Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации

Содержание:

Введение

Со времен перехода от индустриального общества к постиндустриальному процессы организации труда и отношения к человеку претерпели множество модификаций от специализации и жесткой технологической кооперации до творческого подхода к применению профессиональных навыков и демократического стиля руководства. Вместе с нововведениями закрепилось новое понятие за совокупностью коллективных правил и базовых установок, принятых в ходе решения задач организацией и ее развитием в целом – корпоративная культура.

Наиболее точным является определение понятия, данное Э.Х. Шейном: «организационная культура – это паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем».

Выбранная мною тема является весьма актуальной темой современности, так как корпоративная культура играет большое значение для нормального функционирования современных компаний.

Предметом исследования является корпоративная культура, а объектом -современные компании.

Целью данной работы является изучение экономической сущности корпоративной культуры, особенности формирования и внедрения и особенности функционирования в современных компаниях. Это достигается путем решения следующих задач:

Изучить понятие корпоративной культуры, структуру и особенности;
Проанализировать функции корпоративной культуры;
Выявить особенности формирования и внедрения корпоративной культуры;
Выявить цели, задачи и принципы управления государственными и муниципальными займами в РФ;
Проанализировать роль корпоративной культуры в развитии современных организаций.

В данном исследовании используются следующие методы: изучение и анализ научной литературы по вопросам корпоративной культуры, сравнение различных точек зрения, а так же ознакомление со статистическими данными и их анализ.

В ходе написания курсовой работы автор изучил фундаментальные научные исследования отечественных и зарубежных ученых по обозначенной теме. Особенно следует выделить труды: Белоножко М.Л., Скифской А.Л., Косихиной О.П., Сапегиной О.П., Подъяблонской Л.М., Подъяблонской Е.П., Райзберга Б.А., Лозовского Л.Ш., Стародубцева Е.Б., Солдаткина С.Н., Ушвицкого Л.И., Катренко В.С., Малеевой А.В. Для анализа были использованы научно публицистические журналы, статьи Баева Е.А., Земляковой С.Н., Захарченко В.А., Фурсовой С.Д., Разыграева М.Г., Тамразяна Д.А., Николаевой А. Р.

Глава 1. Корпоративная культура организации: теоретические аспекты

Корпоративная культура: понятие, сущность и структура

Для обозначения целого ряда процессов внутренней среды организации используется термин «корпоративная культура». Термин «корпоративный» возник не от слова «корпорация», обозначающего организационно-правовой тип предприятия, а от латинского «corporatio» - сообщество, объединение[1, с. 240].

На сегодняшний день существует более сотни научных определений корпоративной культуры. Неоднозначность и многочисленность трактовок приводят к отсутствию ясного понимания ресурса этого феномена. Его изучение сталкивается с определенными трудностями. Это актуализирует потребность разобраться в сущности содержания корпоративной культуры, определить ее структуру и функции [1, с. 241].

Корпоративная культура – это совокупность общеустановленных в организации концепций и подходов к постановке дела, к формам взаимоотношений и к результатам деятельности, которые выделяют организацию от других. Из этого следует, что в любой организации есть корпоративная культура: ценности, традиции, символы, взгляды всех членов организации, совместные подходы. Это в своем роде выражение самобытности компании, проявление её отличий от других и при умелом развитии и применении корпоративная культура является эффективным средством управления [2, с. 460].

Сложность при изучении корпоративной культуры - это различные подходы к ее определению, так как они часто противоречивы, и доказуемы и опровергаемы. В научной литературе отмечают ряд подходов к пониманию корпоративной культуры:

прагматичный и феноменологический, где корпоративная культура выступает в качестве переменной, которой можно манипулировать с целью повышения эффективности деятельности организации, с другой стороны не является эффективной, мешает нововведениям компании;
экстерналистский и интерналистский, где корпоративная культура формируется в тесной зависимости от национальной культуры и тесно связывается с окружающей средой и формируется в соответствии с организационной культурой;
рациональный и генетический, где корпоративная культура привносится её основателем и руководством и представляет собой историческое развитие организации;
кондуктивный и резистивный, где корпоративная культура рассматривается как препятствия для изменений и как проводник изменений;
направляющий и ограничивающий, где культура определяет персональное поведение с помощью системы ценностей и норм, устанавливающих некоторым образом рамки индивидуального поведения [2, с. 460].

Таким образом, мы видим, что подходы к пониманию корпоративной культуры довольно разнятся. Сообразно, отличаются и её большое количество определений, в которых встречаются термины, общие для всех.

У зарубежных авторов (М. Армстронг, X.Шварц, С. Дэвис, К. Голд, С. Мишон, П. Штерн и др.) термин «корпоративная культура» чаще всего обозначает то же самое, что и термины «организационная культура», «культура предприятия», «культура организации», «культура корпорации». Отечественные исследователи (О. С. Виханский, Л. В. Карташова, С. В. Иванова, В. Л. Михельсон-Ткач, Е. Д. Малинин, В. А. Спивак и др.) - сторонники данного подхода. Иногда корпоративная культура понимается как корпоративная этика, которой должны придерживаться руководители и подчиненные организации в совместной деятельности, а также в отношении с партнерами и клиентами [2, с. 450]. .

Придерживаясь подходов зарубежных и отечественных исследователей (термины «организационная культура» и «корпоративная культура» равнозначны), приведем несколько определений корпоративной и организационной культур.

В интерпретации А.В. Карпова организационная культура – это «совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующихся со стратегией организации»[8, с. 71].

Организационная культура, как считают исследователи С. Мишон, П. Штерн – это «совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятиям, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта».

По мнению М. Армстронга корпоративная культура – это «совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы»[5, с. 133].

Подобная точка зрения близка А.О. Блинову и О.В. Василевской, рассматривающих корпоративную культуру «как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения».

Как видим, несмотря на разнообразие объяснений, общим является то, что корпоративная и организационная культуры рассматриваются как мотив, который может быть использован для повышения продуктивности функционирования организации, консолидации ее унитарности, улучшения системы социального единения всех членов организации, повышения их мотивации и эффективности труда [2, с. 460].

Каждая культура имеет собственную структуру. Определения исследователей о корпоративной культуре помогает понять, насколько содержательным является это суждение, и какие структурные компоненты включает. В настоящее время установлено три уровня корпоративной культуры:

поверхностный (символический) уровень культуры, где человек ощущает, слышит, видит, какая обстановка в организации какие условия созданы для ее работников, какой персонал в этой организации работает и взаимодействует друг с другом; все, что в организации имеет место на данном уровне,
очевидный продукт осознанного становления, стимулирования и продвижения вперед;
подповерхностный уровень (организационная идеология), где человек изучает, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха персонала и сервиса клиентов, почему сотрудники придерживаются такой модели поведения; все, что в организации имеет место на данном уровне, это правила, ценности, убеждения, политика, которые определяют жизнедеятельность организации;
базовый (глубинный) уровень, где человек принимает на подсознательном уровне окружающую реальность, имеет представления о природе окружающего мира, пространстве, времени, человеческих взаимоотношениях; все, что в организации имеет место на данном уровне: невидимые и принявшие за истину предположения направляют поведение людей, помогая им принять качества, характеризующие культуру организации [3, с. 46].

1.2 Функции корпоративной культуры в организации

Современные компании расценивают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, который ориентирует весь персонал организации на общие цели, обеспечение продуктивного взаимодействия и проявление инициативы в процессе деятельности. Практика многих российских и западных компаний свидетельствует о том, что преуспевает та организация, в основе которой заложен сплочённый коллектив, где каждый сотрудник заинтересован в успехе и процветании деятельности компании, так как именно от этого зависит эффективность деятельность компании в целом и её материальность состояние. Можно сделать вывод, что быстрее всех процветает и поднимается та организация, в основе которой лежит хорошо развитая корпоративная культура [5, с. 133].

Для определения сущности корпоративной культуры организации необходимо обозначить её функции. Культура корпорации включает в себя множество функций, среди который можно выделить как полезные, а именно адаптация индивида к всему персоналу предприятия, а также плохие функции, которые могут препятствовать этой адаптации.

Более подробно функции корпоративной культуры рассмотрены в таблице 1.2.1.

Таблица 1.2.1. Функции корпоративной культуры

Название функции	Характеристика
Информационная	трансляция социокультурного опыта
Познавательная	включение сотрудника в жизнедеятельность коллектива, на стадии его адаптации
Оценочно-нормативная	формирование правил общеприемлемого поведения в организации
Регулирующая и регламентирующая	сравнение истинного поведения человека или группы с установленными в организации нормами
Ценностная или смыслообразующая	воздействие на миропонимание человека, его ценности
Коммуникационная	взаимопонимание и взаимодействие работников через ценности, нормы поведения, принятые в организации
Охранная	создание препятствий, ограждающих организацию от неугодных декларативных воздействий

Продолжение таблицы 1.2.1.

Интегрирующая	формирование общности людей, ощущающие себя частью единой системы
Замещающая	сокращение количества фиктивных приказов и распоряжений
Мотивационная	вовлеченность в деятельность организации и верность её принципам
Образовательная и развивающая	дополнительные знания, позитивно влияющие на деятельность организации
Формирование имиджа	формирование положительного имиджа организации

Перечисленные функции в целом схожи с функциями культуры. Среди них можно выделить как полезные функции (с позиции подъёма уровня адаптации личности или группы к окружающему), так и вредные, препятствующие адаптации [2, с. 460].

Если корпоративная культура соразмерна применяемой технологии, устанавливает ряд правил для работников, которые четко знают, какому поведению они должны следовать, то организация всегда будут добиваться стабильности и результативности. И чем сильнее корпоративная культура организации, тем меньше нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления персоналом. Следовательно, корпоративная культура влияет на эффективность жизнедеятельности организации [8, с. 75].

Таким образом, исключительность корпоративной культуры в том, что она содействует совершенствованию климата в коллективе и помогает организации занять в деловом мире заслуженное положение, уважение партнеров, клиентов, таким образом, повышая имидж и конкурентоспособность.

Глава 2. Особенности функционирования корпоративной культуры в современных организациях

2.1. Особенности формирования и внедрения корпоративной культуры

Корпоративная культура присутствует в любой организации, независимо от того, работают ли упорно над ее формированием или не задумываются об ее существовании. Она является одним из мотивирующих инструментов, а также способов управления персоналом и повышения его лояльности. Корпоративная культура может оказывать как конструктивное, мобилизующее воздействие на компанию, так быть и деструктивной причиной стагнации современной организации. Мы рассматриваем следующие пути формирования корпоративной культуры:

Экстравертированный. Вывести требования к ценностям и нормам, исходя из требований среды, как ответ на требования клиентов, партнеров, госорганов, общественного мнения и т.д., прописать и строго придерживаться их – «жесткие рамки».
Социологический. Опросы и фокус-группы: выявление ожиданий и формулирование соответствующих им правил. В таком случае у компании будут ценности и нормы, отвечающие ожиданиям – «Кодекс» корпоративных правил («асфальтирование уже протоптанных тропинок»).
Комбинированный. Совмещение требований внешней среды с ожиданиями сотрудников и выведение требований, адаптированных под запросы как одних, так и других. Выработка системы мер, стимулирующей соблюдение обозначенных требований и предотвращающей их нарушение [2, с. 461].

Идеально, когда при формировании корпоративной культуры организации все перечисленные нами пути гармонично сочетаются.

В процессе формирования корпоративной культуры современной организации можно выделить следующие ключевые этапы.

Первый этап – диагностика и исследование. В ходе этого этапа определяются основные базовые ценности в организации. Со временем любая организация приобретает собственное лицо и убеждения, которыми определяются ее конкретные действия. Каждая компания, как и человек, должна иметь свою философию, указывающую направление движения. Это особенно важно для компании, деятельность которой связана с клиентами, персоналом, нуждающимися в такой информации. Сотрудникам компании необходимо органично объединиться для достижения общих целей.

В результате проведенной нами исследовательско-аналитической работы и совмещения требований внешней среды с ожиданиями сотрудников компании «АСД» выявлены следующие блоки ценностей, адаптированных под запросы тех и других:

ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем;
ценности, которые есть сейчас, но мешают развитию;
ценности, которых нет сейчас, но будут необходимы в будущем [5, с. 133].

Второй этап формирования корпоративной культуры – планирование и проведение изменений. В ходе этого этапа ценности организации адаптируются к внешней среде и формулируются стандарты поведения членов организации, исходя из сформированных базовых ценностей. На этом этапе механизм формирования корпоративной культуры должен содержать следующие блоки:

осознание корпоративной культуры, которую необходимо сформировать в организации – ценности внутри компании, декламируемые ценности, внешние проявления;
разработка плана реализации, дополненного таблицами сроков;
ознакомление сотрудников с необходимыми изменениями, создание внутреннего импульса, который будет поддерживать и стимулировать весь коллектив;
разработка Кодекса корпоративных правил, исходя из базовых ценностей организации;
разработка системы мер, стимулирующих соблюдение корпоративных правил и предотвращающих их нарушение;
закрепление результатов изменения корпоративной культуры [4, с. 51].

После доведения до всех участников процесса информации о том, что предполагает и чего не предполагает изменение культуры компании, после осознания сотрудниками того, какие ценности должны быть закреплены в компании, происходит переход к следующему этапу – выбор особых действий и поведения, необходимых для реализации перемен. Перемены затрагивают ключевые составляющие корпоративной культуры: стиль лидерства; стиль менеджмента; стратегические цели и задачи развития; характер отношения к внутренним и внешним клиентам; кадровая политика.

Третий этап формирования корпоративной культуры – закрепление результата. Все изменения, произошедшие в компании, необходимо грамотно внедрить, закрепить и постоянно поддерживать. Достигается это путем воздействия на сотрудников посредством создания позитивного фона происходящих перемен[2, с. 460].

Целесообразно создание общественной поддержки изменений – вовлечение авторитетных сотрудников. Необходима также четко спланированная система контроля и учета результатов – поддержка уверенности сотрудников в том, что цели достижимы. Параллельно проводится изучение личной мотивации и ценностей сотрудников, использование мотивации как фактора, направленного на достижение целей компании, повышение качества и интенсивности труда, привязанности к месту работы, повышение её «самоценности» и референтности. Целесообразно также создание линии обратной связи по фактам щекотливых ситуаций, неэтичного поведения, предложений по улучшению корпоративной культуры в организации. Особое внимание обращается на продуманность системы ввода в компанию новых сотрудников, ознакомления их с историей и ценностями компании, разработку специальной программы адаптации новых сотрудников[2, с. 460].

В процессе формирования и внедрения корпоративной культуры руководителю современной организации необходимо проявлять гибкость как главное качество эффективного управленца: быть готовым к тому, что придется пересмотреть ряд аспектов в политике управления. Политика управления, в первую очередь, должна быть направлена на поддержание и поощрение декламируемых норм и ценностей в рамках корпоративной культуры организации. При этом должны быть реализованы не только внешние, но и символические изменения: в организации формируется новая ментальность.

Глава 3. Практическое значение корпоративной культуры на примере ОАО «РЖД»

Роль корпоративной культуры в развитии современных компаний

Культура предприятия — это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»[6, с. 64].

Проанализировав вышеизложенные определения (1 глава) корпоративной культуры, можно прийти к выводу, что основная суть корпоративной культуры, а именно, совокупность норм и образцов поведения, которую разделяют все сотрудники, оставалась неизменной и дополнялась различными аспектами в трудах исследователей. В процессе эволюции данного понятия происходило дополнение данного понятия отдельными аспектами и элементами, зачастую на основе практических решений, нашедших место в деятельности, в первую очередь, крупных корпораций. Далее будут рассмотрены практические аспекты построения корпоративной культуры ведущих крупных международных компаний.

Компания Toyota, продающая более 10 млн машин в год, занимает твердое третье место в мире по объему продаж автомобилей по итогам 2017 г., модель Corolla очередной год подряд стала самым продаваемым автомобилем в мире (1,2 млн ед.). Японская компания является феноменом и образцом для подражания во многих аспектах деятельности[8, с. 71].

Корпоративная культура компании рассматривается как составная часть ее ДНК, позволяющая устойчиво развертывать бизнес в различных странах, в то же время избегая потенциальных угроз, связанных с размыванием ее принципов. В центре этой модели развития находится поток создания ценности сотрудника (рисунок). Toyota обучает своих сотрудников не только работе, но и глубокому анализу проблем, а также воспитывает приверженность корпоративным ценностям Toyota.

Для Toyota ключевым фактором в обеспечении конкурентоспособности является сильная «человеческая система». Техническая и социальная система работают вместе, в результате чего возникает корпоративная культура коллективного труда при решении проблем.

Оборот компании Toyota за 2016 г. составил 258 млрд долл., а чистая прибыль — 21 млрд.

Интересным примером применения развития корпоративной культуры является интернет-магазин обуви Zappos, который за 10 лет смог вырасти из компании с офисом в небольшой спальне до многомиллиардной корпорации. Сегодня компания Zappos считается бизнесом с одной из самых развитых корпоративных культур в мире.

Основатель компании Тони Шей — американский интернет-предприниматель, венчурный капиталист, сказал: «Если у вас правильная корпоративная культура, большинство прочих вещей — таких как обслуживание клиентов, или строительство бренда в долгосрочной перспективе, или увлеченные делом работники и счастливые потребители — появятся естественным образом, сами по себе».

В компании Zappos существует собственная книга о корпоративной культуре, в которой записывались мнения работников и партнеров (без цензуры). Данная книга стала механизмом воспроизводства ДНК компании.

Формально корпоративная культура Zappos определяется набором из десяти ключевых ценностей.

Вызвать «вау!» — чувство нашим обслуживанием;
Принимать и поощрять изменения;
Создавать веселую и немного необычную атмосферу;
Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить;
Приветствовать рост и обучение;
Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией;
Создавать позитивный дух и семейную обстановку;
Делать больше меньшими средствами;
Быть увлеченными и решительными;
Быть скромными.

К 2008 г. продажи Zappos составили 1 млрд долл., а в ноябре 2009 г. Zappos был приобретен Amazon за 1,2 млрд долл. Компания смогла создать среду, где приятно работать. В результате чего она получает высокие дивиденды в виде довольного персонала и не менее довольных клиентов.

Рисунок 2.2.1. Процессы организации поддержки Toyota

StarbucksCorporation — американская компания по продаже кофе и одноименная сеть кофеен. Сеть Starbucks объединила свыше 24 тысяч торговых точек по всему миру. Основателями компании являются Джерри Болдуин, Зев Сигл и Гордон Боукер.

Компания Starbucks похожа на большую семью, в которой руководители воспринимаются как воспитатели и где существуют свои традиции. Именно забота не только о своих клиентах, но и о своих сотрудниках вывела компанию на такой высокий уровень.

В Starbucks есть зеленый буклетик — «Книга зеленого передника», где перечислены руководящие принципы, общие для всех работников компании. Данная книга не содержит инструкций и запретов, она напоминает о том, что можно делать.

Основные принципы Starbucks перечислены ниже.

Самоосознание: всегда носить одну и ту же шляпу;
Понимание целей: делать то, что правильно, а не то, что хорошо для карьеры;
Самостоятельность: тот, кто подметает пол, вправе выбрать веник;
Чуткость: забота должна быть неподдельной;
Умение слышать правду: у вещей есть голос;
Откровенность: только правда звучит правдоподобно;
Активность: мыслить, как человек действия, действовать, как человек мысли;
Противостояние трудностям: мы прежде всего люди;
Авторитет: спокойный негромкий голос посреди оглушительного шума;
Смелые мечты: «да» — самое могущественное слово на свете [4, с. 52].

Выручка компании Starbucks за 2016 г. составила 21,3 млрд долл., а чистая прибыль — 2,8 млрд долл.

Испанская компания InditexGroup под руководством главы компании АмансиоОртега (покинул пост президента в 2011 г. в возрасте 75 лет) смогла добиться огромного успеха и превратиться в огромную империю, которая включает в себя набор известных на весь мир брендов (Zara, MassimoDutti, Pull&Bear, Stradivarius, Oysho, Bershka) и тысячи магазинов в разных уголках планеты.

Ортега со своей командой управленцев смогли превратить Inditex в одну из самых больших компаний в этом секторе экономики с полной вертикальной организацией создания продукции. Другие крупные игроки индустрии, такие как GAP и H&M, создают только дизайн и реализуют товар в своих магазина, но, как правило, не производят сами. Компания Benetton разрабатывает собственный дизайн и производит одежду, но магазины открываются по принципу франшизы. InditexGroup владеет собственными фабриками по производству одежды (более 6 тыс.), а также обеспечивает себя тканями и красителями.

Испанская компания смогла создать уникальную систему обратной связи с рынком. Это позволяет в кратчайшие сроки вносить изменения, в зависимости от объемов продаж или трендов. Такой подход диктует необходимость создания коллекции за 2–4 недели. Такой скоростью не может похвастаться ни один из модных домов. Компания быстро может полностью отказаться от новой линии одежды, если она не продается, и заменить коллекции новыми моделями за несколько дней.

Zara обновляет ассортимент своих магазинов каждую неделю, а иногда два раза в неделю в Европе. Постоянные клиенты компании понимают, что в магазине постоянно появляются новинки и чаще заглядывают в них, чем в другие. Покупатели в среднем посещают магазины других марок четыре раза в год, тогда как магазины Zara 17 раз в год.

При этом даже самые продаваемые и популярные модели не задерживаются в магазинах больше месяца. Покупатели знают такую особенность и знают, что не найдут в магазине понравившийся товар уже через неделю. Это означает, что покупатели должны совершить покупку немедленно. Цель такого подхода создать атмосферу дефицита и потери существующей возможности.

Творческий отдел, а это около 600 сотрудников, состоит из рядовых европейских дизайнеров. В InditexGroup не делают ставку на «звезду», чтобы не рисковать. Если «обычный» дизайнер уходит к конкурентам, катастрофы не случается.

Другая составляющая успеха компании — это подход к сотрудникам. Находясь на должности, большинство руководителей даже среднего звена А. Ортега подбирал самостоятельно. Другим достижением компании является тот факт, что большинство руководителей в компании (90%) начинали с должности консультанта в магазине или ниже, но смогли самостоятельно вырасти, добрались до самых высоких позиций. На определенном этапе InditexGroup перестала принимать на работу управленцев с рынка труда, «выращивая» собственных менеджеров внутри компании. Так, например, некогда один из водителей грузовика, работавший в компании, впоследствии стал одним из крупных руководителей, отвечающим за направление мужских рубашек[2, с. 460].

Среди качеств, которые позволили руководителю компании создать такую крупную компанию, бывшие коллеги А. Ортега отмечают интуицию, креативность, способность вдохновлять, делегирование принятия многих решений и ответственности за их реализацию, самоотдачу делу, демократические принципы управления, умение слушать, перфекционизм, амбиции, стремление вывести компанию в лидеры. Еще двумя важными чертами являлись упрямство и привычка создавать искусственную конкуренцию в команде [4, с. 52].

При этом на протяжении долгих лет А. Ортега лично контролировал все происходящие в компании процессы. Все праздники он всегда был на работе, не исключением были и Рождество, и дни рождения. Сам он так обосновывал свой выбор: «Если я хочу, чтобы все продолжало функционировать, я должен стоять на своем посту, как обычно».

Руководитель компании большую часть своего рабочего времени проводил в дизайнерском отделе. В данный отдел поступали заинтересовавшие дизайнеров образцы одежды со всего света. Компанию неоднократно обвиняли в заимствовании чужого дизайна, но Ортега говорил о таком способе создания новых коллекций, лишь как о возможности черпать вдохновение в том, что нравится людям и что они ищут на международном рынке. Компания анализирует предметы одежды, расшивает их, создает новые эскизы, адаптирует новые модели к стилю компании и выпускает на рынок [2, с. 460].

Фактически у руководителя компании не было собственного офиса, он считал, что его работа не бумажная, а работа непосредственно на фабрике. Ортега на работе был похож на мастера цеха, лично осуществлял раскройку, шил за машинкой, обсуждал новые модели, выбирал отдельные элементы или решения, вместе с остальными сотрудниками обедал в столовой и посещал фабричный стадион.

В компании принят демократический стиль управления, что дает возможность сотрудникам открыто высказывать свою точку зрения и брать на себя личную ответственность за реализацию конкретных идей. Компания как никто из крупных игроков на рынке дает возможность закупщикам коллекций одежды для магазинов самостоятельно формировать ассортимент в магазинах и затем корректировать его [1, с. 241].

Девизом менеджмента компании можно назвать любовь к сотрудникам, понимание их забот, положения дел в их семьях, помощь и готовность находиться рядом с сотрудниками. Благодаря этому, по мнению Ортеги, сотрудники будут целиком отдавать себя компании. При этом руководитель компании всегда решительно расставался с людьми, не готовыми к самоотдаче на пользу организации. Чистая прибыль испанской InditexGroup за 2017–2018 финансовый год (на 31 января 2018 г.) увеличилась по сравнению с предыдущим периодом на 6,6% и достигла 3,368 млрд евро. 1 Мархулия Екатерина. Король в одежде: как основатель Zara стал богатейшим человеком в мире.

Одним из самых ярких примеров развитой корпоративной культуры среди отечественных компаний является Лаборатория Касперского — компания, специализирующаяся на разработке систем защиты от компьютерных вирусов, спама, хакерских атак и других киберугроз. Компания ведет свою деятельность более чем в 200 странах мира.

Евгений Касперский — российский программист, один из основателей, основной владелец (82% акций) и нынешний глава АО «Лаборатория Касперского» описывает корпоративную культуру своей компании следующим образом: «Дух компании — все-таки очень важная составляющая успеха. Пример наших коллег-конкурентов показывает: агрессивная политика поглощения производителей ни к чему хорошему не приводит. Именно поэтому сейчас сотрудники многих мировых гигантов софтверной индустрии устраиваются на работу к нам. Мне сложно описать нашу корпоративную культуру. Пожалуй, это преобладание энтузиазма над формальностью и процедурами. Главное — результат, а не отчет о том, как все было сделано правильно. Сотрудников должно сковывать минимальное количество вещей. От того, что делаем, надо получать удовольствие». Выручка компании за 2017 г. составила 698 млн долл.

Один из самых богатых людей мира, основатель компании Amazon — ДжеффБезос (по данным на начало 2018 г. состояние предпринимателя превысило 100 млрд долл.) считает, что корпоративная культура является золотым стандартом для работы в области и инноваций, и высоких технологий. В одном из своих выступлений на конференции он заявил: «Я очень горжусь культурой, которая существует у нас в Amazon.com… люди, с которыми я работаю, это настоящие миссионеры того, что они делают. Покажите мне замечательный опыт покупки чего-либо. Единственный способ добиться этого — с помощью счастливых людей. Вы не сможете добиться этого с группкой несчастных людей, которые весь день только и смотрят на часы».

Другим, не менее важным, выводом Д. Безоса является понимание важности взаимодополняемости различных сфер жизни сотрудников его компании (деловой и личной): «Важная вещь — гармония работы и жизни. Мне кажется, что если я счастлив на работе, я прихожу домой более энергичным, более хорошим мужем и отцом. В то же время, если я счастлив дома, на работе я более хороший босс и коллега» [8, с. 73].

Третий вывод, который стоит взять на вооружение большинству управленцев мира, это донесение до своих сотрудников ценности и важности их труда: «Для большинства людей самое главное, это значимость. Люди хотят знать, что они делают что-то интересное и полезное».

Незаметность и незначимость вашего труда для коллег является фактором дезинтеграции. Человек перестает ощущать свою ценность, не чувствует себя частью команды, его энтузиазм и самоотдача гаснут, возобладает скука и незаинтересованность. Поскольку внутренниемотиваторы оказываются зачастую такими же мощными, как и внешние, им необходимо уделять самое пристальное внимание.

Прекрасной иллюстрацией данного утверждения является пример Салли Срок, которая была главой гостиничного департамента в компании FrancisFordCoppolaWinery и в определенный момент ей пришлось столкнуться с недооценкой на работе. Бывший руководитель покинул компанию, а для нового руководителя были более важны новые приоритеты, в связи с изменениями компании и слиянием ее офисов.

Для того чтобы решить проблему недооцененности труда сотрудников компании, по согласованию с руководством было предложено ввести систему карточек «Grazie». Для того чтобы сотрудники и руководители могли поблагодарить коллег, персоналу компании предложили передавать эти карточки, если хотелось кого-то поблагодарить. «Люди были очень рады и раздавать, и получать их. Когда я перестала думать о себе, а вместо этого сконцентрировалась на изменении общей корпоративной культуры, благодарность и признательность стали частью нашей ежедневной реальности… Деньги, карьерный рост и прочее, конечно, тоже важны, но самое главное — знать, что тебя ценят».

Вопрос доверия сотрудников к руководству теснейшим образом влияет на производительность труда, поднимая ее, когда в коллективе существует атмосфера доверия. И наоборот, сотрудники куда меньше увлечены работой и заинтересованы в ней, когда в компании процветает взаимное недоверие и интриги, вероятность ухода из компании сотрудников существенно возрастает.

Руководитель Amazon придерживается мнения, что корпоративная культура является незыблемой. Она существует, пока живет компания, поскольку притягивает людей, которым нравится, и отталкивает тех, кому не нравится. «Я часто слышу от менеджеров, проработавших у нас месяц: “Надо же, как вы тут думаете о клиентах”. Если вы придете к нам, то скажете одно из двух: “Ого, а ведь это здорово! Теперь я понял, как надо!” или “Нет, это не для меня”. Вряд вы будете говорить о культуре, но наверняка будете это иметь в виду. Ведь культура — это система, которая вас держит и не отпускает. Ее трудно перенять, хотя она — источник конкурентного преимущества компании».

По мнению Дж. Безоса, очень важно, чтобы сотрудники могли открыто высказывать свои идеи руководителю, хотя временами происходят столкновения разных точек зрения и возникают конфликты и споры.

Безос называет культуру компании дружелюбной и напористой: «Напор не мешает нам получать удовольствие от работы. Мы стараемся, чтобы всем было весело — и у нас получается. Если вдруг возникнут серьезные проблемы, мы соберемся вместе и посмеемся над ними. Лучше смеяться, чем плакать. И найдем выход. По-моему, смеяться нужно, хотя для более формальной культуры наши совещания показались бы хаотичными. За часовое совещание мы минут десять хохочем, начинаю часто я. Вспомню что-нибудь смешное и не могу удержаться».

Не исключением в построении корпоративной культуры являются и отечественные промышленные компании. Председатель совета директоров компании «Северсталь» Алексей Мордашов считает, что для отечественного бизнеса: «…сложнее и важнее сформировать корпоративную культуру, в которой сотрудники несут персональную ответственность за качество работы и в то же время не боятся выступить с инициативой, не препятствуют изменениям, а приветствуют их и участвуют в их реализации. Это процесс небыстрый и трудоемкий, особенно в огромном коллективе — в «Северстали» работает около 50 тыс. человек, а во всех активах, входящих в «Севергрупп», — более 80 тыс. Но нам кажется, что компании это удается».

Ученые из Института Гэллапа выяснили, что повышение вовлеченности сотрудников улучшает как их собственные результаты, так и показатели компании: производительность, качество продукции и прибыльность.

Для руководителя важно понимать, что если менеджеры и сотрудники компании или, хотя бы их большая часть, находятся в постоянном поиске мероприятий, которые повышают эффективность компании, то она двигается в правильном направлении.

Укрепляя доверие внутри организации, вы повышаете производительность и энергичность работы, делаете более продуктивным сотрудничество и получаете довольных и лояльных подчиненных.

Бюрократические согласования в значительной степени обрекают все инициативы по развитию инновационной корпоративной культуры на провал. Разработка и внедрение нововведений требуют пространства для проведения экспериментов.

Одним из удачных примеров проведения таких экспериментов в крупной компании является компания Google, которая создала тепличные условия для инициатив собственных сотрудников и реализовала внутри компании культуру стартапов. Индивидуальные проекты сотрудников компании реализовались в таких направлениях развития организации, как Gmail, AdSense и др.

Еще одним удачным примером сопровождения инноваций, предлагаемых сотрудниками компаний и построения развитой корпоративной культуры, является корпорация Mars и ее проект «Фонд смелых идей». Для поиска, отбора и претворения в жизнь среди сотрудников компании проводится конкурс бизнес-идей. За каждым проектом, который одержал победу на конкурсе, закрепляется спонсор. В качестве спонсоров выступают руководители высшего звена компании, которые курируют конкретные проекты и контролируют их реализацию.

Корпоративная культура в большинстве российских компаний остается весьма фрагментированным и ограниченным явлением, при этом восприятие значимости отдельных ее элементов со стороны руководителей и сотрудников существенно отличается. Для успешного развития корпоративной культуры в современной России должен повышаться уровень менеджмента, являющийся традиционно одной из наиболее слабых сторон экономического развития РФ.

Специфика формирования корпоративной культуры в рамках российского общества обусловлена такими факторами, как: природно-климатический (определил особенности национальной культуры хозяйствования, труда и управления); сохранение уравнительности и бюрократизма в трудовых отношениях; антисоциальные итоги экономических реформ 1990-х годов; копирование элементов западной корпоративной культуры без учета национальных особенностей.

Среди проблем формирования корпоративной культуры в большем числе российских компаний можно выделить:

недооценку значения человеческих ресурсов, решение управленческих проблем, зачастую только техническими методами, игнорирование социокультурного потенциала человеческого капитала;
весьма ограниченное число людей в руководстве крупных компаний, добившихся успеха благодаря личному таланту и труду. Назначение на руководящие посты на основе своячества, личной преданности и лояльного отношения, корыстных мотивов;
низкий уровень подготовки управленческого персонала в сфере мотивации сотрудников, управления талантами;
отсутствие полноценной инновационной экосистемы, стимулирующей масштабное высокотехнологическое развитие, в основе которого лежит управление человеческим капиталом;
усиление административного контроля, большая бюрократизированность, неэффективное использование государственных средств, коррупция;
проблема несоответствия пространства и времени, стремление перенять западные временные мерки к огромной территории России, природные темпы которой значительно отличаются от Запада.

Проанализировав корпоративную культуру и результаты деятельности вышеперечисленных компаний, можно сформулировать общие выводы о том, что дружба сотрудников, вера в их общую цель, мотивация и инвестиции в хорошие условия труда для сотрудников, создание креативной свободной атмосферы, поддержка проектов сотрудников — все это поможет развить компанию, которая будет ассоциироваться с семьей. Однако создание фальшивой культуры никогда не приведет компанию к цели. Только искренние, добрые отношения в коллективе помогут развить бизнес.

3.2. Анализ корпоративной культуры ОАО «РЖД»

Корпоративная культура рассматривается как сильнейший фактор, который объединяет сотрудников организации вокруг общей цели, ценностных ориентаций обеспечивающих преданность общему делу, делающих коллектив сплоченным. Корпоративная культура формирует внешний образ компании, создает ее имидж, играет заметную роль в решении задач, связанных с социальным управлением, основанном на сотрудничестве, определяет динамизм производственных и социальных процессов и адаптивность к нововведениям, стимулирует процессы позитивной самоорганизации общности.

Для выявления уровня корпоративной культуры мы провели социологическое исследование. Объектом исследования выступает корпоративная культура. Предметом исследования является формирование и функционирование корпоративной культуры в ОАО «РЖД». Целью исследования является разработка практических рекомендаций по повышению уровня корпоративной культуры в эксплуатационном локомотивном депо Белгород-Курский Юго-Восточной железной дороги-филиала ОАО «РЖД».

Советом директоров ОАО «РЖД» утвержден Кодекс деловой этики, являющийся сводом правил и норм поведения, которых придерживается компания во взаимоотношениях с акционером, инвесторами, потребителями, поставщиками, дочерними и зависимыми обществами и которым должны следовать все работники и должностные лица ОАО «РЖД».

В Кодексе содержится перечень мероприятий, направленных на укрепление корпоративного духа, урегулирование корпоративных конфликтов. Кодекс транслирует ценности компании всем сотрудникам, ориентирует сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышает их корпоративную идентичность.

Однако, как показывают результаты опроса, проведенного в ноябре 2013 года, в эксплуатационном локомотивном депо Белгород-Курский Юго- 283 Восточной железной дороги-филиала ОАО «РЖД», с основными положениями этого кодекса ознакомлено всего 15% респондентов. Но даже те, кто знает про данный кодекс и ознакомлен с ним, не всегда (частично) следуют нормам и принципам, принятым в Кодексе деловой этики, таких оказалось почти половина опрошенных (45%), 20% респондентов дали отрицательный ответ, а вот добросовестных сотрудников, которые придерживаются правил, прописанных в Кодексе, насчиталось только 35%.

Следует отметить, что морально-психологический климат в коллективе нестабилен. В связи с этим необходимо разработать комплекс мер по устранению данной проблемы.

В целях улучшения имиджа ОАО «РЖД» введена корпоративная форма для работников ОАО «РЖД». На основании правил ношения форменной одежды установлено, что сотрудники в организации всегда должны находиться в специальной форме, смешивание форменной одежды с другой одеждой не допускается. Данные опроса относительно формы железнодорожника приведены на рис. 3.2.1.

Рис. 3.2.1. Распределение ответов на вопрос «Всегда ли вы носите форменную одежду?»

Как видно из диаграммы, только 10% опрошенных нарушают правил ношения форменной одежды, остальные соблюдают правила и требования. Это говорит о том, что почти все сотрудники организации приобщают себя к корпоративным ценностям.

В ходе исследования выяснилось, что в компании существует проблема стимулирования работников. Так, например, говоря о самом распространенном материальном стимулировании (премии, надбавки), следует отметить, что почти половина опрошенных (45%) указывают лишение материального стимула. Но 1/5 опрошенных (20%) отмечают и положительное использование материального стимулирования, то есть дополнительные выплаты, премии, поощрения.

Что касается нематериального стимулирования (благодарственные письма, выговоры, увольнение) к выполнению работы сотрудников, то следует отметить, что «негативного» использования нематериального стимула больше, чем «положительного». Так 28% респондентов отметили, что стимулируя своих работников к выполнению работ, начальство грозит увольнением, выговорами. А вот сотрудников, которые получили благодарственные письма, памятные 284 статуэтки, значки, таких нашлось чуть меньше 10%. Данные опроса приведены на рис. 3.2.2.

Рис. 3.2.2. Стимулирование работников ОАО «РЖД»

Как видно из рисунка 3.2.2., руководители предприятия склонны использовать метод «кнута», стимулируя сотрудников на качественную работу, то есть, пугая лишением премии, увольнением. Даже такое поощрение как «13-ая зарплата», в данном случае «безаварийность на производстве» выплачивается не всем заслуживающих этого, а «любимчикам» начальников. Отсюда вытекают межличностные конфликты. В связи с этим необходимо разработать рекомендации по устранению данной проблемы.

Корпоративная социальная ответственность играет важнейшую роль на всех этапах подготовки и принятия управленческих решений и является важным фактором динамичного развития Компании. Так, например, компанией принят Кодекс корпоративной социальной ответственности ОАО «РЖД». Принятие Кодекса подтверждает стремление компании к такому осуществлению хозяйственной деятельности, которое учитывает интересы и способствует сбалансированному устойчивому развитию всех заинтересованных сторон.

В компании введена практика по составлению регулярной социальной отчетности и представлению ее результатов широкой общественности. Из результатов исследования известно, что все респонденты знают о системе социальной поддержки работников, льготах, поощрениях в рамках социальной ответственности. Однако данные, приведенные в табл. 3.2.1, говорят о том, что не все работники пользуются готовы пользоваться предоставленными возможностями.

Таблица 3.2.1. Использование социальной поддержки работников, %

Льготы	Знакомы
Бесплатные поездки железнодорожным транспортом	100
Корпоративная поддержка работников (субсидии, займы, кредиты, ипотека) на строительство и приобретение жилья в собственность.	10
Посещение бассейна за счет компании	62
Отдых в санаториях ОАО «РЖД»	36
Бесплатная медицинская помощь в поликлинике ОАО «РЖД»	100
Получение денежной выплаты – «преданность компании»	85
Корпоративная поддержка (субсидии) работников, получивших высшее образование с помощью корпоративного образовательного кредита	-

Из таблицы видно, что для работников эксплуатационного локомотивного депо Белгород-Курский Юго-Восточной железной дороги филиала ОАО «РЖД» наиболее значимым является удовлетворение «базовых потребностей» – медицинская помощь и бесплатный переезд, а так же получение денежных вознаграждений «за преданность компании», стимулирующая к качественному, грамотному выполнению своих обязанностей. Неактуальной услугой является предоставление кредита. Этому есть рациональное объяснение – люди будут брать кредит только в экстренных случаях, иметь дело с кредиторами никто не хочет.

Таким образом, исходя из результатов социологического исследования, нами были предложены следующие рекомендации:

В результате социологического опроса нами было установлено, что в компании фактически отсутствует механизм предотвращения трудовых споров и социальных конфликтов. В связи с чем мы пришли к выводу, что необходимо разработать соответствующий механизм корпоративной культуры, способный стабилизировать обстановку в трудовом коллективе. Для этого предстоит провести предварительное социологическое исследование методом включенного наблюдения, нацеленное на выявление возможных источников, причин и типов конфликтов. Более того, в штат компании следует включить социального психолога, который наряду с юристом смог бы на постоянной основе проводить профилактическую и оперативную работу по предотвращению и разрешению конфликтов [2, с. 460].

Дело в том, что зачастую на предприятиях со смешанным разновозрастным коллективом, включающим людей разного поля, национальности, образования возникают спорные моменты, проблемы, приводящие к конфликтной ситуации. Одним из них служит так называемый конфликт «отцов и детей». Для разрешения таких проблемных ситуаций предлагаем применять стратегию компромисса. То есть надо решить этот вопрос путем переговорного процесса между участниками конфликта в присутствии зам.начальника депо или хотя бы машиниста инструктора. Здесь свою роль может сыграть и социальный психолог.

Следующее, на что нужно обратить внимание, это расширение использования символов, ритуалов, традиций компании. Достичь этого можно следующим образом:

путем создания магазина сувенирной продукции с символом РЖД, которую сможет приобрести каждый желающий, будь то штатный сотрудник или человек, не имеющий отношения к железной дороге;
путем введения традиции, согласно которой на персональные праздники (день рождения сотрудника, день его свадьбы, день рождения ребенка и т.д.) руководитель публично чествует виновника радостного события и дарит подарок;
путем награждения в профессиональный праздник лучших сотрудников почетными грамотами, похвальными листами по итогам проделанной работы. Для установления на взаимовыгодных условиях диалога с общественностью необходимо, на наш взгляд, выполнение следующих рекомендаций:
Разработать специальную социальную рекламу (видеоролики, плакаты, брошюры и т.д.) для привлечения внимания общественности к важным проблемам и возможностям их решения. Как показал опыт многих стран, социальная реклама в умелых руках может стать эффективным инструментом социальной политики и давать зримые и важные для общества практические результаты.
Внедрить технику краудсорсинга (от англ. crowdsourcing, практика получения необходимых услуг, идей или контента путем просьб о содействии, обращенных к большим группам людей, особенно к онлайновому сообществу в отличие от обычных сотрудников или поставщиков). Для этого необходимо на официальном сайте ОАО «РЖД» создать рубрику «Ваши отзывы, рекомендации, пожелания», где каждый желающий мог выразить свое мнение, высказать пожелание о том, что следовало бы изменить в предоставлении услуг.

Таким образом, обнаруженные недостатки в корпоративной культуре компании позволили сформулировать ряд рекомендаций, способных, на наш взгляд, повысить ее уровень. Среди них меры по предотвращению и разрешению возможных конфликтов, по улучшению имиджа компании, созданию и поддержанию здорового морально-психологического климата в коллективе и др. Среди предлагаемых методов: технология предотвращения и разрешения конфликтов, технология переговоров, методы материального и морального поощрения, метод социальной рекламы, техника краудсорсинга и другие. Выполнение предложенных рекомендаций повысит уровень культуры управления, что поможет установить взаимный диалог с общественностью, сделать коллектив более сплоченным, создать в нем благоприятную психологическую атмосферу, развить у сотрудников лояльное отношение к организации.

Заключение

Исключительность корпоративной культуры в том, что она содействует совершенствованию климата в коллективе и помогает организации занять в деловом мире заслуженное положение, уважение партнеров, клиентов, таким образом, повышая имидж и конкурентоспособность.

Проанализировав обнаруженные недостатки в корпоративной культуре компаний, автор смог сформулировать ряд рекомендаций, способных, на его взгляд, повысить ее уровень. Среди них меры по предотвращению и разрешению возможных конфликтов, по улучшению имиджа компании, созданию и поддержанию здорового морально-психологического климата в коллективе и др. Среди предлагаемых методов: технология предотвращения и разрешения конфликтов, технология переговоров, методы материального и морального поощрения, метод социальной рекламы, техника краудсорсинга и другие. Выполнение предложенных рекомендаций повысит уровень культуры управления, что поможет установить взаимный диалог с общественностью, сделать коллектив более сплоченным, создать в нем благоприятную психологическую атмосферу, развить у сотрудников лояльное отношение к организации.

Список использованных источников

Аристова Ю.В. Корпоративная культура на примере организации группы ОАО «Лукойл»// Формирование гуманитарной среды в вузе: инновационные технологии. №4, 2013, с.240-241
Белкин В.Н., Белкина Н.А., Антонова О.А. Содержание и роль корпоративной культуры в Российских организациях// Журнал экономический теории, №3, 2018, с.449-461
Габдулхакова О.И. Особенности формирования корпоративной культуры// Социально-экономические и технические системы: исследование, проектирование, оптимизация, №1, 2011, с.40-48
Козлова О.В. Асланов Д.И. Корпоративная культура: сущность, структура и функции// Актуальные проблемы экономики, социологии и права, №3, 2017, с.50-52
Макарычева А.С. Роль и значение корпоративной культуры в эффективном управлении организацией// Novaum.ru, №12, 2018, с.131-134
Морозов А.В., Муждабаева М.В. Корпоративная культура современной организации: формирование и внедрение// Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики, №2(35), 2016, с.63-64
Севрюгина Н.И. Корпоративная культура в современных организациях// Успехи современной науки и образования, №5, 2016, с.69-71
Севастьянова Н.В. Особенности корпоративной культуры современных организаций// Социальная компетентность, №3(5), 2017, с. 70-75
Назарова Е.Э. Корпоративная культура: понятие и сущность// Модернизация регионального образования: опыт педагогов Оренбуржья, №3(11), 2016, с.47-54
Шарова Е.П. Корпоративная культура в организациях на современном этапе// Академия профессионального образования, №3, 2016, с.12-15
Шкирдова А.В. Корпоративная культура организации: теоретические аспекты// Академическая публицистика, №10, 2018, с.104-108