Построение организационных структур (Понятие и сущность организационной культуры)
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Переход на рыночную модель хозяйства обнаружил несоответствие технологического, производственного, организационного потенциала предприятий и спроса основных групп покупателей на рынке. Это, в свою очередь, послужило основанием осуществления на предприятиях процесса реструктуризации, и в рамках его – изменение организационной структуры предприятий. Отечественные предприятия пока не стали эффективными субъектами рыночной экономики, поэтому создание результативного хозяйственного механизма их адаптации к условиям рынка является насущной проблемой.
Несовершенство сложившихся за годы реформ рыночных механизмов, отсутствие государственной инновационной политики и эффективной системы управления отечественными предприятиями лишают российскую экономику перспектив стабильного экономического роста. Назрела необходимость в разработке стройной концепции организации управления как самостоятельной области научного знания, ее предмета и закономерностей, методологической основы, принципов и практического воплощения. Техническое перевооружение и реконструкция производства, повышение инновационного потенциала при отсутствии стабильных источников финансирования могут быть реализованы только при обеспечении эффективного управления предприятием, что предполагает:
- разработку стратегии организации как заранее спланированной ее реакции на изменения внешней среды;
- формирование организационной структуры управления, обеспечивающей реализацию выбранной стратегии;
- разработку системы показателей, позволяющей координировать и контролировать процесс реализации целей и задач производственной организации в соответствии с имеющимися в ее распоряжении ресурсами;
- анализ причин отклонений фактических значений подконтрольных показателей от запланированных;
- принятие управленческих решений по ликвидации отклонений.
Выбранная мной проблема оценки эффективности организационной структуры управления пока не получила достаточного освещения в научной литературе. Остаются открытыми и вопросы формирования стратегически эффективной структуры управления с учетом вероятного воздействия факторов внешней и внутренней среды предприятия. В этом состоит проблематика настоящего проекта.
Цель данного проекта – изложение теоретических основ и практических аспектов совершенствования организационных структур управления предприятием в рыночной экономике.
Основными задачами являются:
1) проведение анализа организационной структуры предприятия;
2) изложение теоретических основ изучения организационной структуры предприятия;
3) разработка проектных мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.
Объектом исследований выступает действующее предприятие ООО «Печатный Двор». Предмет изучения – организационная структура предприятия.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
1.1 Понятие и сущность организационной культуры
Теория организационной культуры основывается на результатах разных подходов к исследованию изменчивости характеристик поведения человека и групп. Также вместе с культурологическим выделяют: онтогенетический, филогенетический и психотерапевтический подходы.
Культура - это, прежде всего среда, в которой находится человек на работе все время, а также это мощнейший компонент, формирующий удовлетворенность сотрудников работой, рабочими процессами и рабочими отношениями. Одним из главных вопросов и способов оценки при проведении работодателем собеседования с вероятным будущим работником является выявлении того, включится ли кандидат в уже сформировавшуюся организационную культуру
Исследования успешных американских компаний, проведенных Питерсом и Уотерманом, выявили, что роль культуры в достижении действенного управления очень велика [2].
Культура определяется преобладающими постулатами веры и этическими эталонами, которые доминируют в организации. Свойства организационной культуры основываются на немаловажных признаках, таких как всеобщность, неофициальность, стабильность. Основой для определения организационной культуры является человеческая среда.
Культура считается предметом взаимодействия формальной компании; отдельных членов компании, обладающих целостным спектром личных интересов и нужд; социальных групп, сложившихся в границах компании; внешней сферы компании, предъявляющей собственные условия к методам ее жизнедеятельности.
Необходимо выделить, то, что в специальной научной литературе нет целостного понимания того, что такое организационная культура. Также остается не решенным вопрос о том, в качестве чего происходит ее исследование, и на что она воздействует (от «на мотивацию служащих» и т.д., до «на творческий потенциал служащих»). Содержится разъяснение того, какие уровни она затрагивает («содержательный, ментальный и деятельностный») с чем она связана («...с корпоративным духом, приверженностью сотрудников...»), каковы возможности формирования организационной культуры («целенаправленно сверху или стихийно снизу»).
Демонстрируется, что является ее основным компонентом («главные мировоззренческие конструкции и идеи»), что нормативный смысл в организационной культуре имеют девизы и лозунги, главную роль играют легенды и истории, что в согласовании с организационной культурой компании сотрудники придерживаются правил и норм поведения. Вопреки тому, что эффективность событий, которые проводятся в рамках реформирования организационной культуры современных российских компаний, требует единого подхода к ее исследованию.
Как считает один из ведущих современных экспертов в области организационной культуры Э. Шейн, «организационная культура является комплексом базовых предположений, изобретенным, обнаруженным или разработанным группой для получения навыков преодоления трудностей внутренней интеграции и внешней адаптации»[3]. Соответственно нужно, чтобы этот комплекс действовал длительный период, подтверждал собственную обеспеченность, и потому необходима его передача новым членам организации в качестве «правильного» облика мышления и эмоций относительно затронутых проблем.
В научных публикациях определения «организационная культура» и «корпоративная культура» очень часто понимаются как синонимы. Однако, по словам Э.А. Капитонова: «Наличие проблематичной обстановки связано с тем, что в целом в связи с неотчлененностью формирующейся корпоративной культуры от организационной, корпоративная превращается в недостаточно точный конструкт, уязвимый в теоретико-методологическом плане»[4].
Обратимся к основным отличительным признакам организационной и корпоративной культуры, составленным по Э.А. Капитонову, представленным в таблице 1.1 [4].
Таблица 1.1 Отличительные признаки организационной и корпоративной культур
|
Признак |
Организационная культура |
Корпоративная культура |
|
Природа происхождения обусловленность |
Условиями внешней среды, в том числе национальной культурой, религией |
Внутренними целями, миссиями и задачами, организации, заданными управленцами компании |
|
Механизм подкрепления |
Успешность моделей поведения во внешней среде |
Символьная поддержка; поощрения и санкции |
|
Механизм трансляции |
Традиции, передача опыта новым сотрудникам |
Заданные/предъявленные требования руководства компании |
|
Сущность, лежащая в основе |
Система ценностей персонала |
Система управляющих принципов |
|
Институциализация |
Базовые представления персонала |
Миссия, кодекс корпоративной и деловой этики |
|
Уровень давления |
Низкий |
Высокий |
Главная цель организационной культуры состоит в обеспечении прибыльности компаний, через совершенствование управления персоналом. Значение культуры предприятий лежит в ориентировании организации на долговременные цели и составляет важный фактор управления.
Организационная культура начинает познаваться на первом, «поверхностном», или «символическом» уровне, включающем следующие видимые внешние факты: применяемую технологию и архитектуру, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., иначе говоря, все то, что может ощущаться и восприниматься при помощи пяти чувств человека (осязания, слуха, обоняния, зрения). На данном уровне вещи и явления легко обнаруживаемы, но не всегда поддаются расшифровке и интерпретации в терминах организационной культуры. Те, кто стремится к познанию организационной культуры, глубже касаются ее второго, «подповерхностного» уровня. На данном уровне изучаются ценности и верования, которые разделяют члены организации согласно тому, насколько эти ценности находят отражение в символах и языке. Восприятие ценностей и верований обладает сознательным характером и на него влияет желание людей.
Некоторыми исследователями предлагается более подробная структура организационной культуры. Так, по мнению Ф. Харриса и Р. Моргана организационная культура может рассматриваться по следующим характеристикам представленным в таблице 1.2 [5].
Таблица 1.2. Атрибуты и характеристики организационной культуры по Ф. Харрису и Р. Моргану
Содержание
|
Характеристика организационной культуры |
|
|
1. Осознание себя и своего места в организации |
В одних культурах ценится то, что работник скрывает свои внутренние настроения, в других – поощряется их внешнее проявление. |
|
2. Коммуникационная система и язык общения |
Устная, письменная, невербальная коммуникация являются разными в разных группах, и организациях. |
|
3. Внешний вид |
Одежда и то, как работник представляет себя на работе. |
|
4. Осознание времени, отношение к нему и его использование |
То, какой степенью точности и относительности времени обладают работники, соблюдают ли распорядок и оказание поощрения за это. |
|
5. Взаимоотношения между людьми |
В соответствии с возрастом и полом, статусом и властью, мудростью и интеллектом, опытом и знаниями. |
|
6. Ценности и нормы |
Что людьми ценится в своей организационной жизни и как производится сохранение этих ценностей. |
|
7. Вера |
Наличие веры в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведение. |
|
8. Процесс развития работников |
Как (бездумно или осознанно) работники выполняют работу, используют интеллект или силу, объясняют причины. |
|
9. Трудовая этика и мотивирование |
Как работники относятся к работе и несут ответственность за неё, каково качество и оценка работы, вознаграждение |
На то, как приживутся в организации элементы организационной культуры, влияет ее «сила». Силу культуры организации определяют следующими параметрами:
- Степенью разделяемости элементов организационной культуры членами организации;
- Ясностью приоритетов культуры;
- Количеством элементов и / или предположений, которые разделяют работники.
Другими словами, чем большим количеством работников организации разделяются и принимаются ценности и предположения организационной культуры, чем более четко определены и прописаны приоритеты, тем организационная культура сильнее, а значит, обладает более глубоким влиянием на поведение работников организации.
При анализе различных типологий организационной культуры, стоит остановиться на модели конкурирующих ценностей, выдвинутой К. Камероном и Р. Куинном, выделяющими наличие четырех типов культуры: кланового, адхократического, бюрократического (иерархического) и рыночного [6]. В качестве связующей сущности организации в случае адхократической культуры выступает преданность экспериментированию и новаторству.
1.2 Процесс формирования организационной культуры
Наиболее значительным элементом в нынешней концепции управления является признание общественной ответственности менеджмента как перед российским обществом в общей сложности, так и перед людьми, которые работают в организации. На сегодняшний день обычно внимание адресуется человеку как ключевому ресурсу компании, а также внимание сосредотачивается на создание обстоятельств, которые необходимы для реализации его потенциала и способности к результативной работе. Корпоративная культура - одна из самых эффективных средств, которая содействует привлечению и мотивированию членов организации. В то время как человек удовлетворяет нужды первой степени (материальные), у него начинается потребность в другом: месте в коллективе, единстве ценностей - и здесь на первый план ставиться организационная культура[12].
Определение «организационная культура» касается немалой доли явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующих в нем материальных ценностей и моральных норм, принятых кодекса поведения и прижившихся ритуалов, привычек персонала одеваться и определенных шаблонов качества выпускаемого товара.
Обычно бывает так, что люди идут в организацию со своими суждениями и взглядами о том, как иметь отношение к делу, к руководителю, друг к другу, поэтому сама по себе организационная культура представляет собой объективную данность, другими словами «гигиенический фактор». Каждому руководителю необходимо воспитывать и поддерживать, а также своевременно делать изменения для результативной организационной культуры. Собственно в рамках такой культуры организации и вероятно удачное осуществление стратегического управления персоналом.
Для развития организационной культуры, какая помогала бы стратегии развития организации, руководство обязано пройти несколько этапов. В основном выделяют следующие важнейшие стадии работы по созданию результативной организационной культуры:
1. избрание миссии и формирование стратегии организации
Назначение управления организационной культурой состоит в увеличении отдачи от персонала, организации условий для самостоятельной мотивации персонала согласно принятым в организации нормам и правилам поведения.
2. исследование сформировавшейся организационной культуры.
Для изменения и развития организационной культуры, ее необходимо изучить в полной мере. [31].
Формирование организационной культуры является попыткой конструктивно повлиять на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. При формировании в рамках организационной культуры определенных установок, системы ценностей или «модели мира» у персонала организации, можно осуществлять прогнозирование, планирование и стимулирование желаемого поведения. Тем не менее, при этом всегда следует помнить о стихийно сложившейся в данной организации организационной культуре. Зачастую в бизнес - среде руководители осуществляют попытки формирования философии своего предприятия, с декларированием прогрессивных ценностей, норм, что в итоге приводит к результатам, не соответствующим их желаниям и вложениям средств. Связано это отчасти с тем, что образуется конфликт искусственно внедряемых организационных норм и ценностей с реально существующими, вследствие чего происходит активное отвержение их большинством членов организации. Организационная культура формируется обычно при профессиональной адаптации персонала.
Теоретическое формирование эффективной организационной культуры в крупных брэндовых, клиентоориентированных организациях является несложным, но реализация этого дела на практике сложности вызывает.
Формирование культуры начинается без подготовленной стратегии. Это является недопустимым, поскольку именно долгосрочной перспективой определяется набор ценностей, необходимых для этой цели.
Не во всех случаях разработанные миссию, цель организации и пути их достижения разделяют группы и члены коллектива, поскольку они не соответствуют их интересам и последние их неправильно понимают. Лучшим способом достижения общей позиции и взглядов на будущее организации является выработка стратегии долгосрочного развития для всего коллектива. Конечно, всегда найдутся отдельные личности, которые преследуют только свои цели, т.е. потребительски относятся к фирме и ее клиентам, потому подобные сотрудники должны быть сразу уволены из фирмы.
Перед тем как начать формировать эффективную культуру необходимо еще раз проанализировать сильные и слабые стороны организации, исследовать возможности и угрозы со стороны внешней среды. Если уже одни эти факторы будут понимать члены коллектива, это приведет к пониманию стратегии организации (конечно, если стратегия построена с учетом SWOT-анализа), и будет расти доверие персонала к руководителям. Часто происходит зарисовка только желаемого профиля культуры и не проводится исследование сформировавшегося на данный момент профиля. То есть, не определяется разрыв между желаемой и имеющейся культурой, таким образом, отсутствует программа по исправлению культуры (смены одних ценностей другими).
Не во всех случаях производится учет факторов, влияющих на формирование культуры напрямую: движущих сил организации, устремлений правящего блока, желаний сотрудников, морально-психологического климата организации, распределения ответственности, прав и власти, способов выработки и принятия решений, коммуникаций и их качества, востребованных инициатив и инноваций, типов контроля и т.д.
Степень доверия определяет прозрачность информации для персонала в соответствии с ключевыми аспектами совместной деятельности (целями, альтернативой, рисками, ресурсами, приоритетами и др.), ее правдивость. Кроме того на доверие влияет согласие принятия влияния других людей, имеющих свои цели, методы и оценки, а также осуществить передачу им части своего влияния. И, наконец, на доверие влияет контроль, состоящий в регулировании и ограничении поведения других людей, выражаемых в том, принимать ли взаимозависимость или одностороннюю зависимость от определенного субъекта. [13].
ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ПЕЧАТНЫЙ ДВОР»
2.1. Описание организации
ООО «Печатный Двор» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке полиграфических и рекламных услуг. Предприятие работает с 2009 года, за это время видна хорошая динамика в росте объемов выпускаемой продукции, в росте ассортиментного ряда, в росте объемов производственных фондов.
Деятельность предприятия делится на 3 основных направления: производство наружной рекламы (световые короба, вывески, и т.д.) и производство полиграфической продукции (офсетный и цифровые печатные машины) и дизайн студия: разработка фирменных стилей, макетов любых представительских материалов, вывесок, световых коробов и т.д.
Организационно-правовая форма предприятия – Общество с ограниченной ответственностью, директор и 100% владелец фирмы Панченко Анастасия Витальевна, предприятие функционирует с апреля 2009 года и по сей день, уставной капитал на начало деятельности составлял 10 000 руб.
На сегодняшний день на предприятии работает 12 человек, тогда как в 2009 году численность работников составляла 4 человека.
Штатное расписание организации приведено в Приложении №1. Штатное расписание было составлено в апреле 2012 года.
По виду организационная структура ООО «Печатный Двор» является линейной (Рис.1.), где 1 человек отвечает только за одно направление деятельности: Менеджер по печати контролирует исполнение заказов исключительно в области полиграфии, тогда как положение дел в области, например, Дизайн – студии ему совершенно не известно.
Организационная структура ООО «Печатный Двор» представлена на рисунке 1.
Директор
Старший дизайнер
Бухгалтер
Менеджер по наружной рекламе
Менеджер по печати
Дизайнер
Технолог наружной рекламы
Технолог печати
Печатник
Мастер2
Мастер1
Постпечатник
Рис. 1.
Рис. 1. Организационная структура ООО «Печатный Двор»
На сегодняшний день на рынке рекламных, полиграфических услуг конкуренция довольно высокая. В г. Вологде насчитывается 4 большие типографии это типография «Полиграфист», Издательский дом «Вологжанин», «Первая Вологодская типография» и Типография «Премьер». Рекламных агентств в Вологде насчитывается куда больше, чем типографий, но рекламные агентства для ООО «Печатный Двор» не только конкуренты, но и важные партнеры. Для них созданы специальные цены на ряд производимой продукции.
Основными потребителями являются организации, относящиеся к малому и среднему бизнесу, это и магазины розничной торговли, такие как «Сеть магазинов «Гурман», «Центр СМ», гипермаркет «РИО», гипермаркет мебели «Мебель в Кубе», развлекательные заведения, гостиницы, «Холдинг «Спасский», «Атриум», «Вологодский Хлебокомбинат», строительные компании, вобщем, можно долго перечислять. Практически каждое предприятие в целях продвижения собственной продукции и увеличения объемов продаж нуждается в рекламной продукции это и визитки, и всевозможные pos -материалы, и каталоги, и раздаточные материалы в виде листовок, брошюр, так же оформление мест продаж значит очень много. Соответственно, область потребления продукции достаточно широка. В последнее время, в настоящее время менеджеры работают над привлечением клиентов с других рынков (имеется ввидугеографическое местонахождение клиента), за последние пол года нашими клиентами стали некоторые предприятия Череповца, республики Коми.
Так же активная работа ведется в области участия в конкурсах и котировочных заявках, подаваемых Правительством области и другими муниципальными заведениями города, часто не только бываем участниками торгов, но и выигрываем контракты. Для того, чтобы своевременно получать информацию о новых конкурсах, мы воспользовались услугами фирмы «БиКоТендер», которая занимается мониторингом опубликованных заявок и сообщает нам о том, что проводится конкурс. Так же для участия в электронных аукционах, мы являемся обладателями электронного ключа и цифровой подписи.
Основными поставщиками материалов, необходимых для производства, являются иногородние компании. Расходные материалы для офсетной печати покупаем в Москве и в Санкт-Петербурге в компаниях «Технолог», «Мон-Элит», бумагу, картоны приобретаем в Ярославле в компании «Александр Браун», доставка продукции производится через транспортные компании города или же сами поставщики доставляют до нашего офиса (так, например, делает Ярославский «Александр Браун»). В Вологде основными поставщиками являются фирма «Конкурент», которая поставляет расходные материалы для наружной рекламы (пластик, поликарбонат, самоклеющуюся пленку и т.п.), так же у нашей организации нет собственного оборудования для производства широкоформатной печати, поэтому данную продукцию мы приобретаем в компании ООО «Бумбаса».
2.2. Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности
Организационная структура предприятия по виду относится к линейной, в которой есть линейные руководители, это: Менеджер по наружной рекламе, Менеджер по печати, Дизайнер. Они выполняют функции как менеджера по работе с клиентами, так и управляющего производством. Менеджер по печати старается не принимать заказ на наружную рекламу, а отправляет клиента к менеджеру по наружной рекламе, что доставляет некоторые неудобства клиенту.
Такая организационная структура имеет ряд недостатков, которые сейчас стали явно видны:
- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
- перегрузка управленцев верхнего уровня;
- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.
Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек. К примеру, в прошлом году издержки производства на брак составили 250 тыс. рублей. Брак появляется при ненадлежащем контроле за ходом работы, например, печатник печатает тираж, а в электронных вариантах макета иногда бывает такое что на мониторе мы видим 1 цвет, а в итоге не печати получается совершенно другой. Это происходит в связи с тем, что дизайнер выбирает не правильную цветовую палитру. Так вот: печатнику никто не дал образец, поэтому он и не подумал что цвет совсем не тот, что должен быть. Итог: вместо голубого фона получился грязно-зеленый. Заказчик тираж не принял, пришлось перепечатывать.
Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры — по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными. Как уже говорилось ранее, буквально за несколько лет количество работников и объемы производства возрасли в несколько раз. И если раньше с организацией работы мог справляться 1 человек, то теперь необходимо чтобы за каждый участок производства отвечал конкретный человек, а сейчас, чаще всего, при невыполнении или не правильном выполнении поставленной цели ответственного не найдешь: «этот не так сказал», « я не так понял», « мне этого не дали» и т.д. и т.п.
Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли — производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения — в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.
Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций — все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.
Достаточно разработанная методика анализа организационных структур управления предприятием в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых организационных изменений, отсутствует. Анализ различных точек зрения, высказываемых по поводу критерия эффективности системы управления, позволяет сделать вывод, что поиск универсальных, обобщающих, синтетических, легко исчисляемых и рациональных по экономическому смыслу показателей оценки эффективности систем управления, объединяющий как показатели эффективности производства, так и системы управления, пока не дал приемлемых результатов и до сих пор остается дискуссионным. [2]
Тем не менее, существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность структуры управления:
1. Степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующаяся:
а) степенью рациональности структуризации целостной системы на элемент на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением принципов актуализации и сосредоточения функций;
б) степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия.
2. Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации.
3. Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.
Эффективность организационной структуры зависит от соответствия ее системе целей предприятия, принятым стратегиям и механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ оргструктуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом.
Для оценки эффективности организационной структуры ООО "Печатный Двор" используем методику, предложенную Н.Н. Федоровой [5]. В соответствии с данной методикой эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция от таких параметров, как:
- степень рациональности структуризации целостной системы на элементы, характеризующаяся показателем Ксс;
- степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующаяся показателем Ксв;
- степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем Кмц;
- степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся показателем Кму.
(1)
где Ксс - показатель эффективности состава системы;
Ксв - показатель эффективности структуры связей;
Кмц - показатель эффективности механизма целеполагания;
Кму - показатель эффективности механизма управления.
Расчет обобщающих показателей Ксс, Ксв, Кму производится с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле:
(2)
где - 
количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;
- коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие 
); (3)
- - оценка в баллах по шкале от 1 до m.
Показатель прогнозных возможностей системы Кмц, определяемый отношением результата к главной цели, должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет различным. Необходим дифференцированный подход к их оценке через ранжирование подсистем по степени важности их вклада. В этом случае Кмц определяется по формуле: 
(4)
где Р - результат функционирования хозяйственной организации за рассматриваемый период;
Ц - цель хозяйственной организации за рассматриваемый период;
- количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективности системы;
- оценка частных показателей эффективности целеполагания i-ой подсистемы (на основе анализа отношения (
) соответствующей подсистемы), при этом 
;
- коэффициенты весомости i-ой подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие 
.
Значение Кмц=1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях в системе целеполагания или наличии экономического кризиса. Частные показатели, характеризующие эффективность механизма целеполагания основных блоков организации, показывают, где именно образовалась критическая зона.
Показатель Кмц, таким образом, является мерой реализации целевых установок системы управления.
Надежность организационной структуры управления может быть определена через комплексный показатель эффективности оргструктуры:
(5)
Степень реализации внешних и внутренних возможностей - через комплексный показатель эффективности организационного механизма Ком:
(6)
где а1, а2, а3, а4 - коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей; (а1 + а2 + а3 + а4) = 1.
Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента
Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.
Еще одним структурообразующим документом является должностная инструкция. Она представляет собой документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащей требования к работнику, занимающему эту должность.
В ООО "Печатный Двор" разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления и для ключевых специалистов.
Таким образом, ООО "Печатный Двор" имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание и должностные инструкции.
Этап 2. Анализ целостности объекта управления
Целью анализа является оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы.
Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный анализ целесообразной совместимости различных направлений деятельности в выполнении главной функции системы, которая и определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения.
Долгосрочной целью или стратегическим видением ООО "Печатный Двор" является лидерство на рынке рекламных и полиграфических услуг г. Вологды.
Краткосрочной целью ООО "Печатный Двор" является повышение доходности предприятия.
Миссия предприятия - предоставление качественных услуг в сфере рекламного бизнеса, полиграфии и разработки фирменного стиля.
Основными направлениями деятельности ООО "Печатный Двор" являются:
- Дизайн студия;
- Полиграфическая продукция;
- Наружная реклама;
С помощью метода проекций, т.е. построения матрицы соответствия, проведем анализ взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений предприятия.
Существующая организационная структура ООО "Печатный Двор" включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса в связи с недостаточной ее гибкостью. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности.
Этап 4. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).
Для характеристики эффективности механизма управления в ООО "Печатный Двор" используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод.
Этап 5. Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение. Целью анализа является формирование информации о расходах на управление для оптимизации затрат на исполнение функций.
Прибыльность персонала управленческой деятельности увеличилась на 145 тыс. руб. и составила в 2018 году 499% от уровня 2017 года. Это означает, что каждый работник аппарата управления в 2018 году принес 167,3 тыс. руб. чистой прибыли, тогда как в 2017 году – 33,5 тыс. руб.
Затраты на содержание одного работника управления снизились с 396 тыс. руб. до 340 тыс. руб., это на 56 тыс. руб. меньше, по сравнению с прошлым годом. Это связано с тем, что на предприятии ООО «Печатный Двор» был сформирован еще один отдел, количество работников управления увеличилось. При этом удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре сократился.
Таким образом, эффективность управления в ООО "Печатный Двор" увеличилась. Прямо об этом свидетельствует увеличение прибыльности персонала управленческой деятельности, уменьшение затрат на содержание одного работника аппарата управления, косвенно - увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности предприятия.
В заключение анализа соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности сделаем следующие выводы.
ГЛАВА 3. РАЗВИИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В УСЛОВИЯХ ДИНАМИЧЕСКОГО РЫНКА
ООО «Печатный Двор» динамично развивающееся предприятие, с непрерывным ростом объемов производимой продукции, увеличением численности персонала. Линейная организационная структура - самая простая бюрократическая иерархическая структура управления. В простейшем виде она состоит из руководителя предприятия и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и даже более уровней иерархии.
Линейные структуры были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века немецким социологом Максом Вебером, который ввел концепцию рациональной бюрократии – свод законов, принципов и критериев иерархической или бюрократической структуры управления. Ниже указаны некоторые из них.
1. Должен быть установлен свод законов, требующий от участников организации послушания.
2. Должности образуют иерархическую структуру, при этом оговариваются права контроля.
3. Управленческая работа основывается на письменных документах.
4. Служащие свободны как личности и должны подчиняться власти только в силу своих безличных (должностных) служебных обязанностей.
5. Каждая должность имеет четко выраженную в юридическом смысле сферу компетенции.
6. Исполнение должностных обязанностей рассматривается как единственное или, по крайней мере, основное занятие должностного лица.
На практике применяют следующие принципы формирования линейных структурных подразделений:
• функциональная модель: структурные подразделения сгруппированы по функциям;
• процессная модель: структурные подразделения сгруппированы по процессам;
• проектная модель: структурные подразделения сгруппированы по проектам;
• продуктовая модель: структурные подразделения сгруппированы по продуктам;
• контрагентская модель (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): структурные подразделения сгруппированы по контрагентам; [12]
Линейную организационную структуру с функциональной моделью формирования линейных структурных подразделений (по выполняемым ими функциям) иногда называют линейно-функциональной. Однако, двойное наименование определяет двойственность структуры, и определение линейной структуры с функциональной моделью формирования линейных структурных подразделений как линейно-функциональной считаем некорректным. И Современный экономический словарь говорит: линейно-функциональная система управления – форма управления фирмой, в которой комбинируется линейное и функциональное управление, что позволяет сочетать централизацию и децентрализацию в управлении." [4]
Практически в каждой статье по организационным структурам управления присутствует обязательные разделы «Преимущества» и «Недостатки», «Сравнительный анализ». Но. Можно ли считать, например, недостатком автомобиля «Феррари» низкую посадку. Конечно, нет –никто не будет покупать «Феррари» для езды по бездорожью. И нельзя проводить сравнительный анализ, например, спорткара и внедорожника. Недостаток в одних условиях всегда может обернуться достоинством в других. [11]
Так и с организационными структурами управления. Надо говорить не о достоинствах и недостатках вообще, а об областях применения конкретных организационных структур, в которых они обеспечивают максимальную экономическую эффективность деятельности предприятия, или о том, какая из организационных структур управления обеспечивает максимальную экономическую эффективность конкретному предприятию, работающему в конкретных рыночных условиях. [11]
Линейная организационная структура основана на единоличном управлении предприятием руководителем. Если нижние структурные подразделения видят необходимость проведения различных изменений в деятельности предприятия для повышения ее эффективности, то:
1. они готовят проекты соответствующих решений и проводят их снизу вверх по всем уровням иерархии,
2. руководитель принимает решение,
3. принятое решение проходит сверху вниз по всем уровням иерархии в виде директив.
Экономическая эффективность линейных организационных структур управления тем существеннее, чем меньше число уровней иерархии (время проведения решений), чем уже профиль работ (загрузка руководителя), - внутренние факторы, и чем стабильнее рыночные условия (частота проведения решений) – внешние факторы. Влияет и «человеческий фактор», - чем авторитарнее руководитель предприятия, тем выше четкость работы предприятия.
Отсюда и вытекает достаточно широкая область применения линейных организационных структур: - от небольших предприятий, работающих в любых рыночных условиях, - до узко профильных предприятий любого размера, работающих в стабильных рыночных (или во внерыночных) условиях.
Расширение профиля работ предприятия с линейной организацией приводит к перегрузке руководителя предприятия, так как ему будет все труднее и труднее принимать правильные решения по расширяющемуся кругу вопросов.
Увеличение размера предприятия приводит к увеличению числа уровней иерархии и увеличению времени принятия решений.
Увеличение динамичности рынка для предприятия с линейной организацией приводит к тому, что принимаемые решения будут отставать от требований рынка, и конкурентоспособность выпускаемой продукции будет падать. [4]
Из аналитической части видно, что предприятие ООО «Печатный Двор» достаточно динамично развивается, объемы основных средств растут год от года, прибыли от продажи и производства так же достаточно высоки, но высока и конкурентная борьба на рынке. Для того, чтобы иметь конкурентные преимущества, необходимо увеличивать производственные мощности, тем более что поток спроса на продукцию неуклонно растет, необходимо оснащать производство дополнительными мощностями, развивать новые направления деятельности. Самое актуальное направление на данный момент, которое требует финансовых вложений и привлечение кадров, по мнению Директора предприятия, является направление брендирования и персонализации сувенирной продукции. Очевидно, что при росте направлений деятельности и, соответственно, количестве работников на предприятии, необходимо наличие на предприятии специальных подразделений, упрощающих и сокращающих вопросы подготовки и принятия решений. Т.е. требуется переход от линейной организационной структуры управления, имеющей только линейные структурные подразделения и только вертикальные связи управления, на другие структуры:
• Линейно-штабные
• Линейно-функциональные
• Функциональные
• Матричные.
Или руководитель предприятия должен передавать полномочия управления на нижние уровни:
• Дивизиональные (дивизионные) организационные структуры.
• Сетевые организационные структуры
Возможны даже структуры только с горизонтальными связями управления:
• Управление с помощью бизнес-единиц –BUM (BusinessUnitManagement) [3]
3.1. Проектирование мероприятий, направленных на повышение финансовых результатов деятельности фирмы ООО «Печатный Двор»
Совершенствование организационной структуры предприятия неразрывно связано с его реформированием. Поэтому наряду с реструктуризацией предприятия совершенствование его деятельности должно идти и по таким направлениям, как:
- создание культуры организации, что обеспечивает мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиции и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат;
- создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;
- создание новых видов продукции, услуг и технологий, что требует особого внимания к инновационному потенциалу организации;
- внедрение управленческого учета и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов, что предполагает не только эффективное управление производственными издержками, но и обеспечение эффективного функционирования служб и отделов системы управления в соответствии с их целевыми установками при минимальных, но необходимых затратах на их содержание.
Начнем, на мой взгляд, с главного. Несовершенная организационная структура. Я считаю, что самый оптимальный вид оргструкруры для предприятия ООО «Печатный Двор» на данном временном отрезке – это функциональная. Данная структура характеризуется тем, что каждый орган управления специализирован на выполнении определенных функций на всех уровнях управления.
Мероприятия
Мероприятие 1
Я предлагаю создать следующую организационную структуру:
Директор
печатник
постпечатник
мастер
Мастер
Старший дизайнер
Начальник производств.отдела
Бухгалтерия
менеджер
менеджер
дизайнер
дизайнер
Технолог печати
Технолог наружнойрекл.
Начальник отдела продаж
Помощник бухгалтера
мастер шелкографиии
Рис.3. Организационная структура предприятия
Это функциональная структура предприятия. Теперь мы выделяем 3 функциональных подразделения, это: отдел продаж, производственный отдел и финансовый отдел. Для внедрения такой структуры нам необходимо привлечение квалифицированных кадров на место начальника отдела продаж, начальника производственного отдела. В связи с реализацией данной оргструктуры мы освободим Директора от управления непосредственными исполнителями, освободим от функций контролирующего органа, что позволит ему в большей степени заниматься стратегическим планированием развития и компании.
Деятельности менеджеров наружной рекламы и печати теперь будет всецело направлена на общение с клиентами, выходами на новые рынки сбыта продукции, развитие новых направлений деятельности компании. Теперь они не будет разделены на 2 направления деятельности, а будут заниматься всем: и печатью, и наружной рекламой, и дизайн студией. Освобождение менеджеров от производственных процессов пойдет на пользу компании. По статистике, менеджеры работали исключительно со входящими звонками и уже пришедшими клиентами, теперь же у них будет гораздо больше свободного времени, которое можно использовать для самостоятельного поиска потенциальных заказчиков. По результатам экспертных оценок, это сможет повысить финансовый результат фирмы в среднем от 10 до 30%. Чистая прибыль предприятия за 2018 год составила 521 000 руб., то можно спрогнозировать увеличение прибыли после внедрения нововведений в компании – в среднем это составит 625 000 руб.
Тем более что менеджеры, хоть и руководили производственными процессами, все же основную деятельность в этой сфере осуществляет Директор предприятия. Он занимается спорными вопросами на всех этапах производственной структуры предприятия, занимается снабжением расходными материалами, контролем результатов работы менеджеров с точки зрения продавцов, контролем результатов работы производства.
На данном отрезке времени обозначилась такая тенденция, при которой Директор просто не успевает следить за всеми движениями в организации, часто решение спорного вопроса может предложить лишь он, и, самое главное, что это только в его компетенции. При такой авторитарной власти любой из подчиненных просто боится принять решение, т.к. оно может оказаться не верным. В связи с этим, процесс решения проблемы затягивается, сдвигаются сроки выполнения заказа, клиент не доволен, конкуренция очень высокая, есть масса подобных нам организаций.
Путем мониторинга количества организаций, которые работали с нами и приносили хороший доход, а после какого-либо «форс-мажора» отказались с нами работать, была выведена приблизительная цифра «убытка», которая составила в 2018 году – 2 100 тыс. рублей. Эта сумма была выведена приблизительно, исходя из среднемесячного объема отгруженной продукции данному предприятию. В 2018 году таких предприятий мы насчитали 6.
Теперь же практически все обязанности Директора будут распределены между начальниками отделов. В их компетенции будет решение вопросов, принятие управленческих решений, снабжением производства будет заниматься начальник производственного отдела.
Мероприятие 2
Я планирую увеличить штат сотрудников на 5 человек. 2 из них это будут руководители высшего звона. Годовой фонд заработной платы руководителей составит 720 тыс. рублей, так же будут приняты на работу помощник бухгалтера, мастер шелкотрафаретной и тампопечати, дизайнер.
Помимо увеличения фонда заработной платы, нам необходимо будет еще обустроить рабочие места для всех сотрудников. 4 из них будут работать в качестве офисных сотрудников, для их рабочих мест нам потребуется:
Примерный расчет налоговых, страховых, пенсионных отчислений за новых сотрудников.
Из расчета 30,2% (в общей сложности взносы в Пенсионный Фонд, Соцстрах и Медстрах) – это составляет 399 600 руб. в год.
Мероприятие 3
Рекламный рынок постоянно развивается, причем очень быстро. На рынке то и дело появляются новые товары, нововведения в области промоушна и продвижения товаров и услуг, поэтому руководитель просто обязан быть в курсе всевозможных нововведений, стратегически планировать работу предприятия, правильно расставлять приоритеты развития организации.
По причине того, что Директор не может сейчас отойти от рутинных обязанностей, мы до сих пор не смогли развить достаточно перспективное и доходное направление в сфере рекламного бизнеса – это брендирование и персонализация сувенирной продукции. На сегодняшний день мы вынуждены выступать посредниками между конечным заказчиком и производственной фирмой, которая оказывает услуги в области персонализации сувенирной продукции.
За 2018 год мы оплатили услуги сторонней организации в размере 985 тыс. рублей, учитывая то, что направление сувенирной продукции мы никак не развиваем, а все заказы, поступающие на данный вид услуг больше являются сопутствующими.
Промежуточный вывод экономической эффективности ввода нового направления деятельности. Путем не сложный арифметических действий, можем сделать вывод о том, что развитие направления брендирования сувенирной продукции достаточно перспективно, все затраты окупятся в первый же год работы, и уже в первый год работы прибыль от деятельности составит 370 тыс. рублей, а в последующие годы будет только расти, т.к. спрос на данного рода услуги только начинает набирать обороты и будет расти.
Мероприятие 4
Сроки исполнения заказов дизайнерами составляют 1-3 недель. Выручка от работы дизайн студии за 2018 год составила 920 тыс. рублей. Фонд заработной платы дизайнеров составил 480 тыс. рублей., налоговые отчисления составили 101 760 руб., прибыль компании от деятельности дизайн бюро – 338 240 руб. Спрос на услуги квалифицированных и креативных дизайнеров, очень большой. Средний срок исполнения заказа на дизайн – 2 недели, загруженность на 3-4 недели вперед. Я хочу взять на работу еще одного дизайнера, если примерно посчитать, то годовой объем выручки при таком нововведения может составить 1 380 тыс. руб., тогда как затраты составят на заработную плату составят 696 тыс. руб., а на платежи в бюджеты – 147 552 рублей.
ИТОГО чистая прибыль от деятельности дизайн – студии 537 400 руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.
К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации - децентрализации механизма управления, степень сложности оргструктуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления.
Анализ организационной структуры управления, разработка мероприятий по ее совершенствованию проведены на примере действующего предприятия ООО «Печатный Двор». Это динамично развивающаяся коммерческая организация, осуществляющая свою деятельность на рынке полиграфических и рекламных услуг. Объемы деятельности предприятия на протяжении 2009-2018гг. непрерывно увеличиваются. Предприятие автономно в финансовом отношении.
Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности дал следующие результаты.
Организационная структура ООО «Печатный Двор» является высоко централизованной, имеющей слабые горизонтальные связи. Работоспособность организационной структуры управления является явно недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.
На основе результатов анализа выделены основные недостатки организационной структуры управления ООО «Печатный Двор»
- отсутствие департамента стратегии, занимающегося стратегическим планированием развития предприятия;
- слабость горизонтальных связей, обусловленная существующим механизмом управления, который недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок и, как следствие, слабая приспособляемость организации к изменяющимся условиям;
- неравномерное распределение нагрузки по управлению организацией на руководителей различных уровней;
Перечисленные недостатки сказываются на работоспособности организационной структуры управления ООО «Печатный Двор», надежность которой является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей. Поэтому организационная структура управления ООО «Печатный Двор» требует совершенствования.
В работе представлен проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Основное содержание проекта заключается в следующем:
- Построение адаптивной функциональной организационной структуры управления.
- Введение в штат 5 новых сотрудников.
- Введение в штат организации должности начальников отделов продаж и производства. Реализация данных мероприятий будет способствовать достижению стратегических целей предприятия.
В результате реализации мероприятий по совершенствованию оргструктуры ожидается рост чистой прибыли предприятия, рентабельности от основной деятельности, производительности труда, что подтверждает значительную экономическую выгоду от проекта для предприятия. Социальная эффективность проекта обусловлена увеличением числа занятых в организации, ростом средней заработной платы, ростом значимости каждого работника, привлечение его к процессу выявления и решения проблем организации, планированием его профессионального развития, обучению и повышению его квалификации.
Высокий уровень социальной и экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры управления, соответствие ее стратегическим целям компании, обуславливает целесообразность внедрения ее в ООО «Печатный Двор» что подтверждают результаты опроса некоторых работников данной организации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
|
|
|
|
|
|
|
- Профессиональный стресс в управленческой деятельности. (РАЗНООБРАЗИЕ И ДИНАМИКА СТРЕССА)
- Контроль за оперативно-розыскной деятельностью (Прокурорский надзор)
- Индивидуальные проявления у детей кризиса трех лет (Психолого-педагогические рекомендации по созданию условий для позитивного переживания кризиса 3 лет.)
- Адаптация ребёнка к школе (Теоретические основы процесса адаптации первоклассника к обучению в школе)
- Организация маркетинга на предприятии (теоретические аспекты) (Теоретические аспекты организации маркетинга на предприятии)
- Процессы принятия решений в организации. (Сущность и характерные особенности управленческих решений)
- Управление поведением в конфликтных ситуациях (Стратегии разрешения конфликтов)
- Основные структуры алгоритмов: сравнительный анализ и примеры их использования (Теоретическая часть)
- Построение организационных структур (Общая характеристика исследуемого предприятия )
- Теории происхождения государства. (ИСТОРИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ГОСУДАРСТВА И ПРАВА)
- Состав, структура и эффективность использования трудовых ресурсов
- Теоретические аспекты страхования в Российской Федерации: сущность и этапы развития