Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Построение организационных структур.»

Содержание:

Введение

Анализ организационных структур является одним из ключевых понятий теории организации, тесно связанных с целями, функциями, непосредственно процессом управления, работой руководителей и распределением между ними полномочий для достижения конкретных целей. В пределах этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором принимают участие менеджеры всех уровней руководства, категорий и профессиональной специализации. Проектирование организационных структур осуществляется с целью построения наиболее эффективной работы организации. Отсюда вытекает та значимость, которая придается необходимости непрерывного совершенствования и развития систем управления.

Таким образом, актуальность данной работы состоит в теоретическом анализе работ, посвященных вопросам проектирования организационных структур и прикладном характере разработанных рекомендаций.

Целью курсовой работы является изучение процесса проектирования организационных структур. Для достижения поставленной цели необходима реализация следующих задач:

Рассмотреть понятие организационной структуры и её виды.
Провести теоретический анализ работ, посвященных принципам проектирования организационных структур.
Изучить этапы и методы проектирования организационных структур.
Рассмотреть общую характеристику ООО «Первый мясокомбинат».
Провести анализ организационной структуры управления ООО «Первый мясокомбинат».
Разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Первый мясокомбинат».

Теоретическую и методологическую основу работы составляют концепции и взгляды отечественных исследователей, менеджеров и экономистов, касающиеся вопросов организации управления предприятием. В отечественной научной литературе данной проблематике посвящены работы А.Р. Алавердова, С.Д. Ильенковой, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, А.В. Бандурина, А.Р. Каньковской, В.Р., Веснина М.Г. Лапусты, З.П. Румянцевой, О.Т. Лебедева, Э.Е. Старобинского и др. Важно отметить, что большая часть публикаций последний лет в обобщенном виде отражает зарубежный опыт изучения организационных структур управления предприятием.

Объект исследования – организационные структуры управления.

Предмет исследования – организационная структура управления ООО «Первый мясокомбинат».

Практическая значимость работы состоит в возможности применения предложенных рекомендаций в работе ООО «Первый мясокомбинат», а также аналогичных предприятий.

В ходе исследования были использованы: метод анализа, сопоставления и систематизации изучаемых источников, метод обобщения.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты проектирования организационных структур

1.1 Понятие и виды организационных структур

Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой в устойчивых отношениях, гарантирующих их развитие и эффективное функционирование как единого целого.

Организационная структура управления ориентирована на создание тесных взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, разделение между ними прав и ответственности. [17, c. 89]

Между элементами структуры управления устанавливаются связи следующих видов:

вертикальные, в рамках которых взаимодействие осуществляется между руководителем и подчиненным (к примеру, связь между директором организации и управляющим структурным подразделением);
горизонтальные, когда наблюдается взаимодействие равноправных элементов (к примеру, связи между управленцами структурных подразделений одного уровня). [18, c. 150]

Относительно характера имеющихся связей выделяют несколько основных типов организационных структур управления:

линейная;
функциональная;
линейно-функциональная;
матричная;
дивизиональная;
множественная.

Линейная структура управления предполагает единоличное управление руководителем нижестоящими подразделениями по любым видам деятельности. К достоинствам данного типа относят простоту, экономичность, предельное единоначалие. Основным недостатком являются высокие предъявляемые требования к квалификации руководителей. В настоящий момент данный тип структуры практически не применяется.

Функциональная организационная структура предполагает наличие тесной связи административного управления с реализацией функционального управления (рис.1). В данном виде структуры нарушен принцип единоначалия и затруднен процесс кооперации. Сейчас практически не используется, тем не менее, в ПАО «АВТОВАЗ» функциональная структура управления применяется в обобщенной структуре, вспомогательных производствах, станкостроении. [17, c. 99]

Генеральный директор

Функциональное подразделение 1

Функциональное подразделение 2

Линейное звено 1

Линейное звено 2

Линейное звено 3

Рис. 1 Функциональная организационная структура

Линейно-функциональная структура представляет собой ступенчатую иерархическую структуру. В данном случае линейные руководители являются единоначальниками, а им помогают функциональные органы. Линейные руководители более низких ступеней административно не подчиняются функциональным руководителям более высоких. Она используется наиболее широко (рис. 2).

Иногда подобную систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня представляют собой штаб линейного руководителя.

Линейно-функциональная организационная структура широко применяется в крупных государственных структурах, например, в Федеральной Миграционной Службе (ФМС).

Генеральный директор

Функциональный руководитель

Исполнитель 1

Линейный руководитель

Функциональный руководитель

Исполнитель 2

Исполнитель 3

Исполнитель 4

Рис. 2 Линейно-функциональная организационная структура

Дивизиональная (иногда имеет название - филиальная структура) представлена на рисунке 3. Дивизионы (или филиалы) разделяются или по сфере деятельности или географически.

Генеральный директор

Дивизион 1

Дивизион 2

Функциональное подразделение

Рис. 3 Дивизиональная организационная структура

Впервые данный вид организационной структуры был использован в практике управления компанией General Motors (GMC) Альфредом Слоуном. [19, c.15]. В настоящий момент примером могут служить крупные отечественные предприятия: компания «Русский алюминий (Русал)» и авиаконцерн «Приборостроение».

Матричная структура (рис. 4) характеризуется наличием у исполнителя двух и более руководителей (один является линейным, другой - руководитель программы или направления). Подобная схема долгое время применялась в управлении НИОКР, а в настоящий момент широко используется в организациях осуществляющих работу по многим направлениям. Она все чаще вытесняет из использования линейно-функциональную.

Управление организацией

НИОКР

Изделие 2

Изделие 3

Изделие 1

Производство

Изделие 3

Изделие 2

Изделие 1

Изделие 2

Изделие 3

Маркетинг

Рис. 4 Матричная организационная структура

Множественная структура (рис. 5) объединяет различные виды структур на разных ступенях управления. К примеру, филиальная структура управления может использоваться для всей организации в целом, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная. [7, c.90]

Примером матричной организационной структуры может служить, к примеру, организационная структура высшего учебного заведения. Наиболее эффективно используется в компании «Тойота».

Генеральный директор

НИР

ОКР

Изготовление

Испытание

Проект А

Проект В

Проект С

Рис. 5 Матричная организационная структура по проектам

Виды отношений внутри организации выстраиваются аналогично типу построения организационной структуры ее управления и делятся на следующие виды:

линейные отношения представляют собой отношения между руководителем и его подчиненными;
функциональные отношения есть отношения специалиста, уполномоченного выполнять конкретную функцию в рамках всей фирмы, с другими членами организации;
отношения управленческого аппарата встречаются в ситуациях представления чьих-либо прав и полномочий. [9, c.56]
1. Принципы построения организационных структур

Процесс проектирования организационных структур предполагает решение следующих вопросов:

разделение труда и специализация;
департаментализации и кооперация;
установление связей между частями и их координация;
масштаб управления и контроля;
построение иерархии организации;
распределение полномочий и ответственности между элементами структуры;
централизация и децентрализация;
дифференциация и интеграция. [3, c.100]

При построении организационных структур важно соблюдать соответствующие принципы. Чем сложнее объект управления, тем более важное значение в формировании его структуры приобретают принципы управления, которым она должна соответствовать.

Демократический принцип управления состоит в достижении правильного соотношения централизации и децентрализации принятия решений, которые будут способствовать распределению стратегических и текущих задач. В соответствии с данным принципом структуры управления требуется совершенствовать до такой стадии, при которой будет соблюдаться принцип единоначалия и персональной ответственности.

Принцип системного подхода состоит в формировании совокупности управленческих решений, ведущих к реализации всех целей функционирования предприятия.

Принцип управляемости предполагает достижение фиксированного соотношения количества руководителей и линейных сотрудников. При формировании аппарата управления важно стремиться к оптимальности этого соотношения, а также к распределению управленческих решений по уровням, предусматривающим рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решения. Если нагрузка на руководителя превышает установленные нормы, то резко сокращается действенность и оперативность управления.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления предполагает, что структура управления должна формироваться, основываясь на особенностях объекта управления. Состав структурных подразделений, тип взаимосвязей между ними определяется исходя из специфики функционирования как отдельных структурных элементов, так и системы в целом.

Принцип адаптации состоит в том, что к построению организационной структуры предъявляются требования гибкости, адаптивности, способности быстро меняться относительно воздействий внешней и внутренней среды. В этом отношении важное значение приобретает совершенствование каналов информационного обеспечения деятельности руководителя.

Принцип специализации предполагает обеспечение условий для технологического разделения труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации при проектировании организационной структуры говорит о необходимости сочетать управленческие работы необходимо проводить, учитывая однородность приемов и методов выполнения. Принцип централизации подразумевает сокращение уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации состоит в постепенном группировании функциональных звеньев на каждом уровне управления таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение определенных целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функциональных обязанностей. Наиболее важное значение имеет распределение работ между специалистами, принимающими решения на основе имеющихся компетенций. Таким образом, проектирование организационных структур должно происходить не абстрактно, а с учетом имеющихся деловых качеств руководителей и специалистов разных уровней управления.

Принцип правовой регламентации предполагает проектирование структуры управления с учетом уже принятых решений и постановлений вышестоящего руководства в части распределения функциональных обязанностей и ответственности. Правовой аспект при формировании структурных подразделений управления отражает условия и порядок его функционирования, а также уровень его значимости и самостоятельности.

Принцип экономичности состоит в достижении необходимого эффекта при минимальных расходах на управленческий аппарат, экономии на трудовых, материальных и финансовых ресурсах производства.

Принцип построения структуры состоит из конкретных правил:

структура должна быть достаточно простой;
схема организационной структуры должна быть обзорной;
каждый сотрудник должен иметь свою должностную инструкцию;
информационные каналы управления должны обеспечивать точную передачу информации, как в прямом, так и в обратном направлении;
координационную функцию осуществляет высшее руководство;
стратегически важные решения должны принимать высшее руководство организации, при учете своих возможностей;
важно избегать дублирования и двойной подчиненности;
разграничение обязанностей линейного и функционального руководства.

Принимая во внимание все вышеуказанные принципы, в новых экономических условиях их применение должно основываться на системном подходе. [5, c.89]

При разработке принципов и методики проектирования организационной структуры как устойчивого набора органов, соответствующих конкретной функции управления, в первую очередь необходимо учитывать систему целей и их распределение между звеньями управления. К ним относятся состав подразделений, которые находятся в конкретных связях и отношениях между собой, а также принципы распределения ответственности. Важными составными элементами организационной структуры являются коммуникации, каналы передачи информации и документооборот. Организационная структура представляет собой поведенческую систему, состоящую из людей и их групп, непрерывно вступающих в различные типы взаимоотношений для решения общих задач.

Такая многогранность организационного механизма несовместима с применением каких-либо однозначных методов: формальных или неформальных. В связи с этим важно сочетать научные методы и принципы формирования структур (системного подхода) с подробной экспертно- аналитической работой, а также изучением отечественного и зарубежного опыта. Методология проектирования организационных структур должна основываться в первую очередь на целях, а затем – механизмах их достижения. [1, c.47]

Системный подход к формированию структуры управления проявляется в следующем:

Стремление к учету всех управленческих задач, без решения которых невозможно полноценная реализация целей.
Выявление и установление взаимосвязей по вертикали управления применительно этим задачам.
Исследование и оформление связей и отношений по горизонтали управления.
Обеспечение органического сочетания вертикали и горизонтали управления. [4, c.77]

Исследование воздействия внешней среды на проектирование организационной структуры, включает следующие этапы:

Определение и описание компонентов внешней среды (вход, выход, технологии, знания).
Определение базовых взаимосвязей между компонентами внешней среды, в том числе компонентами прямого воздействия.
Определение степени разнообразия компонентов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь).
Проектирование каждого компонента структуры управления с учётом внешней среды, в рамках которой данный компонент будет функционировать.
Формирование механизма управления с учётом специфики компонентов организационной структуры и окружения. [6, c.19]

До недавнего времени методы построения организационных структур, характеризовались исключительно нормативным характером, скудным разнообразием, что в итоге приводило к механическому переносу использовавшихся в прошлом организационных форм в сложившиеся условия. Зачастую аппарат управления на различных уровнях копировал одни и те же схемы. С точки зрения науки слишком узкую трактовку имели сами исходные факторы формирования организационных структур: численность штата вместо декларируемых целей организаций; непрерывный набор органов вместо ротации их состава и комбинации в различных условиях.

Одним из главных недостатков использовавшихся методик являлась их ориентация на функциональную составляющую, четкую регламентацию процессов управления, а не их итоговых результатов. Именно поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев управленческой системы приобретают максимальное значение, нежели четкое установление их функциональной специализации. Это максимально проявляется при решении проблем создания корпораций, акционерных обществ, крупных финансово-промышленных групп, заказов и договоров потребностей потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая максимальное значение научному подходу к определению функции управления и норм численности как элементу общего процесса формирования организационной структуры, направляет разработчиков на более общие принципы проектирования. Таким образом, он предполагает базовое определение системы организационных целей, обуславливающих структуру задач и смысловое содержание функций аппарата управления.

Главное назначение большинства организаций сферы производства с социальной точки зрения определяется исходными целями удовлетворения потребности рынка в производимых продукции и услугах. Одновременно соответствие между системой целей и структурой управления не может быть однозначным.

В единой системе должны анализироваться, в том числе, различные методы формирования организационных структур. Данные методы имеют разную природу, каждый из них в отдельности не дает возможности решить все максимально важные проблемы и должен использоваться в органическом сочетании с другими.

Результативность построения организационной структуры не может оцениваться только одним показателем. С одной стороны, в данном случае важно учитывать, насколько структура отвечает задачам достижения результатов, находящихся в соответствии с поставленными перед организацией целями, с другой - насколько её внутреннее содержание и процессы функционирования адекватны предъявляемым требованиям к их организации и свойствам.

Итоговым показателем эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры управления является максимально полное и устойчивое достижение целей. Тем не менее, довести этот критерий до практически применяемых простых показателей, как правило, невозможно. В связи с этим наиболее эффективно использовать набор конкретных характеристик аппарата управления: его производительность при обработке информации; скорость принятия управленческих решений; надёжность системы управления; адаптивность и гибкость к изменениям внешней среды. При появлении проблем необходимо принимать численность персонала как один из критериев экономической эффективности, относительно которого должна быть обеспечена максимизация полученных результатов относительно затрат на управление. [2, c. 220]

1.2 Этапы и методы проектирования организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры принимается вы том случае, когда действующая структура признается неэффективной. В процессе создания ставится задача разработки такой структуры управления, которая бы максимально полно отражала цель и задачи организаций, т.е. чтобы вновь спроектированная структура наиболее результативно позволяла организации осуществлять взаимодействие с внешней средой, эффективно и целесообразно распределять и направлять усилия работников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать поставленных целей. [8, c.490]

Процесс проектирования организационной структуры включает три основных этапа:

Анализ организационных структур;
Проектирование организационных структур.
Оценка эффективности.

Первый этап представляет собой анализ организационных структур. Анализ действующей организационной структуры управления проводится в целях определения ее адекватности требованиям, предъявляемым к организации. Этот процесс включает:

анализ характеристик организационной структуры;
оценку рациональности организационной структуры;
анализ распределения обязанностей между линейными руководителями;
оценку издержек по выполнению управленческих функций.

По итогам анализа определяются направления оптимизации организационной структуры управления организацией. То есть в процессе анализа определяют, насколько управленческая структура рациональна с позиции установленных оценочных критериев, обуславливающих ее качество. Оценочные критерии включают:

принципы управления, а именно соотношение между централизацией и децентрализацией (какое количество и каких решений принимается на нижнем уровне? какие последствия? какой объем контрольных функций возлагается на каждый уровень управления?);
аппарат управления – перегруппировка структурных подразделений, смена взаимосвязей между ними, разделение полномочий и ответственности, наделение самостоятельностью некоторых звеньев, изменение характера межорганизационных связей, создание в структуре управления требуемых промежуточных звеньев и т.д.;
функции управления — усиление процесса стратегического планирования (корректировка имеющегося бизнес-плана), организация или усиление контроля за качеством производимой продукции, привлечение сотрудников к управлению путем продажи акций, оптимизация подходов к мотивации труда и пр.;
хозяйственная деятельность — корректировка технологического процесса, расширение межорганизационного сотрудничества, материально-техническое переоснащение организации и т.п. [12, c.106]

По итогам анализа можно выявить слабые места в работе организации. К ним относятся: большое количество звеньев управления, торможение развития организационной структуры и прочее. Посредством использования методов экспертно-аналитической группы (функционально-стоимостной анализ, метод экспертных оценок, нормативный метод и др.) возможно получить информацию дающую возможность:

проанализировать строение функциональных подразделений на предмет их соответствия требованиям диапазона управления (в этом случае используются нормативные зависимости числа руководителей от числа исполнителей);
перераспределить обязанности внутри отделов и функциональных служб организации;
провести коррекцию положений о структурных подразделениях и должностных инструкциях. [10, c.168]

Второй этап – непосредственное проектирование организационных структур. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления, относительно содержащихся в них сочетаний применяемых методов, условно делят на четыре группы:

аналогий, предполагающие использование опыта проектирования организационных структур в подобных организациях;
экспертная, основывающаяся на анализе предложений экспертов-специалистов. Относительно имеющихся задач они могут либо самостоятельно спроектировать возможные варианты организационной структуры, либо провести оценку разработанных проектировщиками структурам;
структуризации целей, предусматривающая разработку системы целей организации и ее дальнейшее совмещение с создаваемой структурой. В данном случае организационная структура управления формируется на основе системного подхода, который отражается в графических описаниях этой структуры, включающих качественный и количественный анализ и обоснование вариантов ее построения и функционирования;
организационного моделирования, позволяющего четко формулировать критерии оценки степени эффективности организационных решений. Смысл состоит в создании формализованных математических, графических или машинных описаний распределения функциональных обязанностей и ответственности в организации. [14, c.104]

В ходе проектирования организационных структур управления чаще всего решаются следующие задачи: определение вида структуры управления; определение состава и количества структурных подразделений по уровням управления; численность управленческого персонала; тип соподчиненности между организационными звеньями; расчет издержек на содержание аппарата управления.

В результате устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, каналы передачи информации, тип взаимосвязей и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и сотрудников.

Эффективность организационной структуры управления в большей мере зависит от того, насколько при ее создании соблюдались принципы проектирования. Важно отметить, что в различных организациях (учитывая специфику их работы) применяются различные принципы построения организационных структур, максимально полно отвечающие особенностям их функционирования.

В итоге, в ходе проектирования организационных структур выделяют три стадии: аналитическую (анализ имеющейся практики и требований к построению организационных структур); проектную (моделирование управленческой структуры); организационную (организация внедрения спроектированной организационной структуры). [11, c.70]

Третий этап – оценка результативность созданной организационной структуры. Степень её совершенства находит отражение в быстродействии системы управления фирмой и высоких итоговых результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может осуществляться по уровню выполнения заданий, надежности и степени организованности системы управления, скорости реакции и оптимальности принимаемых решений управления. Параметры эффективности организационной структуры можно определить, применяя ряд коэффициентов:

Коэффициент звенности: Кзв = Пзв.ф/Пзв. о, где Пзв.ф— количество звеньев имеющейся организационной структуры; Пзв.о — оптимальное количество звеньев организационной структуры;
Коэффициент территориальной концентрации: Кт. к = Ппр. ф/П.,
где Ппр. ф — число аналогичных организаций, осуществляющих деятельность в регионе; П. — площадь региона, на которой осуществляют функционирование все организации данного типа;
Коэффициент эффективности организационной структуры управления: Кэ = Рп/Зу, где Рп — итоговый результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; Зу — расходы на управление (фонд заработной платы административно-управленческого аппарат, расходы на содержание служебных помещений, приобретение и ремонт основных средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

Важно отметить, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с итоговыми результатами управленческой деятельности достаточно труден. Чаще всего оценку состояния и эффективности организационной структуры проводят через показатели, отражающие деятельность управляемого объекта. [13, c. 89]

Эффективность управления выражают чаще всего через отношение экономичности управления к эффективности производства. Экономичность управления определяется делением управленческих расходов на общую стоимость основных и оборотных фондов и выражается в управленческих издержках на единицу стоимости фондов. Эффективность производства определяется посредством делением объема условно чистой продукции на численность промышленно-производственного персонала и выражается в количестве произведенной продукции на человека.

Таким образом, вся работа по проектированию организационных структур сводится к разработке направлений её совершенствования, что является одним из важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации. [16, c. 58]

Выводы по Главе 1

Организационная структура управления есть упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой в устойчивых отношениях, гарантирующих их развитие и эффективное функционирование как единого целого. Эти отношения бывают двух видов: вертикальные и горизонтальные. Относительно вида выстраиваемых отношений выделяют несколько типов организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, дивизиональную, множественную.
При проектировании организационных структур важно учитывать следующие принципы: разделения труда, департаментализации и кооперации, формирование связей между частями целого и их координация, широты управления и контроля, иерархии, распределения полномочий и ответственности между структурными элементами, централизации и децентрализации, дифференциации и интеграции.
Применение основных принципов проектирования организационных структур должно происходить при учете системного подхода, который состоит в стремлении полного учета всех управленческих задач, выявлении связанных сними взаимосвязей и их оформление, обеспечении сочетания вертикали и горизонтали управления.
Процесс проектирования организационной структуры включает три основных этапа: анализ организационных структур, проектирование организационных структур, оценка эффективности.
Основная задача процесса проектирования организационных структура состоит в разработке направлений её постепенного совершенствования как средства повышения управленческой деятельности.

Глава 2. Анализ организационной структуры управления на примере ООО «Первый мясокомбинат»

2.1. Общая характеристика ООО «Первый мясокомбинат»

ООО «Первый мясокомбинат» (ИНН 5507061560, КПП 550701001) зарегистрировано по адресу г. Омск, ул. Солнечная 2-я, д.44А. Генеральным директором организации является Пименов Павел Александрович. Основной вид деятельности организации (ОКВЭД) - производство готовых и консервированных продуктов из мяса, мяса птицы, мясных субпродуктов и крови животных. Размер уставного капитала 10 000 руб.

ООО «Первый мясокомбинат» реализует производство колбасы из отборного, высококачественного мясного сырья. Предприятие имеет в качестве структурного подразделения собственную бессрочно аккредитованную лабораторию.

Торговая марка «Первый мясокомбинат» включает более 150 наименований колбасных изделий и мясных деликатесов, включая продукты, изготовленные с участием австрийских, испанских и итальянских технологов.

Основной потенциал развития ООО «Первый мясокомбинат» заключен в кадровом составе. Общая характеристика персонала предприятия представлена в таблице 1.

Таблица 1

Общая характеристика персонала ООО «Первый мясокомбинат»

Наименование	ед. изм.	2015	2016
Среднесписочная численность персонала, в том числе:	чел.	1140	1053
Основные рабочие	чел.	471	431
Вспомогательные рабочие	чел.	401	381
Служащие и специалисты	чел.	268	241

Таким образом, наблюдается сокращение численности кадрового состава по всем категориям персонала. При этом сохраняется соотношение количества рабочего персонала и специалистов.

Половозрастная характеристика персонала ООО «Первый мясокомбинат» представлена в таблице 2.

Таблица 2

Половозрастная характеристика персонала ООО «Первый мясокомбинат»

Возраст (лет)	Мужчины		Женщины		Всего
Возраст (лет)	Числ.	Уд. вес(%)	Числ.	Уд. вес(%)	Числ.	Уд. вес(%)
16-18	15	3,6	43	6,9	58	5,6
18-25	103	24,4	162	25,8	265	25,1
25-35	142	33,5	203	32,2	345	32,7
35-45	126	29,8	180	28,5	306	29,2
45-60	29	6,8	42	6,6	71	6,7
Старше 60	8	1,9	-	-	8	0,7
ИТОГО	423	100	630	100	1053	100

Таким образом, можно сделать вывод, что трудовой коллектив ООО «Первый мясокомбинат» достаточно молодой, так как персонал в возрасте от 16 до 45 лет составляет 99,3 %.

Характеристика персонала ООО «Первый мясокомбинат» по категориям представлена в таблице 3.

Таблица 3

Характеристика персонала ООО «Первый мясокомбинат» по категориям

Наименование	Количество	Удельный вес (%)
Среднесписочная численность, человек, в том числе:	1053	100
Основные рабочие	431	40,9
Вспомогательные рабочие	381	36,2
Служащие и специалисты в том числе	182	17,3
Административно-управленческий персонал	59	5,6

Из таблицы видно, что рабочий персонал имеет максимальную процентную долю в общей численности персонала – 77,1 %. При этом административно-управленческий персонал составляет лишь 5,6%.

2.2. Анализ организационной структуры ООО «Первый мясокомбинат» ООО «Первый мясокомбинат» имеет линейно-функциональную структуру управления (Приложение 1).

Руководит предприятием генеральный директор, который занимается реализацией основных функций управления. В его функциональные обязанности входят осуществление оперативного управления, планирование перспективного развития, финансово-экономической стратегии, кадровая политика, развитие социальной инфраструктуры компании и пр.

Некоторые из функций управления делегированы заместителям: главному инженеру, заместителю генерального директора по производству и заместителю генерального директора по коммерции.

Главный инженер выполняет функцию технического обеспечения производственного процесса и развития предприятия. Заместитель генерального директора по производству руководит планированием и осуществляет непосредственного управление производством. Заместитель генерального директора по коммерции решает вопросы обеспечения производства и сбыта изготавливаемой продукции, а также устанавливает внешнеэкономические связи и управляет транспортным обеспечением предприятия.

Руководство бухгалтерией осуществляет главный бухгалтер, который организует бухгалтерский учет хозяйственно-финансовой деятельности, реализует контроль за экономичным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, обеспечивает сохранность собственности предприятия, а также формирует учетную политику в соответствии законодательством Российской Федерации о бухгалтерском учете.

Отдел кадров осуществляет руководство персоналом: отбор, наем, кадровое делопроизводство.

Помимо вышеперечисленных структур генеральному директору напрямую подчиняется финансовый отдел, юридический отдел, штаб гражданской обороны и канцелярия. Таким образом, можно говорить о превышении норм управления, так как руководителю напрямую подчиняется десять субъектов управления, что может повлечь снижение качества и оперативности принятия управленческих решений.

Главному инженеру подчиняется отдел охраны труда и техники безопасности. В функциональные обязанности данного подразделения входит разработка инструкций по технике безопасности, согласование установки и размещения производственного оборудования, проведение экспертизы технологических процессов на соответствие установленным требованиям. Отдел капитального строительства реализует на предприятии ведение капитального строительства, капитальный ремонт зданий и сооружений, а также монтаж нового оборудования.

Отдел главного метролога реализует функцию метрологического обеспечения производственного процесса. В его обязанности входит организация контроля и проверка всего измерительного оборудования и систем автоматического контроля технологических процессов. Помимо этого главному метрологу подчиняется отдел вычислительной техники и программирования.

Отдел главного механика реализует функцию обеспечения работоспособности технологического оборудования, осуществляет его текущий и капитальный ремонт. В его подчинении находится ремонтно-механический цех.

Отдел главного энергетика выполняет функцию энергоснабжения производственного процесса и предприятия в целом, обеспечивает безопасную работу электроустановок и электрических сетей, ведение газового хозяйства.

Заместитель директора по коммерции реализует руководство финансово-хозяйственной деятельностью компании в сфере материально-технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, сбыта изготавливаемой продукции на рынке и по договорам поставки и пр. Помимо этого осуществляет координацию работы по разработке мер по ресурсосбережению и комплексному использованию имеющихся материальных ресурсов, обеспечивает эффективную работу всех видов транспорта, совершенствование процесса погрузочно-разгрузочных работ.

Отдел сбыта осуществляет поиск каналов сбыта продукции предприятия, ее последующую поставку потребителям.

Отдел снабжения занимается обеспечением основного производства сырьем.

Социальный отдел занимается вопросами культурно-досуговой деятельности на предприятии, руководит столовой и медпунктом.

Транспортный цех занимается транспортным обеспечением, а также организует перемещение грузов внутри предприятия и за его пределами.

Контрольно-пропускной отдел обеспечивает пропускной режим на предприятии, осуществляет контроль перемещения товарных ценностей за территорию, охрану периметра.

Заместитель директора по производству занимается вопросами организации производственного процесса. Ему подчиняется планово-производственный отдел, в обязанности которого входит:

планирование производственного процесса с учетом использования имеющихся мощностей и запасов;
обеспечение выполнения производственных работ в соответствии с имеющимися программами и планами;
обеспечение полноценной работы предприятия и планомерного выпуска продукции;
участие в разработке стратегии перспективного развития предприятия с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к меняющимся условиям рынка.

Отдел технического контроля осуществляет контроль качества выпускаемой предприятием продукции в соответствии с утвержденными стандартами, разработанными техническими условиями, ведомственными нормами, эталонами и чертежами. Заместитель директора по производству осуществляет руководство следующими цехами: колбас, жиров; полуфабрикатов, сырья, а также лабораторией.

Таким образом, проведенный анализ показал, что имеется напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами. Его можно преодолеть за счет эффективного построения процесса использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда сотрудников, интенсификации производственного процесса, их комплексной механизации и автоматизации, внедрения современной более производительной техники.

В ООО «Первый мясокомбинат» принята линейно-функциональная структура управления. Она не корректируется, что является причиной снижения конкурентоспособности предприятия и потери лидирующих позиций на рынке мясных изделий.

2.3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Первый мясокомбинат»

Действующей организационной структуре ООО «Первый мясокомбинат» требуются изменения по следующими направлениям:

Сокращение числа подчиненных каждого руководителя высшего звена.
Согласование действующих функций управления.
Изменение функциональных задач отделов.

Таким образом, целесообразно сформировать новую систему подчинения. Так генеральному директору должны подчиняться:

заместитель генерального директора по производству;

заместитель генерального директора по коммерции;

главный инженер;

заместитель генерального директора по кадрам и социальной политике;

главный бухгалтер;

начальник отдела контроля.

Из непосредственного подчинения генеральному директору необходимо вывести:

штаб по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям;

финансовый отдел;

отдел кадров.

Эти структурные подразделения имеют маленький штат, вследствие чего их подчинение генеральному директору имеет чисто номинальную зависимость. Перечисленные отделы целесообразно реорганизовать и ввести в структуру управления первых заместителей.

Подчинение начальника отдела контроля качеству генеральному директору является обязательным, так как он реализует контрольную функцию и должен быть независим от влияния заместителей. Подчинение генеральному директору позволяет начальнику отдела оказывать воздействие на процесс производства продукции от имени первого руководителя.

Введение должности заместителя генерального директора по кадрам и социальной политике обуславливается повышением значимости работы с персоналом и улучшения социальных условий труда и отдыха сотрудника. Задачей вновь введенной руководящей должности должна быть координация всей социальной работы с персоналом, вследствие чего необходимо введение в его подчинение отдела кадров, административно-хозяйственного отдела, канцелярии и контрольно-пропускного отдела.

В итоге, в подчинении заместителя генерального директора по кадрам и социальной политике будут находиться:

социальный отдел;

отдел кадров;

административно-хозяйственный отдел;

контрольно - пропускной отдел.

Из непосредственного подчинения главного инженера необходимо выведение газового цеха и его передача главному энергетику, так как его работа не соответствует функциональным обязанностям действующего руководителя. Из отдела главного метролога важно исключить сектор вычислительный техники и включить его в состав отдела внедрения новых технологий. В итоге структура управления будет выглядеть следующим образом:

отдел охраны труда и техники безопасности;

отдел капитального строительства;

отдел внедрения новых технологий;

отдел главного метролога;

отдел главного механика;

отдел главного энергетика.

Из структуры управления заместителя генерального директора по производству необходимо исключить отдел технического контроля и лабораторию, с её последующим включением в состав отдела контроля качества. Таким образом, измененная структура управления будет выглядеть следующим образом:

планово - производственный отдел;

цех производства жиров;

цех производства полуфабрикатов;

цех производства колбас;

сырьевой цех.

Структура управления заместителя генерального директора по коммерции должна быть максимально изменена, так как она играет одну из основных ролей в деятельности организации. В первую очередь требуется создание крупной маркетинговой службы на базе отдела внешнеэкономических связей и отдела сбыта.

Эта структура должна быть подвергнута кардинальным изменениям, так как именно она играет главную роль в деятельности предприятия. Для начала, необходимо создать мощную маркетинговую службу на базе отдела внешнеэкономических связей и отдела сбыта.

Функциональная структура нового отдела маркетинга представлена на рисунке 6. Численность отдела не должная превышать 15 человек, с учетом введения новых должностей.

Задачи нового структурного подразделения должны быть четко прописаны в норматиных документах.

Служба маркетинга должна координально изменить или создать новую схему продвижения изготавливаемой продукции на рынок, разработать мощную рекламную кампанию предприятия. Данный отдел должен ставить задачи структурным подразделениям главного инженера по созданию новых видов выпускаемой продукции, изменении упаковки, дизайна. Именно служба маркетинга, при наличии квалифицированных специалистов, будет отвечать за общую стратегию развития предприятия.

Центральный склад должен подчиняться напрямую отделу маркетинга. После проведенных преобразований управленческая структура заместителя генерального директора по коммерции будет выглядеть следующим образом:

отдел маркетинга;

отдел снабжения;

транспортных цех.

Начальник отдела маркетинга

Сектор маркетинговых исследований

Сектор планирования ассортимента продукции

Сектор сбыта

Сектор рекламы

Рис.6 Функциональная структура отдела маркетинга

Наличие в организационной структуре управления заместителя генерального директора по коммерции только трех субъектов управления даст возможность сосредоточить усилия на создании новой стратегии предприятия.

В структуру подчинения главного бухгалтера необходимо перевести финансовый отдел, так как в сложившихся экономических условиях значение его деятельности резко увеличилось. Он должен быть не только фиксатором движения материальных и финансовых ресурсов, но и руководителем всей финансовой политикой предприятия.

В отдел контроля качества необходимо передать функции управления лабораторией.

Для качественного и эффективного проведения маркетинговых исследований необходимо ввести в финансовой план соответствующую статью расходов на рекламу и анализ рынка.

В итоге, проведение комплекса маркетинговых исследований и реализация целевых мероприятий по их результатам создаст условия для увеличения объемов производства и реализации продукции из расчета на год не менее чем на 30%.

Предложенная организационная структура управления предприятием предполагает увеличение численности сотрудников аппарата управления на 4 человека. Основной экономический эффект будет получен за счет увеличения объемов изготавливаемо продукции. Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за 2016 год и имеющихся предложениях по изменению организационной структуры управления можно произвести расчет ожидаемого экономического эффекта. Исходные данные для расчета представлены в таблице 4.

Произведем расчет основных показателей:

Среднегодовая заработная плата: СЗП = 64,06 х 1,053 = 67,4 тыс. руб.
Объем товарной продукции: Vт = 1252 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,05) = 1627,6млн. руб.
Объем реализованной продукции: Vр = 1173,1 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,05) = 1525,03 млн. руб.
Численность АУП: Ч′АУП = 53 + (9 – 5) = 49 человек.
Общая численность промышленно-производственного персонала: Ч′ППП = 1053 + (9 – 5) = 1049 чел.
Годовой фонд заработной платы административно-управленческого персонала: ФЗП′АУП = СЗП′ х Ч′АУП = 66, 2 х 98 = 3, 3 млн. руб.

Таблица 4

Исходные данные для расчетов экономической эффективности предложений по оптимизации организационной структуры ООО «Первый мясокомбинат»

Показатели	2016	Предложение
Произведено продукции, млн. руб.	1252
Реализовано продукции, млн. руб.	1173,1
Годовой фонд заработной платы, млн. руб.	65,26
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	64,06
Полная себестоимость товарной продукции, млн. руб., в том числе условно-постоянные затраты без заработной платы административно-управленческого персонала заработная плата административно-управленческого персонала условно-переменные затраты без заработной платы основных рабочих - заработная плата основных рабочих	1183,3 115,3 5,7 1002,7 60,36

Продолжение таблицы 4

Численность промышленно-производственного персонала, чел., в том числе административно-управленческого	1053 53
Производительность труда, млн. руб.	1,193
Затраты на один рубль продукции, руб.	0,94
Прибыль (убыток) от реализации продукции, млн. руб.	-10,2
Рентабельность, %. Увеличение объема продаж %: за счет проведения рекламной кампании предприятия за счет изменения внешнего вида упаковки продукции за счет проведения прочих рекламных мероприятий. Увеличение численности административно-управленческого персонала за счет отдела маркетинга, чел. Высвобождение численности административно-уперавленческого персонала за счет слияния транспортных цехов, чел. Снижение условно-переменных расходов, без заработной платы основных рабочих, %. Рост среднегодовой заработной платы, %.	-0,9	10 15 5 9 5 10 5

Начисление на заработную плату административно-управленческого персонала: Н′АУП = ФЗП′АУП х 0,3= 0, 99 млн. руб.
Годовой фонд заработной платы рабочих: ФЗП′раб = (Ч′ППП - Ч′АУП) х СЗП′= (1053 – 53) х 65,2 = 65,2 млн. руб.
Годовой фонд заработной платы: ФЗП′ = ФЗП′АУП + ФЗП′раб = 0,99 + 65,2 = 66,1 млн. руб.
Условно-переменные затраты без заработной платы рабочих: З′пер = З. пер х 1,3 х 0,9 = 1002,7 х 1,3 х 0,9 = 1173,1 млн. руб.
Условно-постоянные затраты без заработной платы административно-управленческого персонала: З′пост = Зпост + Н′АУП = 115,3 + 0,99 = 116,29 млн. руб.
Общие условно - постоянные расходы: З′′пос = З′пост + ФЗП′АУП = 116,29 + 3,3 = 119,59 млн. руб.
Общие условно - переменные затраты: З′′пер = З′пер + ФЗП ′раб. = 1173,1+ 65,2 = 1238,3млн. руб.
Полная себестоимость товарной продукции: С′ = З′′пост + З′′пер = 116,29 + 1238,3 = 1354,59 млн., руб.
Экономический эффект: Э = V′т х Т – С = 1627,6 х 0,83 – 1238,3 = 112, 6 млн. руб.
Затраты на один рубль товарной продукции: Т′ = С′: V′т = 1354,59 : 1627,6 = 0,83руб.
Производительность труда одного работающего ППП = V′т.: Ч′ППП = 1627,6: 1053= 1,54 млн. руб.
Прибыль от реализации продукции: П′ = V′р - С′ = 1525,03 – 1354,59 = 170,44 млн. руб.
Рентабельность продукции: Р′ = П′ : V′р х 100 = 170,44 : 1525,03 х 100 = 11,17 %.

Ожидаемые экономические результаты представлены в таблице 5.

Таблица 5

Ожидаемые экономические результаты от внедрения предложений по оптимизации организационной структуры ООО «Первый мясокомбинат»

Показатели	2016	Предложение	Изменение показателя
Производство продукции, млн. руб.	1252	1627,6	+0, 375
Реализация продукции, млн. руб.	1173,1	1525,03	+0, 351
Годовой фонд заработной платы административно-управленческого персонала, млн. руб.,	5,7	3,3	-2,4
Полная себестоимость продукции, млн. руб., в том числе Условно-постоянные затраты Условно-переменные затраты	1183,3 121 1063,06	1354,59 119,59 1238,3	+0,171 -1,41 +175,24
Затраты на один рубль продукции, руб.	0,94	0,83	-0,11
Среднегодовая заработная плата, т.р.	64,06	67,4	+3,34

Продолжение таблицы 5

Численность промышленно-производственного персонала в том числе административно-управленческого персонала	1053 53	1049 49	-4 -4
Производительность труда одной единицы промышленно-производственного персонала	1,193	1,54	+0,347
Рентабельность продукции	-0,9	11,7	+10,8
Прибыль (убыток) от реализации	-10,2	170,44	171,04

Таким образом, предложенные мероприятия по оптимизации организационной структуры управления будет способствовать увеличению производительности труда, объема реализованной продукции и, как следствие, её рентабельности.

Выводы по Главе 2

В ООО «Первый мясокомбинат» действует линейно-функциональная организационная структура. В настоящий момент она не подвергается корректировке, что стало причиной снижения конкурентоспособности предприятия и потери лидирующих позиций на рынке мясных полуфабрикатов.
Проведенный анализ показал, что в организации имеется проблема обеспеченности трудовыми ресурсами. Данный вопрос может быть снят за счет ротации кадров, максимального использования имеющейся рабочей силы, увеличения производительности труда работников, оптимизации производственных процессов, внедрения современного оборудования.
Совершенствование организационной структуры управления ООО «Первый мясокомбинат» должно осуществляться за счет установления правильного соотношения имеющихся функциональных обязанностей и ответственности, а также четкой регламентации деятельности руководителей и исполнителей.
Предлагаемый вариант организационный структуры подразумевает включение новых руководящих должностей, перераспределение должностных полномочий, а также создание маркетинговой службы предприятия.
Проведенный расчет экономической эффективности предложенных изменений показал, что в результате совершенствования организационной структуры рентабельность выпускаемой продукции увеличится на 10,8%.

Заключение

Курсовая работа была посвящена изучению процесса проектирования организационных структур. В рамках исследования были решены следующие задачи: рассмотрено понятие организационной структуры и ее видов, проведен теоретический анализ работ, посвященных принципам проектирования организационных структур, изучены этапы и методы проектирования, проведен анализ организационной структуры управления ООО «Первый мясокомбинат» и разработаны рекомендации по совершенствованию.

Теоретический анализ показал, что организационная структура должна отражать цели и задачи предприятия, а, следовательно, быть подчиненной производственному процессу и меняться одновременно с происходящими в нем изменениями. Она должна быть отражением функционального разделения труда и объема полномочий работников управления.

Анализ деятельности ООО «Первый мясокомбинат» показал, что на предприятии в последний год ухудшились экономические показатели: объёмы реализации продукции, рентабельность и др. Это связано с тем, что действующая организационная структура предприятия не способна отвечать на изменения внешней среды.

Анализ организационной структуры показал, что система достаточно громоздка и инерционна. Руководитель высшего звена перегружены и имеют в своем подчинении структурные подразделения, не отвечающие функциональным обязанностям. Одновременно сами отделы предприятия не адаптированы к новым рыночным отношениям.

Согласно предложенным рекомендациям, упрощена деятельность генерального директора, одновременно перераспределены функции управления на верхнем уровне между его прямыми заместителями, усилена координация основной деятельности на всех уровнях, а также процессы информационного обеспечения.

Таким образом, предложения по совершенствованию организационной структуры включают:

уменьшение нагрузки на руководителей высшего звена;
из подчинения первых заместителей генерального директора выведены отделы и службы, не соответствующие их функциям;
в структуру управления введена служба маркетинга.

Реализация рекомендаций даст возможность упорядочить линейно-функциональные отношения между субъектами и объектами управления, а перераспределение полномочий будет способствовать улучшению управляемости предприятия и повышению ответственности руководителей административных и производственных подразделений.

Таким образом, предложенное решение может стать инструментом для повышения устойчивости и адаптационной способности ООО «Первый мясокомбинат», а также стать механизмом поддержки и развития системы управления. В руках компетентного руководителя реализация организационных изменений будет являться мощнейшим средством повышения эффективности работы предприятия.

Список литературы

Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2012. - 366 с.
Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием. - М.: Инфра-М, 2016. – 455 с.
Исаев Р.А. Основы менеджмента [Текст]: учеб. для студ. эконом. вузов, обучающихся по направлению подготовки «Экономика», спец. «Менеджмент организации» / Р. А. Исаев. - М.: Дашков и К, 2014. – 264 с.
Карлина Т. Структура организации и конкурентные преимущества // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 6. - С. 76-84.
Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н. Организационная структура предприятий, М: ИСАРП. серия «Бизнес-Тезаурус», 2014. - 280с.
Кулижский А. Выбор и построение организационной структуры. Столкновение «классики» и драматургии / А. Кулижский // Топ-Менеджер. – 2016. - № 9. – 19-20.
Менеджмент [Текст]: учеб. по спец. «Менеджмент» / А. Н. Алексеев [и др.] ; ред. И. Н. Шапкин. - М.: Юрайт, 2012. – 690 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2012. -702 с.
Олянич Д. В. Теория организации: учебник / Д. В. Олянич [и др.]. — Ростов н/Д: Феникс, 2016. — 408 с.
Парахина В.Н. Теория организации: Учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. - М.: КноРус, 2015. - 296 c.
Петрук Г.В. Управление социально-экономическими системами: учебное пособие / Г.В. Петрук. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2016. – 152 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика/ З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 305 с.
Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: ИЦ РИОР, 2014. - 143 c.
Тебекин А.В. Менеджмент организации [Текст]: учебник / А.В. Тебекин . - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: КноРус, 2016. – 424 с.
Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - 8-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 848 с.
Третьякова Е.П. Теория организации: Учебное пособие / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус, 2012. - 224 c.
Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием / Н.Н. Федорова. – М.: КноРус, 2012. – 256 с.
Чернышев М.А., Солдатова И.Ю., Коротков Э.М.Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / под ред. Солдатовой И.Ю., Чернышева М.А. – М.: Изд: Наука- Пресс, ИТК Дашков и К. 2016. - 256 с.
Шаститко А.Е. Экономическая теория организаций: Учебное пособие / А.Е. Шаститко. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 303 c.
Шинкевич О.К. Курс лекций по дисциплине «Основы менеджмента» М.: МГТУ СТАНКИН, 2016. – 155 с.

Приложение 1

Организационная структура ООО «Первый мясокомбинат»

Генеральный директор

Финансовый отдел

Юридический отдел

Штаб ГО

Канцелярия

Заместитель директора по производству

ППО

Цех производства колбас

Цех производства жиров

Отдел контроля качества

Цех полуфабрикатов

Цех фасовки

Лаборатория

Сырьевой цех

Главный инженер

ОТБ

ОКС

Газовый цех

Главный метролог

КИПиА

Цех вычислительной техники

Главный механик

РМЦ

Холодильный цех

Главный энергетик

Котельная

Электроцех

Заместитель директора по коммерции

ОВЭС

Отдел снабжения

КПО

Центральный склад

Транспортный цех

Отдел сбыта

Социальный отдел

Мед.пункт

Столовая

Бухгалтерия

Отдел кадров