Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Использование в современной организации двухфакторной модели мотивации менеджеров и сотрудников (по Ф. Герцбергу)

Содержание:

Введение

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им^[1]. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать “отключению” того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

Обилие литературы по проблемам мотивации сопровождается многообразием точек зрения на их природу. Что, несомненно, предопределяет большой интерес к проблемам мотивации и стимулирования человека к деятельности, в том числе профессиональной.

В России процесс формирования систем стимулирования труда происходит в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Причем, некоторые топ-менеджеры формируют свои модели мотивации, основываясь по-прежнему на советском опыте, многие из прозападно ориентированных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике.

Актуальность темы работы связана с тем, что в последние годы в нашей стране наблюдается уменьшение желания трудиться, особенно в общественном производстве. Соответственно, большое значение приобретает необходимость мотивации труда.

Целью данной работы является исследование теории потребностей Ф. Герцберга как одной из теорий мотивации.

Объектом исследования является ЗАО «Арт - плюс».

Предмет исследования данной курсовой работы – практическое применение двухфакторной модели мотивации Ф. Герцберга на исследуемом объекте.

Основными задачами курсовой работы является:

- описать основные положения теории;

- определить ее место среди других подобных теорий;

- определить ее достоинства и недостатки.

- применить на практике методику теории Герцберга для оптимизации работы конкретной коммерческой организации ЗАО «Арт - плюс».

ГЛАВА 1. Теория потребностей Фредерика Герцберга

1.1 Сущность мотивации как процесса

Известно, что главный смысл деятельности менеджера состоит в том, чтобы обеспечить эффективное исполнение роботы в данной организации. Путь к эффективному менеджменту лежит через понимание того, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий. Мотивация как одна из функций менеджмента – это процесс создания у работников организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

Поведение человека мотивировано всегда. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Всегда следует искать мотив такого поведения.

Всякий человек, бесспорно, стремится реализовать себя в своём деле. Там, где организация труда и управление предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, мотивы к труду − высокими. Значит, дать сотрудникам шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности означает затронуть их важные интересы, мотивировать к более интенсивному и производительному труду^[2].

Основные категории мотивации - это потребности, мотивы и стимулы.

В основе мотивов действия лежат потребности. Человек испытывает потребность, когда он ощущает на физиологическом или психологическом уровне недостаток в чем-то. Потребность можно классифицировать как первичные (материальные) и вторичные (духовные).

Первичные потребности - врожденные по своей природе, связанные с биологическими нуждами. например, потребность в пище, воде, дыхание, сне, сексе.

Вторичные потребности имеют социальную природу. Например, потребность в успехе, уважении, привязанности, власти и т.д. Первичные потребности заложены генетическими, а вторичные приобретаются с опытом. Поскольку люди имеют различные жизненный опыт, их вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные.

Психология под потребностью понимает «состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, которое является причиной осознания человеком эмоциональной напряженности или неудовлетворённости оказывая влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности»^[3].

Потребность это осознанная необходимость тех или иных благ, социальных и духовных ценностей.

Источником возникновения потребностей в материальных ценностях является их производство, социальных потребностей − общественный характер деятельности человека, духовных − сознание индивида^[4].

Потребность это та сила, которая заставляет действовать, производить блага.

Мотив является субъективным выражением потребности.

Мотив − это осознанное индивидом побуждение к деятельности человека

Однако мотив не определяет содержание и особенности его деятельности однозначно, так как потребность может быть удовлетворена в различных формах разными способами, например, потребность в одежде может быть удовлетворена путем её покупки, кражи, пошива, ее можно одолжить и т.д.

Поведение человека обычно определяется совокупностью мотивов, в которой мотивы находятся в определённом соотношении друг к другу по степени их воздействия на человека.

Аксиологическая структура человека подчиняет себе его систему мотивов и обладает определённой стабильностью^[5].

Тем не менее, эта систему можно изменить, в частности, процессом воспитания, образования.

Стимулы − это рычаги воздействий, вызывающих действие определённых мотивов. Не всегда человек реагирует на многие стимулы сознательно^[6].

Стимулами могут быть отдельные предметы, обещания, действия людей, носители обязательств, возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий^[7]. Перечислим стадии процесса мотивации и их основные характеристики:

1) возникновение потребности. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для её устранения;

2) поиск путей устранения потребности. Потребность возникла и создает проблемы для человека, он начинает искать возможности устранить её: удовлетворить, подавить или не замечать. Возникает необходимость что-то делать, что-то предпринять;

3) определение целей (направлений) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырёх моментов:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;
что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
в какой мере я могу добиться того, что желаю;
насколько то, что я могу получить, может устранить потребность;

4) осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счёте, позволят ему получить что-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то в процессе осуществления действия на этой стадии может происходить корректировка целей;

5) получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определённую работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат и в зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию;

6) устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, стимулирует ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека на рабочем месте даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации труда^[8].

Теории мотивации труда появились в 1940-х годах и в настоящее время продолжают развиваться. Все современные теории мотивации можно разделить на две группы:

содержательные теории мотивации, основывающиеся на выявлении внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе^[9]. К этим теориям относятся:

теория потребностей А. Маслоу (содержательный подход к мотивации): люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей. Потребности формируют иерархию (от низших к высшим: физиологические, безопасности, социальные, уважения, самовыражения). В этой иерархии любая более высокая потребность становится мотиватором после того, как низшая будет пройдена;
теория потребностей Альдерфера: люди в своих мотивациях опираются на 3 вида потребностей. Потребности формируют иерархию (от низших к высшим: существования, связи, роста). Движение от потребности к потребности идёт в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня;
теория потребностей Мак-Клелланда (теория приобретённых потребностей): людям присуща одна из 3-х потребностей: власти, успеха или причастности;
теория потребностей Ф. Герцберга – одна из наиболее обоснованных (будет рассмотрена в данной работе).

процессуальные теории мотивации − более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учётом воспитания и познания. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными условиями. К этим теориям относятся:

теория ожидания: человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению потребности;
теория справедливости: пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить интенсивность труда;
модель мотивации Портера - Лоулера (сочетание 2-х предыдущих): достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения.

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, по многим вопросам дополняют друг друга. То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, совершенно непригодно для других.

В следующем параграфе рассмотрим более подробно двухфакторную теорию мотивации Фредерика Герцберга.

1.2. Основы теории потребностей Фредерика Герцберга

Двухфакторная теория мотивации — психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950-х годов Фредериком Герцбергом^[10].

Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.

Теория базируется на потребностях человека. В общей сложности им было опрошено 28 000 служащих различных компаний. В исследовании он стремился получить ответ на вопрос: «Чего ожидают работники от выполнения своих служебных обязанностей?» Последним необходимо было указать, что их удовлетворяет в работе, а что — нет. Результаты показали, что респонденты испытывали чувство удовлетворенности главным образом в случае достижения успеха, признания и одобрения результатов работы, возложения на них высокой степени ответственности, возможности творческого и делового роста, а также выполнения работы как таковой.

На возникновение же чувства неудовлетворенности, как правило, оказывали влияние внешние факторы, а именно: политика фирмы, степень непосредственного контроля, межличностные отношения в коллективе, заработная плата, условия работы.

Поэтому в рамках теории, построенной на основе данного исследования, факторы удовлетворенности, которые касаются содержания работы, были названы мотивирующими, а факторы неудовлетворенности — гигиеническими, поскольку они связаны с условиями выполнения этой работы (табл. 1).

Таблица 1

Двухфакторная модель мотивации Герцберга

Мотивирующие факторы (факторы удовлетворения)	Гигиенические факторы (факторы здоровья)
Работа как ценность сама по себе	Вознаграждение
Признание	Условия труда
Возможности совершенствования	Стиль руководства
Чувство ответственности	Социальные отношения
Переживание успехов в работе	Климат на предприятии

Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы): величина заработной платы, условия труда, стабильность, защищенность, престиж компании, удобство расположения места работы, дополнительные стимулы, привилегии, возможности для личностного развития, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными, административная политика компании.

Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы): интересная работа, причастность к успехам компании, участие в управлении организацией, приобретение профессионального опыта, личные достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы это внешние факторы, связанные со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Однако, даже если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

С другой стороны, отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности^[11].

Казалось бы, удовлетворённость либо неудовлетворённость человека своим состоянием, своими действиями, окружением это две противоположные величины и в зависимости от интенсивности воздействия того или иного фактора на человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворённым, то более неудовлетворённым. Но, оказывается, всё не так.

Исследования Герцберга, касающееся выяснения факторов, вызывающих удовлетворённость или неудовлетворённость человека и факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие, показали, что процесс обретения удовлетворённости и процесс нарастания неудовлетворённости с точки зрения обуславливающих их факторов – это два различных процесса^[12].

Парадоксально, но факторы, вызывавшие рост неудовлетворённости, при их устранении совсем не обязательно приводили к увеличению удовлетворённости и, напротив, из того, что какой-либо фактор способствовал увеличению удовлетворённости, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворённость.

Работникам задавались два вопроса: «Опишите в деталях, когда Вы чувствуете себя на работе очень хорошо?» и «Опишите в деталях, когда Вы чувствуете себя на работе очень плохо?».

Вывод, который сделал Ф. Герцберг на основе этих исследований, поразил современников.

Вот как он описал соотношение удовлетворённости и неудовлетворённости: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию – это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворённости или неудовлетворённости работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворённость. Обратным чувству неудовлетворённости является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой»^[13].

Можно сказать, что две эти группы факторов – мотивирующая и гигиеническая линейно независимы или ортогональны друг по отношению к другу. Соответственно, отображение результатов построенной модели должно иметь в конечном итоге двухмерный интерфейс^[14]. И действительно, принято изображать результат исследований в виде квадрата (рис. 1).

Рисунок 1. Графическое изображение результатов анализа Герцберга

Таким образом, основные положения теории Герцберга следующие^[15]:

потребности делятся на гигиенические и мотивирующие факторы. Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Вторая группа (факторов мотивации) связана с характером и сущностью работы. Каждая из групп находится как бы в собственной шкале измерений, где первая группа действует в диапазоне от минуса до нуля, а вторая – от нуля до плюса;
существует сильная корреляция между удовлетворением от работы и производительностью труда;
отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворённости работой. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как что-то естественное, что приводит лишь к состоянию отсутствия неудовлетворённости и не оказывает мотивационного воздействия;
наличие или отсутствие мотивирующих факторов активно воздействует на поведение человека, вызывая состояние удовлетворённости (или отсутствия удовлетворённости);
для полной удовлетворённости персонала своим трудом следует обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворённости), а затем обеспечить наличие факторов мотивации (состояние удовлетворённости). Отсутствие факторов гигиены можно лишь частично и неполно компенсировать наличием мотивирующих факторов;
для того чтобы эффективно мотивировать подчинённых, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

По мнению Герцберга, 69% причин, определяющих разочарованность персонала в своей работе, относится к группе гигиенических факторов, в то время как 81% условий, влияющих на удовлетворённость работой, непосредственно связаны с мотивирующими факторами.

1.3. Практическая направленность теории

Для эффективного использования теории Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают и считаться с их желаниями. Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды^[16].

Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ "обогащения" труда: работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. "Обогащение" труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость при выборе решений, отсутствие монотонности и рутинности операций, ответственность за данное задание, создать ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Хотя концепция "обогащения" труда весьма успешно используется во многих ситуациях, она подходит для мотивации не всех людей. Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

В соответствии с теорией мотивационной структуры личности Герчикова, в этом построении используются следующие понятия:

1) достижительная трудовая мотивация – направленная на достижение наилучших результатов в трудовой деятельности;

2) избегательная трудовая мотивация – направленная на избегание неудач (т.е. отсутствие отрицательных результатов трудовой деятельности – уже хорошо).

Активизация мотивирующих факторов способна обеспечить максимально возможное участие персонала в делах фирмы: от принятия самостоятельных и ответственных решений на своём рабочем месте до соучастия в инновационных программах компании.

Практическая направленность теории Герцберга состоит в том, что манипуляция факторами труда позволяет влиять на удовлетворённость персонала своим трудом.

ГЛАВА 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Пример применения теории

Для понимания процесса использования в современной организации двухфакторной модели мотивации менеджеров и сотрудников, рассмотрим пример применения теории Герцберга на практике при проведении голландским туристическим комплексом аудита внутреннего маркетинга на основе изучения выделенных Герцбергом факторов с помощью анализа «важность-исполнение», позволяющего эти факторы количественно оценить^[17].

Один из крупных туристических комплексов, расположенных на севере Нидерландов, решил измерить уровень удовлетворённости персонала фирмы своей работой. Исследователь встретился с руководством фирмы, объяснил метод и получил согласие на проведение исследования. На первом этапе исследования в специально разработанной анкете (приложение 1) и через сопроводительное письмо персонал фирмы просили оценить по пятибалльной шкале Лайкерта каждый из шестнадцати факторов Ф. Герцберга (в контексте их важности для персонала и в контексте удовлетворённости ими). Анкеты были розданы 65 работникам фирмы. Из 65 анкет 56 (86,1%) были полностью заполнены и пригодны для анализа. Результаты были определены путем подсчета 32 средних баллов по каждому из 16 факторов (16 по важности и 16 по исполнению). После проведения опроса средний балл по категориям «важность» и «исполнение» определялся по каждому из факторов (табл.2).

Таблица 2

Результаты аудита внутреннего маркетинга туристического комплекса

Номер п/п	Описание фактора (М–мотивирующий фактор)	Средний балл по категориям		Положение на карте
Номер п/п	Описание фактора (М–мотивирующий фактор)	Важность	Исполнение	Положение на карте
1	Быть лидером в своей группе (М)	3,60	3,78	Низкий приоритет
2	Делать стоящую, интересную и качественную работу (М)	4,54	3,69	Сосредоточиться
3	Иметь больше свободы на работе	3,75	3,75	Низкий приоритет
4	Достигать личных целей, относящихся к работе (М)	4,06	3,57	Сосредоточиться
5	Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами	4,60	4,18	Успешный результат
6	Иметь возможность для профессионального роста (М)	4,03	3,30	Сосредоточиться
7	Получать новые навыки и знания (М)	4,45	3,45	Сосредоточиться
8	Иметь хорошие рабочие условия	4,57	3,69	Сосредоточиться
9	Получать хорошую зарплату	4,09	3,12	Сосредоточиться
10	Быть по достоинству оценённым своим руководителем (М)	4,42	3,54	Сосредоточиться
11	Помогать своей фирме достичь целей (М)	4,48	3,51	Сосредоточиться
12	Иметь продвижение по службе	3,12	3,05	Низкий приоритет
13	Быть частью своей рабочей группы	4,12	3,87	Сосредоточиться
14	Иметь стабильную и надежную работу	4,27	3,48	Сосредоточиться
15	Быть информированным о результатах своей работы	4,39	3,06	Сосредоточиться
16	Участвовать в принятии решений(М)	4,09	3,03	Сосредоточиться

На следующем этапе факторы в виде знаков наносились на карту «важность-исполнение» для анализа.

Карта представляет собой две пересечённые оси координат «важность» и «исполнение», которые делят пространство на четыре квадрата: «успешный результат», «возможная переоценка», «низкий приоритет» и «сосредоточиться на этом».

Квадрат «успешный результат» указывает на те факторы, которые важны для участников и которыми они удовлетворены. Задача менеджера заключается в сохранении этого состояния дел.

Квадрат «возможная переоценка» указывает на возможное перерасходование ресурсов фирмы на те факторы, которые являются маловажными.

Квадрат «низкий приоритет» указывает на маловажные факторы, которым фирма уделяет мало внимания и ресурсов. На эти факторы не рекомендуется тратить дополнительные средства.

Наконец, квадрат «сосредоточиться на этом» указывает на проблематичные факторы. Эти факторы являются чрезвычайно важными и существенно влияют на мотивацию, но фирма не уделяет им достаточного внимания и ресурсов.

Шестнадцать факторов были нанесены на карту «важность-исполнение» для анализа. Из шестнадцати факторов один («иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами») оказался в квадрате «успешный результат». Три фактора («быть лидером в своей группе», «иметь больше свободы на работе» и «иметь продвижение по службе») оказались в квадрате «низкий приоритет». Двенадцать факторов оказались в квадрате «сосредоточиться на этом», и ни одного фактора – в квадрате «возможная переоценка».

Результаты анализа факторов Герцберга методом «важность-исполнение» наглядно показали уровень удовлетворённости персонала своей работой. Лишь по одному фактору внутренний маркетинг в фирме может характеризоваться как положительный. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами оказалось очень важным для персонала, и фирма занимает достаточно прочную позицию в этом направлении.

Также видно, что руководство фирмы мало внимания уделяет таким аспектам работы, как свобода на работе, продвижение по службе и лидерство в рабочих коллективах. Рейтинг выполнения оказался достаточно низок для этих факторов. Но руководству рекомендовалось не уделять большого внимания этим факторам, поскольку рейтинг их важности для персонала оказался также низок.

Руководству фирмы было рекомендовано обратить внимание на факторы, попавшие в квадрат «сосредоточиться на этом», и особенно на факторы с большими разрывами в рейтингах важности и исполнения. Стало очевидным ненормальное положение дел в фирме с такими важными аспектами работы, как информированность о результатах своей работы, участие в принятии решений, рабочие условия и получение новых навыков.

Невнимание к этим факторам может выразиться в апатичности персонала, невнимательности к внешним потребителям или бойкоте стандартов качества оказываемых услуг. Более того, лучшие из персонала могут быть соблазнены более совершенным положением дел с такими факторами в фирме - конкуренте и перейти на работу туда. Именно поэтому концепция внутреннего маркетинга призывает не только к привлечению, но и к удержанию квалифицированного персонала в фирме.

Исследование показало перспективность адаптации и применения анализа «важность-исполнение» и факторов Ф. Герцберга в контексте инструментов аудита внутреннего маркетинга.

Данный метод способен указать на проблемные аспекты рабочей деятельности и обеспечить руководство фирмы стратегической информацией для принятия решений в контексте внутреннего маркетинга. Более того, результаты такого анализа предоставляют руководству фирмы уникальную информацию выработки индивидуального подхода к персоналу с разными предпочтениями.

2.2. Применение теории Герцберга на практике

Было проведено исследование мотивационного климата в одной из московских фирм, а именно ЗАО «Арт - плюс».

Были опрошены четыре сотрудника цеха производства наклеек по форме и методике, представленной в приложении 1.

Результаты исследования оказались следующими (табл. 3).

Таблица 3

Результаты исследования мотивационного климата ЗАО «Арт - плюс»

	Мотив	Фактор	Исполнение	Важность
1	Быть лидером в своей группе	м	2,5	3,25
2	Делать стоящую, интересную и качественную работу	м	3,75	4
3	Достигать личных целей, относящихся к работе	м	3,75	3,5
4	Иметь возможность для профессионального роста	м	3,75	4
5	Получать новые навыки и знания	м	4	3,75
6	Быть по достоинству оценённым своим руководителем	м	2,5	2,25
7	Помогать своей фирме достичь целей	м	2,5	2,5
8	Участвовать в принятии решений	м	4	4
9	Иметь больше свободы на работе		2,75	4,5
10	Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами		3,25	4
11	Иметь хорошие рабочие условия		4	3,25
12	Получать хорошую зарплату		4,25	5
13	Иметь продвижение по службе		2,25	2,75
14	Быть частью своей рабочей группы		3	3
15	Иметь стабильную и надежную работу		3,5	4
16	Быть информированным о результатах своей работы		4	3,5

Для наглядности интерпретировались данные следующим образом. Данные из первого столбца были поделены на данные из второго, таким образом, получилась оценка сегодняшнего состояния атмосферы в коллективе по исследуемым факторам (табл. 4).

Таблица 4

Анализ результатов исследования мотивационного климата ЗАО «Арт - плюс»

	Мотив	Фактор	Исполнение	Важность
1	Быть лидером в своей группе	м	0,77	3,25
2	Делать стоящую, интересную и качественную работу	м	0,94	4
3	Достигать личных целей, относящихся к работе	м	1,07	3,5
4	Иметь возможность для профессионального роста	м	0,94	4
5	Получать новые навыки и знания	м	1,07	3,75
6	Быть по достоинству оценённым своим руководителем	м	1,11	2,25
7	Помогать своей фирме достичь целей	м	1,00	2,5
8	Участвовать в принятии решений	м	1,00	4
9	Иметь больше свободы на работе		0,61	4,5
10	Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами		0,81	4
11	Иметь хорошие рабочие условия		1,23	3,25
12	Получать хорошую зарплату		0,85	5
13	Иметь продвижение по службе		0,82	2,75
14	Быть частью своей рабочей группы		1,00	3
15	Иметь стабильную и надежную работу		0,88	4
16	Быть информированным о результатах своей работы		1,14	3,5

Результаты анализа методом «важность - исполнение» показали уровень удовлетворённости сотрудниками фирмы своей работой.

Первоочередные «гигиенические» потребности работников, по их мнению, не удовлетворяются.

Это относится к уровню зарплаты, к уровню свободы, к атмосфере в коллективе.

Из «гигиенических» факторов в фирме лишь факторы условий труда, информированности о результатах своей деятельности и, в некоторой степени, удачно организованный коллективный трудовой процесс могут характеризоваться как положительные. Однако ввиду того что, по-видимому, работников намного больше беспокоят другие проблемы, они оценили эти факторы, как незначительные.

Что касается мотивирующих факторов, здесь дело обстоит несколько лучше. Среди коллектива не хватает людей заинтересованных в лидерстве, при том, что один лидер уже есть. В случае его потери у руководства могут возникнуть проблемы с работой цеха.

Работники, по-видимому, сильно мотивированы перспективами развития фирмы, поэтому их «достижительные» потребности более - менее удовлетворены. Однако, прослеживается, что руководство фирмы мало внимания уделяет таким аспектам работы, как свобода на работе, организацией соревнования, которое может быть способно заинтересовать людей в продвижении по службе и в лидерстве в коллективе. Также, нет у руководства достойной харизмы, чтобы убедить людей в значимости и исключительности их труда.

Заключение

Мотивацию можно определить как совокупность процессов, которые направляют и поддерживают поведение личности, побуждают ее к достижению целей, определяют активность. Побуждения стимулируют человека или группу людей совершать некие действия. Например, это может быть стремление людей произвести хорошее впечатление на других или желание преуспеть в работе. В соответствии с такими побуждениями-мотивами люди пытаются выстроить свое поведение определенным образом. Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров, низкая производительность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает в целом.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Каждое предприятие должно самостоятельно разрабатывать систему мотивации персонала, которая бы отвечала именно ее целям и задачам. Несмотря на обилие различных теорий, надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится.

Хотя рассмотренная нами в курсовой работе теория Ф. Герцберга эффективно используется в ряде организаций, в её адрес часто раздаются критические замечания. В основном они связаны с методами исследований. Действительно, если людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные – с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, получаемые Ф. Герцбергом, были, по крайней мере частично, обусловлены тем, как он задавал вопросы.

Спорен вывод Герцберга о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Это не соответствует уровню жизни в России. И факторы здоровья, и мотивирующие факторы могут служить источником мотивации, и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

В заключение можно отметить, что цель работы достигнута, поставленные задачи выполнены.

Выяснено, что теория Герцберга относится к содержательным теориям мотивации, основывающимся на выявлении внутренних потребностей работников.

Согласно теории Герцберга на трудовую деятельность людей оказывают влияние 2 вида потребностей (факторов):

1) гигиенические факторы (лишь не дающие развиться неудовлетворению работой): условия труда, зарплата, социальные отношения, стиль руководства и т.п.;

2) мотивирующие факторы (приводящие к удовлетворению работой и оказывающие мотивирующее воздействие): признание, возможность роста и т.п.

Герцберг внес существенный вклад в изучение трудовой мотивации. Он обратил внимание на значение некоторых факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее несправедливо пренебрегали, а зачастую и вовсе игнорировали. В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания факторов, вызывающих удовлетворённость работой, но, как и его предшественники, не достиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. http://www. smartcat.ru /catalog /con_88_4.shtml
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1997. – 288 с.
Грива Е.В. Человеческие ресурсы в системе управления предприятием / Е. В. Грива // Профессионал. – 2006. – N 1. – С. 38.
Двухфакторная теория мотивации Герцберга. http://www.azps.ru/articles/personal.html
Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Проспект, 2002. – 344 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Минск: Новое знание, 2002. – С.71-79.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2003. – 305 с.
Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – СПб.: Фирма, 2005. – 168 с.
Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ. - М.:ООО «И. Д. Вильямс», 2007
Сидоренко С. Мотивация персонала: две стороны медали / С. Сидоренко // Человек и труд. – 2007. – N 7. – С. 18 – 20.
Теория мотивации Фредерика Герцберга. http:// koshechkin.narod.ru/ finlect /11.htm
Фредерик Герцберг и трудовая мотивация. http:// www.socioego.ru/teoriya /teor_manag/teor_motiv/gern.html

Приложение 1

Ответный лист

Профессия______________ Пол____ Возраст____________

Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашем отношении к организации, в которой вы работаете.

В каждой графе таблицы содержится определенное суждение о том, кем вы являетесь и каким (какой) вы хотели бы быть в вашей организации.

Вам предлагается оценить по пятибалльной шкале, насколько Вы с этим суждением согласны — для этого справа от каждого высказывания оставлены по две пустые графы вам предлагается в первой графе оценить, являетесь ли вы таким (такой) в настоящее время, во второй графе оценить, хотели бы вы стать таким (такой) в будущем.

Предлагается оценивать высказывания следующим образом: 1 — совсем НЕТ, 2 — скорее НЕТ, чем ДА, 3 — НЕ ЗНАЮ,, 4 — скорее ДА, чем НЕТ, 5 — конечно ДА.

Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Благодарим за сотрудничество!

	Я СЕЙЧАС - Я ХОЧУ (БЫТЬ В БУДУЩЕМ)	сейчас	в будущем
1	Лидер в своей группе (М)
2	Делаю стоящую, интересную и качественную работу (М)
3	Достигаю личных целей, относящихся к работе (М)
4	Имею возможность для профессионального роста (М)
5	Получаю новые навыки и знания (М)
6	По достоинству оценен(а) своим руководителем (М)
7	Помогаю своей фирме достичь целей (М)
8	Участвую в принятии решений (М)
9	Имею больше свободы на работе
10	Имею хорошие отношения с руководителем и сослуживцами
11	Имею хорошие рабочие условия
12	Получаю хорошую зарплату
13	Имею продвижение по службе
14	Являюсь частью своей рабочей группы
15	Имею стабильную и надежную работу
16	Информирован о результатах своей работы

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Минск: Новое знание, 2002 ↑
Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия ↑
Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников ↑
. Грива Е.В. Человеческие ресурсы в системе управления предприятием / Е. В. Грива // Профессионал. – 2006 ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1997. ↑
Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ. - М.:ООО «И. Д. Вильямс», 2007 ↑
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Проспект, 2002 ↑
Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2003. ↑
Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – СПб.: Фирма, 2005 ↑
Теория мотивации Фредерика Герцберга. http://koshechkin.narod.ru/finlect/11.htm ↑
Фредерик Герцберг и трудовая мотивация. http://www.socioego.ru/teoriya/teor_manag/teor_motiv/gern.html ↑
Сидоренко С. Мотивация персонала: две стороны медали / С. Сидоренко // Человек и труд. – 2007. – N 7 ↑
Двухфакторная теория мотивации Герцберга. http://www.azps.ru/articles/personal.html ↑
Теория мотивации Фредерика Герцберга. http://koshechkin.narod.ru/finlect/11.htm ↑
Двухфакторная теория мотивации Герцберга. http://www.azps.ru/articles/personal.html ↑
Сидоренко С. Мотивация персонала: две стороны медали / С. Сидоренко // Человек и труд. – 2007. – N 7 ↑
Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников ↑