Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (АО «Альфастрахование»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую её индивидуальность и специфику. В зависимости от того, как организована система, формируется ее способность адаптироваться к изменениям внешней среды, а следовательно, развиваться. Поэтому проектирование организационной структуры должно предусматривать такое её построение, чтобы обеспечить способность модифицироваться, когда это необходимо, и тем самым приближаться к поставленным целям.

Существуют различные типы организационных структур. Структура зависит от внешней среды организации и строится в соответствии со стратегическими целями, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии.

В современных условиях организационные структуры должны быть гибкими, адаптивными, т.е. должны изменяться в соответствии с требованиями окружающей среды и требованиями стратегии организации.

Таким образом, научно обоснованное построении организационных структур управления — актуальная задача современного этапа развития хозяйствующих субъектов в рыночной экономике. Сегодня необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода, что и определяет актуальность данной курсовой работы, выполненной на тему «Построение организационных структур».

Степень научной разработанности проблемы. В последнее время изучению организационной структуры управления уделяется огромное внимание как зарубежных, так и российских ученых и практиков.

В зарубежной экономический литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера, Д.У. Дункана, П. Лэнда, М. Мескона, Дж.Обер-Крие, А. Хоскинга, Ф. Хедоури, и др.

В отечественной экономической литературе внедрению организационных структур посвящены работы А.Р. Алавердова, А.В. Бандурина, В.Р. Веснина, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, А.Р. Каньковской, М.Г. Лапусты, О.Т. Лебедева, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского и др.

Однако, следует признать, что проблема совершенствования организационной структуры, как объекта стратегических изменений продолжает оставаться актуальной и в настоящее время, доказывает важность данной темы для исследования исследований.

Объект исследования – Акционерное Общество «Альфастрахование».

Предмет исследования – механизм и функционирование организационной структуры.

Цель исследования – проанализировать организационную структуру АО «Альфастрахование», внести рекомендации по ее совершенствовани. Задачи исследования:

Раскрыть роль и значение стратегии предприятия при формировании организационной структуры.
Проанализировать организационную структуру АО «Альфастрахование».
Провести оценку организационной структуры АО «Альфастрахование».

Методы исследования: метод системного анализа, математические, графические и статистические методы, методы сравнений и аналогий, метод обобщений и другие.

1. ВЛИЯНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ НА ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

1.1.Сущность и принципы формирования организационной структуры

Построение организационной структуры представляет собой разработку проектных решений по перспективному устройству.

Организационное построение позволяет построить «жёсткий

скелет» управления, оптимальную систему управления:

1. Создать организационную структуру в соответствии с бизнес-стратегией;

2. Привести к единому знаменателю организационную структуру;

3. Оптимизировать бизнес-процессы внутри организации;

4. Распределить полномочия и ответственность между подразделениями и сотрудниками компании.

5. Стандартизировать штатное расписание и создать единую систему

стимулирования;

Организационная структура представляет собой совокупность устойчивых связей управляющей и управляемой подсистем, реализованных в конкретных организационных формах, которые позволяют данной организации наиболее эффективно достигать поставленных целей.

С одной стороны, понятие организационная структура является условным понятием, поскольку организационную структуру реально никто не видит. Организационная структура – это модель должностей и групп в организации, определяющая индивидуальное и групповое поведение.

Организационная структура выражает отношения власти и подчинения и включает в себя следующие элементы: звенья, уровни, связь.

Таким образом, под организационной структурой понимается состав и взаимосвязи подразделений, входящих в него. Эффективность взаимодействия организации с внешней средой, достижение целей и реализации стратегии в значительной мере определяются оптимальностью построения структуры. Оптимальная организационная структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать поставленных целей с максимальной эффективностью.

Таким образом, цель управления организационной структурой состоит в том, чтобы обеспечить достижение поставленных перед организацией задач и реализовать стратегии. Следовательно, проектирование организационной структуры должно базироваться на стратегических целях организации.

Поскольку с течением времени стратегии организации меняются, то нет такой структуры, которая была бы всегда эффективной – со временем могут потребоваться соответствующие изменения и в организационной структуре.

Организационные принципы распределения сфер ответственности и обеспечения сотрудничества необходимо изменять по мере появления новых обстоятельств и целей организации. В противном случае, структура будет становиться все менее и менее эффективной, и число проблем будет увеличиваться.

В настоящее время, успешно функционирующие организации регулярно оценивают эффективность своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. При проектировании организационных структур главное внимание уделяется приданию организационным структурам динамичности, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней и внешней среды.

Исходной базой для проектирования организационных структур является специфика деятельности и структура объекта.

При разработке организационной структуры необходимо учитывать такие факторы, как количество сотрудников, объем производства, уровень механизации и автоматизации, вид и тип производства, количество и виды оборудования, организация труда и производства, номенклатура продукции. Кроме того, необходимо принимать во внимание потребности, интересы, установки, уровень квалификации, мотивации и дисциплинированности работников. При неудачном построении структуры рабочее время сотрудников может безрезультативно растрачиваться, и в результате снизится производительность труда.

Особое влияние на организационную структуру оказывают функции управления, их состав, содержание и объем.

Сформировать структуру – это значит закрепить конкретные функции за подразделениями аппарата управления.

Выбор руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении построения организационной структуры.

Типы организационной структуры прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производственной структуры организаций, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса.

Существующие следующие виды организационных структур их можно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 1^[1].

Организационная структура системы управления

Линейная структура

Программно-целевая структура

Функциональная структура

Линейно-функциональная структура

Проектная структура

Структура координационного типа

Матричная структура

Рис. 1 - Основные виды организационных структур управления

Рассмотрим четыре наиболее распространенных типа организационной структуры: линейную, линейно-функциональную, дивизиональную и матричную.

Линейная организационная структура является самой простой. Она характерна для маленьких организаций, где количество сотрудников и объем управленческого труда позволяют руководителю эффективно осуществлять единоличное руководство всеми функциями организации. Линейная структура (рисунок 2).

Руководитель организации

Линейный руководитель 1

Линейный руководитель 2

Исполнитель 2

Исполнитель 1

Исполнитель 3

Исполнитель 4

Рис. 2 - Линейная структура управления^[2]

Такая организационная структура позволяет реализовать в системе управления только отношения «руководство — подчинение».

Линейную структуру часто называют традиционной, так как она является одной из наиболее распространённых и широко используется компаниями всего мира. Её основой являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие специализированные функциональные подразделения: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д. Результаты работы каждого подразделения оцениваются показателями, характеризующими реализацию своих целей и задач. Главная задача линейных руководителей - координировать действия функциональных служб, а также направлять для реализации общих интересов организации. [7; 366-368 с.]^[3]

Многолетний опыт использования функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций и редко меняющихся задач и функций. Таким образом, достоинства линейно-функциональной организационной структуры проявляются в организациях с массовым или крупносерийным производством, когда основную долю в общем числе занятых составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины - конторский персонал, выпускающих достаточно ограниченную номенклатуру продукции, при этом действующих в стабильной внешней среде.

На рисунке 3 схематично изображена функциональная организационная структура:

Руководитель организации

Руководитель 1

Руководитель 2

Руководитель 3

Рис. 3 - Функциональная структура управления^[4]

Основными преимуществами подобных структур являются:

– стимулирование деловой и профессиональной специализации;

– высокая производственная реакция организации, т.к. она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов;

– уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

– улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Тем не менее, несмотря на широкое распространение линейно-функциональных структур, необходимо отметить их существенные недостатки:

– отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

– медленная передача и переработка информации и увеличение объема работы руководителя из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);

– медленная реакция на изменения внешней среды;

В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, мешающие им оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к затруднению движение информации. Решения принимаются медленно, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх.

В многопрофильных организациях, состоящих из множества подразделений или филиалов и сталкивающихся с необходимостью управлять множеством операций на нескольких рынках, широко используется дивизиональная организационная структура.

Структурирование организации по подразделениям может производиться по разным принципам:

- продуктовому (с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг);

- региональному (в зависимости от обслуживаемых территорий);

- функциональному (в соответствии с выполняемыми функциями: производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом).

Главным преимуществом дивизиональной структуры является то, что она позволяет принимать децентрализованные решения: на уровне подразделений разрабатываются стратегии и принимаются оперативные решения, а высший уровень управления занимается стратегическим планированием, составлением бюджета и общим руководством.

Дивизиональная организационная структура позволяет добиться преимуществ в эффективности за счет применения обычного набора корпоративных инструментов управления к различным направлениям бизнеса. [3; 212-213, 461 с.]^[5]

Ген. директор

Зам по финансам

Зам по развитию

Зам по кадрам

Зам по экономике

Директор 3

Директор 2

Директор 1

Главный маркетолог

Главный экономист

Главный бухгалтер

Маркетолог

Экономист

Бухгалтер

Рис. 4 - Дивизиональная структура организации^[6]

В качестве преимуществ дивизиональных структур можно назвать:

– возможность уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организация, что позволяет быстрее реагировать на изменения во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

– уменьшение сложности управления за счет отделения оперативного управления от стратегического;

– улучшение координации за счет децентрализации принятия управленческих решений;

В то же время нужно отметить ряд недостатков дивизиональной структуры:

– противопоставление целей отдельных подразделений целям организации;

– затруднение осуществления общего контроля;

– увеличение затрат на содержание персонала вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

– конфликты между подразделениями, в частности в случае дефицита централизованно распределяемых ресурсов. [7; 368-370 с., 3; 463 с.]^[7]

В настоящее время недостатки дивизиональной организационной структуры удалось на практике адаптировать с переходом к матричной (проектной) схеме.

Матричная организационная структура строится путём сочетания традиционной линейно-функциональной структуры с созданием тематических проблемных групп специалистов. В такой организации человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации объединяются на временной основе для реализации конкретного проекта. При этом члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. После завершения работы над проектом персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или проекты. [7; 371 с.]^[8]

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям, что подрывает принцип единоначалия и часто приводит к конфликтам.

Несмотря на эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности. При её эффективном использовании, она дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как линейно-функциональным, так и дивизиональным структурам и позволяет достичь определенной гибкости, которой им часто не хватает.

На рисунке 5 изображена матричная организационная структура:

Генеральный директор

Директор

проектов

Директор по финансам

Директор по маркетингу

Директор по развитию

Исполнитель

Проект 1

Исполнитель

Проект 2

Проект 3

Исполнитель

Рис. 5 - Матричная (проектная) структура^[9]

Основное преимущество матричной структуры заключается в возможности концентрации усилий для решения каждой конкретной задачи. В то время, как начальник обычного отдела должен уделять внимание несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на одном. Во время работы над проектом руководитель проекта имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей и отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. Все материальные и финансовые ресурсы по проекту, также передаются в его полное распоряжение. По мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределить в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта.

Достоинства матричной структуры:

– большая гибкость, позволяющая эффективнее реагировать на изменения внешней среды;

– сокращение нагрузки на руководителей высшего звена путем делегирования полномочий на средний уровень;

– получение высокоэффективных результатов по большому числу проектов, программ, продуктов;

Недостатки матричной структуры:

– сложность структуры для практической реализации;

– громоздкость и дороговизна как в период внедрения, так и в эксплуатации за счет дублирования функций;

– подрыв принципа единоначалия, что приводит к конфликтам, так как нечетко распределены права и ответственность между элементами структуры и нарушена традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

– сложность осуществления полноценного контроля; [7: 375 с., 3; 109 с.]^[10]

Таковы основные типы организационных структур. В настоящее время существует множество модификаций, формирующихся в процессе адаптации организаций к условиям рынка.

1.2. Методологические подходы и показатели оценки эффективности

организационной структуры

Оценка эффективности - важный элемент, позволяющий определить уровень актуальности действующей организационной структуры. Оценка осуществляется в целях выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования.

Для проведения оценки эффективности организационной структуры необходимо придерживаться определенных последовательных шагов, которые позволят наиболее рационально определить актуальность используемой организационной структуры, усовершенствованию ее, если имеется в этом необходимость или для построение новой структуры.

Этап 1. Графическое изображение организационной структуры

Этап 2. Выявление первичных количественных характеристик

Этап 3. Определение количественных оценок

Этап 4. Определение количественных характеристик с использованием экспертных оценок

Этап 5. Оценка соответствия организационной структуры системе целей

Рис. 6 - Последовательность оценки эффективности организационной структуры [21, c.187]^[11]

Этап 1. При помощи графического моделирования организационная структура изображается, как совокупность элементов и взаимосвязей между ними. Моделью организационной структуры называется символическое изображение и/или текстовое описание существенно значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики [21, c. 187]^[12].

Как правило организационная структура моделируется в виде иерархического графа, элементы которого изображают структурные единицы (службы, отделы, секторы, департаменты, сотрудников и прочее), а соединяющие их дуги изображают отношения подчиненности одних подразделений другим. Такой иерархический граф может изображаться с определенными дополнениями и надстройками. Стоит отметить, что для более четкого представления организационной структуры следует придерживаться нескольких правил [21, c. 188]:^[13]

- структурные единицы, стоящие на одном уровне подчиненности, должны быть графически изображены на одном уровне;

- деление организационной структуры по различным звеньям должно быть одинаковым. Если один отдел разбит на исполнителей, то и все отделы должны быть также разбиты на исполнителей;

- различные звенья управления не должны смешиваться;

- при введении иных отношений, например, подчиненность по функции или подчиненность по проекту, линии или символы их изображающие должны быть расшифрованы и описаны. Таких видов отношений, включая отношения подчиненности, должно быть не больше трех.

Этап 2. На данном этапе необходимо определить первичные количественные показатели организационной структуры [21, c. 189]^[14]:

- общее количество уровней управления;

- количество уровней управления различных подразделений организации, разность между максимальным и минимальным количеством уровней управления, среднее по подразделениям количество уровней управления;

- существующая средняя норма управляемости (среднее количество подчиненных у одного руководителя);

- количество подразделений с указанием их территориальной принадлежности;

- численность работников управления и другие.

Этап 3. Количественные показатели, используемые при оценках эффективности организационной структуры предприятия, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1) Показатели структурно-функциональной организации систем управления;

2) Показатели, характеризующие эффективность структуры;

3) Показатели, характеризующие эффективность механизмов управления. [21,c.190]^[15]

Этап 4. Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой организационных структур. Экспертные оценки применяются, как правило, в тех случаях, когда оценка или анализ не могут быть выполнены на основе точных расчетов или когда выполнение подобных расчетов нецелесообразно в связи с низкой эффективностью.

Этап 5. Анализ соответствия организационной структуры целям организации проводится с помощью матрицы распределения ответственности. Выявляются: цели, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или имеют недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей); цели имеющие нечеткую систему ответственности – ответственный исполнитель должен быть только один; цели не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля, – субъект контроля должен быть выше по уровням управления, нежели объект контроля, и находиться в том же звене; цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями [21,c.190]^[16].

Комплексный набор критериев эффективности организационной структуры предприятия формируется с учетом двух направлений оценки её функционирования: по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации; по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности организационной структуры имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, может рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

Таким образом, оценка эффективности организационной структуры предприятия должна проводиться последовательно, включая следующие этапы: графическое моделирование организационной структуры; выявление первичных количественных характеристик; определение некоторых количественных оценок; определение качественных характеристик с использованием экспертных оценок; оценка соответствия организационной структуры управления системе целей, технологии, размерам предприятия, состоянию внешней среды.

1.3 Методы построение организационной структуры

Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Организационная структура должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента.

Принципы построение организационной структуры [9,c.60-61]^[17]:

1) организационная структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям;

2) организационная структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3) формирование организационной структуры должно быть неразрывно с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4) организационная структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как нарушение его приводит дисбалансу системы управления в целом;

5) организационная структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Построение организационной структуры должно начинаться с формирования предмета исследования, отражающего существенные для моделирования характеристики объекта. Эта задача является очень сложной, что подтверждается различными упоминаниями в научно-технической литературе таких фундаментальных принципов, как система, модель, моделирование. Отличительной особенностью построения моделей сложных систем является его многофункциональность и многообразие способов применения; оно становится неотъемлемой частью всего жизненного цикла всей системы. Метод организационного моделирования – разработка формализованных математических, графических, машинных, а так же других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для изучения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Метод организационного моделирования позволяет правильно сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных мероприятий. Необходимо отметить, что процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся конкретной организационной ситуации.

Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально- аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций - методы диагностических исследований и экспертного изучения организационной̆ системы. Выбор метода решения той или иной̆ организационной̆ проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования.

Преимущества данного метода раскрываются следующими принципами:

1. Метод организационного моделирования приводит к решению задачи, которые относятся к непосредственным характеристикам организационной структуры, например, группировка применяемых решений по уровням, формирования состава и перечня структурных подразделении, разработка документации, регламентирующей̆ деятельность подразделения и системы в целом.

2. Организационное моделирование может охватывать различные стороны при формировании структуры. Это создает возможность для комплексного изучения вопросов.

3. Данный подход позволяет построить модели и различные варианты организационной структуры, не прибегая к экспериментам.

Системный подход к проектированию организационных структур и их связей предполагает прежде всего учет внешних и внутренних факторов окружения организации, причем в их динамическом развитии и изменении. Факторы, оказывающие влияние на разработку моделей организационных структур, носят взаимосвязанный̆ ситуационный̆ характер, и их обычно делят на четыре группы:

- состояние внешней среды;

- технология деятельности в организациях;

- стратегический выбор управления организации в отношении ее целей;

- поведение работников организации.
Особое значение имеют характер влияния внешней̆ среды на построение организации и система связей̆ элементов организационной структуры с элементами внешней̆ среды. Метод организационного моделирования является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений.

Таким образом, подводя итоги теоретическому исследованию, можно сделать выводы о том, что организационная структура представляет собой способ выстраивания взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, который обеспечивает при данных условиях оптимальное достижение целей организации. Организационная структура является одним из ключевых понятий менеджмента, которое тесно связанно с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними.

В рамках организационной структуры происходит весь управленческий процесс, участие в котором принимают менеджеры всех категорий, уровней, профессиональной специализации. Структуру может быть сравнима с каркасом здания, которое построено так, чтобы все протекающие в нем процессы реализовывались качественно и своевременно. Отсюда понятно внимание, которое уделяется руководителями организаций методам и принципам построения структуры организации, выбору их типа, изучению тенденций в изменениях и оценкам соответствия задачам организаций.

В настоящее время во многих компаниях организационные структуры не обладают достаточной гибкостью, чаще ориентированы на использование нормативных документов и типовых управленческих решений. К формированию организационной структуры следует подходить с учетом прогнозов изменения внешней среды и адаптации к постоянным изменениям рынка.

Оценка эффективности организационной структуры должна проводиться последовательно, включая следующие этапы: графическое моделирование организационной структуры; выявление первичных количественных характеристик; определение некоторых количественных оценок; определение качественных характеристик с использованием экспертных оценок; оценка соответствия организационной структуры управления системе целей, технологии, размерам предприятия, состоянию внешней среды.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ АО «АЛЬФАСТРАХОВАНИЕ»

2.1.Общая организационно-экономическая характеристика предприятия

Группа «АльфаСтрахование» — одна из крупнейших российских страховых компаний с универсальным портфелем услуг, включающим как комплексные программы защиты интересов бизнеса, так и широкий спектр страховых продуктов для частных лиц. Согласно лицензии, группа предлагает более 100 продуктов, включая продукты по страхованию жизни.

«АльфаСтрахование» широко представлена в регионах России: на территории РФ страховую деятельность осуществляют более 270 региональных представительств. Услугами группы пользуются более 23 млн частных клиентов и компаний по всей России.

По итогам 2018 г. «АльфаСтрахование» усилила свои рыночные позиции и занимает четвертое место среди крупнейших страховщиков страны. Сборы группы составили 250,9 млрд. руб., доля рынка — 9,2%.

Группа «АльфаСтрахование» имеет репутацию надежной и устойчивой компании. Сегодня по своим обязательствам Группа «АльфаСтрахование» отвечает собственными средствами с консолидированным уставным капиталом в размере 14,3 млрд. рублей [36].

Для анализа организационной структуры выбрано московское представительство компании. В Москве работает сеть из 61 офиса и 37 пунктов урегулирования убытков.

Руководство текущей деятельностью московским представительством осуществляется директором, который решает все вопросы текущей деятельности. Директор без доверенности действует от имени компании, представляя его интересы, утверждает штат сотрудников, издает приказы и дает указания, обязательные к исполнению всеми работниками компании.

Организационную структуру АО «АльфаСтрахование» можно охарактеризовать, как линейно – функциональную.

Директор представительства

Офис-менеджер

Зам. директора по юридическим вопросам

Зам. директора по

развитию

Главный бухгалтер

Зам. по эконом.

вопросам

Зам. директора по продажам

Канцелярия (13)

Отдел

Маркетинга(3)

Отдел

развития (6)

Юридический отдел (20)

Бухгалте-рия (28)

ПЭО (20)

ИТ - отдел (15)

Касса (5)

61 офисы продаж (240)

Отдел строительства(19)

Договорной отдел (20)

37 пунктов урегулиро-вания

убытков (74)

Отдел кадров (3)

Call -центр (20)

АХО (35)

Рис. 6 - Действующая организационная структура московским представительством АО «АльфаСтрахование»

Эта система формируется в результате синтеза линейного и функционального управления: в одном случае руководитель дает распоряжение через соответствующего линейного руководителя, в других – минуя его. Основа линейно – функциональной системы в условиях АО «АльфаСтрахование» - это рационализация процесса управления по основным функциям: продажи, управление финансами, маркетинг, юридическое сопровождение.

Численность персонала московского представительства составляет 554 чел.

Любое предприятие в рыночной экономике заинтересовано в том, чтобы реализовать большее количество продукции, так как это обеспечит и максимальную прибыль и рентабельность предприятия, а также снизит затраты на хранение товаров на складе и сократит потери от их порчи при несвоевременной реализации.

Финансовые результаты деятельности компании за 2018 год представлены в таблице 2.

Таблица 2

Финансовые результаты деятельности компании за 2017-2018 год [36]^[18]

Доходы	2017	2018	Динамика
Страховые премии-всего	595 295	721 270	121%
Доля перестраховщиковв страховых выплатах	58 552	16 832	29%
Доходы по инвестициям	640 777	651 397	126%
Возврат страховых резервов	384 467	409 357	106%
Доля перестраховщиков в страховых резервах	131 090	72 391	55%
Прочие доходы, кроме инвестиционных	15 377	19 760	129%
Всего доходов:	1 825 558	1891 007	105%
Расходы
Страховые выплаты	209 652	169 703	81%
Страховые премии, переданные в перестрахование	207 174	127 655	62%
Страховые резервы	409 357	496 294	121%
Возврат доли перестраховщиков в с/ резервах	91 700	131 090	143%
Расходы на ведение дела	246 735	291 685	118%
Прочие расходы, кроме инвестиционных	53 722	60 386	112%
Всего расходов	1 218 340	1 276 813	105%
Прибыль до налогообложения	607 218	614 194	101%

Продолжение таблицы 2

Текущий налог на прибыль	406836	411510	101%
Чистая прибыль	2 458	7 264	296%

Доходы страховой компании за отчетный год составили 1 891 007 тыс. руб. План доходов перевыполнен на 1%, рост по сравнению с прошлым годом ‐ 5%.

Основная составляющая доходов — это доходы по инвестициям и страховые премии 721 270 тыс. руб. план перевыполнен на 17%, прирост по сравнению с прошлым годом 21%.

Наблюдается выполнение и перевыполнение доходов по инвестициям на 25% и прочих доходов на 65%, снизилась доля перестраховщиков в страховых выплатах и в страховых резервах, за счет снижения передачи ответственности в перестрахование.

Расходы компании составляют 1 276 813 тыс. руб., прирост по сравнению с прошлым годом 5%. Основные составляющие расходов — страховые выплаты, расходы по перестрахованию рисков, с ростом страховых сборов увеличиваются страховые резервы, расходы на ведение дела.

Страховые выплаты по итогам года составили 169 703 тыс. руб. (13% от общих расходов). Этот показатель в отчетном году выше планового на 3% и ниже уровня прошлого года на 19%.

Страховые резервы составляют 496 294 тыс. руб. (38% от расходов – основная статья расходов). Рост страховых резервов связан с увеличением страховых премий, а так же изменением структуры страхового портфеля. Данная статья расходов в следующем отчетном году будет отражаться в составе доходной части как возврат страховых резервов.

Расходы на ведение дела превышают плановые расходы на 5% (22% от общих расходов) в части расходов на ведение страховых операций увеличение связано с ростом продаж через агентскую сеть. Расходы на ведение дела составляют 291 685 тыс.руб. или 40% от начисленных страховых премий, что ниже уровня прошлого года 41%.

Таким образом, по итогам 2018 года чистая прибыль выросла.

В целом можно сказать, что компания «АльфаСтрахование» стремится расширять сферу своей деятельности, увеличивает объем сбыта услуг, и как следствие, повышает прибыль, собственную конкурентоспособность.

2.2 Оценка эффективности организационной структуры предприятия

Для анализа эффективности организационной структуры рассмотрим функции и обязанности руководителей и сотрудников «АльфаСтрахование», подчиненных непосредственно директору московского представительства приведены в таблице 3.

Таблица 3

Функции и обязанности подразделений компании АО «АльфаСтрахование»

Должность	Функции и обязанности
Директор	Управление филиалом, контроль деятельности и взаимодействия структурных подразделений, ведение переговоров с крупными клиентами
Зам директора по продажам	Руководит всем офисами продаж и пунктами урегулирования убытков. осуществляется управление маркетингом в рамках филиала, организация работы Call - центра.
Зам директора по экономич. вопросам	Руководство планово-экономической работой, сметно-договорной работой, анализ финансового состояния филиала
Зам. директора по юридическим вопросам	Решение юридических вопросов, урегулирование споров, консультирование менеджеров, работающих с клиентами по юридическим вопросам, составление типовых договоров и т.д.
Главный бухгалтер	Руководство бухгалтерским учетом, формирование налоговой и финансовой отчетности
Планово-экономический отдел	Формирование единой экономической политики филиала на основе анализа состояния и тенденций развития. Экономическое планирование, направленное на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе продаж страховых продуктов. Анализ экономического состояния представительства.
Договорной отдел	Подготовка договоров с партнерами, ведение договорной работы с компаниями - партнерами.
Ит-отдел	Установка, настройка и сопровождение программного обеспечения, организация информационного обеспечения Call- центра, офисов продаж
Отдел кадров	Обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров
Офис-менеджер	Работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя

Продолжение таблицы 3

Канцелярия

Ведение документооборота московского представительства, организация работы представительства и осуществление взаимосвязи, доведение указаний и внутренних документов до работников офисов продаж и пунктов урегулирования убытков.

Отдел строительства

Обеспечивает ремонт и поддержание надлежащего состояния помещений управленческого офиса и офисов продаж.

АХО

Административно-хозяйственный отдел занимается обеспечением нормального функционирования офиса, обеспечивая всем необходимым работников. Исполняет хозяйственные и транспортные функции управления.

В организационной структуре три уровня управления: высший менеджмент (директор, заместители директора, главный бухгалтер), средний менеджмент (руководители отделов), низший менеджмент (специалисты).

Рассмотрим практические нормы управляемости, действующие в АО «АльфаСтрахование» (табл.4).

Таблица 4

Норма управляемости в АО «АльфаСтрахование»

Руководитель	Количество подчин. подразделений	Количество подчин. сотрудников	Примечание
Директор московского представительства	9	32	Руководители подразделений и персонал подчиненных напрямую подразделений
Заместитель директора по продажам	100	357	Сотрудники выполняют стандартные операции
Заместитель генерального директора по экономическим вопросам	2	55	Сотрудники выполняют стандартные операции
Главный бухгалтер	2	33	Часть сотрудников выполняет стандартные задачи, часть – должны принимать нестандартные решения
Заместитель директора по развитию	3	57	Сотрудники выполняют стандартные операции
Заместитель директора по юридическим вопросам	1	20	Сотрудники выполняют стандартные операции
ВСЕГО	554

Как видно из таблицы 4 норма управляемости по высшему менеджменту не высокая, кроме заместителя директора по продажам, в подчинении у которого 357 человек.

Средняя норма управляемости в организации определяет, является ли структура высокой или плоской. Для высокой структуры характерна низкая норма управляемости и большее число иерархических уровней. Плоская структура характеризуется высокой нормой управляемости в горизонтальном измерении и малым числом уровней иерархии. Структуру «АльфаСтрахование» можно отнести к плоской, так как норма управляемости в среднем невысокая, а число уровней иерархии – 3.

Для каждого структурного подразделения разработаны Положения об отделах, службах. Также разработаны и действуют Правила трудового распорядка.

В компании отсутствует полноценный отдел кадров, так как при численности 554 работника, 3 работников кадров недостаточно. Работа по адаптации, развитию, оценке кадров, формированию кадрового резерва, ротации ведется очень ограниченно и только в случаях острой рабочей необходимости.

В компании поощряется творческий подход к работе. Внимание обращается на индивидуальные качества сотрудника, такие как способности к организации трудового процесса, наличие системного мышления, умение вести за собой коллектив. При наличии специального образования и вышеперечисленных качеств карьерный рост может быть довольно стремительным.

В компании эффективность работы сильно зависит от ее кадрового состава и взаимоотношений между ними. Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров.

Данная организационная структура управления характеризуется производительностью аппарата управления, адаптивностью системы управления, оперативностью принятия решений.

Трудовые отношения между «АльфаСтрахование» и его работниками регулируются действующим трудовым законодательством. Работники Общества подлежат социальному и медицинскому страхованию. Общество вправе устанавливать своим работникам дополнительные социально-бытовые льготы, в том числе сокращенный рабочий день и дополнительные отпуска. При этом «АльфаСтрахование» принимает меры по охране труда, а также обеспечивает своим работникам выплату заработной платы не ниже гарантированного законом минимумом. На предприятии используются две системы оплаты труда: повременная и сдельная. Сдельная система оплаты труда используется при начислении заработной платы основных производственных рабочих, а повременная – для всех остальных подразделений.

Весь персонал «АльфаСтрахование» делится на две группы: управленческий персонал и персонал, работающий с клиентами. В составе управленческого персонала выделяют руководителей, специалистов, технических работников. Анализ состава работающих по категориям персонала «АльфаСтрахование» представлен в табл. 5.

Таблица 5

Структура персонала «АльфаСтрахование» по уровням управления [37]^[19]

Категории	2016 год	2017 год	2018 год		Динамика %
Категории	Кол-во, чел.	Кол-во, чел.	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	2018/2016
Руководители - высший менеджмент	6	6	6	1,1	100
Средний уровень менеджмента	62	62	62	11,2	100
Технический персонал	38	38	38	6,9	100
Персонал, работающий с клиентами	447	446	448	80,8	100,3
ВСЕГО	553	552	554	100	100,2

Общая численность персонала московского представительства составляет 554 сотрудника. Высшее руководство составляет 6 сотрудников, средний уровень менеджмента – 62 сотрудника, специалистов - 448, технических работников – 38.

Наибольшую численность составляет персонал, работающий непосредственно с потребителями услуг, на них приходится 80,8% от общей численности всех работников московского представительства.

Большая часть персонала представительства - женщины (87%).

Важной характеристикой кадров является образование. Оценка уровня образования персонала московского представительства компании в таблице 6.

Таблица 6

Структура персонала по уровню образования в 2016-2018 года [35]^[20]

Год	Общая численность	Высшее профессиональное образование		Среднее профессиональное образование		Незаконченное высшее
Год	Общая численность	Чел	%	Чел	%	Чел	%
2018	554	349	63	178	32,1	27	4,9
2017	552	337	61	190	34,4	25	4,6
2016	553	343	62	180	32,5	30	5,5

Высшее профессиональное образование в 2018 году имеют 63% работников, незначительно уменьшилось численность персонала со средним образованием. Численность работников с незаконченным высшим образованием уменьшилась в 2018 году и составила 27 чел. При этом большая часть сотрудников хоть и имеет образование, но он не профильное. То есть требуется дополнительное обучение, которое позволит понять общую систему страхования, принципы организации страхового дела.

Проанализируем качественный состав московского представительства по возрасту (таблица 7).

Таблица 7

Распределение персонала по возрасту [35]

Категория персонала	Численность, чел.			Удельный вес, %			Динамика 2018/2016
Категория персонала	2016	2017	2018	2016	2017	2018	чел	%
18-25 лет	83	66	72	15	12	13	-9	86,7

Продолжение таблицы 7

26 – 35 лет	111	105	111	20	19	20	-	100
36 – 45 лет	221	237	227	40	43	41	+6	103
46-55 лет	138	144	144	24	26	26	+6	104
Итого	553	552	554	100	100	100	+1	100,2

Таким образом, средний возраст работников составляет 41 год, что является хорошим показателем. Анализ работников по возрасту представлен на рисунке 8. Из данных видно, что больше всего в компании персонала в возрасте от 36 до 45 лет (41%) в 2018 году, вторая по удельному весу категория - персонал в возрасте от 45 до 55 лет - 26% в 2018 году.

Далее проведем анализ персонала по опыту работы.

Таблица 8

Распределение персонала по трудовому стажу в банковской сфере [35]^[21]

Группы персонала по стажу, лет	Численность, чел			Удельный вес, %:			Динамика
Группы персонала по стажу, лет	2016	2017	2018	2016	2017	2018	чел	%
До 1 года	105	72	94	19	14	17	-11	90
От 1 до 3 лет	127	127	155	23	26	28	28	122
От 3 до 5 лет	177	171	183	32	31	33	6	103
Более 5	144	160	122	26	29	22	-22	84,8
Итого	553	552	554	100	100	100	1	100,2

Анализ персонала по опыту работы показал, что наибольшую группу составляют сотрудники, отработавшие в страховой сфере от 3 до 5 лет (33%), сотрудников, отработавших от 1 года до 3 лет – 28% в 2017 году и численность в этой категории снизилась на 5%, менее года работает в 2018 году - 17%, численность этой категории снизилась на 2%. Тех, кто работает в организации более 5 лет, в 2018 году только 22%.

Учитывая полученные данные, можно предположить, что в московском представительстве наблюдается текучесть кадров.

Движение и текучесть персонала в московском представительстве будут рассмотрены в табл.9.

Таблица 9

Движение и текучесть персонала [35]^[22]

№ стр	Показатели	2016	2017	2018	Абс. откл	Отк-е %
1	Состояло работников на начало периода, чел.	552	553	552	-	100
2	Принято всего, чел.	68	67	61	-7	89,7
3	Выбыло всего, чел, в т.ч.:	69	68	59	-10	85,5
4	Состояло работников на конец каждого года, чел.	553	552	554	1	100,2
5	Среднесписочная численность	552	552	553	1	100,2
6	Количество работников, проработавших год, чел.	415	417	433	18	104,4
7	Коэффициент оборота по приёму, %	12,4	12,2	11,1	-1,3
8	Коэффициент оборота по выбытию, %	12,5	12,4	10,7	-1,8
9	Коэффициент общего оборота, %	24,9	24,6	21,8	-3,1
10	Коэффициент постоянства кадров, % )	75,2	75,6	78,8	+3,6

Из анализа движения персонала следует, что в московском представительстве имеется текучесть. Постоянство персонала составляет 78,8% в 2018 году оно повысилось с 2016 года на 3,6%, что является показателем улучшения ситуации.

При этом текучесть остается высокой, а общий оборот кадров в 2018 году составляет 21,8%.

Причинами текучести может быть не эффективная система отбора кадров, когда на работу принимаются люди, не обладающими необходимыми характеристиками для выполнения работы. Что подтверждается анализом образования, согласно которому большая часть сотрудников не имеет профильного образования.

Организационная структура в московском представительстве АО «АльфаСтрахование» линейно-функциональная, с тремя уровнями управления. Оценка нормы управляемости показала, что она находится для одних в нормальных значениях, для других же она высокая.

Оценка организационной структуры была проведена на основе оценки финансовых результатов деятельности и эффективности управления персоналом предприятия.

Анализ использования трудовых ресурсов показал также их неэффективное использование. На предприятии отсутствует полноценный отдел кадров, а отдел кадров при численности 554 работника не справляется с большим объемом необходимой работы, и осуществляют только кадровый учет и постоянный подбор кадров на освободившиеся рабочие места.

Явным недостатком организационной структуры является отсутствие в составе организационной структуры полноценной службы кадров, следствием чего является отсутствие у предприятия четкой кадровой политики; не проводится регулярная работа по обучению кадров, по оценке кадров и формированию кадрового резерва. Не разработаны многие нормативно-правовые документы управления персоналом, нет стратегии управления персоналом.

Отрицательным фактором является отсутствие промежуточного звена между заместителем директора по продажам и офисами продаж. Фактически сегодня каждый офис продаж должен по любому вопросу обращаться к заместителю директора, что не верно. Требуется еще одно управленческое звено - посредник в управлении офисами и пунктами, которых сегодня 98.

Не эффективное управление кадрами подтверждают следующие факторы, полученные в ходе анализа: персоналу требуется дополнительное образование. В представительстве компании имеется текучесть кадров.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, показывает, что в настоящее время организационная структура является достаточно эффективной в «АльфаСтрахование» и отвечает целям компании.

При этом имеются очевидные недостатки, при отсутствии которых показатели деятельности компании могли быть лучше.

Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления компании, был проведен опрос сотрудников. В опросе приняли участие 46 сотрудников административно - управленческого аппарата, понимающих принципы управления предприятием.

Результаты приведены ниже. Опрос проведен с разрешения директора на добровольной основе.

В чем на Ваш взгляд проблемы системы управления в АО «АльфаСтрахование»? Ответы представлены на рисунке 10.

Рис. 10 - Оценка проблем в системе управления компанией

Как следует из ответов участников опроса, большинство (46%) считают, что основной проблемой в управлении является недостаточно эффективная система управления персоналом, чуть меньше ответов отдано за не эффективную маркетинговую политику, за остальные предложенные для оценки позиции голоса отдано немного голосов, которые распределились примерно равным образом.

Так как большинство опрошенных как основную причину, которая сдерживает повышение эффективности деятельности компании, указали на проблемы в системе управления персоналом (46% ответов), следующим вопросом выяснялись причины низкой эффективности в этой сфере управления.

Что по Вашему, является причинами, снижающими эффективность деятельности? (допускается более 1 ответа) Ответы представлены на рисунке 11.

Рис. 11 - Факторы, снижающие эффективность управления компанией

Как следует из полученных результатов опроса, наибольшее число участников (71%) главной причиной неэффективной системы управления компанией считают отсутствие в московском представительстве полноценного отдела кадров, второй по значимости причиной (68%) названо отсутствие развития персонала, третьим по значимости ответом (48%) стала причина - не эффективное взаимодействие внутри компании.

Ниже приведена оценка эффективности коммуникаций внутри компании, между сотрудниками.

Рис. 12 - Оценка эффективности коммуникаций внутри компании «АльфаСтрахование»

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что проблемы, выявленные в ходе анализа и причины, отмеченные работниками управленческого аппарата предприятия ООО «АльфаСтрахование» совпали.

Таким образом, подводя итоги практическому исследованию проведенной в работы, анализ эффективности организационной структуры московского представительства страховой компании АО «АльфаСтрахование», позволяет сделать выводы.

Компания успешно работает на рынке, расширяя свою деятельность. В настоящее время в московском представительности компании функционируют управляющий офис, 61 офис продаж и 37 пунктов урегулирования убытков

Руководство текущей деятельностью московским представительством осуществляется директором,

Среди недостатков действующей организационной структуры можно отметить следующие. В компании отсутствует полноценный отдел кадров, так как при численности 514 работников, 3 работников кадров недостаточно. Работа по адаптации, развитию, оценке кадров, формированию кадрового резерва, ротации ведется очень ограниченно и только в случаях острой рабочей необходимости.

Наибольшее число участников (71%) главной причиной неэффективной системы управления компанией считают отсутствие в московском представительстве полноценного отдела кадров, второй по значимости причиной (68%) названо отсутствие развития персонала, третьим по значимости ответом (48%) стала причина - не эффективное взаимодействие внутри компании.

Для совершенствования организационной структуры предлагается комплекс мероприятий:

- совершенствовать организационную структуру предприятия, выделив ней отдельным структурным подразделением отдел управления офисами продаж и пунктами урегулирования убытков;

- ввести дополнительную единицу в отдел кадров - специалиста по развитию кадров;

- для повышения эффективности взаимодействия, улучшения взаимодействия в рабочих условиях предлагается внедрение такого инструмента управления, как внутренний сайт компании.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ АО «АЛЬФАТРАХОВАНИЕ»

3.1 Направления совершенствования организационной структуры в свете стратегии развития предприятия

Компания в настоящее время находится в стадии активного развития, имеет положительные результаты деятельности. Проводит стратегию расширения рынка сбыта. Для достижения стратегической цели, необходимо повышение эффективности работы управленческого аппарата, что возможно через совершенствование организационной структуры.

Учитывая полученные результаты анализа, предлагается комплекс мероприятий по совершенствованию организационной структуры московского представительства АО «АльфаСтрахование» (рис.13).

Предложения по совершенствованию организационной структуры

Повышение управляемости через создание внутреннего сайта компании

Расширение структуры и функций Отдела кадров

Создание отдела управления офисами и пунктами урегулирования

Рисунок 13 - Мероприятия по совершенствованию организационной структуры АО «АльфаСтрахование»

Предлагается в структуре отдела кадров добавить еще одного специалиста, который будет заниматься развитием персонала - специалист по развитию кадров.

Так как численность персонала компании значительная, а персонал нуждается в дополнительном обучении, предлагается в структуре Отдела кадров создать Центр обучения, работу которого будет организовывать специалист по развитию кадров.

Таблица 10

Предложения по организации обучения персонала

Предложения	Цель
Определение целей	Формирование целей внутрикорпоративного обучения
Определение потребностей обучения	Определить качественную и количественную потребность в обучении персонала
Проведение мероприятий по подготовке открытия Центра обучения	Определить методы обучения, подготовить преподавателей, назначить владельца процесса внутрифирменного обучения.

Продолжение таблицы 10

Разработать план-график процесса обучения	Установление должностных лиц, подлежащих обучению, и даты проведения мероприятий.
Мероприятия по подготовке обучения	Обеспечение обучающихся сотрудников информацией о предстоящем обучении (разъяснение целей и задач обучения).
Разработать методы оценки полученных знаний	Определить успешность работы обученного сотрудника и оценить его достижения.
Определить набор качественных показателей, при оценке эффективности процесса обучения	Определение эффективности обучения

На первом этапе определим цели обучения персонала московского представительства «АльфаСтрахование». При этом считаем важным, что достижение целей обучения должно вносить вклад в развитие компании.

Главная цель функционирования Центра состоит в формировании и поддержании требуемого компании уровня квалификации персонала, а также с учетом перспектив развития компании.

Цели обучения персонала:

1. корпоративные цели непрерывного обучения:

а) рост выручки от реализации страховых продуктов;

б) формирование профессионального состава персонала «АльфаСтрахование»;

2. личные цели сотрудников:

а) повышение мотивации,

б) должностной рост,

в) повышение профессионализма.

Цели обучения служат ориентиром при выявлении потребности в обучении, а так же при определении видов обучения. Поставленные цели служат основой для последующей оценки эффективности обучения.

Цели необходимо довести до сведения всех работников обучаемой группы, чтобы работники понимали, зачем их обучают, чувствовали ответственность.

Цели и формы обучения персонала в московском представительстве «АльфаСтрахование» представлены в таблице 11.

Таблица 11

Цели и формы обучения персонала в «АльфаСтрахование»

Категории сотрудников

Цели обучения персонала

Форму обучения

Руководители и офисные

работники

Повышение квалификации, изучение новых, технологии, техники

Курсы целевого назначения по освоению новых маркетинговых технологии, и т.п. изучение успешного опыта работы других компаний.

Работники, работающие с клиентами

Повышение рабочих навыков и умений, а также технических приемов, освоение современных технологий продаж

Курс обучения вторым профессиям, обучение сложным приемам работы, методам эффективных продаж

Предлагается введение в штат отдела кадров должности специалиста по развитию персонала, который будет выполнять следующие функциональные задачи:

определять необходимость обучения тех или иных работников;
составлять программы обучения;
подбирать преподавателей среди собственных опытных и высококвалифицированных сотрудников, а также привлекать преподавателей для проведения занятий;
составлять графики обучения;
обеспечивать преподавателей нужной документацией по управленческим и производственным процессам в компании;
анализировать и формировать итоги обучения.

Для реализации обучения работников «АльфаСтрахование» предлагается открытие Центра обучения, с подчинением его начальнику отдела кадров.

Этапы организации центра обучения представлены в таблице 12.

Таблица 12

Этапы организации центра обучения «АльфаСтрахование»

Этап	Описание этапа
Подготовительный этап	1.Анализ существующей системы обучения персонала; 2.Расчет материальных и временных затрат на создание центра развития персонала; 3. Закрепление ответственности за создание и функционирование Центра.
Организационный этап	1. Структура центра; 2. Заработная плата менеджера по развитию персонала; 3. Подготовка помещения и оборудования для работы центра 3. Организация работы центра.
Подготовка программ обучения	1. Оценка необходимости обучения 2. Сбор заявок на обучение от подразделений компании 3. Формирование программы обучения

В центре обучения предлагается сформировать ряд стандартных корпоративных образовательных программ, которые, будут постоянно совершенствоваться с учетом пожеланий руководителей подразделений, сохраняя лишь принципы их формирования и реализации.

Один из важных принципов построения программ обучения – сочетание очных и дистанционных форм и технологий обучения, приближение обучения к решению практических задач компании.

Обучение будет состоять из теоретической части, в виде лекций, в том числе видео-лекций, и практической части, когда работники получат практические навыки конкретной работы.

Центр обучения позволит участникам участвовать в неформальном профессиональном общении, в том числе виртуального, поможет развивать интеллектуальный потенциал персонала и генерировать новые знания.

Таким образом, центр обучения будет образовательным, методическим, исследовательским, информационным и консультационным центром компании и важной частью корпоративной культуры.

На первом этапе становления центра основным видом обучения станет обучение работников, работающих с клиентами, поскольку они являются основными работниками, а их уровень образования требует повышения.

Всего в год может обучаться до 20% работников. Срок обучения каждой учебной группы - 1 месяц.

Обучение управленческих кадров будет проводиться с приглашением в центр преподавателей из образовательных учреждений, которые позволят освоить современные технологии работы, эффективные методы управления.

Обучение персонала, работающего с клиентами, предлагается организовать в небольших группах с обучением практическому опыту работы под руководством опытных наставников, которые предварительно должны пройти сами дополнительное обучение, в том числе по изучению методики обучения подшефных.

Для эффективного обучения всех обучаемых предлагается разделить на группы: руководители, персонал офиса и работники, контактирующие с клиентами. Подобное деление персонала на группы позволит проводить эффективный подбор методических материалов для обучения.

Составление программы обучения персонала. Предполагаются следующие направления обучения в московском представительстве «АльфаСтрахование»: обучение работников всему процессу работы; обучение конкретным технологиям по профилю деятельности; вопросы организации работы АО «АльфаСтрахование».

Теоретический материал обучающих программ обучения будет основан на практических примерах.

В соответствии с планируемыми программами обучения персонала компании и выбранными методами обучения, менеджер по развитию персонала будет подбирать подходящего преподавателя.

Важной частью системы обучения является оценка его эффективности.

Для оценки эффективности обучения в центре, предлагается кроме оценки экономических показателей (производительность труда, выручка, прибыль), использовать оценку программ обучения со стороны руководителей и самих обучающихся.

Оценка эффективности обучения сотрудника основана на информации обратной связи, полученной от сотрудников, прошедших обучение (Приложение 1). Для руководителей при оценке обучения дополнительно оценивается удовлетворенность руководителя подчиненным сотрудником, прошедшим обучение (Приложение 2).

Предложение 2. Создание отдела по управлению офисами продаж и пунктами по урегулированию убытков.

Предлагается снизить нагрузку на заместителя директора по продажам и создать отдел по управлению удаленными офисами.

Предлагается следующая структура отдела ( рис. 14).

Начальник отдела кадров

Специалист по формированию кадров

Специалист по кадровой работе

Специалист по развитию кадров

Центр обучения

Рис. 14 – Обновленная структура отдела кадров

Для снижения нагрузки на заместителя директора по продажам, предлагается создать между ним и 98 удаленными офисами еще одной структуры - Отдела по управлению офисами продаж и пунктами урегулирования убытков.

Отдел возьмет на себя управленческие функции, при этом у заместителя директора снизится рабочая нагрузка, а у удаленных офисов появится персональный руководитель, с которым будет проще связаться и более оперативно решать рабочие вопросы.

Предлагаемая структура нового отдела представлена на рисунке 15.

Начальник отдела по управлению офисами продаж и пунктами урегулирования убытков

Специалист по работе с пунктами урегулирования убытков

Рис. 15 - Отдел по управлению офисами продаж и пунктами урегулирования убытков

Улучшение управления удаленными офисами будет достигнуто за счет распределения рабочей нагрузки, большого числа рабочих контактов. Упроститься связь между управляющим офисом и удаленными офисами, увеличить скорость решения проблемных вопросов. В Отделе планируется два работника, один - исполняет обязанности начальника и курирует работу офисов продаж, второй - специалист, курирует работу пунктов урегулирования убытков.

Предложение 3. Создание внутреннего сайта компании.

Большинство компаний уже озаботились созданием собственного сайта в сети Интернет. У «АльфаСтрахование» свой сайт в сети имеется. Публичный сайт предназначен для взаимодействия с заказчиками, партнерами, потенциальными клиентами, представителями СМИ.

Однако у компании «АльфаСтрахование» возникла необходимость обеспечить общение и с теми, кто работает на компанию. Возникла необходимость создать дополнительный инструмент для такого взаимодействия - внутренний сайт компании.

Сайт, которым бы пользовались только сотрудники данного предприятия.

Так как посетителями внутреннего сайта компании смогут быть только сотрудники «АльфаСтрахование», то и информацию сайт будет содержать только ту, которая предназначена для внутреннего пользования.

Цели, которые преследуются при создании внутреннего сайта следующие:

поддержание постоянных контактов сотрудников между собой (всех не обзвонишь и не соберешь)
создание оперативного контакта сотрудников с руководством компании:
возможность оперативного информирования сотрудников о текущих задачах, новостях, предстоящих событиях компании;
возможность быстрого получения обратной связи от линейных работников;
встраивание новых сотрудников в традиции и корпоративные стандарты «АльфаСтрахование»;
возможность разместить в одном месте большой объем информации для сотрудников;
возможность размещать на сайте необходимые в работе документы.

Внутренний сайт компании «АльфаСтрахование» предлагается разместить в сети интернет. Доступ для работников будет осуществляться по паролю. Так как сайт должен быть доступен всем работникам, а в рабочей обстановке не у каждого имеется возможность доступа к сети, то доступ на сайт должен быть возможен с любого домашнего компьютера работников.

При этом внутренний сайт «АльфаСтрахование» должен быть создан также, как и «публичный» сайт, должны соблюдаться требования к веб-дизайну, юзабилити, интерфейсу.

На сайт должна быть представлена следующая информация по разделам, каждому разделу должна соответствовать своя страница. Среди них:

новости ООО «АльфаСтрахование»
правила внутреннего распорядка, основные кадровые документы
клиентские базы
объявления для всех сотрудников
форум, где работники смогут общаться
актуальная информация.

Должна быть предусмотрена возможность генерации подразделениями компании собственных новостей, которые могут публиковаться, как для общего доступа, в виде новостей корпоративного масштаба, так и для доступа только внутри подразделений (внутренние инструкции и т.п.).

Сайт должен иметь возможность создания системы рассылки новостей, приказов и распоряжений, как разным отделам, группам, так и отдельным сотрудникам.

Хорошо, если сайт будет иметь удобный расширенный поисковый интерфейс, наличие поисковых фильтров в подразделах портала.

Для того, чтобы сайт всегда был в порядке и имел актуальную информацию, необходимо разделение прав доступа к информации и на самом интернет-портале, и в интерфейсе администратора, то есть каждое структурное подразделение компании могло бы редактировать только свои разделы портала.

3.2 Оценка экономической эффективности рекомендаций

Перспективами развития организационной структуры АО «АльфаСтрахование» является улучшение деятельности компании, которая выразится в улучшении финансовых показателей деятельности в будущем периоде.
Расширение отдела кадров в организационной структуре АО «АльфаСтрахование» позволит компании более успешно решать проблемы, связанные с повышением эффективности управления кадрами.

Повышению квалификации персонала будет способствовать работа центра обучения.

Таблица 13

Затраты на создание и функционирование центра обучения персонала

Оборудование	Цена, тыс. руб.	Количество, шт.	Затраты, тыс. руб.
Оборудование центра обучения
Офисный стол	4,0	10	10,0
Офисные стулья	2,5	10	25,0
Шкаф офисный	5,5	2	11,0

Продолжение таблицы 13

Компьютер	5,00	20	100,0
Принтер/копировальный аппарат	15,0	1	15,0
ВСЕГО	32,0	43	161,0

Важной составляющей предложений по совершенствованию организационной структуры является создание новой структурной единицы - Отдела по работе с офисами продаж и пунктами по урегулированию убытков. Тем самым снизится нагрузка с заместителя директора, высвободив его рабочее время для решения крупных, более важных задач, а у удаленных офисов появится непосредственное руководство, с которым намного легче связаться. решить рабочие вопросы.

Таблица 14

Оценка затрат на проектные мероприятия по совершенствованию организационной структуры АО «АльфаСтрахование»

Проектное мероприятие	Составляющие затрат	Затраты
Расширение численности и функций отдела кадров	Оплата труда специалиста по развитию персонала - 45 000 в месяц	45 тыс. руб х 12 мес = 540 тыс. руб.
Открытие центра обучения персонала	По данным таблицы 12	161 тыс. руб
Выделение отдела по работе с офисами продажи пунктов по урегулированию убытков	Заработная плата сотрудников Начальник – 60 000 в месяц специалист– 45 000 в месяц	105 тыс. руб. х 12 мес = 1 млн. 260 тыс. руб.
Создание и поддержания в рабочем состоянии внутреннего сайта компании	Разработка сайта Оплата труда IT - специалиста, поддерживающего сайт	20 тыс. руб 10 тыс. руб х 12 мес = 120 тыс. руб
Итого		2 млн. 101 тыс. руб.

Экономический эффект достигается прямым путем за счет совершенствования организации трудовых процессов, ведущей к экономии рабочего времени, повышению производительности труда, повышению качества работ и услуг, лучшему использованию рабочего времени. Психофизиологический эффект проявляется в повышении работоспособности людей, сохранении их здоровья. Социальный эффект проявляется в повышении удовлетворенности трудом. Но, в конечном итоге, и психофизиологический, и социальный эффекты также отражаются в эффекте экономическом.

Оценка затрат на реализацию всех проектных мероприятий по совершенствованию организационной структуры показал, что потребуется 2 млн. 101 тыс. руб. для реализации мероприятий, при этом АО «АльфаСтрахование» ожидает от их внедрения повышения эффективности деятельности, которое выразится в увеличении выручки от продаж страховых продуктов.

По результатам деятельности предприятий строительной отрасли внедрение должностных инструкций позволяет увеличить выручку от реализации работ и услуг не менее, чем на 5-12%. Повышение эффективности управления персоналом от организационных мероприятий, по экспертному мнению, ключевых специалистов составит до 15% увеличения выручки предприятия.

Для расчета возьмем среднее значение этого показателя и используем его в расчете, как целевую эффективность для этого мероприятия.

На основе имеющихся результатов деятельности с учетом того, что уровень издержек в будущем периоде не изменится, подсчитаем финансовый результат, который получит предприятие от внедрения намеченных мероприятий, предположив, что общее увеличение выручки от всех намеченных мероприятий составит 10% (табл.15).

Таблица 15

Оценка перспектив деятельности АО «АльфаСтрахование»в будущем периоде с учетом совершенствования организационной структуры

Наименование показателя	2018 г. Тыс. руб.	Будущий период Тыс. руб.	Изменения (%)	Отклонение (+;-) абс. (ед. изм.) тыс. руб.
Доходы, тыс.руб., в т.ч.:	1 891 007	2 080 108	110	189 101
Расходы	1 276 813	1 404 494	110	127 681
Прибыль	614 194	675 614	110	61 420

Рассчитаем эффективность предлагаемого проекта, используя формулу расчета эффективности проекта:

Кэ = ЧП / ∑З ,где

Кэ – коэффициент эффективности проекта;

ЧП – чистая прибыль;

∑З–сумма затрат на проект.

Чистая прибыль рассчитаем по формуле: ЧП = ΔВП-Нпр, где

ΔВП = ВП1-ВП0, где

ВП1 – валовая прибыль планируемого периода;

ВП0 – валовая прибыль базового периода;

Нпр – налог на прибыль, составляющий 20% (0,2).

Исходя из данных финансовой отчетности «АльфаСтрахование» валовая прибыль в 2018 году составила 614 194 тыс.рублей (ВП0).

Мы можем предположить, что в планируемом периоде она увеличиться на 10% и составит 675 614 тыс. рублей (ВП1).

ΔВП = ВП1 – ВП0 = 675 614 - 614 194 = 61 420 тыс. руб.

Нпр = 61 420 руб.* 0,2 = 12 284 тыс.рублей;

ЧП = 61 420 тыс. руб. – 12 284 тыс. руб. = 49 136 тыс.руб.

Из полученных данных следует, что чистая прибыль компании за год после внедрения намеченных мероприятий составит 49 136 тыс.руб., что покроет выделенные на проектные мероприятия 2 млн. 101 тыс. и позволит улучшить весь процесс управления.

Рассчитаем коэффициент экономической эффективности предложенных мероприятий по формуле

Кэ = 49136 тыс. руб. : 2081 тыс. руб. = 23,6. Коэффициент > 1, следовательно, предложенные мероприятия эффективны.

Выводы по главе.

В третьей главе предложены мероприятия по совершенствованию организационной структуры компании АО «АльфаСтрахование».

Для повышения квалификации персонала и повышения эффективности его работы предложено расширение отдела кадров на одного специалиста, который будет заниматься развитием кадров и открытие центра обучения персонала, который станет важной составляющей в формировании высоко квалифицированного состава кадров компании.

Для повышения управляемости удаленными офисами и снижения нагрузки с заместителя директора по продажам, предложено создание еще одного уровня управления - отдела по управлению офисами продаж и пунктов по урегулированию убытков.

Для повышения открытости компании, формирования эффективных внутрифирменных отношений, развития корпоративной культуры предложено открытие внутриорганизационного корпоративного сайта компании.

Для оценки эффективности предлагаемых мероприятий проведена оценка мероприятий, которая показала, что потребуется 2 млн. 101 тыс. руб. Для проведения расчетов, было использовано экспертное мнение ведущих специалистов компании, согласно которому предлагаемые мероприятия позволят повысить продажи не менее, чем на 12% - 15%, для расчета принята эффективность в размере 10% в год.

Расчет эффективности показал, что прибыль компании за год после внедрения намеченных мероприятий составит 49 136 тыс.руб., что покроет выделенные на проектные мероприятия 2 млн. 101 тыс. руб и позволит улучшить весь процесс управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с поставленными в работе задачами, в первой главе работы проведено теоретическое исследование, подводя итоги которого, сделаны выводы о том, что организационная структура организации представляет собой способ выстраивания взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, который обеспечивает при данных условиях оптимальное достижение целей организации. Организационная структура является одним из ключевых понятий менеджмента, которое тесно связанно с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними.

В рамках организационной структуры происходит весь управленческий процесс, участие в котором принимают менеджеры всех категорий, уровней, профессиональной специализации. Структуру может быть сравнима с каркасом здания системы управления, которое построено так, чтобы все протекающие в нем процессы реализовывались качественно и своевременно. Отсюда понятно внимание, которое уделяется руководителями организаций методам и принципам построения структуры организации, выбору их типа, изучению тенденций в изменениях и оценкам соответствия задачам организаций.

Проведенный в работе анализ эффективности организационной структуры московского представительства страховой компании АО «АльфаСтрахование», позволяет сделать выводы.

Руководство текущей деятельностью московским представительством осуществляется директором,

Среди недостатков действующей организационной структуры имеются недостатки. В компании отсутствует полноценный отдел кадров, так как при численности 554 работниках, 3 работников кадров недостаточно. Работа по адаптации, развитию, оценке кадров, формированию кадрового резерва, ротации ведется очень ограниченно и только в случаях острой рабочей необходимости.

Наибольшее число участников (71%) главной причиной неэффективной системы управления компанией считают отсутствие в московском представительстве полноценного отдела кадров, второй по значимости причиной (68% ответов) названо отсутствие развития персонала, третьим по значимости ответом (48%) стала причина - не эффективное взаимодействие внутри компании.

Для повышения квалификации персонала и повышения эффективности его работы предложено расширение Отдела кадров на одного специалиста, который будет заниматься развитием кадров и открытие Центра обучения персонала, который станет важной составляющей в формировании высоко квалифицированного состава кадров компании.

Для повышения управляемости удаленными офисами и снижения нагрузки с заместителя директора по продажам, предложено создание еще одного уровня управления - Отдела по управлению офисами продаж и пунктов по урегулированию убытков.

Для оценки эффективности предлагаемых мероприятий проведена оценка мероприятий, которая показала, что потребуется 2 млн. 101 тыс. Для проведения расчетов, было использовано экспертное мнение ведущих специалистов компании, согласно которому предлагаемые мероприятия позволят повысить продажи не менее, чем на 12% - 15%, для расчета принята эффективность в размере 10% в год.

Расчет эффективности показал, что прибыль компании за год после внедрения намеченных мероприятий составит 49 136тыс.руб., что покроет выделенные на проектные мероприятия 2 млн. 101 тыс. и позволит улучшить весь процесс управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Нормативно - правовые акты

Трудовой Кодекс Российской Федерации М: Юрайт, 2012- 679 с.
Закон РФ от 27.11.1992 №4015-1 (ред. от 26.07.2017) «Об организации страхового дела в Российской Федерации» (с изм. и доп., вступ. в силу с 22.08.2017)

II. Учебники и учебные пособия

Абдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие / Т.П. Абдулова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. - 208 с.

Асаул, А. Н. Формирование и оценка эффективности организационной структуры управления в компаниях инвестиционно - строительной сферы / А. Н. Асаул, Н. А. Асаул, А. В. Симонов; под ред. А.Н. Асаула. -СПб.: ГАСУ. -2012. 143 с.

Асаул А.Н. Менеджмент корпорации и корпоративное управление / А.Н. Асаул, В.И., Павлов, Ф.И. Бескиерь, О.А. Мышко. – СПб.: Гуманистика, 2013. 151 с.
Альберт М. Мескон М.Х. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник (пер. с англ. Майоровой М.А., Шустер Э.В., Быковского А.А. и др.). – М.: Дело, 2012– 340 с.
Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А. Организационное поведение. М:Дашков и К, 2016 - 314 с.
Батурин В. К. Общая теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / В.К. Батурин. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 487 с.
Бородай В.А., Кошелев К.Н., Кондрашина О.Н., Майданевич Ю.П., Псарева Н.Ю., Шиндряева И.В. Основы менеджмента., 2019. – 61 с.
Бутыркин, В.С. Менеджмент организации– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 566с.
Валуев С.А, Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. / С.А. Валуев, А.В.Игнатьева- М.: Машиностроение, 2013. – 385 с.
Вершигора Е.Е. Менеджмент. Уч. пособие. М:Инфра-М, 2015. - 281 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: МГУ, 2014. - 431 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Уч. пособие. М:Новое знание, 2014. - 325 с.
Калигин Н.А. Принципы организационного управления – М: Герда, 2015. - 248 с.
Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М.: ДеКА, 2014. – 238 с.
Лапыгин Ю. Н. Теория менеджмента: учеб. пособие. – М.:Рид Групп, 2014. – 335 с.
Лукичева Л.И. Управление организацией. Уч. Пособие. М:Омега-Л, 2016 – 360 с.
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. Учебное пособие. М:КНОРУС, 2015 – 232 с.
Макаров В.М., Попова Г.В. Менеджмент. Спб: Питер, 2014– 337 с.
Малуев П.А., Мелихов Ю.В. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. М: Дашков и К, 2015. - 480 с.
Никитина О.А., Слободняк Т.М. О показателях оценки эффективности организационной структуры управления// Научный альманах. 2017. №2-1(28) С.187-190
Огарков А.А. Управление организацией: учебник – М: Эксмо, 2012 - 578 с.

Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е., Менеджмент. – М., 2008. – С.

Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М., 2009. – С. 181.

Скрынченко Б.П. Теория организации. М: Экзамен, 2014. - 288 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2015 - 349 с.
Третьякова Е.Л. Теория организации. М:Кнорус, 2012. - 341 с.
Тысленко А.Г. Менеджмент. организационные структуры управления. М:Альфа-Персс, 2014 - 320 с.
Управление организацией: Учебник. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М: ИНФРА-М, 2014. 391 с.
Управление персоналом организации. Учебник под ред. Кибанова А.Я. М:ИНФРА-М, 2015 – 637 с.
Черепенко С. В. Повышение эффективности деятельности предприятия на основе рационализации организационной структуры управления Спб.: СПб ГАСУ 2013. - 78 с.

Ш. Статьи в периодических изданиях

Алехина О.И. Выбор оптимальной организационной структуры: рыночная, иерархическая структуры и гибридные формы// Стратегический менеджмент. 2015. №3. С.212-220
Баутин В.М., Кущева Е.А., Шаталов М.А., Морозов А.Н. Формирование эффективных организационных структур управления крупных предприятий// Вестник БУК, ЭиП,2014. С.31-34
Леонтьева Н.Г. Организационная структура и структура управления организацией//NovaInfo.Ru. 2017. Т.3. №58 С.68-71.
Печиборщ Н.И. О методе проектирования организационных изменений в бизнес-структурах//Менеджмент и бизнес-администрирование. 2013. №4. С.153-154
Путинцев Е.В Современные методы построения организационных структур управления организации. 2016. С 26 – 32.
Попова Л.Ф. Управление организационной структурой промышленного предприятия в современных условиях//Актуальные проблемы управления: теория и практика. 2014. С.99-111.

IV. Оперативные материалы

Данные кадровой отчетности АО «АльфаСтрахование», 2016-2018 гг
Данные финансовой отчетности АО «АльфаСтрахование», 2016-2018 гг.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1 - Анкета оценки обучения сотрудника

Участник обучения (Ф.И.О.)

Отдел, отделение, должность__________________________________

Тема обучения_____________________________________________________

Сроки обучения___________________________________________________

Место обучения________________________

1.Оцените результаты обучения (от 1-неудовлетворительная оценка до10-отличная оценка).

Критерии оценки	оценка	комментарии
1.Соответствие наполненности курса ожиданиям обучающимся
2 Актуальность знаний, полученных в период обучения
3. Соответствие учебных занятий программе
4. Новизна информации, полученной в ходе обучения
5. Понятность материала в период обучения
6. Практическая ценность полученных знаний для работы
7. Есть ли у вас предложения по повышению эффективности вашей работы, подразделения после обучения?
8. Способствовало ли обучение развитию навыков?
9. Способствовало ли обучение совершенствованию личных качеств?
10.Удовлетворены ли выданной документацией
Сумма баллов
Эффективность обучения (%) ( общее кол-во баллов /100 × 100%)

2. Оцените качество преподавания ( от 1-неудовлетворительная оценка до10-отличная оценка).

Критерии	оценка	комментарии
1. Доступность изложенных на курсах материалов
2. Использование различных методов преподавания
3. Коммуникабельность преподавателя, умение наладить контакт с аудиторией
4. Уровень владения преподавателем материалом

3. Ваши пожелания по совершенствованию обучения:

_____________________________________________________________________________________________4. Ваши предложения, направленные на улучшение деятельности подразделения с учетом полученных при обучении знаний:

__________________________________________________________________

дата______________________________ подпись_________________

Приложение 2 - Анкета оценки обучения руководителя

Подразделение, отдел _____________________________________

Руководитель (Ф.И.О.) ______________________________________

Участник обучения (Ф.И.О.) _________________________________

Должность участника_______________________________________

Тема обучения ____________________________________________

1.Оцените результативность обучения (от 1-неудовлетворительная оценка до10-отличная оценка).

Критерии оценки	Оценка	Комментарии
1. Практическая ценность знаний, полученных при обучении для отдела / подразделения
2. Степень выполнения целей, поставленных перед сотрудником до обучения
3. Удовлетворенность руководителя от внесенных сотрудником предложений по улучшению деятельности сотрудника /отдела
4. Удовлетворенность руководителя полученной информацией и материалами
5. Насколько обучение способствовало развитию у работника необходимых навыков, каких именно?
6. Насколько обучение способствовало развитию необходимых для работы личных качеств, каких именно?
7. Результативность обучения для выполнения задач подразделения?
Общее количество баллов
Общая результативность, % (общее кол-во баллов /70 х 100%)

2. Какие еще знания необходимы работнику для эффективного выполнения его должностных обязанностей? Ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных знаний:

__________________________________________________________________

3.Какое обучение еще необходимо для сотрудника (по какой тематике):

__________________________________________________________________

4.Ваши пожелания по совершенствованию обучения

__________________________________________________________________

дата___________________________ подпись ________________

Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е., Менеджмент. – М., 2008. – С. ↑
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М., 2009. – С. 181. ↑
Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А. Организационное поведение. М:Дашков и К, 2016 - 314 с. 3. ↑
4 Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М., 2009. – С. 18 ↑
Абдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие / Т.П. Абдулова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. - 208 с. ↑
Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. – М., 2008. – С. 114. ↑
Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А. Организационное поведение. М:Дашков и К, 2016 - 314 с.

Абдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие / Т.П. Абдулова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. - 208 с. ↑
Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А. Организационное поведение. М:Дашков и К, 2016 - 314 с. ↑
Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. – М., 2008. – С. 114. ↑
Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А. Организационное поведение. М:Дашков и К, 2016 - 314 с. ↑
Малуев П.А., Мелихов Ю.В. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. М: Дашков и К, 2015. - 480 с. ↑
Малуев П.А., Мелихов Ю.В. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. М: Дашков и К, 2015. - 480 с. ↑
Малуев П.А., Мелихов Ю.В. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. М: Дашков и К, 2015. - 480 с. ↑
Малуев П.А., Мелихов Ю.В. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. М: Дашков и К, 2015. - 480 с. ↑
Малуев П.А., Мелихов Ю.В. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. М: Дашков и К, 2015. - 480 с. ↑
Малуев П.А., Мелихов Ю.В. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. М: Дашков и К, 2015. - 480 с. ↑
Бородай В.А., Кошелев К.Н., Кондрашина О.Н., Майданевич Ю.П., Псарева Н.Ю., Шиндряева И.В. Основы менеджмента., 2019. – 61 с. ↑
Данные кадровой отчетности АО «АльфаСтрахование», 2016-2018 гг ↑
Данные финансовой отчетности АО «АльфаСтрахование», 2016-2018 гг. ↑
Данные кадровой отчетности АО «АльфаСтрахование», 2016-2018 гг. ↑
Данные кадровой отчетности АО «АльфаСтрахование», 2016-2018 гг. ↑
Данные кадровой отчетности АО «АльфаСтрахование», 2016-2018 гг. ↑