы

Обеспечивающие службы

Руководители КБ, отделов, бригад.

Функциональные руководители

Вместе с этим целесообразность использования такой формы управления будет зависеть, главным образом, от квалификации руководителей направлений, а также их способностей управлять навыками специалистов, которые им выделены.

Эффективная организационная структура содействует экономному использованию всех видов ресурсов. Благодаря гибкой матричной системе появляется возможность для наиболее оптимальной координации основными процессами.

Актуальность перехода на матричную систему управления связана с ограниченностью возможностей линейно-функциональной системы при ведении одновременно нескольких проектов.

Матричная структура управления ориентирована на рынок, где высока конкуренция и где свои правила диктуют потребители. Ибо гибкая структура позволяет подстраиваться с быстроменяющейся внешней среды организации. Кроме того, такая структура позволяет эффективно внедрять различные инновации.

Важным преимуществом матричной структуры является наиболее полное использование человеческого потенциала. Каждый управленческий работник может показать себя с лучшей стороны. Это стимулирует самосовершенствование и приобретением профессиональных навыков управленческими кадрами.

На взирая на существенные преимущества матричной структуры, стоит отметить некоторые её недостатки. Главный недостаток такой системы – это сложность распределения полномочий среди работников, так основные процессы находятся в двойном подчинении [23,с.44].

В условиях двойного подчинения часто возникают различные конфликты, которые негативно влияют на общий климат коммерческого предприятия. Для решения этой проблемы необходимо четко прописывать права и обязанности работников в должностных инструкциях.

Таким образом, при выборе организационной структуры необходимо учитывать преимущества и недостатки каждой из них. Также необходимо учитывать уровень конкуренции и специфику отрасли. Одной эффективной универсальной организационной структуры на все случаи жизни не существует.

2. Анализ организационно-экономического развития ЗАО «ММЗСО»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

На сегодняшний день ЗАО «ММЗСО» обладает мощным конструкторским и производственным потенциалом, объединяя в себе опыт квалифицированных инженеров-конструкторов, перспективные конструкторские разработки. Компания имеет гибкую производственную базу для совершенствования оборудования и разработки новых моделей, отвечающих требованиям промышленной безопасности, надежности, энергоемкости и охраны окружающей среды.

Учитывая существующие мировые тенденции и сложившуюся ситуацию в промышленности одним из важнейших направлений экономического развития Российской Федерации является импортозамещение. Возможность производства аналогов импортного оборудования российского производства решает множество проблем во всех отраслях промышленности. ЗАО «ММЗСО» имеет положительный опыт в технических и конструктивных решениях по замене импортного оборудования аналогами, не уступающими или превосходящими по параметрам и качеству.

Главной целью своей деятельности руководство предприятия считает выпуск продукции и предоставление услуг такого качества, которое наилучшим образом отвечает запросам и ожиданиям заказчика.

Гибкая ценовая политика, персональный подход и невысокая цена продукции за счет отлаженного производственного процесса - все это формирует стабильную и долгосрочную основу наших взаимоотношений с  партнерами.

Специалистами предприятия проводятся работы по увеличению перечня изготавливаемого продукта и расширению научно-технических возможностей изготовления.

С 2013 года компания ведет активное внедрение передовых  концепций маркетинга, где качество является одним из основополагающих принципов успешного развития предприятия.

Осознавая потребность непрерывного повышения профессиональной квалификации, ЗАО «ММЗСО» направляет рабочих и специалистов для обучения в различные учебные заведения, что благоприятно сказывается на росте ответственности за результаты работы, и обеспечивает моральную и материальную мотивацию персонала.

Благодаря грамотной и отлаженной работе конструкторского бюро и производственных цехов, мы имеем возможность разработки конструкторской документации, выполнения расчетов на прочность любых деталей машин и сборочных единиц грузоподъемной техники, а также проведения исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Политикой предприятия в области качества на ближайший период предусматривается расширение взаимовыгодного сотрудничества с потребителями продукции, организация работы коллектива на максимально высокий результат, создание организационно-технических условий, способствующих повышению качества продукции.

Мощности предприятия позволяют организовать производство различных видов промышленной продукции, отвечающей современным требованиям. Все работы выполняются на оборудовании, которое позволяет быстро и качественно выполнять заказы любой сложности. Сроки выполнения работ под заказ определяются специалистами после изучения технического задания. Курс предприятия - это модернизация, укрепление завоеванных позиций, выпуск надежной, конкурентоспособной продукции, освоение новых рынков сбыта, а значит, позиционирование себя как успешного, надежного партнера.

Основные экономические показатели работы ЗАО «ММЗСО» за 2015-17 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели за 2015-17 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Общее изменение
				Абс.	Отн., %
Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	112487	124432	150063	37576	33,4
Затраты, тыс.руб.	95277	111740	136858	41581	43,6
Затраты на рубль реализации услуг, руб./руб.	0,847	0,898	0,912	0,065	7,7
Прибыль, тыс.руб.	17211	12692	13206	-4005	-23,3
Рентабельность продаж, %	15,3	10,2	8,8	-6,5	-42,5
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб.	28105	31105	34963	6858	24,4
Фондоотдача, руб./руб.	4,00	4,00	4,29	0,29	7,2
Фондоемкость, руб./руб.	0,25	0,25	0,23	-0,02	-6,7
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	9874	10528	11006	1132	11,5
Оборачиваемость оборотных средств, об.	11,39	11,82	13,63	2,24	19,7
Длительность одного оборота, дни	32	31	27	-5	-16,4
Среднесписочная численность персонала, чел.	89	92	96	7	7,9
Производительность труда, тыс.руб./чел.	1264	1353	1563	299	23,7

[Источник: управленческая отчетность ЗАО «ММЗСО»]

За анализируемый период выручка от реализации продукции увеличилась на 37,6 млн.руб., что составило 33,4% прироста. Рост выручки от реализации услуг не привел к увеличению прибыли, и она снизилась на 4,0 млн.руб. Рентабельность продаж, характеризующая долю прибыли в выручке от реализации, снизилась, и в 2017 г. составила 8,8%.

Увеличение фондоотдачи на 0,029 руб./руб. показывает повышение эффективности управления основными производственными фондами. Рост оборачиваемости оборотных средств на 2,24 об. показывает повышение эффективности использования средств, авансированных в оборотные средства.

Таким образом, за 2015-17 гг. в ЗАО «ММЗСО» несколько ухудшились экономические показатели, что отразилось на снижении эффективности использования производственных ресурсов предприятия.

Состав и динамика персонала ЗАО «ММЗСО» по категориям представлены в таблице 2.

Таблица 2

Состав и динамика персонала ЗАО «ММЗСО»

Категория персонала	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Отклонение
	Чел.	Доля, %	Чел.	Доля, %	Чел.	Доля, %	Абс., чел.	Отн., %
Административно-управленческий персонал	7	7,9	7	7,6	7	7,3	0	0,0
Специалисты	17	19,1	19	20,7	20	20,8	3	17,6
Рабочие	59	66,3	60	65,2	62	64,6	3	5,1
Вспомогательный персонал	6	6,7	6	6,5	7	7,3	1	16,7
Итого	89	100,0	92	100,0	96	100,0	7	7,9

В течение 2015-17 г. среднесписочная численность персонала предприятия увеличилась на семь человек или на 7,9% в относительном измерении. Наибольший прирост зафиксирован по рабочим и специалистам. Динамика численности персонала по категориям представлена на рисунке 4.

Рис.5. Динамика численности персонала

В структуре численности персонала наибольшая доля приходится на рабочих, доля которых в 2017 г. составила 64,6%.

Рис.5. Структура персонала за 2016 г.

Миссия и цели первого уровня ЗАО «ММЗСО» представлены на рисунке 6.

Точная механика - лидерам промышленности

Получение необходимой прибыли

Развитие новых производств

Высокое качество продукции

Рис.6. Миссия и цели организации

Исследуемое предприятие производит точную механику, что нашло своё отражение в миссии организации. Цели организации ориентированы на удовлетворение потребности партнеров в высококачественной продукции, на основе чего формируется прибыль организации.

Основная стратегическая задача компании заключается в максимальном удовлетворении  потребителей путем формирования наиболее полной  номенклатуры продукции, отвечающей самым высоким  современным требованиям качества, позволяющей комплексно  удовлетворять спрос покупателей. Анализ угроз и возможностей, сильных и слабых сторон предприятия представлен в таблице 3.

Таблица 3

Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия

Возможности	Сильные стороны
Автоматизация и роботизация производства	Современное оборудование
Расширение сети сбыта	Стабильный коллектив
Девальвация рубля повысила конкурентоспособность предприятия	Высокая активность при привлечении новых клиентов
Положительное влияние программ по импортзамещению	Прямая взаимосвязь между отделами
	Устойчивое финансовое положение
	Наличие отработанной системы планирования по направлениям
Угрозы	Слабые стороны
Экономический кризис	Низкий уровень автоматизации и роботизации
Политический кризис	Постепенное старение коллектива
Повышение уровня технического регулирования со стороны государства	Отсутствие маркетинговой стратегии
Появление новых технологий	Отсутствие гибкости
Появление товаров-субститутов	Недостаток средств на автоматизацию и роботизацию
Повышение уровня неопределенности	Слабый контроль за исполнением планов

Таким образом, в связи с экономическим кризисом внешняя среда на способствует развитию предприятия. Однако девальвация рубля и программы по импортозамещению дают неплохой шанс на увеличение выпуска продукции.

Главнейшей  задачей руководства является безупречное качество продукции.  Огромный опыт работы сотрудников завода позволил создать бесперебойно работающие производственные мощности, что дает возможность делать конкретные шаги в работе с потребителями: формирование гибких цен на продукцию, минимальные сроки отгрузки, предложения  различных форм расчетов, а также создание максимально комфортных условий для обслуживания клиентов. 

Для многих  потребителей  немаловажными факторами сотрудничества с ЗАО «ММЗСО» являются  надежность поставок  и отсутствие проблем в прочих аспектах деловых отношений. Любой из потребителей может выбрать те условия работы с нами, которые ему наиболее выгодны, а  завод, в свою очередь, готов сделать все возможное, чтобы придать взаимным отношениям максимальную простоту и удобство для клиента.

Высокая мобильность, уникальный коллектив опытных специалистов, современное техническое оснащение и строгое следование стандартам качества – все это позволило ЗАО «ММЗСО» заслужить репутацию надежного партнера. Предприятие дорожит доверием партнеров и всегда готовы к конструктивному диалогу, стремясь найти оптимальные решения для любых задач.

2.2. Анализ организационной структуры ЗАО «ММЗСО»

ЗАО «ММЗСО» имеет линейную организационную структуру, наглядно представленную на рисунке 7.

Генеральный директор

Отдел бухгалтерии

Отдел снабжения

Отдел кадров

Производственно-технический отдел

Отдел по управлению качеством

Финансово-экономический отдел

Рис.7. Организационная структура

Непосредственно управлением предприятия занимается генеральный директор, в подчинении которого находятся функциональные отделы, возглавляемые директорами отделов.

Управлением персоналом на предприятии занимается отдел кадров. К функциям отдела кадров ЗАО «ММЗСО» относятся следующие функции:

1. Ведение учета работников ЗАО «ММЗСО» в соответствии с унифицированными формами и требованиями действующего законодательства РФ.

2. Проведение проверки документов при приёме на работу на соответствии профессионального уровня, специальной подготовки и квалификации, пригодности по состоянию здоровья.

3. Подготовка документов и согласование проектов документов регулирующих трудовые отношения и отражающих движение персонала (приём, увольнение, перемещение), в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами генерального директора ЗАО «ММЗСО».

4. Организация заключения договоров о материальной ответственности с материально-ответственными лицами.

5. Обеспечение процедуры оформления приёма на работу: заполнение учётных форм, формирование личного дела, ознакомление работников с правилами внутреннего трудового распорядка, должностной инструкцией, коллективным договором, направление их на инструктаж по промышленной безопасности, правилам и нормам охраны труда, противопожарной защите, первичный медицинский осмотр.

6. Формирование и ведение личных дел работников, внесение в них изменений, связанных с трудовой деятельностью.

7. Выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников для предоставления в другие организации.

8. Формирование графика отпусков работников ЗАО «ММЗСО».

9. Оформление приказов о предоставлении всех видов отпусков, в соответствии с действующим в РФ законодательством. Ведение учёта предоставления отпусков, осуществление контроля за соблюдением графика предоставления отпусков, ежемесячный мониторинг использования работниками ежегодных отпусков.

10. Заполнение больничных листов, подсчет страхового стажа для назначения пособия по временной нетрудоспособности на всех работников ЗАО «ММЗСО».

11. Участие совместно с сопутствующими службами, отделами и подразделениями в подготовке проекта коллективного договора.

12. Организация собеседования кандидатов на вакансии с непосредственными руководителями.

13. Формирование и защита в Управлении ПФ списков и перечней профессий, пользующихся правом на досрочное назначение трудовых пенсий

14. Подготовка и предоставление необходимых документов в Управление ПФ для оформления, обмена пенсионных страховых свидетельств государственного пенсионного страхования работникам Общества.

15. Ведение кадрового делопроизводства и организация архивного хранения кадровых документов в соответствии с действующими нормативно-правовыми актами и утвержденной в ЗАО «ММЗСО» Номенклатурой дел.

16. Осуществление работы по заполнению, учёту и хранению трудовых книжек в соответствии с «Инструкцией по ведению трудовых книжек на предприятиях, организациях и учреждениях».

17. Выполняет устные и письменные распоряжения непосредственного и вышестоящего руководителей ЗАО «ММЗСО».

В ЗАО «ММЗСО» стиль управления можно охарактеризовать как демократический.

В ЗАО «ММЗСО» процесс принятия управленческих решений не формализован, однако в целом он представлен на рисунке 8.

Проблема

Варианты решения проблемы

Вариант №N

Вариант №3

Вариант №2

Вариант №1

Технико-экономическое обоснование вариантов решения проблемы

Экономическое обоснование

Техническое обоснование

Рис.8. Схема принятия управленческого решения

На первом этапе разработки управленческого решения определяется проблема, которую подлежит решить. На этом этапе активно используются методы вертикального и горизонтального анализа.

На следующем этапе формируются варианты решения проблемы. При этом вариантов может быть множество, и каждый отдел может предложить несколько вариантов.

Потенциальные варианты управленческих решений обсуждаются коллегиально генеральным директором и начальниками отделов. Из множество вариантов выбирается, как правило, два-три управленческих решения. Далее уже на избранные управленческие решения составляется техническое и экономическое обоснование. И на основании этого принимается необходимое управленческое решение.

Таким образом, в ЗАО «ММЗСО» разработана система принятия управленческих решений, которая базируется на линейно-функциональной структуре управления.

Для оценки организационной структуры стоит определить ряд показателей, характеризующих эффективность управленческих затрат.

Таблица 4

Эффективность организационной структуры

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Общее изменение
				Абс.	Отн., %
Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	112487	124432	150063	37576	33,4
Затраты, тыс.руб.	95277	111740	136858	41581	43,6
Прибыль, тыс.руб.	17211	12692	13206	-4005	-23,3
Управленческие затраты, тыс.руб.	8254	9825	12265	4011	48,6
Доля управленческих затрат в выручке, %	7,3	7,9	8,2	0,8	11,4
Доля управленческих затрат в общих затратах, %	8,7	8,8	9,0	0,3	3,4
Объем прибыли на один рубль управленческих затрат, руб./руб.	2,1	1,3	1,1	-1,0	-48,4

В течение анализируемого периода управленческие затраты увеличились на 4011 тыс.руб., что негативно отразилось на показателях эффективности: доля управленческих затрат в выручке увеличилась на 0,8%, в общих затратах – на 0,3%.

В свою очередь прибыль на один рубль управленческих затрат снизилась на 1,0 руб./руб.

Таким образом, существующая система управления не отвечает требованиям времени и её необходимо трансформировать. Это вывод следует из анализа экономических показателей и организационного построения ЗАО «ММЗСО».

3. Мероприятия по совершенствованию организационного построения ЗАО «ММЗСО»

3.1. Совершенствование организационной структуры

Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления ЗАО «ММЗСО» производится на основе специфики работы предприятия и имеющейся информации о перспективных формах управления.

Основная стратегическая задача компании заключается в максимальном удовлетворении  потребителей путем формирования наиболее полной  номенклатуры продукции, отвечающей самым высоким  современным требованиям качества, позволяющей комплексно  удовлетворять спрос покупателей. Также на систему управления влияют факторы непосредственного окружения. Анализ факторов непосредственного окружения представлен в таблице 5.

Таблица 5

Факторы непосредственного окружения

Фактор	Проявление	Влияние на предприятие	Возможная реакция со стороны предприятия
1	2	3	4
Факторы внешней среды прямого влияния
1.Потребители	Промышленные предприятия	Устройства автоматики, клапаны, двери, ворота	Расширение ассортимента и повышение качества продукции
2.Конкурентны	Иные производители подобной продукции	Сокращение спроса на продукцию предприятия	Разработка маркетингового плана
3. Поставщики	Поставки металлов и полуфабрикатов	Постоянный рост цен на поставляемые материалы	Расширение списка основных поставщиков
4. Работники	Формирование коллектива предприятия	Повышение уровня требований к заработной плате	Совершенствование материального и нематериального стимулирования

Продолжение таблицы 5

1		2	3	4
5. Государство	Налоговая система и технического регулирование		Постепенное увеличение различных налогов и сборов	Оптимизация налогообложения
Факторы косвенного воздействия
1.Экономика	Экономический спад как отражение спроса на продукцию		Снижение спроса на основную продукцию	Расширение рынка сбыта
2.Общество	Безопасность производства, его экологичность		Рост требований к безопасности и экологичности производства	Активные мероприятия по снижению выбросов в окружающую среду
3. Технологии	Изменение технологий		Постепенное усовершенствование технологий производства	Автоматизация и роботизация производства
4.Политика	Влияние на долгосрочную определенность		Политический застой снижает уровень определенности	Спонсорство во время выборных кампаний

Таким образом, на организацию влияет множество факторов. Среди отрицательного фактора стоит отметить спад промышленного производства, что отрицательно влияет на уровень спроса на основную продукцию исследуемого предприятия.

Основной вид деятельности филиала ЗАО «ММЗСО» - это производство механической продукции высокого качества.

Специализация позволяет сохранять конкурентоспособный статус предприятия. Также это обеспечивает широкий ассортимент товаров в рамках одной группы.

Динамика и состав выручки от различных видов деятельности за 2014-16 гг. представлена в таблице 6.

Таблица 6

Структура выручки от основной деятельности

Направление деятельности	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Общее изменение
	Тыс.руб.	Доля, %	Тыс.руб.	Доля, %	Тыс.руб.	Доля, %	Абс., тыс.руб.	Отн., %
Устройства автоматики	65102	57,9	71201	57,2	84654	56,4	19552	30,0
Двери, люки, ворота	31138	27,7	34778	27,9	45262	30,2	14124	45,4
Клапаны	16247	14,4	18453	14,8	20147	13,4	3900	24,0
Итого	112487	100,0	124432	100,0	150063	100,0	37576	33,4

Среди направлений деятельности филиала ЗАО «ММЗСО» стоит выделить производство устройств автоматики.

Для повышения эффективности управления предприятием с учетом факторов ближнего окружения предполагается трансформировать систему управления в матричную систему управления, что позволит оперативно управлять производством по направлениям. Новая структура управления ЗАО «ММЗСО» представлена на рисунке 9.

Рис.9. Матричная структура управления

Руководитель организации

Руководитель направления №1

Руководитель направления №2

Руководитель направления №3

Замдиректора по производству

Замдиректора по финансам

Замдиректора по кадрам

, ,

Направление №1 – Устройства автоматики

Направление №2 – Двери, люки, ворота

Направление №3 - Клапаны

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение.

Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям.

Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа.

Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях предприятия.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями.

Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мер

Совершенствование организационной структуры приведет к снижению потребности в административно-управленческом персонале, что положительно отразится на прибыли компании. Кроме того, матричная структура, когда есть руководители по направлениям, приведет к росту продаж на 5%.

Прогноз основных показателей работы ЗАО «ММЗСО» представлен в таблице 7.

Таблица 7

Эффективность трансформации организационной структуры

Показатель	2017 г.	Проект	Изменение
			Абс.	Отн., %
Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	150063	157566	7503	5,0
Затраты, тыс.руб.	136858	141081	4223	3,1
Прибыль, тыс.руб.	13206	16485	3279	24,8
Управленческие затраты, тыс.руб.	12265	11014	-1251	-10,2
Доля управленческих затрат в выручке, %	8,2	7,0	-1,2	-14,8
Доля управленческих затрат в общих затратах, %	9	7,8	-1,2	-13,3
Объем прибыли на один рубль управленческих затрат, руб./руб.	1,1	1,5	0,4	36,1

В результате совершенствования системы управления ЗАО «ММЗСО» ожидается увеличение выручки от реализации на 7503 тыс.руб.

Рисунок 10 - Динамика выручки

Прибыль от реализации продукции увеличится на 3279 тыс.руб. или на 24,8% в относительном измерении. Динамика прибыли представлена на рисунке 11.

Рис.11. Динамика прибыли

Доля управленческих затрат в выручке и общих затратах снизится на 1,2 %. Динамика доли управленческих затрат в выручке представлена на рисунке 12.

Рис.12. Динамика доли управленческих затрат в выручке

Объем прибыли на один рубль управленческих затрат увеличится на 0,4 руб./руб. Динамика прибыли на один рубль управленческих затрат представлена на рисунке 13.

Рис.13. Динамика объёма прибыли на один рубль управленческих затрат

Таким образом, совершенствование организационной структуры положительно отразится на экономических показателях. Экономический эффект в виде роста прибыли составит 3279 тыс.руб.

Заключение

Под структурой управления предприятия понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи структуры носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В курсовой работе были рассмотрено функционирование и организация системы управления ЗАО «ММЗСО». За 2015-17 гг. выручка от реализации продукции увеличилась на 37,6 млн.руб., что составило 33,4% прироста. Увеличение выручки от реализации услуг не привел к увеличению прибыли, и она сократилась на 4,0 млн.руб. Рентабельность продаж, характеризующая долю прибыли в выручке от реализации, снизилась.

Организационная структура управления – линейная и она не отвечает требованиям динамичного развития ЗАО «ММЗСО». На основе специфики работы предприятия была предложена матричная структура управления предприятием, что позволит динамично реагировать на требования внешней и внутренней среды.

В результате совершенствования системы управления ЗАО «ММЗСО» ожидается улучшение экономических показателях организации. Эффект в виде роста прибыли составит 3279 тыс.руб.

Список литературы

1. Арутюнов, Ю.А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2014. - 312 с.
2. Бабинцев, В.П., Бояринова, И.В., Реутов, Е.В. Лидерство и аутсайдерство [Текст]/ В.П.Бабинцев, И.В. Бояринова, Е.В. Реутов// Социологические исследования. - 2015.- № 2. - С. 76-83.
3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2017. – 554 с.
4. Борисов, Е.Ф. Экономическая теория. - М.: Кнорус, 2016. - 544с.
5. Бовыкин, В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления [Текст]. - М.: Экономика, 2016. - 366 с.
6. Бухалков, М.И. Управление персоналом [Текст]: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 136 с.
7. Варенов, А.В., Исаев, С.Д. Мотивация персонала: игра или работа[Текст] –СПб.: Речь, 2016. – 160 с.
8. Дырин, С. Управление персоналом: от кадрового подхода - к многоаспектному[Текст] / С.Дырин // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2014. - N 9. - С. 5 - 9.
9. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности [Текст]– М.: Инфра-М, 2017. - 464 с.
10. Ивасенко, А.Г. Финансы организаций (предприятий) /. – М. Кнорус, 2014. – 208 с.
11. Кузнецов, Ю.В. Теория организации [Текст]: учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 c.
12. Ковалев, В.В. Как читать баланс. - М.: ЮНИТИ, 2014. – 446 с.
13. Кибанов, А. Организационная структура службы управления персоналом: практика формирования и функционирования [Текст] / А.Кибанов// Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом).- 2017.- N 5. - С. 101 - 106.
14. Маркарьян, Э.А. Экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2015. – 552
15. Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум [Текст]: Учеб. пособие. - М.: Альфа-М. ИНФРА-М; 2015. - 182 с.
16. Музыченко, В.В. Мастер-класс по управлению персоналом [Текст]. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2014. - 648 с.
17. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 536 с.
18. Сажнева, Л.П. Структура и основы деятельности предприятий различных форм собственности// учебное пособие[Текст]/Л.П.Сажнева – СПб.: НИУ ИТМО. 2014 – 176 с.
19. Стоянова, Е.С. Финансовый менеджмент. Российская практика / Е.С. Стоянова.- М.: Перспектива, 2014. – 193 с.
20. Синявец, Т. Система управления персоналом как объект контроля [Текст] / Т.Синявец// Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2015. - N 5. - С. 96 - 104.
21. Свиткин, М. Алгоритм построения организационной структуры [Текст]/М.Свиткин// Руководитель и персонал - 2015.- №1- С.52-54.
22. Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2017. - 560 с.
23. Татаринов, А. Правовые основы управления персоналом [Текст]/ А.Татаринов// Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2016. - N 12. - С. 42 - 53.
24. Финансовый менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности экономики и управления / Н.В. Колчена [и др.]. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2014. - 464 с.
25. Шаталова, Н.И. Трудовой потенциал работника [Текст]. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 361 с.