Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации

Содержание:

Введение

Актуальность темы. В любой организации в процессе адаптации к внешней среде и к внутренним условиям деятельности формируется определённая культура поведения, которая является наиболее эффективной и разделяется большинством сотрудников организации. Еще несколько лет назад такое понятие как корпоративная культура было малоизвестно в России, хотя на самом деле, существовало всегда: элементы корпоративной культуры имели свои аналогии и в бывшем СССР. Неслучайно именно сегодня более пристальное внимание уделяется корпоративной культуре, поскольку она становится неотъемлемой частью работы практически любого коллектива. За рубежом данное направление стало актуально еще в начале 1980-х годов 20 столетия. Корпоративная культура является мощным фактором, влияющим на конкурентоспособность организации за счет раскрытия личностного потенциала каждого работника. Практика работы крупных мировых компаний подтверждает тот факт, что корпоративная культура оказывает активное воздействие на персонал и руководство организации преобразовывая их поведение в соответствии с теми ценностями и нормами которые являются наиболее эффективными и разделяются большинством сотрудников организации. Корпоративная культура является одним из факторов, влияющих на процесс деятельности организации и поведения сотрудников, и может оказывать как положительное влияние на развитие компании, так и тормозить её. Различные аспекты изучаемой проблемы исследования представлены в трудах как отечественных, так и зарубежных ученых таких, как: С. Г. Абрамова, И. А. Костенчук.

Цель работы - изучение корпоративной культуры в организации.

Объектом исследования является корпоративная культура в ПАО «Сбербанк России».

Предметом исследования являются отношения, возникающие в процессе управления корпоративной культурой предприятия.

Поставлены задачи:

определить понятие корпоративной культуры;
изучить виды и формирование корпоративной культуры на предприятиях;
дать общую характеристику ПАО «Сбербанк России»;
провести анализ корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России»;
дать оценку корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России»;
проанализировать совершенствование корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России»;
выявить эффективность изменений в корпоративной культуре ПАО «Сбербанк России».

Структура данной работы состоит из введения, основной части, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты корпоративной культуры

1.1 Понятие корпоративной культуры

Правила поведения, как писаные, так и неписаные, складывались десятилетиями еще в средневековых гильдиях, которые являлись фактически первыми профессиональными объединениями, и нарушения этих правил были чреваты исключением из таких сообществ.

Сам термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован немецким фельдмаршалом Мольтке применительно к взаимоотношениям в офицерской среде. Следуя формальному определению, корпоративная культура — это совокупность моделей поведения, которые выработаны организацией в процессе ее адаптации к внешней среде и формирования внутренних связей и отношений, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.

В отечественном бизнесе корпоративная культура как инструмент управления появилась сравнительно недавно. Отдельные ее элементы, такие как форма и стиль одежды, или, как сейчас говорят, «dress-code», существовали и в советское время, но в полной мере корпоративная культура стала частью системы управления компаниями лишь с приходом в российское бизнес-сообщество крупнейших мировых корпораций. Сегодня наличие корпоративной культуры — один из важнейших отличительных признаков современной и преуспевающей компании.

Наибольшую трудность в определении понятия «корпоративной культуры» является его частое отождествление с понятием «организационной культуры» в работах отечественных авторов, но многие все же в этом преуспели.

После анализа литературы выделяется четыре точки зрения [17, с.23]:

Корпоративная культура тождественно равна организационной культуре. Многие авторы используют эту точку зрения, потому как в определениях корпоративной и организационной культур имеются одни и те же термины, как-то: философия и идеология организации, ценностные ориентации, ожидания, нормы, верования и другие.
Корпоративная культура является частью организационной культуры. Данная точка зрения возникла исходя из того, что между организационной и корпоративной культурами прослеживается очень малое количество отличий, из чего сделан вывод, что организационная культура – культура материнской организации, а корпоративная культура – культура подразделений этой организации в других странах.
Эвристический взгляд на соотношение организационной и корпоративной культур. Корпоративную культуру необходимо рассматривать в сравнении с организационной культурой, сформировавшейся в рамках индустриальной цивилизации.
Корпоративная и организационная культуры являются самостоятельными, отличными друг от друга понятиями, имеющими сходства в некоторых элементах

Корпоративная культура вновь создающейся компании, как правило, формируется под влиянием акционеров и руководителя исходя из «универсального», на их взгляд, принципа — «делай, как я». С ростом бизнеса, с формированием сложных структур управления руководитель и акционеры становятся не в состоянии влиять на коллектив личным примером. В этот момент и возникает необходимость создания корпоративной культуры как таковой, которая может включать в себя методики адаптации персонала и разрешения внутренних конфликтов, критерии мотивации, совокупность правил и норм делового общения, приемы неформального управления коллективом, корпоративную символику, традиции и ритуалы.

Организационно корпоративная культура состоит из трех элементов [9, с.22]:

общие ценности,
нормы и правила поведения персонала,
символы и символические действия.

Общие ценности лежат в основе корпоративной культуры и определяют, что является важным для членов коллектива, а что нет. Внутри сложившейся корпоративной культуры эти ценности носят общепринятый характер, т. е. когда они понимаются и принимаются практически всеми членами коллектива. Общие ценности компании могут быть самыми разными. Например, всемирно известная компания Coca-Cola, в различных подразделениях которой по всему миру работают сотни тысяч людей, декларирует семь ценностей, объединяющих сотрудников в единый коллектив, которыми работники концерна руководствуются в своей профессиональной и личной жизни:

Лидерство: смело создавать лучшее будущее.
Полная отдача: быть преданным делу умом и сердцем.
Честность: быть искренним.
Ответственность: отвечать за свои поступки.
Сотрудничество: создать такие условия вокруг себя, чтобы коллективный гений смог проявить себя.
Инновации: искать, мечтать, создавать и ощущать радость творчества.
Качество: все, что делаем, делаем на «отлично».

Отличительным признаком любой корпоративной культуры является наличие собственных норм поведения, формальных и неформальных правил, регламентирующих деятельность всех членов коллектива, которые определяют границы возможного и дозволенного, способные тем самым обеспечить высокоэффективный контроль над исполнительской дисциплиной и поступками персонала.

Значимость корпоративных норм поведения, зафиксированных в «положениях», «уставах» и «кодексах», заключается в том, что сотрудники не пытаются их игнорировать, но принимают как руководство к действию, в духе декларируемых общих ценностей компании.

Корпоративные нормы и правила компании «МЕТРО Групп», например, предписывают персоналу [4, с.28]:

избегать конфликта личных интересов и интересов компании;
не предлагать и не предоставлять личные привилегии, в том числе и подарки, сотрудникам других фирм и третьим лицам в рамках профессиональной деятельности;
не просить и не принимать личные привилегии, в том числе и подарки, от сотрудников других фирм и третьих лиц в рамках профессиональной деятельности;
без должного разрешения не передавать конфиденциальную информацию или конфиденциальные документы третьим лицам или каким-либо иным образом разглашать их содержание за пределами компании;
соблюдать антимонопольное законодательство;
соблюдать принципы многообразия культур, равных возможностей и толерантности, в соответствии с которыми запрещена любая прямая или косвенная дискриминация по расовым, этническим, возрастным, половым и конфессиональным признакам;
соблюдать законодательство страны пребывания и следовать политике компании.

Корпоративные культуры рождаются и развиваются благодаря корпоративным символам и символическим действиям. Корпоративные символы — это название компании, ее логотип, товарные знаки, флаг, гимн, фирменный стиль в одежде сотрудников.

Нередко одним из корпоративных символов становится основатель и владелец компании, претендующий на роль «корпоративного мифа», которого цитируют, приводят в пример новым работникам, превращая в главный мотивирующий элемент деятельности персонала.

Символические действия — это периодически повторяющиеся события и мероприятия коллектива, условно разделяемые на корпоративные ритуалы и обряды.

Ритуалами называют коллективные действия, направленные на закрепление норм и правил поведения, ценности которых проявляются опосредованно. К таковым относятся, например, ежедневное утреннее совещание в кабинете шефа или традиционный перерыв для чаепития.

Под обрядом понимают корпоративное мероприятие, некий праздник, приуроченный к конкретному событию из жизни компании или ее сотрудников с целью пропаганды корпоративных ценностей.

К обрядам можно отнести посвящение в члены коллектива, празднование дня рождения компании, поздравления сотрудников с днем рождения, церемонии награждения работников.

Логичные, интуитивно понятные и доступные ценности, нормы и правила делового поведения внутри компании способствуют консолидации сотрудников и улучшению взаимопонимания между ними, осознанному движению вперед ради общей цели. При этом руководитель получает возможность дополнительного воздействия на персонал посредством апелляции к правилам и нормам, общим для всех работников компании [1, с.76].

Кроме того, приобщение новых и молодых сотрудников к сформированной корпоративной культуре существенно ускоряет их профессиональную адаптацию, способствует эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.

Таким образом, можно с полной уверенностью говорить, что корпоративная культура стала одним из действенных инструментов стратегического управления, мобилизующим персонал на достижение стратегических целей компании.

1.2 Виды и формирование корпоративной культуры на предприятиях

Каждый человек понимает, что такое корпоративная культура предприятия, однако не все способны четко охарактеризовать суть данного процесса и что именно происходит при его использовании. И только некоторые могут правильно объяснить, как происходит формирование корпоративной культуры организации. Корпоративная культура - это совокупность взглядов, убеждений, правил, моделей поведения, способов общения, подходов к работе, неосознанных или осознанных соблюдаемых большинством работников предприятия.

Существование культуры позволяет всем сотрудникам компании правильно реагировать на всевозможные вызовы, как правило, она состоит из следующих элементов [6, с.36]:

Интеллектуальная концепция предприятия, которая включает в себя основные ценности, миссию и цели существования,
Система управления организацией,
Система субординации и организационная структура,
Механизмы контроля,
Каждодневные способы поведения работников, включая их привычки и ритуалы,
Символы компании (гимн, логотип, фирменные цвета),
Корпоративная мифология (история неудач и успехов фирмы, а также ее отдельных сотрудников).

Виды корпоративной культуры на предприятии.

Культура власти. Для данной концепции характерна некоторая совокупность управленческих функций, которая сосредотачивается в руках небольшого количества людей или только одного человека, жесткий контроль за выполнением планированных решений, авторитетный стиль руководства, низкий уровень бюрократизма.
Культура ролей. Что касается данного вида корпоративной культуры, то здесь все наоборот. Уровень бюрократизма достаточно высокий, права и обязанности делегируются в зависимости от должности, совершенно не опираясь при этом на личную компетенцию сотрудника, принятие решений происходит коллективным образом.
Культура задач. Данный тип характеризуется наличием групп, в которые входят небольшое количество сотрудников компании, отвечающих за определенный круг поставленных задач. Обязанности и права делегируются работниками, которые способны выполнить ряд определенных действий. Данная культура задач принята в компаниях, где большинство работников располагают отличными профессиональными качествами и могут трудиться на результат.
Культура индивидуальностей. Формирование корпоративной культуры организации данного вида, как правило, применяется в компаниях, где большинство работников работают намного лучше в одиночку, нежели группой.

Также выделяют следующие виды корпоративных культур:

Конструктивные культуры.
Пассивно-защитные культуры.
Агрессивно-защитные культуры.

Формирование корпоративной культуры в организации в настоящее время является важным атрибутом и залогом успешного продвижения компании на рынке. Устраиваясь на работу в крупную компанию, нужно быть готовым к тому, что изучение корпоративной культуры является обязательной частью для сотрудников.

Такое словосочетание, как корпоративная культура (КК) приходится слышать часто, однако, многие всерьез не задумываются о том, какое значение она имеет и каково ее предназначение. В то же время в США для выпускников MBA при устройстве на работу является приоритетным именно то, какой тип корпоративной культуры существует у работодателя. Эти данные собирал журнал «Карьера», и выяснилось, что количество таких соискателей достигает 63%, в то время, как только 38% волнуют вопросы карьерного роста и будущих перспектив.

По определению Д. Джаффи формирование корпоративной культуры в организации происходит на основе общих убеждений и ценностей, которые помогают направлять и поддерживать поведение организации. С. Роббинс сравнивает КК с «социальным клеем», который способствует сохранять неделимость компании, благодаря установленным стандартам поведения и мышления [10, с.47].

Таким образом, принятые в организации общие правила способствуют укреплению духа, мотивируют коллектив на успех, повышают конкурентоспособность организации. Поэтому формирование корпоративной культуры – важный процесс, который является залогом успеха и процветания. Как и любая культура, она имеет свои специфические отличия и характеристики.

Создается корпоративная культура под влиянием направленных (целенаправленные действия рядовых работников и руководства) и стихийных факторов (внешняя среда). Как правило, на практике достаточно редко руководители сталкиваются с возможностью формирования новой корпоративной культуры. Тем не менее, это возможно при условии, если предприятие только начинает свое функционирование.

Существует масса моделей создания корпоративной культуры, некоторые из них очень удачно применяются, в бизнесе, приведем самые основные [5, с.32]:

Сформулировать и изменить заново всю интеллектуальную концепцию предприятия.
Продемонстрировать персоналу приверженность руководящего состава к организационной культуре.
Создать благоприятную атмосферу и условия для укрепления и развития корпоративной культуры.
При отборе новых сотрудников следует учитывать все особенности корпоративной культуры.
Поощрять инновационные и конструктивные предложения.

Формирование корпоративной культуры в организации происходит под влиянием таких факторов, как осознание степени риска и реагирование на полученный результат. Проблемы в сфере продаж – частое явление. Т. Дил и А. Кеннеди поведали миру о четырех типах корпоративных культур. Следует помнить о том, что отдельная корпоративная культура содержит признаки других, так как типы культур в чистом виде согласно классификации практически не существуют. В зависимости от того, какой тип КК преобладает в организации, в сфере продаж возникают определенные риски и проблемы.

1 тип – культура процесса.

В настоящее время культура процесса характеризуется низкими рисками и медленной обратной связью. Это связано с тем, что сотрудники организации больше концентрируются не на результатах работы, а на процессе ее выполнения. Такое смещение приоритетов приводит к тому, что над процессом выполнения работы теряется контроль. Изначально неправильная установка приводит к тому, что сотрудники инстинктивно избегают мыслей о достижении результата, так как это слово ассоциируется с негативом: излишняя ответственность, неизвестность, реакция начальства, беспокойство и волнение.

Методы формирования корпоративной культуры строятся в первую очередь на правильных ориентирах. В случае смещения акцентов и дискомфорта, интуитивно каждый работник стремиться избежать ответственности, заботиться о личной безопасности и избегать всевозможных рисков.

Такой тип культуры поддерживается в бюрократической системе, которая характеризуется строгими регламентами действий работников, исполнением предписанных процедур, излишней перестраховки, обилием бумажной волокиты как способа реагирования на низкий уровень обратной связи.

В таком случае возникает большое количество серьезных проблем.

Процесс формирования корпоративной культуры должен происходить с учетом сферы деятельности компании и ее ориентиров. Работа специалиста по продажам основывается на умении быстро реагировать самостоятельно, динамичности действий и скорости принятия решений. Тип корпоративной культуры, в котором существует ориентир на процесс выполнения, а не на результат, изначально несовместим с самой сутью процесса работы продавца. Сфера продаж требует от работника инициативности, решительности и умения брать на себя ответственность. В такой ситуации страдают продавцы от регулярного затягивания ответов и решений, и давления со стороны клиентов. Остальные сотрудники страдают от монотонности и нецелесообразности выполнения определенных действий, а также страха ответственности за эти действия.
Процесс формирования корпоративной культуры в настоящих условиях изначально подвергается сильному воздействию негативных факторов. На продуктивность деятельности компании влияет то, как организован рабочий процесс. Зачастую в организациях уделяют большое количество времени всякого рода заседаниям и совещаниям с привлечением большого количества отделов. Корень проблемы скрывается в нежелании принимать ответственность. Чем большее количество сотрудников будет вовлечено в процесс, тем выше вероятность найти «виноватых» и избежать выполнения своих прямых обязанностей. Продавец должен работать максимально продуктивно и результативно. Потеря времени на заседаниях и совещаниях только оттягивает движение к результатам. Самое страшное – превратиться из продавца в офисного функционера [14, с.43].
Излишнее увлечение процессом также не способствует стремительному достижению поставленных целей. Первый симптом, который должен насторожить лидеров компании – это появление постоянных отговорок («не дозвонился», «не дождался», «не ответил»). Подобные высказывания сотрудников отдела продаж свидетельствуют о том, что работники компании потеряли ориентиры и не нацелены на конечный результат. Зацикливание на самом процессе работы напоминает опасную фразу – «мы ведем переговоры», которые можно вести бесконечно, позабыв об истинной цели и задачах, стоящих перед коллективом. Технология формирования корпоративной культуры подразумевает расстановки четких ориентиров и программирования сотрудников на достижение результатов, так как диагностировать смещение приоритетов сложно, а исправить ситуацию еще сложнее.
В организациях, где карьерный рост строго ограничен условиями, инструкцией, жесткими рамками, как правило, останавливается личностное развитие, сотрудник просто сосредотачивается на выполнении своих обязанностей в «режиме ожидания». Это негативный фактор, который не позволяет работнику развиваться, раскрывать свои сильные стороны и личностные качества. Нет ничего хуже, чем загубить творческие порывы сотрудника, поставить его перед фактом того, что развитие возможно при условии выслуги лет, сдачи тестов и так далее. Если на начальном этапе работы продавец осознает отсутствие перспектив, то он ищет другие компании и организации, где свои способности можно проявить в полной силе.
На предприятиях, где регламентировано все, вплоть до модели телефона, высоты спинки офисного кресла, весьма трудно удерживаться харизматичным, творческим, свободолюбивым личностям. Придирчивость к мелочам со стороны руководства лишь только отвлекает таких сотрудников от движения к конечной цели. Так как любой атрибут власти будет особенно почитаться и цениться сотрудниками, привыкшим к такому укладу, то любое несоответствие привычному распорядку может расцениваться как оскорбление и дискриминация. Корпоративная культура таких компаний, в которых существует бюрократизм, излишние акценты на мелочах, приводит к изменению мышления сотрудников и зацикливанию на деталях. Известны случаи, когда из-за аварии, которая произошла с машиной подчиненного, руководитель предоставлял временно другой автомобиль более высокого класса. Это приводило к тому, что остальные сотрудники, намеренные разобраться в «несправедливости», пытались узнать у руководителя, за какие заслуги их коллега получил такой бонус, как автомобиль представительского класса, и причины продвижения их коллеги по карьерной лестнице [18, с.12].

2 тип – культура цели.

Компании FMCG (fast moving consumer goods) – производители товаров народного потребления, маркетинговые компании, организации в спортивной, рекламной сфере, в шоу-бизнесе, индустрии развлечений и консалтинге имеют тип КК определяемый, как культура цели. Главное отличие – это имиджевость, «звездность», «крутость», «сила» компании.

Особенности формирования корпоративной культуры такого типа – высокий уровень риска и ставки. КК отличается высокой обратной связью и быстрой реакцией. Она диаметрально противоположна культуре процесса. Культура цели напоминает несгибаемого героя-победителя. Этот персонаж лучше всего характеризует философию внутри компании. Изначальная установка – «мы победители». Среди ряда компаний организация с такой корпоративной культурой способствует реальному достижению результатов, высоким показателям и волевому движению к цели, особенно если она краткосрочна. Внутри организации, как правило, преобладает агрессивная атмосфера с внутренней конкурентностью. В таких компаниях постоянная текучка кадров из-за внутренней борьбы, которая порождает определенные проблемы и открывает негативные стороны.

Этапы формирования корпоративной культуры должны соответствовать этапам трудового процесса, каждому из которых нужно уделить должное внимание. Человеческий фактор играет основную роль, так как продуктивность работы компании напрямую зависит от той обстановки, которая царит внутри коллектива и в отношениях с руководством.

3 тип – культура действия.

Такая корпоративная культура в организации наиболее комфортна для работников. Чаще всего она существует на современных предприятиях и в иностранных компаниях, которые занимаются розничной и оптовой продажей, недвижимостью, сетевым маркетингом. В таких организациях текущие сделки не решают судьбу компании и являются стабильной работой, которую надо выполнять качественно.

Именно общая сплоченность и заинтересованность коллектива в достижении результата мотивирует на то, чтобы трудиться усердно и плодотворно.

Однако и в таких организациях существует своя специфика.

Поддержание корпоративной культуры в такой компании строится на дружественных отношениях внутри коллектива в интересах результативности компании. «Командный дух» стоит на первом месте. Это может вызвать определенные противоречия, когда амбиции необходимо приглушить, для того чтобы сохранить дружеские отношения. Давая шанс менеджерам среднего звена, профессионалы вынуждены приносить жертву ради бизнеса и сохранения дружественной политики. Когда в компании приоритетными являются действия, направленные не на увеличение объемов продаж, а на то чтобы не обидеть своими действиями коллег, такая политика может привести компанию в тупик.
Если человек по своей сути лидер, обладает цепкостью, хваткостью и профессиональным чутьем, ему компания с культурой действия окажется не по нраву. Такие люди желают реализовываться и достигать высоких результатов и побед. Приносить свои труды в общую копилку можно долго, но рано или поздно наступает потребность в самореализации. В этом случае руководство должно внимательно и осторожно относиться к инициативным сотрудникам, давая им возможность раскрыться и реализоваться.
В компании тоже существуют свои «звездные» герои, которые задают планку и показывают пример другим сотрудникам в том, как нужно работать и каких результатов добиваться. Подобная мотивация для коллег может показаться неприятной, особенно если победа лидера завоевана ценой нечистой игры, дискриминации и конфликтов внутри отдела. В таких компаниях все достаточно сложно: здесь существует и переоценка успехов, выделение одних в качестве примера для других, раскрытие избранных сотрудников и медленное развитие их коллег [16, с.11].
Как правило, в организациях работа отличается постоянством и большими объемами. Задачи есть всегда, некоторые действия поставлены на поток, у организации широкая клиентская база – все вроде бы прекрасно, но в подобных условиях сотрудники начинают пренебрегать некоторыми предписаниями. В частности, руководству всерьез нужно задуматься, если сотрудники стали допускать вольности – не оформлять документы, закрывать глаза на задержки, основываясь на том, что «мы с ними работаем давно». Такие действия рано или поздно могут привести компанию к серьезным убыткам и ориентир на долгосрочную перспективу будет проигнорирован.
Краткосрочные сделки в больших количествах также отличаются своей спешностью. Плохое изучение рынка, недостаточная осведомленность о компании-партнере – все это может привести к сильным последствиям в случае заключения невыгодного для организации контракта.
Поддержание корпоративной культуры строится на стабильности. Если происходят ситуации форс-мажор, такие как сезонное падение продаж или кризис. Сотрудники компаний, в которых существуют ориентиры на действия и общий командный результат, не выдерживают перемен и не готовы расстаться с комфортным прежним режимом работы. В компании у работников опускаются руки, начинается паника. В этом недостаток организаций, в которых сотрудники настроены на выполнение только текущего процесса, а не на результат.

4 тип – культура «крупных ставок».

Такой тип культуры характерен для организаций, которые занимаются газовой, сырьевой промышленностью, металлургией. Такие предприятия чаще всего государственные, но это не означает, что в них процветает бюрократия и устаревшие методы управления.

Специфика подобных компаний заключается в том, что сотрудники работают над многолетними проектами. В этом случае весь процесс разработок и создания отличается определенным риском, и сделать выводы об успехе проектов можно только после их завершения.

Цель формирования корпоративной культуры «крупных ставок» – создание благоприятной мотивирующей обстановки для сотрудников. Поскольку работники должны обладать выдержкой, быть преданными своему делу, применять свои знания и навыки максимально продуктивно, не ориентируясь на мгновенное достижение положительного результата. Сотрудники подобных организаций испытывают гордость за свою компанию и дело жизни. Очень важно в этом случае сохранить благоприятную атмосферу, исключающую паники и волнений.

Лучшим примером является посещение президентом США Д. Кеннеди базы НАСА. После того как он пообщался с ведущими специалистами, инженерами, астронавтами, он спросил уборщика о том, чем он занимается там. На что получил ответ, что тот работает и старается сделать все, что в его силах, для того, чтобы человек полетел на Луну.

Внутренняя коммуникация очень важна для таких предприятий. Однако, несмотря на иерархию, высокий уровень специалистов, осознание продуктивности деятельности во благо государству и науки, может возникнуть немало проблем внутри коллектива.

Таким образом, формирование корпоративной культуры на предприятиях довольно долгий процесс, однако ее наличие предполагает массу дополнительных преимуществ для всей компании.

ВЫВОД ПО 1 ГЛАВЕ.

Корпоративная культура – неотъемлемый элемент менеджмента, и для её грамотного формирования нужен системный подход. Корпоративная культура должна стать не просто совокупностью мероприятий, не имеющих общей цели, а мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников на общие цели. Корпоративная культура – это основополагающие принципы и правила, которые работают на объединение коллектива, рост эффективности труда каждого работника и развитие бренда и имиджа. Формирование корпоративной культуры - длительный, сложный и трудоемкий процесс, который включает в себя следующие этапы: определение миссии организации; определение основных ценностей; формулирование правил и норм поведения сотрудников на основе данных ценностей; формирование традиций и разработка символики. Корпоративная культура создается и реализуется согласно законам проявления культуры общества.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России»

2.1 Общая характеристика ПАО «Сбербанк России»

Публичное Акционерное Общество «Сбербанк» – российский коммерческий банк, самый крупный банк России и СНГ по целому ряду экономических показателей. Во времена Советского союза банк представлял собой систему Государственных трудовых сберегательных касс, а в 1987 году в рамках перестроечных реформ сберегательные кассы были реорганизованы в Сберегательный Банк СССР – так знакомый нам финансовый институт получил известное на весь мир название.

22 марта 1991 года на общем собрании акционеров был учрежден Акционерный Коммерческий Сберегательный Банк Российской Федерации. В момент распада СССР именно «Сбербанк» сохранил все свои функции и был единственным банком, который успешно функционировал. Тем не менее в связи с тяжелой экономической ситуацией в начале 90-ч годов 1 января 1992 года Сберегательный банк СССР прекратил свое существование. Ровно через 9 лет после исчезновения 1 января 2001 года была произведена реорганизация.

На сегодняшний день «Сбербанк» – это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150-й российской семье. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики

Контроль над «Сбербанком» осуществляет Центральный Банк Российской Федерации, которому принадлежит 50 % уставного капитала плюс одна голосующая акция. Также акционерами являются крупные международные и российские инвесторы. Доля физических лиц в УК банка составляет около 2,84 %, иностранные инвесторы представлены 45 %.

Доля Сбербанка в общем объеме активов российского банковского сектора составляла на конец 2018 года 30,2 %; на рынке вкладов физических лиц – 30,2 %; кредиты, выданные физическим лицам – 41,3%.

Миссия банка: «Даем людям уверенность и надежность, делаем их жизнь лучше, помогая реализовать устремления и мечты». Миссия компании подчеркивает значимость «Сбербанк России» для населения и российской экономики, а также говорит о том, что банк не стоит на месте и ставит перед собой новые все более высокие цели.

В достижении этих целей «Сбербанк» акцентирует внимание на том, что без профессиональных, преданных, амбициозных сотрудников достижение намеченных целей невозможно. Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей и философия компании.

Ценности компании заключаются в следующем:

правильное отношение к работе,
грамотно выстроенная коммуникация с коллегами,
соблюдение главных норм и принципов организации, а также внутренний компас, который помогает принимать верные решения.

«Сбербанк» является юридическим лицом и вместе со своими филиалами, которые не наделены правами юридических лиц, и структурными подразделениями составляют единую систему «Сбербанк России».

Филиальная сеть Сбербанка России расположена на всей территории страны.

В состав ПАО «Сбербанк России» входят:

АО «Сбербанк Управление Активами»;
ООО СК «Сбербанк страхование»;
Корпоративно-инвестиционный бизнес Сбербанка России;
АО «Сбербанк Лизинг»;
ООО «Страховой брокер Сбербанка»;
СК «Сбербанк страхование жизни»;
Негосударственный Пенсионный Фонд Сбербанка;
ООО «Сбербанк Капитал»;
ООО «АктивБизнесКоллекшн»;
«Спецдепозитарий Сбербанка»;

В составе Сбербанка 12 территориальных банков, отвечающих за функционирование более 14 тысяч подразделений в 83 субъектах Российской Федерации. Зарубежная сеть банка состоит из дочерних организаций, филиалов и представительств в 22 странах мира, включая РФ, Турцию, Великобританию, США, а также регионы СНГ, Центральной и Восточной Европы. Сбербанк входит в топ-5 крупнейших работодателей России. Клиентская система Сбербанка насчитывает свыше 150 миллионов пользователей по всему миру.

Для того чтобы понять, как функционирует система и какая существует система взаимосвязей, рассмотрим организационную структуру ПАО «Сбербанк России».

Рисунок 1 – Организационная структура управления «Сбербанк»

В структуру управления банка входят:

Общее собрание акционеров – высший руководящий орган Сбербанка России. Собрание акционеров проводится один раз в год. На этом собрании акционеры принимают решения по всем важным вопросам деятельности банка. Также на собрании акционеров решают следующие вопросы: утверждение годового отчета, отчет руководства, размер и порядок выплаты дивидендов, план развитие компании на следующий год, а также стратегию развития банка и совет банка;
Наблюдательный совет;
Правление Банка. Возглавляет это структурное подразделение Президент и Председатель Правления банка.

Президентом и Председателем Правления Банка с ноября 2007 года является Герман Оскарович Греф. Первыми заместителями являются Ведяхин Александр Александрович и Хасис Лев Аронович.

Сбербанк отличается от всех своих конкурентов широким спектром финансовых продуктов и услуг. Сбербанк достаточно универсален. У него нет и не будет узкой специализации. Банк развивается комплексно и всесторонне в разных направлениях.

С развитием технологий и неуклонным продвижением компаний в онлайн сферу «Сбербанк» предлагает новые форматы обслуживания и самые последние технологии. У клиентов есть возможность производить все необходимые банковские операции, не выходя из дома (возможности «Сбербанк онлайн» и «Мобильный банк»). Также «Сбербанк» старается развивать сеть платежных терминалов и банкоматов, поскольку это повысит качество обслуживания клиентов.

Уникальный банковский продукт является результатом деятельности «Сбербанк». В связи с эти, существуют направления этой деятельности, которые банк постоянно совершенствует и развивает.

Рисунок 2 – Направления деятельности БП «Сбербанк»

Все продукты и услуги Сбербанка:

Кредиты: потребительские кредиты; образовательные кредиты; ипотечные кредиты; кредитные карты; рефинансирование.
Жилищные программы, реализуемые с участием ПАО Сбербанк: «Жилище»; Норильск-Дудинка; «Обеспечение жильем молодых семей»; «Устойчивое развитие сельских территорий».
Вклады: срочные вклады; сберегательный сертификат; вклады Онлайн; вклады для расчетов; выплаты АСВ; компенсация по вкладам; розыск счетов; специальные (рублевые) счета.
Банковские карты: кредитные карты; дебетовые карты; карты с индивидуальным дизайном; карты в подарок; социальная карта; универсальная электронная карта; курсы конверсии валют.
Переводы: переводы по России; переводы за рубеж;
Платежи: автоплатежи; оплата услуг; оплата налогов; погашение кредитов других банков.
Инвестиции и ценные бумаги: металлические счета; онлайн брокерские услуги; депозитарное обслуживание; ПИФы; доверительное управление; векселя и сертификаты; выкуп ценных бумаг СССР;
Страховые и пенсионные программы: страховые программы; пенсионные программы.
Дополнительные услуги: аренда сейфов; драгоценные металлы и монеты; наличная валюта.

Таким образом, в настоящее время ПАО «Сбербанк России» является самым надежным, технологичным, доминантным и самым развивающимся банком России. Сбербанк предоставляет самый широкий спектр продуктов и услуг, которые позволяют значительно отрываться от конкурентов по такому важному экономическому показателю, как прибыль. Прибыль крупнейшего банка страны за 2018 год составила 42 % от общего финансового результата всех прибыльных банков, и равнялась 811,1 млрд. рублей. Для примера, на втором месте банк «ВТБ» с годовой прибылью 256,6 млрд. рублей [11, с.51]. Можно сказать, что ПАО «Сбербанк России» является неоспоримым лидером на рынке розничных банковских услуг. Постоянная стабильность, финансовая устойчивость и ежегодный рост ведущих экономических показателей позволяет банку привлекать новых клиентов и поддерживать доверие у старых.

2.2 Анализ корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России»

В условиях современной рыночной экономики рынок выдвигает особые требования к корпоративной культуре организации. «Сбербанк» имеет свою корпоративную культуру, которая является неким фундаментом для деятельности организации. Культура банка распространяется абсолютно на всех сотрудников, независимо от их должности, возраста, опыта работы, все это делает сотрудников компании единым целым. Именно вовлеченность всех сотрудников компании в корпоративную культуру банка позволяет Сбербанку долгое время занимать лидирующие позиции в банковском секторе.

«Сбербанк» считает персонал своим важнейшим активом и основой конкурентоспособности. Ведущий банк России управляет человеческими ресурсами таким образом, чтобы обеспечить реализацию Стратегии и создать условия для развития личностных и профессиональных качеств сотрудников независимо от вероисповедания, политических предпочтений, пола и возраста.

Культура Сбербанка – это особая среда, которая помогает сотрудникам стать лучшей версией самих себя, чтобы делать жизнь клиентов и общества лучше.

«Сберегательный банк России» старается формировать культуру таким образом, чтобы она соответствовала ценностям банка, с одной стороны, и была бы комфортна для разностороннего развития и реализации амбиций сотрудников, с другой. Банк считает, что их главной задачей является сделать все возможное, чтобы сотрудники чувствовали себя единым целым и у них было ощущение, что они причастны к одному общему делу – развитию и продвижению банка вперед.

В Сбербанке для отражения культуры используют следующие документы:

Корпоративный кодекс банка. Этот документ регламентирует взаимоотношения между сотрудниками внутри организации, а также между клиентами. Он позволяет воплощать некоторые идеи на практике (признаваемые ценности, стандарты управления, правила и нормы поведения, дресс-код, политику в отношении персонала, корпоративную стилистику). В этом документе указаны добровольные обязательства перед клиентами и сотрудниками, и наоборот, обязательства персонала по отношению к банку и тем, кто пользуется услугами банка.

Цель Корпоративного кодекса – закрепление корпоративных ценностей банка, этических норм и правил поведения сотрудников Сбербанка, обеспечение осознания сотрудниками своей роли в реализации миссии банка.

В корпоративной культуре банка существует много положительных черт, например[13, с.75]:

наличие фирменной униформы (одежды делового стиля);
массовая символика предприятия (ручки, блокноты, рамки, папки, значки и т.д.);
рациональная система обучения новичков (выделю два этапа: первый, прохождение испытательного срока, который поможет вникнуть в работу и лучше адаптироваться на новом рабочем месте, второй, закрепление опытных наставников, которые помогут разобраться в специфике работы);
празднование Дня Рождения банка;
комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);
проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды за город, совместные корпоративные мероприятия и т.д.

Очень примечательным является и то, что многие сотрудники знают миссию, цель, стратегию, задачи и структуру своей организации. Также на 2018 год «сотрудники Y» составляют 50 % от общей численности персонала организации. Согласно теории Дугласа Макгрегора, «сотрудники Y» используют весь свой интеллект, потенциал, профессионализм. Отождествляют достижение цели организации со своими интересами. Это своего рода отличники, которых не нужно контролировать и не нужно заставлять работать [14].

Секрет успешной корпоративной культуры банка строится на трех ключевых фразах:

Я – лидер, то есть Я принимаю ответственность за себя и за то, что происходит вокруг. Я честен с собой, коллегами и клиентами. Я совершенствую себя, наш банк и наше окружение, делая лучшее на что способен;
Мы – команда, здесь все сводится в тому, что мы один единый коллектив, который обязан помогать друг другу. Только совместное развитие поможет достичь нужного результата;
Все – для клиента, здесь отражена главная философия банка. Вся наша деятельность построена вокруг и ради клиента [8, с.33].

Если рассматриваем корпоративную культуру компании, то стоит затронуть корпоративные ценности. Ниже представлены корпоративные ценности Сбербанка [7, с.41]:

Банк стремится к наивысшим стандартам обслуживания клиентов и совершенствованию банковских продуктов и услуг;
Банк соблюдает законы, этические нормы и правила честного ведении бизнеса, безусловно выполняет свои обязательства и дорожит своей репутацией;
Банк не финансирует экологически вредные и социально опасные производства, проекты и программы;
Банк учитывает социальную значимость своей деятельности и рассматривает социальный фактор наряду с экономическим;
Банк дорожит своими сотрудниками, создает условия, при которых каждый работающий в нем имеет возможность полностью реализовать свои способности, проявляет заботу о своих ветеранах. Банк чтит лучшие традиции российского предпринимательства, способствует их возрождению, сохранению и развитию.

2.3 Оценка корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России»

Исходя из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что ПАО «Сбербанк России» – это мощная организация с великолепно развитой корпоративной культурой. Банк убежден, что сотрудники – это главное достояние компании, поэтому компания строит отношения с сотрудниками на трех важных принципах [15, с.13]: долгосрочного сотрудничества; взаимного уважения; безусловного исполнения взаимных обязательств.

Компания стремится к тому, чтобы каждый сотрудник проявлял уважительное отношение к традициям, нормам, ценностям и истории Банка, искренне гордился тем, что он работает в Сбербанке России.

Банк ценит в своих сотрудниках честность, порядочность, профессионализм, организованность, внутреннюю культуру и самодисциплину, умение работать на результат.

Банк поддерживает баланс между личными интересами сотрудников и интересами Банка: развитие сотрудников, заботится о здоровье и благополучии сотрудников и членов их семей. Банк создает все необходимые условия, которые позволяют каждому сотруднику реализовать свой потенциал и свои амбиции.

Цели банка достигаются объединением усилий всех сотрудников «Сбербанк», созданием и поддержанием прекрасной и высокопрофессиональной атмосферой в коллективе, а также своевременным реагированием на меняющиеся требования и вызовы рынка [3, с.27].

Очень важным показателем эффективной корпоративной культуры служит репутация и надежность банка. «Сберегательный банк России» дорожит своей репутацией, а также старается постоянно укреплять ее, путем качественного выполнения всех обязательств перед клиентами, сотрудниками и акционерами.

Деловая репутация характеризуется надежностью, стабильностью, успехом. Надежность - основа репутации самого народного Банка, которая привлекает и удерживает клиентов. Устойчивость Банка, его доходность и эффективность управления ориентиры для клиентов.

Безусловно, в «Сбербанке» есть недостатки существующей корпоративной культуры: отсутствие письменно закрепленных правил и норм поведения; отсутствие легенд и мифов, которые придают некий шарм компании; отсутствие конкурсов профессионального мастерства, где сотрудники могли бы конкурировать. Рост и развитие возможно только при наличии конкурентной борьбы.

Таким образом, ПАО «Сбербанк России» – это та компания, где ценят и уважают сотрудников, которые успешно справляются со своими обязанностями, ценят в работниках лучшие качества и черты. Также в компании присутствуют все составляющие корпоративной культуры. На основе этого можно говорить о том, что «Сбербанк России» имеет сильную корпоративную культуру.

ВЫВОД ПО 2 ГЛАВЕ.

ПАО «Сбербанк» – российский коммерческий банк, самый крупный банк России и СНГ по целому ряду экономических показателей. сегодняшний день «Сбербанк» – это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Ценности компании заключаются в следующем: правильное отношение к работе, грамотно выстроенная коммуникация с коллегами, соблюдение главных норм и принципов организации, а также внутренний компас, который помогает принимать верные решения.

Культура банка распространяется абсолютно на всех сотрудников, независимо от их должности, возраста, опыта работы, все это делает сотрудников компании единым целым. «Сберегательный банк России» старается формировать культуру таким образом, чтобы она соответствовала ценностям банка, с одной стороны, и была бы комфортна для разностороннего развития и реализации амбиций сотрудников. Очень примечательным является и то, что многие сотрудники знают миссию, цель, стратегию, задачи и структуру своей организации. Секрет успешной корпоративной культуры банка строится на трех ключевых фразах: я – лидер, мы – команда, все – для клиента. Банк ценит в своих сотрудниках честность, порядочность, профессионализм, организованность, внутреннюю культуру и самодисциплину, умение работать на результат. Очень важным показателем эффективной корпоративной культуры служит репутация и надежность банка.

Глава 3. Совершенствование корпоративной культуры предприятия

3.1 Совершенствование корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России»

Корпоративная культура является неотъемлемым и очень важным фактором для успешного функционирования абсолютно любой компании. На сегодняшний день, каждый руководитель должен знать, что корпоративная культура является своеобразной мерой измерения успешности компании. Сильная, сплоченная и целеустремленная команда, которая объединена общими ценностями, намного эффективнее и быстрее справится со стоящими задачами, чем разрозненный коллектив, который не имеет единения между сотрудниками и не получает помощи и поддержки от коллег. Корпоративная культура содержит в себе мощный потенциал позитивного влияния на трудовой коллектив и, если им умело воспользоваться, можно добиться высоких результатов [12, с.15].

Корпоративная культура ПАО «Сбербанк» по большей части представляет собой эффективную и правильно выстроенную культуру, которая помогает им оставаться на лидирующих позициях долгие годы.

Банк стоит обратить внимание на следующие проблемные места в области корпоративной культуры: постепенное планомерное развитие собственного бренда; переутомление персонала.

Эти проблемные зоны связаны со спецификой деятельности, то есть компания слишком значимая для российской экономики, следовательно, к ней приковано много внимания, велика ответственность, а также не стоит забывать, что это крупнейший банк СНГ и, действительно, большую роль играет взаимодействие с клиентами и коллегами.

Развитие бренда: очень нравится то, что «Сбербанк» гордятся своей историей и название компании остается неизменным на протяжении долгого времени. Нейм четко иллюстрирует деятельность организации [20, с.73]. На данный момент, главное недовольство клиентов заключается в том, что им приходится сталкиваться с низким качеством обслуживания и очередями. Для репутации бренда это довольно существенные минусы, которые могут заставить клиентов уходить в другие более прогрессивные банки, например, «Тинькофф Банк».

Важно закрепить правила общения с клиентом в корпоративном кодексе, а также постоянно повышать уровень обслуживания путем мотивации сотрудников (например, введение специальной кнопки с оценкой обслуживания для клиентов с последующим премированием лучших сотрудников). Для того, чтобы уменьшить очереди в отделениях следует ознакомить клиентов с информацией по операциям, которые они могут выполнить самостоятельно с помощью терминалов или онлайн банка. Возможно стоит упростить некоторые процедуры (например, такая простая и быстрая процедура, как получение карты. Стоит ввести услугу: «Привоз карты на дом», то есть заказали карту на сайте, а курьер привез ее домой в удобное время).

Сбербанк – сильный бренд, однако низкое качество обслуживания, характерное для всех государственных и около государственных структур в России, вызывает у потребителя стойкие негативные ассоциации. Для повышения лояльности клиентов также необходимо установить прочную обратную связь: здесь важно идти на контакт с уже недовольными клиентами, стремясь изменить их отношение от негативного к нейтральному или положительному.

Борьба с переутомлением и перегрузкой сотрудников: для того чтобы подобных проблем не возникало необходимо в каждом отделении банка открыть комнаты отдыха, куда может прийти каждый сотрудник и отдохнуть в свое обеденное или личное время. Это позволит сотрудникам работать более эффективно и выполнять поставленные задачи с еще большим упорством и энтузиазмом. Также в Сбербанке отсутствует четкий график перерывов на обед. Необходимо определить обеденное время для каждого специалиста всех отделом.

Таким образом, значимой проблемой в Сбербанке является избыточный бюрократизм, который негативно сказывается на корпоративной культуре. Для решения этой проблемы надо ослабить уровень бюрократизма, поскольку некоторые данные можно получать из сторонних организаций, которые сотрудничают со Сбербанком.

3.2 Эффективность изменений в корпоративной культуре ПАО «Сбербанк России»

В условиях рыночной экономики перед руководителем компании постоянно возникает проблема эффективности ее деятельности. Только высокая ликвидность и рентабельность может обеспечить достаточный конкурентный потенциал, который можно будет конвертировать в коммерческий успех компании.

Именно корпоративная культура помогает добиться эффективности ряда экономических показателей: рост производительности труда сотрудников, повышение качества продукта и услуг и т.д.

По мнению многих российских и зарубежных ученых-экономистов корпоративная культура связана с достижением наилучших социально-психологических условий на предприятии, таких как: создание условий для творческого эффективного труда, создание условий для социального мира и партнерства, создание интересов общества и государства [19, с.8].

В современном мире уделяется особое внимание развитию культуры. Анализ и развитие положительных тенденций корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, а в следствии с этим и эффективность деятельности предприятия даже в условиях неопределенности внешней среды. Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное средство, при помощи которого предприятия могут обеспечить себе стабильность и процветание и оставаться конкурентоспособными даже в период кризиса.

По нашему мнению, идеальной корпоративной культуры не существует. У каждой компании есть свои достоинства и недостатки, которые компания стремится совершенствовать. Постоянное совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало, которое может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования предприятия, поэтому прогрессивные руководители рассматривают корпоративную культуру, как достаточно сильный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать всех сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие [2, с.54].

После проведенных преобразований, компания однозначно усилит восприятие своего бренда не только на российском рынке, но и на мировом. Также компания сможет оторваться еще сильнее от своих конкурентов и станет абсолютным гегемоном в сфере розничных банковских услуг. Благодаря комплексу мероприятий, банк сможет может подняться со 139 места до первой сотни в рейтинге самых дорогих брендов мира. Поскольку «Сбербанк» является кровеносной системой российской экономики, следовательно, изменения приведут к росту нашей экономики и улучшению жизни граждан.

Успех компании во многом зависит от позитивной корпоративной культуры. Такие культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, способствуют упрощению сотрудничества. Наиболее важным фактором позитивной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на работников, планомерное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты с большим опытом работы. Предлагаемые мероприятия позволят снять с сотрудников переутомление и позволят им работать более эффективно. Ведь, успешность работника в результате становится основанием и для успешной деятельности предприятия.

Таким образом, можно сказать, что при умелом и правильном использовании корпоративной культуры можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, а при неумелом возможны прямо противоположные результаты. Исходя из этого, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной к современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретного предприятия, она должна содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, повышению эффективности деятельности предприятия.

ВЫВОД ПО 3 ГЛАВЕ.

Важно закрепить правила общения с клиентом в корпоративном кодексе, а также постоянно повышать уровень обслуживания путем мотивации сотрудников. Чтобы повысить лояльность клиентов необходимо установить прочную обратную связь: здесь важно идти на контакт с уже недовольными клиентами, стремясь изменить их отношение от негативного к нейтральному или положительному. Чтобы не возникало проблем с переутомлением и перегрузкой персонала необходимо в каждом отделении банка открыть комнаты отдыха. Значимая проблема в Сбербанке - избыточный бюрократизм, который негативно сказывается на корпоративной культуре. После проведенных преобразований, компания однозначно усилит восприятие своего бренда не только на российском рынке, но и на мировом. При умелом и правильном использовании корпоративной культуры можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, а при неумелом возможны прямо противоположные результаты.

Заключение

Корпоративная культура – это союз основополагающих принципов и правил, которые будут работать на объединение коллектива, рост эффективности труда каждого и развитие бренда и имиджа. Развитие корпоративной культуры организации положительно влияет на процветание любой современной организации.

На создание корпоративной культуры компании оказывают воздействие следующие факторы:

Имидж руководителя внутри организации – влияние личности собственника.
Направление бизнеса или производства.
Внутренняя атмосфера в коллективе.
Требования внутренней и внешней среды.
Стадия развития организации.

Чтобы совершенствование компании осуществлялось снаружи, формируя конкурентоспособный и сильный бренд, собственник должен позаботиться и о внутреннем имидже и лояльности сотрудников к компании.

В Корпоративном кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается корпоративная культура компании: миссия и ценности; стратегия развития; конкретные направления развития; правила и принципы коммуникации при бизнес-процессах и корпоративном времяпрепровождении; брендирование имиджа, символика; традиции внутри коллектива.

Цель и положительный результат кропотливой работы по созданию корпоративной культуры – лояльность и искренняя приверженность сотрудников бренду компании, вера в ее развитие и мотивация работать на достижение этой цели.

Развить схему корпоративной культуры предприятия – это еще не гарантия успеха. Очень важно поддержание и постоянное «питание» внутренней среды необходимыми ингредиентами. Основные ценности и стиль работы должны прослеживаться еще на этапе отбора работников компании.

Для достижения этой цели используются следующие методы:

брендинг в компании (брендированная канцелярия, одежда для работников, подарки сотрудникам).
корпоративное внутреннее СМИ.
стандарты (форма одежды, поздравление, бесплатное питание).
обучение персонала (тренинги, семинары).
нематериальная мотивация (конкурсы, соревнования, поощрение инициативы, грамоты, доска почета).
программа лояльности для сотрудников компании (скидки, бонусы, социальные программы, привилегии для лучших работников).
семейный программы.
тимбилдинг (спорт, культурные мероприятия, совместная благотворительность, корпоративные праздники, что, несомненно, влияет на укрепление команды).

При формировании корпоративной культуры на предприятии очень важна роль личности руководителя, его участие в программах. Следует максимум внимания уделять психологическому климату в коллективе и не игнорировать проблемы взаимодействия и коммуникации среди сотрудников.

Проанализировав корпоративную культуру предприятия ПАО «Сбербанк России» можно отметить её принадлежность к культуре задачи, характеризующейся ориентацией на результат, высокой адаптацией к внешним условиям, деловой стиль одежды, четкость и быстроту действий сотрудников, дисциплинированность, демократичный стиль руководства, честность и простота организационного устройства.

Таким образом, на основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях корпоративной культуры и организации в целом. ПАО «Сбербанк России» – это компания, в которой упор делается на сотрудников и на их коммуникацию в коллективе. В банке гордятся своими кадрами за то, как они выполняют работу. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Она обладает предельной ясностью приоритетов, руководство информирует работников о задачах предприятия и активно их вовлекает в решение этих задач. Организационная культура Банка ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое. На основе исследований можно говорить о том, что ПАО «Сбербанк России» имеет сильную корпоративную культуру.

Список использованной литературы

Баринов, В.А. Теория менеджмента: Учебник / В.А. Баринов. - М.: Инфра-М, 2018. - 284 c.
Балашов А.П. Организационная культура. Анализ, эффективность, управление [Текст] / А.П. Балашов. – М.: Lap Lambert, 2017. – 201 с.
Бушмелева М.А. Развитие корпоративной культуры как мера предупреждения организационных конфликтов // Конфликтология. - 2017. - N 1. - С.143-158.
Гусаров, Ю.В. Теория менеджмента: Уч. / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. - М.: Инфра-М, 2017. - 464 c.
Койл Д. Культурный код: секреты чрезвычайно успешных групп и организаций: пер. с англ. - М.: КоЛибри: Азбука-Аттикус, 2018. - 268с.
Коноваленко, В.А. Психология менеджмента. Теория и практика: Учебник для бакалавров / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 368 c.
Ксенофонтова, Х.З. Теория менеджмента: теория организации (для бакалавров) / Х.З. Ксенофонтова. - М.: КноРус, 2018. - 256 c.
Казанцева А.Е., Пятилетова Л.В. Проблема определения культуры // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 11. – с.112
Киселёв В.Р., Пятилетова Л.В. Корпоративная культура как условие социально-экономического успеха организации // Современные научные исследования и инновации. 2019. № 1. – с.34
Корпоративное управление. - М.: Форум, Инфра-М, 2018. - 288 c.
Москвитин, Г.И. Теория менеджмента (история управленческой мысли) / Г.И. Москвитин. - М.: Русайнс, 2019. - 320 c.
Мильнер, Б.З. Теория организации. Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 681 c.
Макарычева А.С. Анализ сложившейся корпоративной культуры в целях введения проекта её совершенствования // Novaum.ru – 2017. — №6. – С. 74-76.
Муллахметов Х. Корпоративная культура в системе менеджмента // Общество и экономика. - 2017. - N 11. - С.41-53.
Метод формирования корпоративной общности / Г.В. Козлов, С.Е. Ерошин, Д.Ю. Большаков // Инновации. - 2017. - N 7. - С.11-15.
Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 624 c.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка [Текст]: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: Инфра-М, 2017. – 152 с.
Тебекин, А.В. Теория менеджмента: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2019. - 160 c.
Хохлова, Т.П. Теория менеджмента: история управл. мысли: Уч. / Т.П. Хохлова. - М.: Магистр, 2018. - 16 c.
Ширяев, Д.В. Теория менеджмента / Д.В. Ширяев. - М.: Русайнс, 2017. - 464 c.