Построение организационных структур ( ООО “Микрофинанс”)

Содержание:

Введение

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом.

Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру. Под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер подчиненности друг другу и высшему органу управления компании, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Целью курсовой работы является изучение организационных структур и теоретическое рассмотрение их построения, предложить свой вариант улучшения работы конкретной организации.

Объектом курсовой работы является компания ООО “Микрофинанс”, занимающаяся предоставлением займов для малого и среднего бизнеса.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

- выявить требования к построению эффективной организационной структуры;

- рассмотреть типы организационных структур;

- изучить конкретную организацию;

- рассмотреть проектирование организационных структур;

- рассмотреть интеграционные процессы и делегирование полномочий;

- предложить свой вариант улучшения работы рассматриваемой организации.

Глава 1. Построение организационных структур.

1.1. Понятие организационной структуры.

Для эффективного управления организацией нужно, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам компании и была приспособлена к ним. Организационная структура основывает фундамент, который является основным для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Организационная структура управления – целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления – вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур^[1].

Структура организации также определяет структуру подцелей, которая служит основным критерием подбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Организационная структура является основным и ключевым параметром организации. Являясь важнейшей внутренней ситуационной переменной, организационная структура играет роль ключевой основой предприятия.

Организационная структура конкретного предприятия — это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность конструкции функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для лучшего процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

1.2. Требования к построению эффективной организационной структуры.

В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные подходы к построению организационной структуры. Особенным важным фактором является контроль за ситуацией на этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития компании. Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления, она постоянно видоизменяется и совершенствуется. Построение организационной структуры включает следующие этапы:

1. Анализ функционирования компании;
2. Оценка существующей системы распределения функций:
3. Выработка рекомендаций по оптимизации численности персонала;
4. Построение организационной структуры;
5. Разработка плана внедрения организационной структуры и изменений в работеперсонала;
6. Проведение для персонала информационных мероприятий.

К структуре управления всегда предъявляется огромное количество требований, отражающих ее главное назначение, поскольку это основное понятие менеджмента. Эти требования учитываются в принципах формирования организационной структуры. Рассмотрим соответствующие принципы более подробно:

1. Оптимальность – сокращение числа ступеней и уровней управления при установлении рациональных связей между ступенями, уровнями и звеньями управления.
2. Адаптивность – приспособляемость структуры к изменениям внешней среды.
3. Оперативность – быстрота реакции на принятие управленческих решений, а также быстрое и чёткое их доведение до управляемой системы.
4. Надёжность – достоверность передачи всей информации от управляющей системы к управляемой.
5. Экономичность – минимизация затрат на содержание аппарата управления, при обязательном факте выполнении поставленных задач.

Осуществление этих принципов означает необходимость ведения учета при формировании структуры управления.

Главный фактор, основополагающий параметры структуры управления, - сама организация. Фактом является различия организации по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями намного более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации, где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере развития организации, а значит, и объема, и количества управленческих работ, развивается и разделение труда, формируются специализированные звенья, слаженная работа которых требует координации и контроля.

Так же существует ещё ряд факторов, влияющих на формирование организационную систему управления:

1. Сочетание специализаций процессов управления с концентрацией однородных управленческих работ. Специализация способствует росту функциональных отделов и функциональных исполнителей и это является большим недостатком структуры.
2. Иерархическая структура производства. Структура аппарата управления должна соответствовать иерархической структуре производства. Каждая ступень организации производства должна иметь соответствующий ей орган управления. Упразднение ступеней влечет за собой упразднение органа управления.
3. Район местонахождения организаций.
4. Уровень квалификации управленческих работников, степень механизации и автоматизации их труда.

Сфера контроля – это зависимость между численностью подчиненных и возможностью контроля их действия со стороны руководителя^[2].

1.3. Типы организационных структур.

Структура управления характеризуется её основными элементами – органами управления и связями между ними. Структура является результатом процесса организации, движения, порядком элементов какой-либо системы. Связи между органами управления и работниками бывают вертикальными и горизонтальными.

Вертикальные связи делятся на линейные, определяющие обязательное подчинение по всем вопросам управления, и функциональные, определяющие подчинение по определённой группе вопросов.

Горизонтальные связи – это связи между равноправными органами управления.

Характер связей определяет типы структур управления.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития^[3].

К иерархическому типу структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная организационные структуры управления.

К органическому типу структур относятся: проектная и матричная структуры управления.

Рассмотрим характеристики двух типов управления организации:

Таблица 1. Типы управления организаций

Итак, мы имеем два основных типа управления организаций. Это Иерархический и Органический типы управления, которые по-своему уникальны. Эти типы управления также делятся на отдельные структуры, которые мы в дальнейшем рассмотрим более подробно.

Начнем с иерархического типа управления:

Линейные структуры

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеется только у вышестоящей инстанции. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура формируется и образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет только одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимущества:

1. Простое построение;
2. Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;
3. Жесткое руководство органами управления;
4. Оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

1. Затруднительные связи между инстанциями;
2. Концентрация власти в управляющей верхушке;
3. Сильная загрузка средних уровней управления.

Руководитель организации

Руководитель подразделения

1

Руководитель подразделения

2

Руководитель подразделения

3

Руководитель подразделения

4

Исполнители подразделения

1

Исполнители подразделения

2

Исполнители подразделения

3

Исполнители подразделения

4

Рис.1 Линейная организационная структура

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых^[4].

Функциональные структуры

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Преимущества:

1. Сокращение звеньев согласования;
2. Уменьшение дублирования работ;
3. Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;
4. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Недостатки:

1. Неоднозначное распределение ответственности;
2. Затруднённая коммуникация;
3. Длительная процедура принятия решений.
4. Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Руководитель организации

Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Рис.2 Функциональная организационная структура

Таким образом, Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений^[5].

Линейно-функциональные структуры

Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Преимущества:

1. Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;
2. Точно определить места и необходимые ресурсы;
3. Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

1. Затрудняет горизонтальное согласование;
2. С трудом реагирует на изменение.

Директор

Финансы

Кадры

НИОКР

Производство

Снабжение

Сбыт

Рис.3 Линейно-функциональные структуры

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами^[6].

Дивизиональные структуры

Дивизиональная структура управления— структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

Таблица 2. Преимущества и Недостатки Дивизиональной структуры

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение ответственности;	Высокая потребность в руководящих кадрах;
Высокая гибкость и адаптивность системы;	Сложная координация;
Высокая самостоятельность структурных единиц;	Повышенные затраты за счет дублирования функций;
Разгрузка высшего менеджера;	Сложность осуществления единой политики;
Простота коммуникационных сетей;	Разобщенность персонала;
Кадровая автономия, высокая мотивация.	Слабый синергетический эффект.

Рис.4Дивизиональная структура

Сделаем вывод, что Дивизиональные структуры широко используются в практике управления диверсифицированными компаниями и при значительной территориальной разобщенности подразделений. Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия и коммерческие банки с развитой филиальной сетью^[7].

Обратим внимание и на органический тип управления, а именно на такие организационные структуры, как:

Проектная структура

Вначале эта организационная форма рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре определенные функции передаются на самый верхний уровень управления. Сохраняются и соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется. Теперь их назначение — оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами.

Преимущества:

1. Ответственность за результат
2. Легкая оценка вклада участников проекта
3. Руководство имеет возможность уделять внимание стратегическим вопросам
4. Прозрачность организации
5. Концентрация усилий на поставленных целях
6. Высокая гибкость, адаптивность организации

Недостатки:

1. Отсутствует эффект экономии на масштабе, централизации и специализации
2. Дополнительные работы по созданию проектной структуры и ее взаимодействию с другими группами
3. Работы по расформированию проектных команд
4. Трудно найти руководителя проекта

Рис.5 Проектная структура

Проектная структура представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя. Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет^[8].

Матричная структура

Матричная структура создается совмещением двух видов структур: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается отнюдь не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается необходимым лишь в том случае, когда существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

1. Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
2. Выделение состава функциональных служб и подразделений;
3. Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;
4. Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
5. Обеспечение централизованного управления по объектам.

Рис.6 Матричная структура

Как видно, в установившуюся линейную структуру вводятся особенные штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель проекта работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу^[9].

Рассмотрим преимущества и недостатки данной структуры:

Таблица 3. Преимущества и Недостатки Матричной структуры

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение по продуктам (проектам);	Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;
Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;	Высокие требования к коммуникации;
Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;	Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;
Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;	Ослабление персональной ответственности и мотивации;
Благоприятные условия коллективного стиля руководства;	Необходимость и опасность компромиссных решений;
Простота разработки и реализации единой политики.	Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

Таким образом, Матричные структуры управления основали качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Глава 2. Характеристика компании ООО “Микрофинанс”.

2.1. Описание и характеристика компании ООО “Микрофинанс”

Организация, в которой я работаю, называется «Микрофинанс». Правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Создано 11 декабря 2007 года банком ВТБ-24 (ЗАО) и Некоммерческим партнёрством «Московский центр развития предпринимательства» с целью оказания финансовой поддержки малому бизнесу посредством предоставления беззалоговых займов до одного миллиона рублей. 

В соответствии с Федеральным законом № 151-ФЗ от 02.07.2010 о «Микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях», 8 июля 2011 года компания «Микрофинанс» вошла в реестр микрофинансовых организаций за номером 2110177000178. 

Сегодня «Микрофинанс» по праву считается одним из лидеров российского рынка микрофинансирования. За 5 лет, прошедших со дня основания компании, было выдано свыше 6000 займов на развитие бизнеса на общую сумму более 3 млрд. рублей предпринимателям, юридическим лицам и собственникам бизнеса. 

Миссия «Микрофинанс» — обеспечить доступную финансовую поддержку предприятиям малого бизнеса за счёт создания условий и процедур оформления займа с максимальным учётом потребностей и специфики работы малых предприятий. Созданные условия позволят предлагать клиентам эффективные финансовые решения для реализации бизнес-идей на любых этапах развития предприятия. 

Сотрудничество с крупными банками – Банк ВТБ 24 (ЗАО), ОАО «МСП Банк» позволяет ООО «Микрофинанс» наращивать портфель займов и успешно осуществлять региональную экспансию^[10].  

Рассмотрим структуру управления в данной компании.

Рис.7 Организаионная структура компании ООО “Микрофинанс”

По моему мнению, организационная структура управления компании удовлетворяет требованиям и отвечает целям, поставленным её учредителями.

Обратим внимание на организационную структуру в самом центре микрофинансирования (ЦМ) и какие функции выполняют их работники.

На нижеприведенной схеме рассматривается пример организационной структуры одного из филиалов компании ООО “Микрофинанс”.

Бизнес-Аналитик

Клиентский менеджер

Оператор БЭК

Сотрудник СБ (служба безопасности)

Директор ЦМ (центр микрофинансирования)

Рис.8 Структура организации ЦМ (центр микрофинансирования)

На нижеприведенной таблице можно более подробно ознакомиться с тем, какие функции выполняет каждый член коллектива.

Таблица 4. Функции сотрудников внутри ЦМ (центр микрофинансирования)

Перечень функций	Перечень структурных подразделений и функциональных исполнителей
Руководство центром микрофинансирования. Принятие решений по важнейшим вопросам, связанных с работой центра. Составление и контроль за выполнением должностных инструкций.	Директор ЦМ (центра микрофинансирования)
Работа с клиентами-должниками.	Сотрудник СБ (службы безопасности)
Привлечение потенциальных клиентов. Продажа финансовых продуктов компании. Консультация потенциальных и действующих клиентов по вопросам продукции компании.	Клиентский менеджер
Работа с клиентами. Анализ бизнеса клиента. Составление надлежащих документов и отчетности о платежеспособности клиента.	Бизнес-Аналитик
Подписание договор с клиентами по продаже финансовых продуктов компании. Внесение данных по клиентам в программу 1С. Работа с действующими клиентами по вопросу предстоящих платежей.	Оператор БЭК

Таким образом, данная схема работы организации полностью соответствует ожидаемым результатам, но нельзя останавливаться на достигнутом. Для увеличения прибыли компании можно добавить отделом по рекламе, а следовательно, и расширить структуру компании. Не стоит забывать и интеграции и делигировании полномочий, что может также заметно улучшить работу организации.

Рассмотрим, как могло бы повлиять на компанию открытие рекламного отдела.

Нововведения, которые могли бы оптимизировать и улучшить работу компании.

Именно отсутствие какой-либо рекламы является ключевой проблемой в работе Клиентского менеджера. А именно Клиентский менеджер является для компании источником дохода, ведь он находит потенциальных клиентов и осуществляет продажи финансовых продуктов.

Я считаю, что, потратив деньги на рекламу организации, можно будет увеличить прибыль каждого центра микрофинансирования, минимум, в два раза, что должно полностью окупить затраты на рекламу.

Одним из вариантов, как можно избежать издержек на рекламы – повышение стоимости финансовых продуктов.

По плану, установленный Москвой, Клиентский менеджер за месяц должен выдать не менее 2000000 рублей. Предположим, что Клиентский менеджер в день оформляет по одной заявке суммой в 100000 рублей. Таким образом, за месяц работы, а именно за 20 рабочих дней, менеджер выполнит план.

Плата же за кредит, выдаваемый менеджером, составляет, ориентировочно, 25%. Следовательно, компания за одного клиента, по истечению срока договора, получает прибыль в размере 25000 рублей, а 20 клиентов – 500000 рублей. Конечно же, это грубые расчеты при условии того, что каждый клиент оформит кредит на сумму 100000 рублей на 12 месяцев. Также, мы не берем во внимание возможное издержки, когда клиент не оплачивает задолженность по кредиту и многое другое.

Даже при таких условиях, я считаю, что компания “Микрофинанс” могла бы внести новую должность в каждый ЦМ, а именно – Рекламный агент.

Главной задачей Рекламного агента будет привлечение холодных клиентов, краткое ознакомления с компанией.

Таким образом, Рекламный агент может облегчить работу Клиентского менеджера, что может повлиять на увеличение потенциальных клиентов, нуждающихся или согласных на кредит. В свою очередь это повысит общую прибыль компании.

Для избегания финансовых потерь можно предложить увеличение стоимости финансового продукта до 26-27%. Незначительное увеличение стоимости продукта, но увеличение количества заявок, например, с 20 до 26, должно полностью покрыть любые затраты на рекламу.

Тип организационной структуры остается прежним, Рекламный агент будет тоже подчинятся Директору ЦМ.

Сотрудник СБ (служба безопасности)

Директор ЦМ (центр микрофинансирования)

Оператор БЭК

Рекламный агент

Клиентский менеджер

Бизнес-Аналитик

Рис. 9 Структура организации ЦМ (центр микрофинансирования) при введении нового сотрудника

Опираясь на сделанные ориентировочные расчеты и выводы, можно сказать, что открытие рекламного отдела продвинет организацию вперед. Но не стоит ограничиваться только этим. Ведь для качественного выполнения работы нужны специализированные сотрудники. Об этом мы и будет идти речь в последующей главе.

Глава 3. Делегирование полномочий и интеграция в организационной структуре компании ООО “Микрофинанс”, как совершенствование действующей структуры управления.

3.1. Интеграционные процессы

Интеграция - это возможность скоординированных действий множества людей^[11].

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Таким образом, можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации, для реализации ее задач и целей.

Единство усилий не дает возможности подразделениям организации задействовать ее в разных направлениях, расходовать ее силы и возможности и достичь общих единых целей организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Абсолютно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. Закономерность процесса интеграции состоит в том, что количество ее успеха зависит от степени ее интегрированности.

Для интегрированных организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения совещаний.

3.2. Делегирование полномочий и ответственность

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование – передача полномочий подчиненным^[12]. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Различают два типа полномочий – линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, а от него к другому подчиненному. Самые большие полномочия находятся в руках главного руководителя.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. Процесс создания иерархии именуется скалярным процессом, в процессе которого выстраивается скалярная цепь (цепь команд). Любая организация, за исключением очень маленьких, имеет данную цепь команд.

Аппаратные полномочия характерны для аппаратов управления в крупных компаниях.

Основные виды аппаратных полномочий:

1. Рекомендательные полномочия. Линейные руководители обращаются за консультацией к консультативному аппарату.
2. Обязательное согласование. В некоторых организациях записана в уставе обязанность согласования решения по некоторым вопросам с консультативным аппаратом, однако руководитель не обязан принимать его рекомендации, хотя в любом случае об окончательном решении и результате аппарат должен быть уведомлен.
3. Параллельные полномочия. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля и предотвращение грубых ошибок.
4. Функциональные полномочия. Это полномочия функциональных подразделений организации, которые могут действовать по указаниям руководителя, но могут и запрещать некоторые решения в пределах своей компетенции.

Полномочия должны быть эффективно распределены. Ключевую роль в их распределении играет делегирование линейных полномочий. Лицо, у которого находятся полученные полномочия,, принимает на себя личную ответственность за порученную работу и перед руководителем отвечает за ее выполнение. Делегирование требует эффективной коммуникации. Руководителю необходимо для эффективности делегирования полномочий следующие действия:

1. Создать систему контроля.
2. Создать систему стимулирования при принятии ответственности за больший объем работы.
3. Соблюдать принцип соответствия полномочий (прав) и ответственности.
4. Осуществлять четкий обмен информацией.
5. Оказывать больше доверия сотрудникам.
6. Заботиться о повышении квалификации сотрудников.

В делегировании полномочий достоинство заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него, что само по себе является мобилизующим фактором.

Ответственность представляет собой обязанность выполнения имеющиеся задач и ответственностью за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается выполнение индивидом, занимающим определенную должность в организации, конкретных рабочих требований. Руководитель должен уважать положение подчиненного независимо от уровня его ответственности. Делегирование ответственности и полномочий – и уважение к людям, которым они передаются, - является одним из наиболее эффективных способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.

В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых менеджеров. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, зачастую благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

Улучшение структуры компании ООО “Микрофинанс”

На основании всего изученного материала, можно предположить некоторое улучшение организационной структуры компании ООО “Микрофинанс”. Кроме внесения нового подразделения в ряды компаний, необходимо обозначить куратора по каждой функциональной стадии компании. Т.е. внести куратора Клиентских менеджеров, Операторов БЭК и Бизнес-аналитиков.

Таким образом, с помощью проведения еженедельные совещания и конференции, работники более высокого стажа работы смогут делится опытом с новоприбывшими работниками компании, вместе решать возникающие вопросы, вносить свои идеи по улучшению функциональности компании.

Так же, компания сможет уменьшить срок стажировки новых работников с трех месяцев до одного, что решит все проблемы со штатом компании универсально.

Куратор Клиентских менеджеров (г. Москва)

Клиентский менеджер (г. Рязань)

Клиентский менеджер (г. Липецк)

Клиентский менеджер (г. Владимир)

Рис.10 Пример нововведения в организационную структуру на примере Клиентских менеджеров

Получается, к примеру, что каждый Клиентский менеджер подчиняется Директору своего ЦМ (центр микрофинансирования) и Куратору Клиентских менеджеров. Куратор при этом так же несет ответственность за качество каждого Клиентского менеджера, однако он не обязан следить за выполнением их трудовых обязанностей (этому препятствует отдаленность каждого Клиентского менеджера друг от друга).

Заключение

Таким образом, сделаем выводы:

1. Организационная структура управления любой компанией представляет собой состав и взаимосвязь элементов системы управления, каждый из которых выполняет соответствующую функцию для достижения целей предприятия на основе удовлетворения реальных и потенциальных потребностей рынка товаров и услуг.
2. На примере компании ООО “Микрофинанс”, мы видим, что структура организации позволяет выполнять поставленные задачи. Для более успешного развития компании предлагается введение нового отдела, а значит расширение структуры организации, добавление новых задач и обязанностей.
3. На исполнение поставленных компанией задач требуется квалифицированные сотрудники. Отдаленность центров микрофинансирования друг от друга и от головного офиса также является затрудняющим фактором для обучения новых сотрудников. Поэтому мы рассматриваем такие варианты, как интеграция и делигирование полномочий в целях повышения квалификации сотрудников. Проведение дистанционного еженедельного обучения и введение должностей, руководствующих по отделам, может решить поставленную проблему.

Итак, для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации. Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации.

Литература

1. Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. Менеджмент: учебно-практическое пособие. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010.
2. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
3. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012.
4. http://www.micfin.ru/ - сайт компании ООО “Микрофинанс”
5. Игнатьева А.В. Основы менеджмента. Учебник. — М.: Экон. Образование, 2005.
6. Менеджмент организации/ под ред. 3. П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006.
7. Основы менеджмента / под ред. А.А. Радугина. Учебник. — М.: Центр, 2007.
8. Лапыгин Ю. Н., Лапыгин Д. Ю., Лачинина Т. А. Стратегическое развитие организации. — М.: Кнорус, 2005.
9. Панов А. И., Коробейников И. О. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юнити-Дана, 2004.
10. Studwood.ru - Учебные материалы онлайн 2017-2018

1. Материал из источника: Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. Менеджмент: учебно-практическое пособие. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. ↑

2. Материал из источника: Основы менеджмента / под ред. А.А. Радугина. Учебник. — М.: Центр, 2007. ↑

3. Материал из источника: Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. Менеджмент: учебно-практическое пособие. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. ↑

4. Материал из источника: Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. Менеджмент: учебно-практическое пособие. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. ↑

5. Материал из источника: Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. Менеджмент: учебно-практическое пособие. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. ↑

6. Материал из источника: Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. Менеджмент: учебно-практическое пособие. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. ↑

7. Материал из источника: Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. Менеджмент: учебно-практическое пособие. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. ↑

8. Материал из источника: Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. Менеджмент: учебно-практическое пособие. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. ↑

9. Материал из источника: Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. Менеджмент: учебно-практическое пособие. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. ↑

10. Материал из источника: http://www.micfin.ru/ - сайт компании ООО “Микрофинанс” ↑

11. Материал из источника: Менеджмент организации/ под ред. 3. П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. ↑

12. Материал из источника: Менеджмент организации/ под ред. 3. П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. ↑