Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Программное обеспечение управления проектами

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Высокая динамичность развития технологий производства и методологий стратегического планирования, постоянно растущий уровень конкурентоспособности бизнеса требуют от участников экономической деятельности постоянной адаптации к новым условиям хозяйствования и растущему уровню требований со стороны потребителя.

Для достижения баланса между технологическими возможностями, нормативно-правовым обеспечением, а также рыночным спросом и предложением применяются дифференцированные подходы к управлению, которые в первую очередь зависят от специфики осуществляемой деятельности.

Сложность управления постоянно возрастает, что влечет за собой увеличение объемов информации, которой необходимо оперировать в управленческих процессах.

Кроме того, информация должна быть достаточной, достоверной и своевременно использованной участниками проектного процесса.

Для обеспечения стратегического развития субъектов экономической деятельности с целью повышения эффективности бизнеса необходим комплексный подход, включающий качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий и модернизацией технологической базы. Совершенствование бизнес-процессов предполагает активное использование систем для создания единой регламентной базы по управлению проектами, позволяющих обеспечить эффективный доступ к управленческой информации и оперативным данным по выполнению проектов.

Целью работы является изучение программного обеспечения управления проектами.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы программного обеспечения управления проектами

- провести обзор информационных систем управления проектами

- провести анализ состояния проектного управления в ООО «Абсолют».

Предметом работы является программное обеспечение управления проектами.

Объектом работы является ООО «Абсолют».

Изучению проблем, связанных с управлением проектами, посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, на трудах которых базируется выполненное исследование. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работ по управлению проектами.

В результате выполнения работы были использованы труды таких авторов как Гончаров В.И., Романова М. В., Светлов Н.М. и др.

Методы исследования. Теоретико-методологической основой исследования явились фундаментальные теоретические положения современной экономики. Ключевыми методами исследования послужили системный анализ и проблемно-ориентированный подход как разновидность структурно-функционального анализа. Использовались такие методологические приемы как сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция.

1. Теоретические основы программного обеспечения управления проектами

1.1. Понятие управления проектами

На сегодняшний день популярной становится разработка проектов, так как экономика переходит на новый инновационный уровень развития. Проектная деятельность востребована не только в предпринимательской, информационной, строительной сферах экономики, но и в политике [2, с. 93].

Многие считают, что проект это прерогатива крупных корпораций. Однако это не так, в организациях, деятельность которых нацелена на мелкосерийное, штучное производство, разработка и реализация проектов является актуальной и востребованной [3, с. 41].

Для того, что бы осветить заявленную тему, определим и конкретизируем ключевое понятие «проект».

Ежедневная рутинная работа не имеет никакого отношения к проектной деятельности. Проектом считается работа, соответствующая определенным критериям, а именно:

· уникальность;

· ограниченность срока исполнения;

· наличие конкретного начала работы и ее завершенность [5, с. 59].

Для данной работы ключевым понятием «проект» будет следующее суждение. Проект — это уникальная деятельность, нацеленная на разработку и создание нового продукта, услуги или оборудования [11, с. 221].

В отдельных определениях акцентируется внимание на уникальности создаваемого продукта, но, с точки зрения авторов, это относится и к характеристикам проекта. Он может быть уникальным, а может быть совершенно обычным, но непохожим на другие и только в этом заключается его уникальность [12, с. 119].

За последние годы управление проектами получило признание у многих руководителей. И это неудивительно —- с позиций управления проектами можно не только рассматривать практически любую целенаправленную деятельность, но и добиться повышения эффективности последней, используя апробированные методы и инструменты. Так, в проектных отраслях (таких как строительство, инновационные разработки, программное обеспечение и др.) эффективность повысилась в разы [13, с. 23].

Сам проект — это сложная система, которую необходимо контролировать, корректировать, регулировать, то есть — управлять. В связи с этим появилось направление, называемое управлением проектами.

Итак, под управлением проектам будем понимать процесс реализации проекта путем планирования, регулирования и контроля, целью которого является создание нового продукта, услуги, оборудования.

Менеджер является ключевым звеном проекта, который непосредственно им руководит. В России на сегодняшний день происходит становление института профессиональных управляющих. Появилось множество высших учебных заведений, в которых готовят специалистов по данному направлению, а так же развиваются организации, у которых есть свои собственные менеджеры проектов, работающие на постоянной основе.

Менеджер проекта — это лицо, в обязанности которого входит планирование, подготовка и реализация проекта, нацеленного на создание нового продукта, услуги, оборудования и или чего-то иного.

Невозможно добиться успеха в управлении проектами без профессионального, грамотного менеджера. Работа управляющего проектом связана с риском, поскольку сам проект нацелен на создание уникальной продукции (услуги). Поэтому менеджеру необходимы такие качества как:

· умение работать в режиме многозадачности;

· способность аналитически мыслить;

· умение общаться с подчиненными и руководством.

При формировании обязанностей менеджера проекта рекомендуется включить в их содержание следующие функции:

·формирование проектной команды и организация ее работы — в большей мере успешная реализация проекта зависит от команды, а именно от профессионализма ее участников, а главное — от их взаимодействия с управленцем;

·достижение результатов проекта в заданный период времени при помощи заданного количества ресурсов — для менеджера важно выполнить все условия заказчика, то есть не выходить за границы ограничений, установленных последним;

·принятие решений в условиях неопределенности — любой проект в большей или меньшей степени зависит от факторов внешних и внутренних. При их изменении реализацию проекта нельзя останавливать, поэтому менеджеру в таких ситуациях нужно уметь принимать решения полагаясь лишь на свой опыт и интуицию;

·календарное планирование и проектирование — как уже было сказано выше, проект — это временный процесс и изменять сроки его реализации недопустимо. Поэтому менеджеру необходимо при реализации проекта ориентироваться на заранее составленный, четкий и продуманный план;

·обеспечение выполнения работ и контроля затрат — менеджер должен обеспечить управление процессами и функциями, такими как: управление безопасностью, конфликтами, коммуникациями, системами, качеством, рисками, контрактами, изменениями и др.

Задачи менеджера проекта заключаются в разработке целей и задач проекта, исследовании рынка, расчете экономической эффективности проекта, контроле работ по проекту, соблюдении сроков проекта, а так же мотивировании команды [5, с. 143].

Поскольку проекты уникальны, менеджеры владеют множеством междисциплинарных знаний и навыков. То есть при работе с проектом менеджер должен ориентироваться во всех областях, которые включает в себя этот проект (например, логистика, юриспруденция, финансирование и проч.).

Любой управляющий, нацеленный на достижение эффективного становления, развития и реализации проекта, опирается на свою команду [6, с. 17].

Одной из важнейших задач менеджера является интеграция в единое целое всего, что происходит в проектной группе. Он должен обеспечить максимальное понимание подчиненными задач, возможность свободных коммуникаций, мотивировать свою команду. Управляющий проектом является не только руководителем, но и лидером, который авторитетно ведет за собой команду специалистов. К его мнению сотрудникам необходимо прислушиваться, осознавая при этом его правоту. В противном случае, эффективность работы команды и самого управленца заметно снижается. От эффективности взаимодействия менеджера и команды зависит то, как будет реализован проект и, как будут достигнуты его цели [7, с. 119].

Менеджер проекта создает условия, позволяющие каждому члену команды почувствовать себя ее неотъемлемой частью и понимать свою ответственность и обязанности.

Профессиональный менеджер проекта при работе использует несколько стилей управления, позволяющих ему наиболее эффективно управлять деятельностью своей команды. Исследования показали, что управленцы, придерживающиеся какого-то определенного стиля руководства менее авторитетны, нежели те, которые применяют на практике сочетание стилей, за счет чего добиваются большей результативности при работе над проектом [8, с. 29].

Подготовка специалистов в области управления проектами реализуется в рамках образовательных стандартов высшего образования второго и третьего поколения.

Управление проектами — актуальное направление в обучении, т. к. на сегодняшний день работодатели заинтересованы в специалистах данной отрасли. Также работа управленца позволяет постоянно развиваться, общаться с интересными людьми, совершенствовать свои лидерские качества.

Каждый проект — это что-то новое, они не бывают одинаковыми, поэтому управляющие проектами сочетают в себе множество качеств как личностных, так и профессиональных. А главное — это всесторонне развитый человек, который готов и хочет профессионально развиваться.

Несмотря на риски, большой объем работ и колоссальную ответственность, менеджер проектов — перспективная специальность, позволяющая человеку расширить область своих знаний и приобрести новые навыки. Ежегодно набор абитуриентов по данному направлению в высшей школе увеличивается, руководители предприятий на которых студенты проходят производственную практику отмечают их универсальность и профессионализм [9, с. 117].

Развитие методов управления проектами в России шло в русле мирового развития УП с некоторым отставанием от Запада, которое связано главным образом с отставанием в компьютеризации и информационных технологиях, а также в масштабах практического применения УП, вызванных невостребованностью УП существовавшими до недавнего времени планово-распорядительной экономикой и административно- командными методами управления.

Управление проектами (далее УП) означает использование и применение знаний, навыков, методов и инструментов к проектной деятельности для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту [18, с. 45].

Преимуществом инструментов управления проектами является то, что данные технологии применимы в разных областях человеческой деятельности и обеспечивают эффективное выполнение проектов и взаимодействие участников для достижения поставленных целей.

Управление проектами позволяет решить основные задачи, такие как:

- обосновать целесообразность проекта;

- разработать план финансирования и поставок;

- разработать план работ, который будет включать в себя сроки, ресурсы и затраты;

- рассмотреть риски;

- обеспечить взаимодействие участников;

- контролировать осуществление плана;

- выявлять отклонения фактического выполнения плана от запланированного и вовремя корректировать показатели;

- принимать обоснованные управленческие решения;

- вести базу данных выполненных проектов, которая поможет передать опыт для ведения последующих проектов.

Система управления проектами – набор организационных и технологических методов и инструментов, которые помогают поддерживать управление проектами в компании и увеличить эффективность их реализации. На рисунке 1 представлена система управления проектами. Цели системы управления проектами [18, с. 45]:

- повышение эффективности работы персонала при работе над проектом;

- улучшение качества руководства проектом;

- увеличение эффективности управления всем портфелем проектов в компании.

Рисунок 1 - Система управления проектами [20, с. 95]

В зависимости от отраслевой принадлежности компании существуют различные системы управления проектами – в строительстве, сфере IT, системы управления инвестиционными, инновационными и организационными проектами, по разработке и внедрению программного обеспечения, организационные проекты [20, с. 47].

Объект системы управления проектами – проект, понимаемый как некоторое ограниченное во времени предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта. В качестве объекта управления рассматриваются [19, с. 143]:

- портфель проектов — совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности;

- программа — группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.

- стадии жизненного цикла программ и проектов — набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

- организация, в рамках которой возникает проект и в интересах которой он осуществляется (родительская организация).

Субъектами системы управления проектами являются активные участники проекта (программы), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления. К основным субъектам относятся:

- управленческий аппарат заказчика проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли заказчика (например, инвестор, функциональный заказчик, генеральный заказчик и др.);

- управленческий аппарат исполнителя (или исполнителей) проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли исполнителя (например, генеральный подрядчик, генеральный системный интегратор, подрядчик, субподрядчик, поставщик и др.);

- команды проектов (группы управления, рабочие группы) — специализированные организационные структуры, создаваемые на время выполнения проектов и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителями для выполнения проектов.

Предмет управления проектами – это совокупность инструментов, позволяющих осуществлять эффективную управленческую деятельность. Реализация проекта – комплекс действий, направленных на достижение целей проекта. Под результатом проекта понимается созданный продукт, услуга, соответствующая требования указанным в проекте.

Управление проектами, как практическая управленческая деятельность, отличается от традиционного менеджмента. Традиционный менеджмент понимается как совокупность действий, ориентированных на достижение целей при экономном расходовании бюджета. Включает в себя планирование, организацию, руководство и контроль персонала, и использование ресурсов для достижения целей компании. Кроме того, имеет циклический характер. Управление проектами – уникальная деятельность и использует соответственно уникальные методы и инструменты. В таблице 1 представлены отличия традиционного менеджмента и управления проектами.

Таблица 1 - Отличия проектного менеджмента от традиционного

Критерий	Традиционный менеджмент	Управление проектами
Направленность на конечные показатели	Ориентирован на ход событий, процесс	Ориентировано на достижение определенной цели
Направленность на удовлетворение интересов	Организация, в которой осуществляются процессы управления	Заказчик, которому важен конкретный результат проекта
Ограничения	Отсутствуют четкие ограничения по времени и ресурсам	Имеются четкие ограничения по времени и другим ресурсам, особенно финансовым (бюджет проекта)
Основной объект планирования	Планируется распределение позиций	Подробно планируются используемые ресурсы (время, деньги, персонал)
Оценка результатов	Широко используется регулирование процессов в ходе их реализации, корректирующие воздействия	Результаты оцениваются по окончании проекта
Задействованный персонал	Персонал, постоянно занятый в организации	Проектные команды, состоящие как из персонала организации, так и из внешних исполнителей, существующие ограниченный период времени
Характер деятельности	Монотонный	Разнообразные виды деятельности, сопряженные с риском

Становление управления проектами, как профессиональной деятельности связано с разработкой международных стандартов, в которых описаны элементы системы управления проектами, а также даны практические рекомендации управления проектами [10, с. 35].

1.2. Обзор программного обеспечения управления проектами

Использование информационных технологий и систем является неотъемлемым инструментом в проектном управлении, который позволяет повысить степень обоснованности и своевременность принимаемых решений, оперативность сбора и обработки информации по проектам, скорость согласования решений, принимаемых на различных уровнях управления [3, с. 45]. Однако решение задач управления проектами в первую очередь должно сопровождаться подготовкой единой методологии работы в рамках групп проектов, а также созданием единой регламентной базы по управлению проектами [16, с. 123]. Информационная поддержка управления проектами в большей части обеспечивается специализированным программным обеспечением – информационными системами управления проектами, которые обеспечивают взаимодействие субъектов и объектов управления посредством процессов управления в соответствии с ролями и организационной структурой, определенными в регламентной базе.

Субъектами управления являются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений, объектом управления – проект, его элементы или обособленные характеристики.

Корпоративные системы управления проектами основываются на одной из базовых методологий управления проектами, а также включают в себя следующие компоненты [16, с. 123]:

– собственная методология, учитывающая специфику сферы применения технологий проектного управления;

– бизнес-процессы, определяющие порядок взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения поставленной цели;

– регламентная база, определяющая правила работы системы управления проектами, выполнения ее процессов, функций и межфункциональных взаимодействий;

– организационная структура и роли, отражающие порядок взаимодействия участников;

– информационная система управления проектами, обеспечивающая информационную поддержку процессов управления проектами.

Современные информационные системы управления проектами обладают блоком общесистемных и отраслевых функций. Общесистемные функции характеризуют общий подход к методологии управления проектами и организации управленческой работы.

В свою очередь отраслевые функции в наибольшей степени отражают специфику области применения технологий проектного управления и особенности в ресурсном обеспечении бизнес-процессов [12, с. 145].

К общесистемным функциям относят построение календарно-сетевой модели проекта, определение потребности в ресурсах, расчет расписания проекта с учетом длительности выполнения задач и ограниченности ресурсов, формирование отчетов о ходе реализации проектов. Отраслевыми функциями являются планирование мероприятий и ресурсов для снижения вероятности возникновения рисков, прогнозирование хода выполнения проекта на основе информации о фактическом выполнении работ, автоматизация проектного документооборота в установленных форматах.

На рынке программного обеспечения существует достаточное количество как свободно распространяемых информационных систем управления проектами с базовыми функциями, так и лицензируемого программного обеспечения.

В группу наиболее распространенных информационных систем управления проектами входят такие программные продукты, как Microsoft Project, Open Plan, Spider Project, Project Expert, 1С-Рарус: Управление проектами, Oracle Primavera, Advanta, HP Project and Portfolio Management.

Microsoft Project является наиболее распространенной в мире системой управления проектами. Главными достоинствами системы являются удобный и привычный для большинства пользователей пакета офисных программ Microsoft Office интерфейс, а также глубокая интеграция с офисными программами пакета Microsoft Office. В части функциональных характеристик Microsoft Project обладает широким инструментарием для конфигурирования системы под требуемые задачи. Однако, несмотря на возможность расширения системы дополнительными функциями с помощью средств Visual Basic или Microsoft.Net, программный продукт имеет существенные ограничения для его использования при поддержке отраслевых проектов с динамичной структурой задач и высоким уровнем многофакторности.

Open Plan – система планирования и контроля крупных проектов и программ. Основные отличия системы от аналогов – мощные средства ресурсного и стоимостного планирования, эффективная организация многопользовательской работы и возможность создания открытого, масштабируемого решения для всего предприятия. Система позволяет задавать приоритет проектов и отдельных работ, гарантируя, что распределение ресурсов при возникновении перегрузки всегда будет отвечать стратегическим целям. Эффективный алгоритм итерационных имитаций по методу Монте-Карло дает возможность провести испытания до начала реализации проекта. Существенным недостатком является отсутствие возможности расширения системы собственными функциями, а также сложная настройка параметров проектов.

Spider Project – российская разработка отличается мощными алгоритмами планирования использования ограниченных ресурсов и большим количеством дополнительных функций. Система спроектирована с учетом большого практического опыта, потребностей, особенностей и приоритетов российского рынка. Spider Project является первой системой, которая поддерживает принятую в России технологию управления проектами.

В отличие от бизнес-логики, заложенной в основу зарубежных пакетов, система расширена инструментарием для оптимизации использования ресурсов и верификации адекватности математических моделей объектов. Кроме того, в системе реализована специфичная для России логика проектного управления, при которой планируются физические объемы выполняемых работ, а длительность их реализации автоматически рассчитывается исходя из производительностей назначенных ресурсов. Однако и общепринятый подход к планированию исходя из указания сроков реализации работ в системе также реализован. Недостатками системы Spider Project являются невозможность расширения системы собственными функциями и отсутствие интерфейсов для интеграции со сторонними программными продуктами.

Project Expert – российская разработка в области информационных систем управления проектами, имеющая узкоспециализированную экономическую направленность.

Система обеспечивает построение финансовой модели предприятия, анализ финансовой эффективности бизнес-проектов, разработку стратегического плана развития и подготовку бизнес-плана, а также обладает широким функционалом взаимодействия как с офисными приложениями, так и внешними источниками данных. В силу специфики проектирования система Project Expert ограничивает сферу своего применения только экономическим моделированием проектов. Функционал, связанный с этапами реализации проектов и бизнес-процессами взаимодействия участников проекта на разных эта- пах, в системе отсутствует.

1С-Рарус: Управление проектами – российская разработка, позволяющая осуществлять планирование, организацию, координацию и контроль проектных работ и ресурсов.

Решение разработано средствами и методами технологической платформы «1С: Предприятие» и представляет собой дополнение к конфигурации «1С: Бухгалтерия». Система «1С-Рарус: Управление проектами» обладает только базовым функционалом систем управления проектами, однако имеет возможность интеграции с любыми конфигурациями на технологической платформе «1С: Предприятие». Основными недостатками системы являются невозможность автономного использования от технологической плат- формы, а также отсутствие функционала для оценки возникновения рисков и прогнозирования хода выполнения работ проекта.

Oracle Primavera – это комплексное промышленное решение для управления портфелями, программами и проектами, которое позволяет планировать, осуществлять контроль исполнения, конфигурировать приоритеты проектов, распределять ресурсы, а также анализировать и сокращать издержки проектов на этапе реализации. Решение Oracle Primavera позиционируется разработчиками как высокопроизводительная и нагруженная платформа управления, ориентированная на большие и сложные проекты в сфере машиностроения и капитального строительства. Помимо комплекса функций, присущих другим продуктам сегмента информационных систем управления проектами, Oracle Primavera имеет мощную аналитическую подсистему Primavera Analytics, которая является комплексным решением для анализа бизнес-данных и обеспечивает возможность глубокого анализа производительности портфеля проектов с целью выявления тенденций, обнаружения первопричин проблем и прогнозирования затрат. Кроме аналитического аппарата, достоинствами системы являются возможность без дополнительных доработок обеспечить интеграцию с электронным документооборотом на базе SAP, а также высокая производительность и отказоустойчивость. Недостатком решения Oracle Primavera является высокая стоимость продукта и его технической поддержки, а также специализация использования только в секторах машиностроения и строительства.

Advanta – это управленческая система для планирования, развития и контроля бизнеса на основе средств визуализации для целостного отображения стратегий, проектов и бизнес-процессов. В основе функционирования системы Advanta лежит новая технология проектного управления, так называемая «технология достижения цели». Данная технология заключается в новом представлении процесса управления проектами, а именно в поэтапной детализации бизнес-процессов начиная с общего контекста видения проекта и заканчивая конкретной задачей и исполнителем. Основным элементом системы является стратегическая карта, которая позволяет визуально выстраивать структуры проектов и портфелей. Главное достоинство системы Advanta заключается в идеологии связей объектов: к каждому блоку на стратегической карте можно привязать любой объект системы, в том числе уже существующие и вновь создаваемые проекты, задачи, связи, контрагенты. Другим преимуществом является мощный инструментарий визуализации, с помощью которого могут быть разработаны как новые функции системы без применения программирования, так и аналитические отчеты с визуализацией в виде многомерных кубов. Недостатки системы управления проектами Advanta являются следствием достоинств, а именно отсутствие инструментов для контроля пользовательских доработок системы и отсутствие контроля целостности проекта в случаях использования межпроектных связей.

HP Project and Portfolio Management – это комплексное модульное решение, которое позволяет создавать бизнес-процессы, анализировать результаты работы, управлять проектами, ресурсами и финансами в режиме реального времени. Преимуществами системы HP Project and Portfolio Management являются возможность работы в условиях кризис-менеджмента, которая осуществляется путем жесткого ограничения статей расходов исходя из финансовой политики компании, а также удобный инструментарий для создания бизнес-процессов в простом графическом виде для любых сущностей в системе. Одновременно и преимуществом, и недостатком является модульная структура системы. Модульная структура предоставляет больше возможностей для конфигурирования корпоративных систем управления проектами и в то же время ограничивает осуществимость одномоментной автоматизации всего процесса управления. Кроме того, в системе нет возможности расширения системы собственными функциями и отсутствуют интерфейсы для интеграции со сторонними программными продуктами.

Таким образом, проведенный функциональный анализ наиболее распространенных на рынке информационных систем управления проектами выявил, что универсальное решение для организации проектного управления в настоящее время отсутствует.

Данная ситуация в большей степени является следствием ряда причин. Во-первых, разнообразие подходов к планированию и контролю реализации проектов препятствует обеспечению единообразия проектного управления в рамках одной информационной системы. Во-вторых, закрытая архитектура информационных систем проектного управления и отсутствие возможностей низкоуровневого конфигурирования не позволяют выполнять пользовательские доработки исходя из требований специфики области применения систем. В-третьих, недостаточный уровень стандартизации и формализации технологий и регламентной базы в ряде случаев не дает в полной мере автоматизировать процесс управления проектами.

Полностью решить вопрос универсальности информационных систем проектного управления не представляется возможным в силу существования множества методик управления, некоторые из них являются как общепринятыми, так и сугубо отраслевыми.

Однако существенно сократить функциональный дисбаланс информационных систем управления проектами возможно за счет включения языковых средств с целью обеспечения пользовательской функциональности и низкоуровневого конфигурирования, а также принятия единых отраслевых норм управления.

1.3. Особенности внедрения программного обеспечения управления проектами на предприятии

На качество и эффективность внедрения автоматизированной информационной системы в наибольшей степени влияет организационно-методическое и технологическое обеспечение работ на всех этапах жизненного цикла проекта. Четкая организация и планирование работ, распределение ролей и ответственности всех участников проекта, формализация процедур принятия проектных решений, регламентация состава и содержания проектной документации и т.п. являются залогом достижения конечных целей проекта. Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, имеющих начало и конец во времени, направленных на достижение заранее определённого результата/цели, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска [6, с. 117]. Управление способно одновременно выполнять несколько разнородных проектов с большим количеством участников, находящихся на разных уровнях управления. Поэтому актуальной представляется разработка современных методов управления проектами в корпоративных организациях. Целью, которой будет решение задач управления, мониторинга и прогнозирования состояния проекта и формирование единой информационной среды для обеспечения всех участников необходимой информацией с учетом регламентированных прав доступа. Наиболее успешно это осуществляется с применением современных механизмов управления, где можно отразить подробный состав работ, назначить ответственных, перераспределить ресурсы, учесть риски и самое главное и своевременно реагировать на отклонения от утвержденного времени и бюджета.

В основе такого подхода лежит компьютерное моделирование проекта как динамической системы с комплексом работ, расчетом характеристик и показателей по проекту. С помощью такой модели можно осуществить:

- планировать и прогнозировать риски и срывы работ с учетом складывающейся ситуации на данный момент времени;

- отслеживать прогресс проекта, контролировать выполнение работ на объекте, затраты средств и ресурсов;

- регулировать ход выполнения проекта, распределяя ресурсы с учетом складывающейся ситуации.

Ниже приведена схема, отображающая основные задачи компьютерного моделирования и управления проектом (рис.3).

Информационные модели проектов создаются с использованием современных программных пакетов по управлению проектами, из которых в России наиболее распространены MSProject, Spider project, Primavera. В таблице 2 рассмотрены их функциональные возможности, достоинства и недостатки.

На примере автоматизированной системы управления Primavera, предоставляющей обширный набор функций, предложена структура участников проекта, находящихся отдаленно друг от друга, на разных уровнях управления, с учетом регламентированных прав доступа.

Рисунок 2 - Схема основных функций автоматизированной системы управления проектом

Таблица 2 - Сравнительный анализ автоматизированных систем управления проектом

Название	Тип системы	Описание	Недостатки	Стоимость
Microsoft Office Project	Прикладное ПО / web	Разработка планов, распределение ресурсов по задачам, отслеживание прогресса и анализ объёмов работ.	1. Ограниченный по функциональности инструмент планирования ресурсов и отслеживания перегрузок. 2. Нет анализа вероятности окончания проекта по заданным условиям. 3. Длительные сроки изучения интерфейса и освоения всех особенностей программы.	≈ 35 000 руб.
Spider Project Professional	Прикладное ПО	Учет всех ограничений, рисков и неопределенностей.	1. Нет оценки влияния рисков через имитационное моделирование. 2. Нет анализа вероятности окончания проекта по заданным условиям. 3. Длительные сроки изучения интерфейса и освоения всех особенностей программы.	≈ 120 000 руб.
Primavera Project Planner Professional	Прикладное ПО / web	Календарно-сетевое планирование и контроль, управление портфелями проектов, управление ресурсами, сбор фактических данных.	1. Отсутствует отслеживание объемов выполненных работ. 2. Длительные сроки изучения интерфейса и освоения всех особенностей программы.	≈ 130 000 руб.

Под организационной структурой предприятия понимается его организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются четко поставленными целями и распределением между подразделениями функций.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

-установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, с определением их целей, условий работы и стимулирования;

-распределение ответственности между руководителями;

-выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

-организация информационных потоков;

-выбор соответствующих технических средств.

Корпоративная система управления проектами рассматривается автором как организационная и информационно-техническая среда, предоставляющая менеджеру все необходимые инструменты для выработки и реализации управленческих решений, охватывающих разные уровни и стадии управления проектом на всех этапах его жизненного цикла, позволяющие обеспечить эффективность управления и координацию выполнения работ по проекту.

Корпоративной системой управления проектом является информационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектом, в основе которого лежит программное обеспечение календарного планирования.

Целью реализации корпоративной СУП в компании является создание механизмов выработки и реализации оптимальных управленческих решений, охватывающих разные уровни и стадии управления проектом и позволяющих обеспечить эффективность управления и координацию выполнения работ по проекту на основе единой методологической и программно-технической базы.

Рисунок 3 - Алгоритм внедрения корпоративной системы проектного управления в компании

1. Создание организационных структур, обеспечивающих управление работами:

- Создание оргструктуры проекта и определение органов управления проектами и исполнителей;

- подготовка организационно-методических документов, определяющих составы и функции органов управления:

- положения;

- регламенты деятельности.

2. Определение регламентов и процедур взаимодействия участников проекта и организационных структур управления:

- описание основных процессов, осуществляемых в ходе реализации проекта;

- определение субъектов управления и их функций;

- описание информационных, управляющих и материальных потоков;

- подготовка типовых решений по инфраструктуре корпоративной СУП;

- определение правил принятия решений.

3. Определение единого порядка документооборота и делопроизводства:

- формирование номенклатуры используемых документов:

- определение маршрутов прохождения документов;

- определение порядка согласования и утверждения документов;

- определение правил учета, хранения, использования и уничтожения документов;

- выбор/адаптация и внедрение программных продуктов, обеспечивающих процесс управления документами.

4. Определение и внедрение единых правил управления проектом:

- определение принципов системной интеграции корпоративной СУП в целом и по объектам;

- интеграция информационного, технологического, математического и программного обеспечения;

- интеграция результатов пилотных проектов;

- создание правил планирования и контроля, анализа и оценки состояния на всех этапах управления проектом;

- управление предметной областью корпоративной СУП;

- управление выполнением программ и проектов корпоративной СУП по временным параметрам;

- управление стоимостью и финансированием при создании корпоративной СУП;

- управление качеством создания корпоративной СУП;

- управление рисками при осуществлении корпоративной СУП;

- управление обменом информацией при разработке корпоративной СУП;

- управление поставками и контрактами;

- управление изменениями при создании корпоративной СУП;

- управление персоналом при создании корпоративной СУП.

5. Определение и внедрение единых методических инструкций при управлении проектами корпоративной СУП:

Корпоративная система управления проектом создает действенные инструменты, которые обеспечивают поддержку деятельности управленческого персонала во всех областях управления проектом.

Эти инструменты базируются на комплексе решений, охватывающих организационные, методические и технические вопросы создания корпоративной системы управления проектом, и обеспечивают построение фундамента пирамиды успеха проекта.

6. Организационное обеспечение включает:

- Формирование принципов и регламентов взаимодействия участников проекта, разграничения их функций.

- Создание организационных структур (временных и/или постоянных), обеспечивающих управление работами по проекту; при необходимости – реинжиниринг организационной структуры предприятия.

- Формирование Положений о создаваемых организационных структурах управления, должностных инструкций персонала.

- Определение процедур управления проектами на всех этапах жизненного цикла, разработка детальных инструкций и шаблонов управленческих документов.

7. Решения в области инфраструктуры системы:

- Формирование программно-технической среды корпоративной СУП с учетом территориального размещения и организационной принадлежности пользователей.

- Обеспечение технологии коллективного пользования с разграничением прав доступа к информации для исполнителей и лиц, принимающих решения.

- Встраивание программных пакетов корпоративной системы управления проектами в существующую инфраструктуру предприятия.

8. Решения в области системной интеграции

- Основу автоматизированного комплекса управления проектами составляет специализированный программный пакет календарного планирования.

- Современные программные пакеты календарного планирования включают также и другие средства управления проектами. В некоторых случаях объем предоставляемых возможностей являются достаточным. В случае необходимости использования более мощных средств мы предлагаем проводить комплексную автоматизацию в нескольких областях управления проектами.

- Интеграция ППП календарного планирования, финансового планирования, управления документами, управления персоналом, статистических пакетов и др. обеспечивается на уровне межсистемных пользовательских интерфейсов.

· Формирование интегрированных отчетов выполняется Информационно-аналитической системой, обеспечивающей общий взгляд на информацию, порождаемую в различных программных пакетах, в том числе – в ERP системе.

9. Решения в области информационного обеспечения

Концептуальная структура внутрифирменной системы управления проектами включает три основных блока: субъекты управления, объекты управления и процессы управления.

Решение сформулированных вопросов внедрено в Московском технологическом институте, широко ведущем научно-практическую деятельность в области управления проектами, что отражается в научных исследованиях магистрантов.

Субъектами управления в корпоративной СУП являются активные участники проекта, взаимодействующие между собой в процессе выработки и принятии управленческих решений.

Объектом управления корпоративной СУП является проект, понимаемый как некоторое ограниченное во времени предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта. В качестве объекта управления рассматриваются:

Программа – общее стратегическое направление развития, обеспеченное более детально проработанными взаимосвязанными проектами, мероприятиями, объединенных общей целью и условиями их выполнения.

Проект – системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и пр.) документов, содержащих комплексно-системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели или предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете.

Этапы жизненного цикла программ и проектов – набор логически взаимосвязанных, последовательных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

Процессы управления проектом осуществляются на всех этапах жизненного цикла проекта и могут быть классифицированы по двум признакам – по области применения и результату.

По области применения выделяют: управление предметной областью проекта, управление проектом по временным и стоимостным параметрам, управление качеством, рисками и др.

Под стадией процесса управления понимается совокупность мероприятий (процессов), обеспечивающих достижение результата.

2. Особенности управления проектами в ООО «Абсолют»

2.1. Общая характеристика ООО «Абсолют»

Субъектом исследования в работе является строительная компания Общество с Ограниченной Ответственностью «Абсолют». Полное название ООО Группа компаний «Абсолют». Форма собственности – частная собственность.

По данным ЕГРЮЛ компания занимается следующими видами деятельности:

- Основной вид деятельности: деятельность по управлению холдинг- компаниями (74.15.2);

- Дополнительные виды деятельности: разборка и снос зданий, расчистка строительных участков (45.11.1); производство земляных работ (45.11.2);производство общестроительных работ (25.21.1) и другие.

Отрасль:

- 45 - строительство;

- 65 - финансовое посредничество;

- 75 - государственное управление и обеспечение военной безопасности; социальное страхование;

- 74 - предоставление прочих видов услуг.

В ООО «Абсолют» сформировался коллектив высокопрофессиональных работников, имеющих большой практический опыт, что позволяет решать самые сложные задачи.

ООО «Абсолют» относится к строительной отрасли, оно имеет в своей организационной структуре четыре производства – рис. 4.

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «Абсолют»

Предметом деятельности общества являются ремонтно-строительные работы. Основными целями общества является более полное эффективное использование местных, сырьевых и трудовых ресурсов, отходов производства, расширение номенклатуры и качества оказываемых услуг.

2.2. Анализ состояния проектного управления в ООО «Абсолют»

Анализ состояния ПУ начнем с рассмотрения этапов жизненного цикла проекта в «Абсолюте: инициация, планирование, реализация и завершение».

В компании есть два вида проектов - внутренние и внешние:

Объекты внешнего Заказчика – объекты строительства, Заказчиком по которым выступают государственные учреждения и компании, организации, не входящие в состав группы компаний ООО «Абсолют».

Внутренние объекты ООО «Абсолют» - объекты строительства, Заказчиком по которым выступает одна из компаний, входящих в состав группы компаний ООО »Абсолют».

1.Инициация проекта

Работа над проектом начинается с определения концепции и идеи проекта. С учетом идеи разрабатывается примерный план реализации и происходит оценка ресурсов. Завершением этапа является принятие решения – выгодно ли работать дальше над этим проектом или нет.

Также разрабатывается Устав и Предварительное содержание проекта. В «Абсолюте» устав включается в себя:

- Цель и обоснование проекта – определение причины инициализации проекта;

- Описание проекта – общее описание проекта;

- Требования верхнего уровня по проекту - определение основных условий, которые необходимо выполнить или использовать для достижения цели по проекту;

- Общий бюджет - в разделе кратко указываются итоги экспресс анализа проекта проведенного на стадии отбора проекта;

- Первоначальные риски - в разделе указываются типовые риски по стоимости и срокам исполнения проекта, а также индивидуальные риски присущие этому проекту;

- Критерии приемки - определение критериев, которые необходимо выполнить для того, чтобы проект был принят заказчиком или Представитель заказчика;

- Решения по персоналу - определение полномочий;

- Контроль бюджета и изменения - указываются установленные на проекте проценты отклонений от бюджетных показателей, в рамках которых у управляющего проектом есть возможность принимать решения по изменениям без согласования со Штабом и Правлением;

- Технические решения;

- Разрешение конфликтов.

Необходимо – сформировать команду проекта. Члены команды проекта подчиняются Управляющему проектом. Команда проекта финансируется из бюджета проекта. В состав команды проекта может входить персонал из любого предприятия, входящего в ГК «Абсолют», а также по согласованию со Штабом персонал из сторонней организации.

Штаб является главным органом оперативного управления деятельностью по управлению проектами.

Команда проекта формируется Управляющим проектом.

Для каждого проекта подбирается своя команда. Базовая структура команды проекта:

- управляющий проекта;

- ответственный за коммуникации и документооборот;

- ответственный за строительство;

- ответственный за производственное планирование и учёт;

- ответственный за ПСД документацию.

В документе указывается название проекта, заказчик, руководитель проекта и дата составления. Утверждается приказом ООО «Абсолют».

2.Планирование проекта

Если проект после инициации проходит дальше в работу, то на этом этапе составляются планы-графики производства. В конце создаются рабочие документы с указанием целей, задач проекта, работ, бюджета и другие.

Основным документом на этом этапе является план управления проектами, в который входят следующие вспомогательные планы, на основе которых разрабатывается Базовый план проекта. Который содержит в себе перечень этапов проекта, содержание технологических операций, сроки начала и окончания и исполнителей:

- План по содержанию— каким образом содержание проекта будет определяться, подтверждаться и контролироваться;

- План по управлению сроками проекта — планирование, разработка, управление, исполнение и контроль за сроками выполнения проекта;

- План по стоимости—оценка денежных ресурсов;

- План управления требованиями — способы анализа, документирования требований и управления ими;

- План управления качеством - каким образом будет обеспечиваться выполнение качества;

- План управления коммуникациями — это процесс разработки соответствующего подхода и плана для коммуникаций проекта на основе потребностей и требований заинтересованных сторон в информации;

- План управления рисками — каким образом осуществлять управление рисками проекта;

- План управления закупками — получение предложений от продавцов, выбора продавцов и заключения договоров;

- План управления заинтересованными сторонами — выявление людей, групп и организаций, на которых может оказывать воздействие проект, или которые могут оказывать обратное воздействие.

На данном этапе разрабатывается месячный набор работ для недельного планирования.

Кроме планирования производства, в компании разрабатывают план проведения тендеров (торгов). Выполнение функций по непосредственному проведению закупок возлагается на тендерный отдел ООО «Абсолют».

Специалисты тендерного отдела ООО «Абсолют» составляют общий график проведения торгов, в котором фиксируют дату объявления тендера и планируемую дату проведения торгов. Все тендеры размещаются на официальном сайте ООО «Абсолют» в соответствующем разделе, где указывается объект, срок, сумма или физический объем. Сразу же на сайте можно заполнить и отправить заявку на участие в торгах. На заседании тендерной комиссии победителем запроса предложений признается участник, представивший предложение, которое решением комиссии признано наилучшим предложением, наиболее полно удовлетворяющим потребностям. В случае если информация и документы не поступили в тендерный отдел в установленные сроки, то такие закупки не могут быть объявлены. Прорабом составляется заявка на необходимые материалы на месяц вперед и передается в проектно-сметный отдел. Откуда документы уже поступают в тендерный отдел. Одна из проблем проектного управления в «Абсолюте» - отсутствие документации из сметного и проектного отделов на предстоящие торги по реализуемым проектам. Данная проблема возникла из-за того, что на строительной площадке у прорабов не хватает времени на составление заявки на материалы и контроля наличия материала на площадке т.к. они заняты своими основными обязанностями – строительством. Поэтому заявки отправляют с опозданием. Это и приводит к срыву сроков торгов и задержки всего строительства.

3.Исполнение проекта

На данном этапе происходит непосредственное исполнение того, ради чего задумывался в проект. В случае «Абсолюта» это строительство объекта. Помимо непосредственного исполнения работ по проекту, на этапе реализации осуществляется контроль соответствия плановых показателей и фактических и быстрой реакции на возможные проблемы и отклонения. «Абсолют» может вносить изменения в планы-графики в соответствии с происходящими изменениями, форс-мажорами и т.д.

Как уже было сказано выше недельно-суточные работы сотрудник планового отдела передают на стройплощадку. На объекте специалист из Технического надзора каждый день проверяет выполнение суточного плана и заполняет черновики документов. В конце месяца подписанные документы передают в плановый отдел, где в MC Project вносят фактическое выполнение недельных заданий и необходимые корректировки в базовый график производства работ. На основе данных из MC Project планировщик составляет отчет для руководства раз в месяц.

В случае срывов сроков начальник строительства совместно с субподрядчиком разрабатывают план мероприятий по ликвидации отставаний.

Непосредственно на стройплощадке происходят работы согласно проекту организации строительства, которые включают в себя: очистку территории, оборудование строительной площадки, подготовка площадки для строительства, организация помещения Штаба строительства, организация санитарно-бытовых помещений, водоснабжение, электроснабжение, проведение связи и Интернета, освещение и др. После этого этапа на стройплощадку заходят подрядчики и субподрядчики и начинается строительство согласно заранее расписанному плану и недельно-суточному планированию, соблюдая технологию строительства.

Команда проекта отслеживает освоенные объёмы работ и ежемесячно подготавливает отчет о прогрессе проекта. В случае выявления отклонений по графикам проекта, командой проекта Контроль содержания - процесс мониторинга состояния содержания проекта и, а также управления изменениями базового плана по содержанию.

Управляющий проектом совместно с командой проекта осуществляет систематический мониторинг затрат проекта в рамках установленного документооборота и отчётности. Все изменения по затратам оцениваются в сравнении с предварительным бюджетом проекта и отражаются в ежемесячном отчёте по прогрессу проекта.

В случае выявления превышения бюджета проекта рассматривает с привлечением необходимых специалистов любые возможности по уменьшению затрат по статьям бюджета. Если это невозможно, то разрабатывается предложение об увеличении продажной стоимости 1 кв. метра для внутренних объектов.

Контроль качества проекта осуществляется управляющим проектом и командой управления проектом, а части выполнения строительно-монтажных работ: прорабом, инженером технического надзора, начальником строительства и управляющим проектом. Инженерами строительного контроля по каждому субподрядчику контролируются все объёмы и качество выполненных работ.

Контроль коммуникаций — процесс мониторинга и контроля коммуникаций в ходе всего жизненного цикла проекта для обеспечения удовлетворения потребностей всех заинтересованных сторон проекта в информации.

Ежемесячно командой проекта осуществляется мониторинг рисков путем сбора информации по динамике критических рисков и осуществлению планов внедрения мероприятий по их управлению.

Начальники строительства и прорабы организуют входной контроль материалов.

4.Завершение проекта

Итогом является сдача готового здания и составление отчетов и документов о завершении проекта. На данном этапе «Абсолют» осуществляет мотивационное поощрение. Но оно не завязано на результаты проекта, а это сказывается на качестве и желании работать.

Команда проекта в установленные управляющим проектом сроки формирует и предоставляет отчёт по закрытию проекта для рассылки членам Штаба для ознакомления. Формируется отчёт и отдельные приложения к отчёту.

Управляющий проектом совместно с руководителем Штаба докладывают результаты проекта и защищают отчёт перед Правлением в установленные сроки. Вся документация по проекту отдается в архив ООО «Абсолют» и сохраняется в электронной базе. На этом завершается работа над проектом.

Мы описали и проанализировали этапы проектного управления в «Абсолюте» - их четыре: инициация, планирование, реализация и завершение проекта. Выделили две основные проблемы, которые мешают компании сдавать проекты в срок и в рамках бюджета: просрочка торгов из-за отсутствия документов и нежелание персонала работать по-новому.

Далее оценим степень зрелости ПУ в «Абсолюте». Модели зрелости УП помогают компаниям оценить текущее состояние системы УП и определить стратегию и тактику его развития.

ООО «Абсолют» является проектно-ориентированной компанией, т.к. УП использует не только для внутреннего развития, но и для ведения проектного бизнеса, такого как строительство.

Оценивать будем, используя модель уровня зрелостей компании Г. Керцнера (Project Management Maturity Model), которая описана в пункте 1.3 данной работы. Данная анкета – таблица 2 была заполнена совместно с управляющим проектами ООО «Абсолют».

Таблица 3 - Оценка зрелости проектного управления ООО "Абсолют"

Уровень зрелости	Краткое описание уровня, взятое из модели Керцнера	Степень существования свойств зрелости в ООО «Абсолют»
1	наличие отдельных практик успешных проектов	есть опыт успешных проектов, которые хранятся в архиве компании и в электронной базе
	отдельные «очаги интереса» к управлению проектами	ПУ внедряется
	понимание на уровне руководства общей полезности применения медов УП	Руководство поддерживает
	проведено обучение отдельных сотрудников по УП	Обучение было на этапе внедрения и продолжается в настоящее время
	введена единая терминология управления проектами	Определены в регламентах, пользуются стандартами PMBOK
	введен общий учет реализуемых проектов	Есть электронная база, в которой хранятся как текущие проекты, так и завершенные
2	осознание ощутимых выгод от использования управления проектами	Частично (существует проблема непонимания выгод от ПУ некоторыми сотрудниками)
	поддержка управления проектами на всех уровнях управления	Частично (не все сотрудники поддерживают внедрение ПУ)
	наличие общей методологии управления проектами	Разработаны собственные регламенты
	наличие системы контроля по проектам	Существует (На строительной площадке ежедневный контроль осуществляет Технадзор)
	разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами	Частично (существует только график обучения персонала ПУ)
	основание проектного офиса или центра управления проектами	Существует (Штаб является главным звеном в управлении проектами)
3	интегрированные процессы управления проектами и другими областями (качеством, процессами и т.д.)	Частично существуют (проблема с документацией на предстоящие торги)
	поддержка со стороны организации (на уровне корпоративной культуры, а не только на уровне управления)	Отсутствует
	постановка процедур накопления и распространения лучших практик управления проектами	Существует (при разработке нового проекта в компании основываются на уже реализованных успешных проектах)
4	основание проектного офиса для проведения бенчмаркинга	отсутствует
	сравнение со сходными и с отличающимися отраслями	отсутствует
	сравнение как процессов и методологий, так и культуры управления проектами	отсутствует
5	накопление информации об опыте прошлых проектов	отсутствует
	передача знаний и реализация программы наставничества	отсутствует
	стратегическое планирование в управлении проектами	отсутствует

Исходя из таблицы, делаем вывод, что проектное управление в ООО «Абсолют» находится на 3 уровне зрелости. Но есть проблемы и на втором и на третьем уровнях:

- непонимание выгод от ПУ некоторыми сотрудниками;

- не все сотрудники поддерживают внедрение ПУ;

- нет систематического плана по развитию персонала в области ПУ;

- проблема с документацией на предстоящие торги;

- нет поддержки со стороны организации на уровне корпоративной культуры.

Статистика результатов внедрения ПУ в ООО «Абсолют»:

При внедрении ПУ зрелость управления проектами в компании была 1 уровня. Сейчас, по прошествии 3-х лет зрелость ПУ уже на 3-м уровне. В таблице 4 рассмотрим изменения, которые произошли за этот период:

Таблица 4 - Статистика результатов внедрения проектного управления в ООО "Абсолют"

Зрелость

Сроки

Бюджет

Закрытые (незавершенные)

проекты

3 уровень (средняя)

53%

55%

12%

1уровень (низкая)

41%

39%

13%

На начальном этапе внедрения ПУ только 41% всех проектов заканчивался в срок, за рамки бюджета не выходили только 39% проекты, а закрывались без дальнейшего развития 13%. Что мы видим на сегодняшний день – улучшились показатели по всем параметрам. Число просроченных проектов уменьшилось, бюджет стал соблюдаться более чем у половины проектов, а закрытых проектов стало на 1% меньше. Положительная динамика, несомненно, есть, но нужно закрывать пробелы на 2 и 3 уровнях для совершенствования представленных показателей.

Проведенный анализ показ, что ООО «Абсолют» уже достиг положительных итогов в результате внедрения ПУ. Сейчас проектное управление еще на стадии внедрения. Большим плюсом является поддержка руководством компании проектного управления, это позволяет изменениям проходить быстрее.

Проектное управление в «Абсолюте» начало внедряться несколько лет назад. Когда «Абсолют» только начинал внедрять проектное управление, то возникли две проблемы: в персоналом – нежелание работать по-новому и финансовая (большие затраты на внедрение – приобретение лицензии на ПО, привлечение внешнего консультанта и другие расходы). Сейчас проблемы, которые влияют на срывы сроков и выход за рамки бюджета следующие: с закупками и персоналом. В первом случае - отсутствие документации из сметного и проектного отделов на предстоящие торги по реализуемым проектам. Данная проблема возникла из-за того, что на строительной площадке у прорабов не хватает времени на составление заявки на материалы и контроля наличия материала на площадке т.к. они заняты своими основными обязанностями – строительством. Поэтому заявки отправляют с опозданием. Во втором – отсутствие систематизированного графика обучения и мотивация персонала, которая не завязана на результатах проекта. Компания разработала регламенты в области ПУ и пользуется мировыми стандартами PMBOK. Проектное управление в компании включает в себя четыре этапа: инициация, планирование, реализация и завершение. Завершенные проекты хранятся в архиве и в электронной базе данных. Для того, чтобы добиться еще более положительных результатов необходимо разработать мероприятия, которые помогут решить возникшие проблемы в компании.

2.3. Совершенствование управления проектами в ООО «Абсолют»

В пункте 2.2 данной работы, мы выяснили, что ООО «Абсолют» в настоящее время находится на 3м уровне зрелости, но при этом есть некоторые проблемы на 2 и 3 уровнях. Для того, чтобы начать работу над проектирование мероприятий, нужно выяснить, что даст компании переход на более высокий уровень зрелости проектного управления.

В своем докладе Э.Эндрюс – руководитель исследовательских проектов PMI приводит результаты исследования «Повышение зрелости управления проектами». Данная таблица 3 не привязана к какой-либо модели зрелости:

Таблица 5 - Исследование Э.Эндрюса

Зрелость	Сроки	Бюджет	Закрытые (незавершенные) проекты
4-5 уровень (высокая)	73%	69%	10%
2-3 уровень (средняя)	56%	58%	11%
1уровень (низкая)	42%	44%	13%

Из таблицы видно, что при решении проблем на 2 и 3 уровнях ООО «Абсолют» сможет увеличить число проектов, завершаемых в срок на 3%, не выходящих за рамки бюджета на 3% и уменьшить количество незавершенных проектов на 1%. А это в свою очередь приведет к увеличению прибыли компании. И в дальнейшем возможен переход к более высоким уровням зрелости 4 и 5. Анализ внешней среды показал, что сейчас:

- высокая конкуренция на рынке;

- нестабильное положение на рынке и доля рынка компании постоянно меняется (то в большую, то в меньшую сторону);

- падение цен за квадратный метр;

- подорожание цен на стройматериалы;

- снижение покупательной способности;

- обесценивание национальной валюты, что привело к увеличению цены на импортное оборудование;

- ужесточение СНИПов и ГОСТов в области качества строительства;

- новые технологии, которые удешевляют строительство дорогостоящие

Таким образом, в таких условиях компании необходимо стремиться снизить себестоимость строительства. А это возможно при уменьшении продолжительности сроков строительства и целевого распределения бюджета.

Цель разработки мероприятий – переход ООО «Абсолют» на полноценный 3й уровень зрелости проектного управления. Основной задачей является – решение проблем, которые были выделены в пункте 2.3 данной работы, а именно:

- непонимание выгод от ПУ некоторыми сотрудниками;

- не все сотрудники поддерживают внедрение ПУ;

- нет систематического плана по развитию персонала в области ПУ;

- проблема с документацией на предстоящие торги;

- нет поддержки со стороны организации на уровне корпоративной культуры.

Проблемы, выделенные в компании можно разбить на две группы: с персоналом и документами:

- проблемы с персоналом: непонимание выгод от ПУ некоторыми сотрудниками; не все сотрудники поддерживают внедрение ПУ; нет систематического плана по развитию персонала в области ПУ; нет поддержки ПУ со стороны организации на уровне корпоративной культуры;

- проблема с документацией: просрочка документации на предстоящие торги.

Все перечисленные проблемы с персоналом завязаны на двух основных причинах. Во-первых, нет систематической программы обучения и оценки персонала проектному управлению. А во-вторых, денежная мотивация персонала в конце проекта не завязана на его результатах и на личном вкладе каждого участника в проект. Что касается корпоративной культуры в области управления проектами, то она начинается, прежде всего, с обучения персонала и понимания что, как и зачем они делают.

Направления изменений в области персонала:

- Составление плана обучения и оценки отношения к ПУ

- Введение системы KPI

Система KPI – ключевые показатели эффективности – система, оценки, которая помогает организации оценить достижение целей. Кроме того позволяет оценить деловую активность персонала компании.

Система стимулирования мотивации в ООО «Абсолют» имеет два направления: ежемесячные премии и в конце проекта. Второй вид премии не завязан с результатами работы команды проекта, это в свою очередь влияет на качество и желание работы команды. Мы предлагаем ввести систему KPI для премирования персонала в области управления проектами. С её помощью у персонала возникнет больше желания выполнять работу в срок.

Как уже была написано выше – проблема с просрочкой документации на предстоящие торги возникла, потому что из-за загруженности прораб не успевал вовремя составить заявку и передать её в проектно-сметный отдел. Здесь основным выходом из положения является передача функции составления заявки от прораба в отдел планирования и введение должности кладовщика на всех стройплощадках. На этапе планирования создается годовая заявка на материалы на основе MS Project. Кладовщик на стройплощадке будет следить за остатками материалов на объекте и передавать эти данные в отдел планирования. Планировщик на основе годовой заявки, разбитой по месяцам, и остаткам на площадке будет составлять заявку на следующий месяц и передавать в тендерный отдел. Первое, что нужно сделать - это найти кладовщиков.

Также нужно внести изменения в функциональные обязанности планировщика, добавить пункт: составление месячной заявки на материалы и передача её в тендерный отдел.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная система управления проектами должна рассматриваться как организационная и информационно-техническая среда, предоставляющая менеджеру все необходимые инструменты для выработки и реализации управленческих решений, охватывающих разные уровни и стадии управления проектом на всех этапах его жизненного цикла, позволяющие обеспечить эффективность управления и координацию выполнения работ по проекту.

Корпоративной системой управления проектом является информационно-технологический комплекс методических, технических, программных, и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектом, в основе которого лежит программное обеспечение календарного планирования;

Процессы управления проектом осуществляются на всех этапах жизненного цикла проекта и могут быть классифицированы по двум признакам – по области применения и результату. По области применения выделяют: управление предметной областью проекта, управление проектом по временным и стоимостным параметрам, управление качеством, рисками и др. Под стадией процесса управления понимается совокупность мероприятий (процессов), обеспечивающих достижение результата.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб. пособие / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2015
Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом. – М.: Манн, 2015
Борисоглебская Л. Н. Проектное управление – инструмент повышения эффективности инновационной деятельности предприятий / Л. Н. Борисоглебская, В. Ю. Нехорошков // Вестник Ленинградского государственного университета имени А. С. Пушкина. Экономика. – 2015. – № 2
Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2016. - N 8
Гончаров В.И., Шинкевич Н.В. Управление проектами / В.И. Гончаров, Н.В. Шинкевич. – Мн.: Изд-во МИУ, 2014
Горбовцов В.Я. Управление проектом. – М.: ИНФРА-М, 2014
Гусева М.Н., Коготкова И.З. Управление развитием конкурентоспособности субъектов экономических отношений (проектный подход): монография. – М.: Эгвес, 2015
Дэниел О'Лири. ERP системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия. – М.: Вершина, 2015
Локк Д. Основы управления проектами / Д. Локк, Д. - М. : HIPPO, 2014
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под общей ред. проф. Мазура И.И. – М.: Экономика, 2015
Пинто Дж. К. Управление проектами / перев. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. — СПб.: Питер, 2015
Рассел Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Д. Рассел. – М. : Компания АйТи и ДМК Пресс, 2015
Романова М. В. Управление проектами: учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2015
Светлов Н.М., Светлова Г.Н. Информационные технологии управления проектами / Н.М. Светлов , Г.Н. Светлова. - М.: ЦОП ФГОУ ВПО РГАУ-МСХА им. К.А. Тимирязева, 2016
Сурат И.Л., Тебекин А.В. Современные тенденции развития проектного управления в экономических системах: [Текст] // Транспортное дело в России. – 2015. - № 6
Титоренко Г. А. Информационные технологии управления / Г. А. Титоренко. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2014
Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт / А.С.Товб, Г.Л. Ципес. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2015
Управление проектами: учеб. пособие [Текст] / Л.А. Раменская, Я.В. Савченко, М.В. Евсеева; М-во образования и науки РФ, Урал. гос. экон. ун-т. – Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2014
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт,; под ред. проф. М. Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2015
Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании: учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности "Менеджмент организации". – М. – СПб. [и др.]: Питер, 2015