Набор, отбор персонала (на примере Ноябрьского обособленного подразделения ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ»)

Содержание:

Введение

Анализируя мировые тенденции развития общества, следует указать на основу формирования потенциала современных предприятий и учреждений - их персонал. По этой причине любая организация рано или поздно приходит к выводу, что персонал - это ее главный ресурс. Именно от людей, работающих в учреждении, зависит его успех и развитие, уровень узнаваемости его среди других и, конечно, его популярность среди слоев населения.

В свою очередь, опыт управления персоналом показывает, что решающим фактором стабильного и длительного функционирования любой организации или предприятия, их поступательного развития, является высококачественный кадровый менеджмент, ориентированный на привлечение в организацию высококвалифицированных и компетентных сотрудников. В данном отношении подбор и наем персонала, соответствующего по всем критериям требованиям организации, является достаточно дорогостоящим и трудоемким процессом, но его отсутствие обходится втрое дороже.

Исследованию проблем отбора и найма персонала на предприятиях в теоретическом и практическом аспектах посвящены работы известных отечественных и зарубежных ученых. Однако в специальной литературе недостаточно обоснованно понимание сущности процесса набора кадров, особенностей формирования их подбора, методов и техники отбора, которые дают возможность безошибочно подобрать требуемый персонал для той или иной организации.

Таким образом, актуальность выбранной темы исследования обусловлена важностью правильного и эффективного отбора персонала в организациях как залога ее успешного функционирования и развития.

Объектом исследования выступает система набора и отбора
персонала на предприятии.

Предметом исследования служит специфика процесса набора и отбора персонала в рассматриваемом Ноябрьском обособленном подразделении ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ».

Цель исследования - на основе проведенного анализа теоретических основ и практического исследования разработать рекомендации в отношении повышения эффективности системы отбора персонала в Ноябрьском обособленном подразделении ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ».

В соответствии с поставленной целью можно выделить следующие задачи:

- рассмотреть сущность и значение процесса набора и отбора персонала в организации;

- охарактеризовать источники, методы и вопросы эффективности отбора персонала;

- рассмотреть общую характеристику деятельности Ноябрьского обособленного подразделения ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ»;

- провести исследование системы набора и отбора персонала в Ноябрьском обособленном подразделении ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ»;

- разработать рекомендации по повышению эффективности системы отбора персонала в Ноябрьском обособленном подразделении ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ».

Для написания работы использовалась специальная литература и анализ кадровой документации Ноябрьского обособленного подразделения ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ».

Практическая значимость результатов исследования заключается в создании эффективного механизма отбора и найма персонала, направленного на повышение производительности труда, эффективности деятельности Ноябрьского обособленного подразделения ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ».

1 Теоретические аспекты управления системой набора и отбора персонала на предприятии

1.1 Сущность и значение процесса набора и отбора персонала в организации

Система отбора и найма персонала определяется как набор определенных действий, направленных на привлечение кандидатов с целью своевременной и качественной комплектации штата в соответствии с потребностями компании. При этом исследуемая система включает следующую последовательность: процесс планирования персонала; анализ должностных инструкций, личностных спецификаций, условий найма, составление профиля должности; непосредственный поиск персонала; подбор и отбор требуемого сотрудника [6, c. 180].

В каждой организации на основе расчетов устанавливается присущая только ей нормативная численность персонала. Отклонение реальной численности кадров от нормативной потребности в сторону их увеличения или уменьшения, как правило, негативно влияет на производственный ритм изготовления продукции (оказания услуг).

После того как определено содержание нужной работы и спроектировано или описано рабочее место, когда разработана должностная инструкция и уточнены обязанности работника и основные требования к нему, начинается этап подбора персонала [12, c. 425].

Отбор (подбор) персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его соответствия требованиям рабочего места и отбора из имеющихся претендентов того, кто больше подходит на то или иное рабочее место, с учетом его квалификации, специальности, личных качеств, способностей, характера и интересов организации [8, c. 210]. Иными словами, отбор персонала - установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности [4, c. 124]. Стоит отметить, что процесс отбора персонала в организации достаточно сложный и дорогостоящий процесс.

В свою очередь, кандидат или соискатель - человек, претендующий на вакантную должность; человек, который изъявил желание принять участие в процедуре отбора на вакантную должность, проявил интерес к предложенной управляющим субъектом вакансии.

Правильный выбор кандидата может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников [11, c. 103].

Важен системный подход к организации отбора персонала, поскольку выбор кадров представляет собой единый комплекс пяти форм его обеспечения, представленных на рис. 1.1.

Научно-методическое обеспечение

Организационное обеспечение

Программное обеспечение

Материально-техническое

обеспечение

Кадровое

обеспечение

Рис.1.1. Формы обеспечения отбора кадров [6, c. 182]

Особого рассмотрения в контексте процесса отбора персонала заслуживает вопрос кадрового резерва. Под кадровым резервом, как составляющей процесса отбора персонала, понимается группа работников, которые отобраны для выдвижения на вышестоящие руководящие должности по результатам оценки их способностей, уровня профессиональной подготовки, деловых и личных качеств [6, c. 183].

При этом к основным задачам формирования кадрового резерва относятся:

- выявление среди работников организации лиц, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

- подготовка лиц, которые зачислены в резерв руководителей для занятия руководящих должностей;

- обеспечение своевременного замещения вакантных должностей руководителей из числа компетентных и способных к управленческой работе сотрудников;

- создание надлежащих условий для преемственности и устойчивости управления организацией и ее подразделениями [5, c. 210].

В свою очередь, в процессе отбора персонала в зависимости от размеров организации работодатель должен решить:

- сколько дополнительно работников потребуется организации;

- где организация планирует искать необходимых работников;

- какие специальные квалификации и опыт действительно необходимы;

- каким образом организация планирует распространять информацию о вакансиях;

- как планируется оценивать эффективность работы по подбору кадров [2, c. 196].

В самом общем виде процесс отбора персонала начинается с маркетинга персонала. Управление по работе с персоналом проводит внутренний маркетинг персонала и маркетинг персонала на рынке труда. Ориентируясь на внешние источники подбора персонала на предприятии, создается собственная база данных потенциальных кандидатов для занятия вакантных должностей или дается заказ организациям, которые занимаются подбором персонала. Это, в частности, кадровые агентства, которые обладают базами данных и современными методиками подбора персонала. Однако большинство отечественных предприятий, подбирая персонал, рассчитывают на собственные силы. Хотя все же можно проследить тенденцию к сотрудничеству между двумя заинтересованными сторонами - предприятиями и кадровыми агентствами [14, c. 227].

Услуги по подбору персонала предоставляют также бюро по трудоустройству, которые подчинены преимущественно местным органам власти и способствуют трудоустройству временно безработных специалистов. Как правило, они предоставляют услуги по подбору малоквалифицированной рабочей силы [16, c. 103].

Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами кадровых агентств, чтобы сэкономить время и избежать трудностей в поисках новых сотрудников. Как правило, агентство, которое хорошо работает, предлагает нескольких кандидатов, с тем, чтобы работодатель сделал свой ​​выбор относительно должности, специальности и личных качеств предложенных работников [8, c. 214].

Особенно распространена такая практика на зарубежных предприятиях. К преимуществам этого пути относятся следующие:

- подбор кадров специалистами своего дела, обладающих необходимой методикой;

- подбор из большого числа лиц;

- решение проблемы путем набора и отбора со стороны без широкой рекламы появившейся вакансии [19, c. 105].

Важно отметить, что основой правильного отбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требованиях к вакантной должности, чтобы обоснованно провести их соединение.

Таким образом, отбор персонала является важным аспектом формирования квалифицированного коллектива организации, что может служить объективной предпосылкой успешной деятельности всего предприятия. Отбор персонала представляет собой это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его соответствия требованиям вакантного рабочего места.

1.2 Источники, методы и вопросы эффективности отбора персонала

Как уже было отмечено, практически все организации и компании нуждаются в подборе персонала. Руководитель успешной фирмы никогда не расскажет о своих секретах отбора кандидатов, поскольку каждый приходит к своему образу путем попыток и ошибок. Поэтому выбор источников, технологии и качественного инструментария для обеспечения оперативного и эффективного отбора персонала является главной проблемой кадровых специалистов [5, c. 218].

В первую очередь, при отборе персонала необходимо учитывать цели и задачи предприятия. Важно провести анализ рынка труда и учесть уровень конкурентоспособности профессиональной сферы.

Часто стимулирующим фактором при подборе кандидатов является бюджет, который организация способна выделить на поиск специалиста. Поэтому важно определить кадровую стратегию компании исходя из ее целей и задач. Кроме того, перед принятием кадровых решений следует провести анализ рынка труда и учесть уровень конкуренции в той или иной профессиональной сфере [8, c. 219].

В самом общем отношении источники привлечения кандидатов на вакантные должности делятся на две основные группы: внутренние и внешние (табл. 1.1) [2, c. 199].

Таблица 1.1

Сравнительный анализ внутренних и внешних источников отбора персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	1. Возможность планирования этого процесса. 2. Низкие расходы. 3. Предоставление людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворение работой, веру в	1. Незначительное количество вакансий. 2. Ограничивает выбор. 3. Требует дополнительных затрат на переобучение. 4. Приводит к напряженности в

Окончание таблицы 1.1

Источники	Преимущества	Недостатки
	себя. 4. Сохранение основного состава при сокращении штатов и быстром заполнении вакансий при освобождении должностей. 5. Хорошее знание претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию и популярность их самих. 6. Безболезненное решение проблемы занятости и сокращения текучести кадров. 7. Компания знает «плюсы» и «минусы» работника	коллективе вследствие внутренней конкуренции. 5. Позволяет продвигать «нужных людей». 6. Снижает активность оставшихся «в стороне». 7. Сохраняет общий дефицит рабочей силы. 8. Угроза осложнения личных взаимоотношений работников. 9. Семейное положение. 10. Плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег
Источники	Преимущества	Недостатки
Внешние	1. Широкие возможности выбора кандидатов. 2. Появление новых идей о развитии организации. 3. Снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительного количества людей. 4. Выбор из большого числа кандидатов. 5. Меньше угроза возникновения интриг внутри предприятия	1. Большие затраты. 2. Ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами. 3. Высокая степень риска из-за неизвестности человека. 4. Недостаточное знание ею организации и потребность в длительном периоде адаптации

Многие компании ищут кандидатов на замещение вакансий в своем же коллективе. В данном случае речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровней. Вакансии появляются как следствие ротации персонала или введения новых должностей с развитием компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников [7, c. 147].

Существует ряд основных источников набора персонала, используемых чаще всего (рис.1.2).

В настоящее время 50 % компаний используют отбор персонала внутри своей организации, ведь он, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению коллектива компании. Однако данный прием ограничивает выбор, не дает притока новых сил [5, c. 225].

Отбор с

помощью

сотрудников

Государственная служба занятости

Отбор внутри

организации

Ярмарка вакансий

Интернет-ресурсы

Учебные заведения

Отбор кандидатов с помощью

агентств

Объявления в СМИ

Рис. 1.2. Источники отбора персонала организации [18, c. 196]

Также наибольшей популярностью пользуется размещение объявления в средствах массовой информации. Организации отмечают относительную дешевизну данного метода поиска кандидатов и достаточно быстрый отклик на объявления, хотя такой метод имеет и недостаток - множество нерелевантных отзывов, есть большой поток людей, которые не соответствуют предъявляемым требованиям, и связанные с этим существенные затраты внутренних ресурсов организации [6, c. 181].

Около 88 % компаний пользуются услугами агентств по подбору персонала, хотя считают этот метод достаточно дорогим и длительным. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформированы требования к кандидатам, насколько правильно их понимает менеджер агентства, работающий с компанией-заказчиком. Несомненным преимуществом данного метода является тот факт, что на собеседование приходят люди, которые прошли предварительный отбор.

Большинство предприятий предпочитают работать с уже проверенными партнерами-агентствами, услугами которых уже пришлось неоднократно пользоваться. Такие агентства хорошо представляют себе ситуацию на рынке труда, специфику бизнеса компании, ее структуру и стратегию [9, c. 979].

С помощью интернет-ресурсов ведут поиск кандидатов около 50 % организаций. Этот метод малозатратный, однако требует определенных затрат времени и знание принципов электронного обеспечения. Наиболее эффективным может быть поиск в распространенных социальных сетях. Некоторые организации имеют свои сайты, где размещают нужные вакансии.

Однако доступ к Интернету есть не у каждого специалиста, который ведет поиск работы. Не менее 40 % фирм, ведущих поиск кандидатов на замещение вакантной должности, руководствуются рекомендациями сотрудников предприятия [15, c. 321]. Данный метод не требует финансовых затрат, обеспечивает высокую степень совместимости принятого персонала с компанией за счет существующих контактов с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендуют кандидата, не являясь профессионалами в подборе персонала, поэтому могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подобрать персонал высокого профессионального уровня. В основе набора по знакомству является не профессионализм наемного персонала, а личная выгода.

Кроме этого, 33 % организаций обращаются за рекомендациями к коллегам, партнеров и знакомых, 28% прибегают к помощи имеющейся в компании базы данных кандидатов [4, c. 126].

Для привлечения новых кандидатов 17% предприятий принимают участие в ярмарках вакансий, проводят презентации для студентов старших курсов. При серьезной подготовке подобных ярмарок возможно привлечь внимание многих потенциальных работников. Во-первых, провести презентацию собственной компании для заинтересованных в работе людей, во-вторых, обратиться к широкому кругу слушателей, в-третьих, провести предварительные переговоры с кандидатами.

Поиск в учебных заведениях дает возможность притока новых креативных современных идей, однако требует большего времени на вхождение специалиста в должность при недостаточности профессионального опыта. Большинство организаций готовы взращивать для себя кадры из числа молодых специалистов, которые постепенно узнают этапы производства [11, c. 105].

Наиболее эффективный способ набора и отбора персонала (по соотношению времени подбора, качества специалиста и стоимости услуг) - с помощью рекрутинговых агентств [16, c. 108].

Главное преимущество сотрудничества с рекрутерами состоит в том, что последние подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, то есть специалистов, которые практически полностью отвечают всем требованиям заказчика.

К тому же рекрутинговое агентство экономит много времени кадровой службе и администрации предприятия, отсеивая всех ненужных, случайных и слабых кандидатов. Используя свою базу данных и деловые контакты, рекрутер может найти нужного специалиста за день-два. При этом не только найти, но и организовать встречу с работодателем, помочь в освобождении и приеме на работу, а также уладить другие мелкие формальности [15, c. 323].

Если предприятию требуется специалист из конкурирующей организации, наиболее эффективный путь, как указывалось выше, - это обратиться в рекрутинговое агентство. Серьезное агентство обладает подробной информацией обо всех специалистах, входящих в элиту своей области бизнеса, имеющих богатый опыт работы и обширные связи [12, c. 426].

Процесс отбора осуществляется поэтапно. В целом, алгоритм отбора персонала представлен на рис. 1.3.

Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям предусматривает:

- анализ заявлений на конкретные рабочие места, профессии и должности специалистов и руководителей (которые соответствуют требованиям профессии или должности; не соответствуют требованиям в настоящее время, но их можно научить; не соответствуют требованиям и им следует отказать);

- изучение документов и информации с предыдущего места работы, анкетного опроса, рекомендаций лиц, знающих кандидата;

Анализ рабочего места

Анализ рабочей функции

Составление описания (стандарта) рабочего места

Профессиограмма

Составление личностной спецификации работника по должности (рабочему месту)

Психограмма

Анализ внешнего и внутреннего рынков рабочей силы

Привлечение кандидатов на вакантную должность (рабочее место)

Отбор кандидатов с использованием различных методов

Заявительные документы

Тестирование

Медицинский отбор

Испытательный срок

Собеседование

Подготовка и заключение трудового договора

Рис. 1.3. Алгоритм отбора персонала организации [11, c. 112]

- собеседование с кандидатом (опыт работы на должности или по специальности; что умеет делать, что он хочет делать, почему уволился с предыдущего места работы, условия труда и вознаграждения, которые хочет иметь на новом месте) [15, c. 324];

- проведение, в случае необходимости, тестирования и оценивания качеств кандидата. В данном случае оценка позволяет установить соответствует ли требованиям рабочего места соискатель, может работать после дополнительного профессионального обучения или не соответствует требованиям рабочего места;

- оформление на рабочее место: составление характеристики на нового работника, открытие личного дела, ознакомление с условиями и оплатой труда, заключения контракта, издание приказа о приеме на работу [13, c. 16].

В свою очередь, большинство организаций сталкивается с трудностями при подборе персонала. Для того чтобы данные трудности успешно преодолеть, необходимо придерживаться четких правил и принципов, которые обязательно окажут положительное воздействие на эффективность набора и отбора персонала в организации [15, c. 324].

За основу всего процесса отбора персонала берутся корпоративные цели и задачи фирмы. Необходимо четко определить такие направления для компании как целевой рынок, территория, канал распространения, планируемая прибыль в стабильном состоянии и коэффициент прибыльности, тип предложения, бренд и т.п. Четкое определение этих параметров и готовность изменить их по мере поступления новой информации может помочь гарантировано сосредоточиться на правильных действиях в вопросе набора и отбора персонала.

При этом отбор персонала можно осуществлять по принципу «какими должны быть желаемые сотрудники, какая должна быть команда в коллективе». Это может быть:

- «лучшие из лучших»;

- команда из «не ограненных алмазов»;

- члены команды из «школы опыта» [15, c. 325].

Иногда компании пытаются собрать вместе «лучших из лучших». Этот принцип имеет привлекательный вид: такие сотрудники разбираются в проблеме, а у менеджеров есть опыт работы с ними. Однако лучшие из лучших, как правило, являются важными деталями центрального механизма корпорации, и хотя рабочий режим может поддерживаться за счет резервов и налаженных процедур, потеря ключевого линейного менеджера может крайне повредить основному бизнесу. И вообще, чтобы создать что-то новое и наладить отношения в новой команде, они, скорее всего, так и не смогут абстрагироваться от основного рынка [17, c. 152].

Для осуществления инновации нужно действовать по-новому, так, нужно искать людей, которые мыслят по-новому. Для этого используют метод формирования команды из «не ограненных алмазов». Для такой команды зачастую просто не хватает дисциплины, чтобы производить идеи. Также они могут не обладать необходимым авторитетом в организации, чтобы повлиять на распределение внутренних ресурсов.

При осуществлении подрывных проектов лучше отбирать членов команды в зависимости от того прошли ли они школы опыта, где им приходилось решать проблемы подобные тем, с которыми команда может столкнуться в будущем [10, c. 121].

Вместо того чтобы искать «необходимых» сотрудников, успешных в основной деятельности, компаниям необходимо искать руководителей, прошедших нужные школы опыта, которые помогут им выявить и развить новые направления бизнеса [3, c. 22].

Управленческие навыки и интуиция, благодаря которым можно преуспеть во время выполнения заданий, формируются в процессе выполнения предыдущих задач. Итак, бизнес-подразделение можно рассматривать как школу, а проблемы, с которыми столкнулись менеджеры, как учебную программу, которую предлагает эта школа. Поэтому навыки, которыми могут обладать или не владеть менеджеры, зависят от того, какие «предметы» они изучали в различных школах опыта.

Новые идеи рождаются в процессе столкновения разных мнений, мироощущения, способов обработки и осмысления доступной информации. Это, в свою очередь, требует совместной работы людей, которые воспринимают окружающую действительность по-разному. Как следствие, вместо дискуссии между членами рабочего коллектива часто могут возникать непроизводительные конфликты, может тормозить процесс управления и сотрудничества [17, c. 159].

Таким образом, прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, который описывает основные функции работника, занимающего данное рабочее место. И при отборе руководитель должен определить насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. С целью облегчения набора многие организации стали создавать дополнительно к должностной инструкции документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать работник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и профили личности.

Помимо разработанной документации, на эффективность процесса подбора персонала оказывает влияние факт использования следующих принципов:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а тех, которые наиболее подходят для данного рабочего места, должности;

- отказ от найма новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если в них нет необходимости;

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, которые необходимы для данной работы (образование, опыт, а иногда и пол, возраст, состояние здоровья) [3, c. 22];

- ориентация на кадры высокой квалификации, но не выше, чем требует данное рабочее место;

- определение критериев подбора. Их должно быть немного, только основные - образование, опыт, деловые качества, профессионализм, тип личности, физические характеристики и потенциальные возможности [15, c. 330].

Основными правилами окончательного подбора являются:

- выбор работников, наиболее подходящих данному предприятию;

- обеспечение превышения эффекта над затратами;

- сохранение стабильности персонала, при одновременном привлечении новых людей;

- улучшение морально-психологического климата [10, c. 141].

Таким образом, подводя итог изложенной главе, можно отметить следующее.

Набор персонала представляет собор определенную совокупность действий, используемые организация с целью привлечения кандидатов на работу на данном предприятии.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его соответствия требованиям рабочего места и отбора из имеющихся претендентов того, кто больше подходит на то или иное рабочее место, с учетом его квалификации, специальности, личных качеств, способностей, характера и интересов организации. Иными словами, набор персонала - установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности.

2 Анализ специфики управления системой набора и отбора персонала в Ноябрьском обособленном подразделении ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ»

2.1 Общая характеристика деятельности Ноябрьского обособленного подразделения

Авиационная компания «ЯМАЛ» является одной из развивающихся авиационных компаний России, которая занимает лидирующие место по оказанию услуг населению в сфере пассажирских и грузовых перевозок.

ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ» занимает позиции лидера по пассажиропотоку на рынке представленных вертолетных услуг по всей территории Ямало-Ненецкого автономного округа.

ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ» также осуществляет доставку людей и грузов в  труднодоступные районы, в том числе в интересах местных администраций городов округа.  Отдельно нужно отметить санавиацию. Санитарные вертолеты в глухих поселках нередко играют роль  «скорой помощи».

За время своего существования ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ» зарекомендовала себя как надежную компанию, осуществляющую перевозки пассажиров и грузов, а также выполняющую самые различные госзаказы, и заказы частных коммерческих и некоммерческих компаний (в том числе ОАО «ГАЗПРОМ», ОАО «НОВАТЭК», ОАО «Газпромнефть», а также организации участвующие в проекте «ЯМАЛ-СПГ») [20].

ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ» было основано в 2009 году. Авиакомпания «ЯМАЛ» является достаточно молодой и быстроразвивающейся компанией, которая стабильно функционирует на рынке вертолётных услуг, ставя перед собой серьёзные задачи, и сохраняя преемственность курса развития ОАО «Авиационной транспортной компании «ЯМАЛ» по оказанию вертолетных услуг и перевозок на территории Ямало-Ненецкого автономного округа, Ханты-Мансийского автономного округа, Красноярского края, а также Тюменской области.

Авиационный парк компании насчитывает 54 вертолета различных марок и модификаций, таких как 5– МИ-8МТВ, 4- МИ-8П, 1- МИ-8ПС, 2- AS-350, 42-МИ-8Т.

Авиакомпания оказывает услуги для многочисленных предприятий и организаций нефтегазового комплекса, перевозке регулярными пассажирскими рейсами жителей и гостей округа в национальные поселки ЯНАО, производство авиапатрулирования и проведение лесоавиационных работ, проведение аэрофото- и аэровидеосъемок объектов, в целях создания подробной карты местности. Использование универсального вертолёта МИ-8Т позволяет производить контроль состояния газо- и нефтепроводов с одновременной транспортировкой пассажиров и оборудования, способного нейтрализовать утечку газа или нефти [20].

Авиационная компания «ЯМАЛ» неоднократно поощрялась письмами благодарности от руководителей предприятий, воспользовавшимися услугами авиакомпании.

Представительства и филиалы авиакомпании, помимо рассматриваемого Ноябрьского обособленного подразделения, расположены также в Салехарде, Новом Уренгое, Тарко-Сале, Тазовском, Урае и Надыме.

Авиакомпания «Ямал» приобрела немалый опыт и заслуженное уважение среди пассажиров и своих партнеров. Возможности воздушных судов авиакомпании и высокий профессионализм кадров способствуют обеспечению высокого качества оказания авиационных услуг и соблюдение полной безопасности авиационных работ, вне зависимости от степени их сложности и климатических условий [20].

Целью создания рассматриваемого общества является извлечение прибыли. Для достижения цели создания общество осуществляет самостоятельную коммерческую деятельность, на­правленную на удовлетворение общественных потребностей в авиационных перевозках, общеобразовательных и иных сопутствующих услугах и продукции [20].

Основными видами деятельности общества являются:

- пассажирские и грузовые авиационные перевозки: пассажиров, багажа, почты и грузов воздушными судами;

- транспортно-связные, лесоавиационные, аварийно-спасательные, поисково­спасательные, демонстрационные и иные виды полетов воздушных судов гражданской авиации;

- планирование и обеспечение полетов воздушных судов гражданской авиации;

- летная, техническая и коммерческая эксплуатация авиационной техники;

- обслуживание организаций здравоохранения воздушными перевозками, в том числе осуществление полетов для оказания экстренной медицинской помощи;

- продажа перевозок;

- покупка и продажа воздушных судов;

- авиационный лизинг;

- эксплуатация наземных зданий и сооружений, связанных с обслуживанием воздушных судов, их техническим обслуживанием и выполнением полетов;

- оперативное и периодическое техническое обслуживание воздушных судов, ремонт авиационной техники;

- приобретение, отпуск, продажа, хранение, заправка и иные действия, связанные с горюче-смазочными материалами и спецжидкостями, необходимыми для эксплуатации авиационной техники и воздушных судов;

- подготовка, поставка, организация и осуществление питания пассажиров на борту воздушного судна, в том числе обеспечение бортовым питанием как собственных полетов воздушных судов, так и поставка бортового питания иным эксплуатантам авиационной техники;

- медицинское обслуживание;

- туризм;

- продажа авиационных перевозок грузов, пассажиров и багажа, а также продажа перевозок иных видов транспорта (железнодорожного, водного и автомобильного);

- создание собственной авиационной и материально-технической базы, включая в том числе, строительство объектов авиационного, технического, аэропортового и социального назначения;

- создание собственных учебных центров;

- обучение заинтересованных граждан пилотированию воздушных судов в собственных учебных центрах, в том числе подготовка, переподготовка и повышение ква­лификации специалистов общества и иных авиакомпаний;

- освещение деятельности общества в средствах массовой информации, в том числе выпуск собственных периодических изданий;

- обеспечение безопасности полетов, защиты коммерческой тайны и интересов общества, предоставление услуг по охране и безопасности;

- аэропортовая деятельность;

- санаторно-курортная деятельность;

- подготовка к продаже собственного жилого и нежилого недвижимого имущества;

- покупка и продажа собственного жилого недвижимого имущества;

- покупка и продажа собственных нежилых зданий и сооружений;

- покупка и продажа земельных участков;

- сдача внаем собственного жилого и нежилого недвижимого имущества;

- исследование конъюнктуры рынка и выявление общественного мнения;

- рекламная деятельность [20].

Рассматриваемое Ноябрьское обособленное подразделение находится в городе Ноябрьске.

Управленческая структура рассматриваемого Ноябрьского обособленного подразделения ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ» определяется организационно-правовой формой данного предприятия и от того, какие рычаги государственного регулирования на него воздействуют.

Ноябрьское обособленное подразделение ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ» представляет собой организацию с вертикальной структурой управления, то есть используется несколько уровней управления. Данный тип организационной структуры также называется линейным. При этом организационная структура определяет сферу ответственности каждого отдельного работника и его взаимоотношения с коллективом. В случае, когда все взаимосвязи организационной структуры используются грамотно, возможно получение гармоничного сотрудничества и общее стремление решить поставленные перед организацией цели и задачи [4, c. 84].

Структура предприятия Ноябрьского обособленного подразделения - это разделение организации на составляющие элементы, каждый из которых наделен своими четко определенными и обозначенными задачами и обязанностями, то есть структура предполагает деление сотрудников на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники [10, с. 64].

Во главе управления находится общее собрание учредителей общества.

Непосредственное исполнительное руководство выполняет генеральный директор ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ», которому, в свою очередь, подчиняется руководитель Ноябрьского обособленного подразделения (рис. 2.1).

В структуру организации входят:

- административно-управленческий отдел;

- отдел страхования;

- парк воздушных судов;

- отдел коммерческой эксплуатации.

Общее собрание учредителей общества

Директор обособленного подразделения

Административно-управленческий отдел

Отдел страхования

Парк воздушных судов

Отдел коммерческой эксплуатации

Генеральный директор

Рис. 2.1. Организационно-управленческая структура Ноябрьского обособленного подразделения  ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ»

К преимуществам организационной структуры Ноябрьского обособленного подразделения  ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ» можно отнести:

- единоличность в ответственности и обязательствах;

- четкое распределение обязанностей и полномочий;

- оперативный процесс разработки управленческих решений;

- возможность поддержания высокого уровня дисциплины [1, с. 41].

Этот вид организационной структуры является благоприятным для исследуемой организации, потому что каждый структурный управленец подчиняется только одному руководителю – директору подразделения.

В свою очередь, к недостаткам организационной структуры Ноябрьского обособленного подразделения  ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ» можно отнести:

- слабая приспособленность к дальнейшему расширению организации;

- негибкость;

- слишком высокие требования к компетентности руководителя по всем вопросам [18, с. 196].

2.2 Исследование состояния системы отбора персонала в Ноябрьском обособленном подразделении ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ»

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления для любой организации. Именно кадровые ресурсы обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность [1, c. 132].

В отношении исследуемого Ноябрьского обособленного подразделения ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ» важность данного вопроса возрастает в двойне по причине особой специфики и характера деятельности данной организации.

Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Подбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками [5, c. 140].

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору и оценке персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество предоставляемых услуг.

Как уже было отмечено, для рассматриваемой организации Ноябрьское обособленное подразделение ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ» особенно важен вопрос подбора таких работников, которые лучше всего соответствуют как требованиям той работы, которую они будут выполнять, так и требованиям руководства. Найти наиболее подходящего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выполнять данную работу на предлагаемых организацией условиях ее оплаты - вот цель процесса поиска и отбора персонала в Ноябрьском обособленном подразделении ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ». Однако на пути достижения этой идеальной цели возникает целый ряд препятствий, которые организация создает себе сама.

Процесс подбора персонала в Ноябрьском обособленном подразделении начинается с оценки необходимых структурных изменений, анализа требуемого персонала и его численности. Для этого разрабатывается соответствующий план по подбору и привлечению требуемого персонала, который включает в себя:

- характеристику требований к рабочим;

- расчет потребностей в персонале;

- источники удовлетворения временной потребности в кадрах;

- направления и формы повышения квалификации;

- величину необходимых расходов [12, c. 427].

Стоит отметить, что содержание требований к рабочему и инженерному персоналу в разрабатываемой документации носит поверхностный характер.

Кроме указанного плана по подбору и привлечению требуемого персонала в исследуемой организации иной документации не ведется.

Таким образом, на начальном этапе процесса подбора персонала в Ноябрьском обособленном подразделении ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ» можно выделить следующие проблемы:

- нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;

- недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором персонала;

- отделы персонала не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в персонале;

- не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора персонала;

- при отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места [3, c. 23].

Основываясь на высказанное, отметим, что подбор персонала в Ноябрьском обособленном подразделении ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ» затруднен из-за отсутствия по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по поиску и отбору персонала.

Следом за начальным этапом подбора персонала в Ноябрьском обособленном подразделении следует непосредственный поиск возможных кандидатов на вакантные должности. При этом используются следующие источники подбора персонала:

1. Объявления в средствах массовой информации (газеты, интернет). Недостатком данного метода является огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.
2. Инициатива кандидатов. Организация постоянно получает резюме, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы.
3. Способствует подбору кандидатов обращения к работникам организации с просьбой рекомендовать возможных кандидатов из числа своих знакомых, а также к деловым партнерам, к другим государственным и негосударственным организациям.

Таким образом, поиск возможных кандидатов ведется по разным направлениям. На рисунке 2.2 представлены каналы подбора трудовых ресурсов за последние три года на исследуемом предприятии.

Рис.2.2. Источники подбора трудовых ресурсов в Ноябрьском обособленном подразделении ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ», %

Как видно из рис. 2.2 основная масса сотрудников трудоустраивается в Ноябрьское обособленное подразделение ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ» по рекомендации собственных работников.

Данный способ подбора персонала имеет следующие преимущества:

1. Низкую стоимость - так как рекламу по поиску персонала осуществляют сами работники без материального поощрения.
2. Эффективность - работникам в большей степени предлагают подобрать себе помощника. Т.е. сам работник выступает в качестве заинтересованного агента, который не берет за это платы [16, с. 74].

Также в контексте управление системой отбора персонала в Ноябрьском обособленном подразделении ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ» рассмотрения заслуживает планирование кадрового резерва. Кадровым резервом является персонал, уже работающий в организации. При возникновении вакансии, первоначальными кандидатурами является уже работающие сотрудники. Если среди них не находится сотрудника, которому, путем продвижения по карьерной лестнице, можно предоставить освободившееся вакантное место, тогда размещается объявление о вакансии и на вакантное место принимают нового сотрудника [7, c. 162]. На рассматриваемом предприятии формирование резерва работников управленческого состава организовано в достаточной мере

Далее после первичного отбора и оценки возможных кандидатов на вакантные должности в Ноябрьском обособленном подразделении ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ», а также определения ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать, индивидуально проводиться собеседование.

Стоит отметить, что в некоторых случаях собеседование со структурными руководителями носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. На основе собеседования (с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит на предлагаемую должность. В ходе данного этапа выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Анкетирование или тестирование проводится редко. Также не производится анализ вопросов соискателя.

Отсюда можно сказать, что причина неудовлетворенности руководителя новыми сотрудниками связана с несовершенством отбора и оценки кандидатов на вакантную должность.

Также стоит отметить, что к перечню существующих проблем системы набора, отбора и найма персонала в Ноябрьском обособленном подразделении относится отсутствие автоматизированного процесса подбора персонала. Это приводит к уменьшению производительности работы сотрудников кадровой службы, увеличению времени, которое тратиться непродуктивно при отборе требуемых соискателей, а также на работу с устаревшими или ошибочными данными и т.д.

Таким образом, обобщая полученные результаты проведенного анализа действующей системы подбора персонала в Ноябрьском обособленном подразделении, можно выделить следующие недостатки, препятствующие эффективному набору, отбору и найму персонала в исследуемой организации:

1. Отсутствует специально разработанная внутренняя кадровая документация для подбора персонала, а именно должностные инструкции, методика тестирования и анкеты для соискателей.
2. Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование.
3. В отборе кандидатов отсутствует анкетирование и тестирование.
4. Отсутствие автоматизированного процесса отбора персонала.

Действующая система отбора персонала в Ноябрьском обособленном подразделении ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ» имеет явные недостатки и требует принятия корректирующих мер, которые позволят значительно улучшить эффективность управления системой отбора и найма персонала.

3 Разработка рекомендаций по повышению эффективности отбора персонала в Ноябрьском обособленном подразделении ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ»

3.1. Совершенствование процесса оценки соискателей при отборе персонала

Необходимость создания системы по подбору кандидатов на вакантные места - это один из наиболее ответственных этапов в управлении персоналом. Отбор кадров - это одна из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование ресурсов. От того насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество предоставляемых услуг [8, c. 418].

По этой причине, основываясь на результаты проведенного исследования особенностей набора и отбора персонала в рассматриваемом Ноябрьском обособленном подразделении ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ», необходимо во многом пересмотреть сам процесс кадрового отбора.

В первую очередь, необходимо разработать и затем применять на практике специальную процедуру подбора персонала, которая должна включать в себя методику подбора персонала, специальную документацию и планы.

В рассматриваемом Ноябрьском обособленном подразделении процесс отбора персонала должен обязательно включать:

1) предварительное собеседование;

2) анализ анкетных данных;

3) наведение справок о кандидате;

4) тестирование;

5) медицинский осмотр;

6) основное собеседование;

7) подготовку экспертного заключения [4, c. 174].

Рассмотрим каждый из этих этапов подробно.

Предварительное собеседование с соискателями должно проводиться сотрудниками службы персонала Ноябрьского обособленного подразделения ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ». При этом беседа может проводиться различными способами. В случае собеседования с кандидатами рабочих специальностей собеседование целесообразнее проводить при участии линейных руководителей - начальников участков.

При данном предварительном собеседовании должен оцениваться уровень образования претендента, его внешний вид и определяющие личностные качества. Для эффективной работы специалистам отдела персонала и линейным руководителям целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе [2, c. 208].

Далее после предварительного собеседования необходимо проводить анкетирование соискателей рабочих мест в Ноябрьском обособленном подразделении ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ». Претенденты, успешно прошедшие предварительную беседу, должны заполнить специальную анкету.

Особого рассмотрения заслуживает вопрос составления такой анкеты. Вариантов может быть несколько, но в самом общем отношении количество пунктов анкеты желательно сократить до минимума, и они должны отражать информацию, которая более всего характеризует работоспособность претендента на будущую должность или рабочее место. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться. Но при этом вопросы должны быть составлены так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента [17, c. 109].

Далее, когда результаты анкетирования удовлетворяют сотрудников отдела персонала и линейного руководителя, необходимо перейти к следующему этапу отбора - наведению справок о кандидате. Очевидно, что не всегда данная процедура представляется возможной, так как в Ноябрьском обособленном подразделении могут работать приезжие рабочие. Однако по возможно это необходимо выполнять в обязательном порядке. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которые могут рекомендовать кандидата, может уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства [5, c. 341].

Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой кандидат работает. Это может способствовать распространению информации, в которой соискатель не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, который увольняется из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных организаций, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам [2, c. 201].

Тестирование также представляет собой достаточной важный аспект эффективного подбора персонала в Ноябрьском обособленном подразделении. Тесты - это источник информации, который может дать данные о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты позволят описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может раскрыть способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности [9, c. 981].

После удачного оценивания результатов тестирования необходимо обратиться к стороне медицинских показаний в отношении оцениваемого кандидата. Медицинский осмотр проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к состоянию здоровья кандидатов. В отношении ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ» проведение медицинских осмотров целесообразно для сотрудников, чья деятельность связана с управлением летного транспорта.

Далее необходимо проводить основное собеседование (интервью) с соответствующим структурным руководителем Ноябрьского обособленного подразделения. При этом можно использовать следующие виды интервью:

- структурированное интервью - беседы носят ограниченный характер, проводятся по заранее подготовленной схеме, разработанной под конкретную должность; получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, сужает возможности получения информации;

- частично структурированное интервью - заранее готовятся только основные вопросы, кроме которых интервьюер может задавать и незапланированные, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть хорошо подготовлен, чтобы видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных те ​​вопросы, которые в этот момент заслуживают большего внимания;

- неструктурированное, глубинное интервью - заранее готовится лишь список тех вопросов, которые должны быть затронуты [19, c. 110].

Стоит отметить, что выбор того или иного типа интервью должен зависеть от специфики вакантной должности.

После того, как соискатель прошел основное собеседование, подготавливается экспертное заключение в отношении его кандидатуры на вакантную должность. Сравнивают кандидатов, результаты представляют на рассмотрение руководству, которое принимает решение. Обсуждение условий найма идет на протяжении всей процедуры, но после завершения отбора могут быть затронуты такие вопросы: срок найма, уровень присвоенной квалификации, продолжительность испытательного срока; денежное вознаграждение, дополнительные условия контракта. Подписание контракта - финальная стадия найма, что свидетельствует о согласии двух сторон [1, c. 76].

Таким образом, разработанные рекомендации при реализации их на практике ориентированы повысить эффективность подбора персонала в рассматриваемой организации. Иными словами, процесс подбора персонала будет проходить более тщательно и объективно. Каждый соискатель будет оценен по всем требуемым критериям. И только на основе такой объективной оценки будет приниматься окончательное решение по поводу трудоустройства кандидата на вакантную должность.

3.2. Предложения по применению программных средств для автоматизации процесса отбора персонала

В самом непосредственном отношении обеспечение деятельности кадровой службы становится с каждым годом все сложнее и запутаннее, с одной стороны ужесточаются требования законодательства к кадровому делопроизводству, а с другой стороны растет история компании, расширяется ее персонал. Чем старше компания, тем сложение становится организовать эффективную систему кадровой работы, интегрировать кадровое делопроизводство во все внутренние процессы компании, при этом получить прозрачную систему отчетности [10, c. 49].

В данном контексте важным аспектом является автоматизация процесса подбора персонала, тем самым сводя вероятность проявления человеческого фактора к нулю и повышая эффективность управления человеческими ресурсами.

Автоматизация процесса подбора персонала - это сложный процесс, включающий в себя большое число разнообразных компонентов. Для решения вопросов системной интеграции необходимо опираться на методику проектирования и эксплуатации систем, основанную на использовании соответствующих государственных стандартов проектирования автоматизированных систем [18, c. 85].

Подход к пониманию процесса автоматизации офисной деятельности может быть различным и зависеть от целого ряда факторов. Как показывает практика, на первое место часто выходят требования системного администратора, ориентированные на технические и эксплуатационные возможности уже эксплуатируемой компьютерной интрасети объекта и существующих автоматизированных информационных и иных систем, но при этом учитываются желания руководства организации. Однако в такой ситуации не всегда обращают внимание на потребности кадровых служб, хотя основными пользователями будут именно они, в случае если решили автоматизировать свою работу.

Основные причины необходимости внедрения автоматизированных систем заключены, прежде всего, в борьбе за конкурентное преимущество, в стремлении сократить временные издержки, связанные с обработкой резюме соискателей, а также на формирование вакансий. Говоря более конкретно и касаясь функциональных возможностей автоматизированных систем в целом, стоит отметить, что в настоящее время особое значение приобрела возможность не только собирать резюме в одном месте, но и хранить всю сопутствующую информацию в привязке с этими резюме (историю взаимодействия с контактом, комментарии и др.) [18, c. 87].

Основываясь на нынешних предложения рынка, а также учитывая как и текущие потребности рассматриваемого Ноябрьского обособленного подразделения ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ», так и перспективу дальнейшего роста предприятия, предлагается использовать модуль «Кандидаты» в системе КИС «Персонал», который позволяет сделать все этапы работы с персоналом прозрачными, управляемыми и контролируемыми. При составлении технического задания на разработку можно учесть все положительные функции представленного программного продукта.

Применение модуля «Кандидаты» направлено на решение следующих задач:

- организация процесса подбора кадров: сбор и утверждение заявок на персонал подразделений, формирование списка вакансий, публикация на сайте компании или передача в кадровое агентство, организация собеседований и оценка кандидатов до приема на работу;

- контроль завершения испытательного срока;

- организация процессов найма персонала: контроль прохождения необходимых инструктажей при приеме сотрудников, выдача пропусков, создание учетных записей автоматизированных систем и т.п. [21].

Таким образом, можно выделить следующие преимущества и возможности использования модуля «Кандидаты» при подборе персонала в Ноябрьском обособленном подразделении ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ»:

1) реализация в программе карточки соискателя с возможностью прикреплять к ней резюме, позволит создать базу кандидатов, таким образом, можно уйти от хранения анкет на бумажном носителе;

2) используя штатное расписание служащих/рабочих появится возможность автоматически отслеживать вакантные места на предприятии и подбор на данные вакансии кандидатов удовлетворяющих заранее выбранным критериям;

3) процесс работы с кандидатами позволит отслеживать его статус в системе (интервью, собеседование, тестирование, запрошена дополнительная информация). Всю эту информацию можно будет наглядно просматривать в отчётах по заданным критериям и периодичности. Согласование кандидата в модуле «Кандидаты», позволит в системе КИС «Персонал» автоматически заполнить его личные данные при приеме на работу [21].

Помимо этого, внедрение модуле «Кандидаты» позволяет достичь следующего эффекта:

Для высшего руководства:

- сократить затраты рабочего времени на прием, увольнение, аттестацию сотрудников и т.д.;

- уменьшить риски потери кадровых документов;

- снизить риски, связанные с непрохождением требуемых инструктажей и недооформлением обязательных документов при приеме, переводе, увольнении сотрудников [21].

Для службы управления персоналом:

- упростить формирование, актуализацию и публикацию списка вакансий;

- оптимизировать процессы работы с кандидатами и закрытия вакансий;

- увеличить скорость доступа к копиям кадровых документов.

Для службы безопасности:

- повысить внутреннюю безопасность работы с кадровыми документами;

- обеспечить своевременную выдачу пропусков.

Для руководителей среднего звена:

- упростить процедуру передачи работ и полномочий между сотрудниками;

- упростить и ускорить процедуры подачи заявок на персонал и утверждения командировок [21].

Для всех сотрудников:

- ускорить процедуры получения пропусков, доступа к автоматизированным системам;

- ускорить и контролировать утверждение заявлений;

- упростить поиск контактных данных сотрудников [21].

Таким образом, подводя итог изложенной главе, можно отметить следующее. Учитывая выявленные в предыдущей главе недостатки системы набора и отбора в рассматриваемой организации, были разработаны и обоснованы рекомендаций по повышению данного процесса. Предлагаемое решение на первоначальном этапе потребует финансовых затрат, которые со временем окупятся, поскольку, как уже было отмечено, набор и отбор персонала, соответствующего по всем критериям требованиям организации, является достаточно дорогостоящим и трудоемким процессом, но его отсутствие обходится втрое дороже.

Заключение

В теоретической части курсовой работы были раскрыты теоретические основы отбора персонала в организации. Отбор персонала является важным аспектом формирования квалифицированного коллектива организации, что может служить объективной предпосылкой успешной деятельности всего предприятия.

Система отбора персонала определяется как набор определенных действий, направленных на привлечение кандидатов с целью своевременной и качественной комплектации штата в соответствии с потребностями компании. При этом исследуемая система включает следующую последовательность: процесс планирования персонала; анализ должностных инструкций, личностных спецификаций, условий найма, составление профиля должности; непосредственный поиск персонала; подбор и отбор требуемого сотрудника.

На сегодняшний день можно выделить достаточно много различных источников отбора персонала: объявления в СМИ, подбор с помощью сотрудников, ярмарка вакансий, интернет-ресурсы, подбор кандидатов с помощью агентств, подбор внутри организации, учебные заведения, государственная служба занятости и др. Все эти методы работодателю привлечь наибольшее количество релевантных кандидатов и обеспечивают им максимальный выбор, что позволяет закрыть вакантные места.

Отбор персонала осуществляется поэтапно. Сначала проводится предварительное собеседование; заполнение заявлений и анкет; собеседование с менеджером по персоналу, тестирование, проверка рекомендации и послужного списка, медицинский осмотр. По их результатам линейные руководители или менеджер по персоналу принимают окончательное решение о найме на работу. При этом методы подбора персонала зависят от бюджета, стратегии, культуры организации и важности должности для нее. Наиболее распространенными методами являются: анализ данных, тестирование, экспертиза, моделирование, собеседование.

В практической части курсовой работы проводилось исследование особенностей системы отбора персонала в Ноябрьском обособленном подразделении ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ».

В результате анализа действующей системы отбора персонала в Ноябрьском обособленном подразделении ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ» были выявлены следующие недостатки, препятствующие развитию фирмы:

1. Отсутствует специально разработанная внутренняя кадровая документация для подбора персонала, а именно должностные инструкции, методика тестирования и анкеты для соискателей.
2. Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование.
3. В отборе кандидатов отсутствует анкетирование и тестирование.

Таким образом, действующая система отбора и найма персонала в Ноябрьском обособленном подразделении ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ» имеет явные недостатки и требует принятия корректирующих мер, которые позволят значительно улучшить эффективность управления системой отбора персонала.

На основании этого были предложены следующие рекомендации по совершенствованию процесса отбора персонала в Ноябрьском обособленном подразделении ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ», а именно:

1. совершенствование процесса оценки соискателей;
2. применение программного средства для автоматизации процесса подбора персонала - модуля «Кандидаты».

Разработанные рекомендации при реализации их на практике ориентированы повысить эффективность системы отбора и найма персонала в рассматриваемой организации Ноябрьское обособленное подразделение ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ».

Список использованных источников

1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: учебное пособие / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. - М. Юнити-Дана:, 2012. - 288 с.
2. Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник / И.В. Бородушко, В.В. Лукашевич. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 271 с.
3. Барнякова А.В. Роль отбора персонала в управлении персоналом организации // Science Time. - 2014.-  № 4 (4). - С. 20-23.
4. Гайнутдинов Э.М. Основы менеджмента: учебник / Э.М. Гайнутдинов. – Мн.: БНТУ, 2014. - 256 с.
5. Генкин Б.М. Управление человеческими ресурсами: учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Инра-М, 2013. - 464 с.
6. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: учебник / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К°, 2015. – 288 с.
7. Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Инфра-М , 2014. - 336 с.
8. Иваницкая И.И. Управление человеческими ресурсами: учебник / И.И. Иваницкая. - Сыктывкар: СЛИ, 2014. - 578 с.
9. Иванов Г.Е. Наем, набор и отбор персонала // Экономика и социум. - 2013. - № 3 (8). - С. 979-982.
10. Кравченко В.А. Основы менеджмента: учебник / В.А. Кравченко. - Одесса: Атлант, 2012. - 211 с.
11. Красноженова Г.Ф. Управление трудовыми ресурсами: учебник / Г.Ф. Красноженова. – М.: Инфра-М, 2014. - 159 с.
12. Кузьмин С. Методы подбора персонала в общей системе маркетинга персонала // Экономика и социум. - 2013. № 4-3 (9). - С. 425-428.
13. Лаптев В.И. Реализация методов гибкой политики занятости в контексте эффективного кадрового менеджмента на предприятии / В.И. Лаптев // Бизнес-информ. - 2013. - № 5. - С. 15-19.
14. Литвинюк А.А. Управление персоналом: учебник / А.А. Литвинюк, В.В. Лукашевич, Е.А. Котроткова. - М.: Юрайт, 2015. - 434 с.
15. Максимцев И.А. Управление человеческими ресурсами: учебник / И.А. Максимцев, Н.А. Горелов. - М.: Юрайт, 2014. - 525 с.
16. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник / Е.Б. Моргунов. - М.: Инфра-М, 2012. - 218 с.
17. Никифоренко В.Г. Управление персоналом: учебник / В.Г. Никифоренко. - Одесса: Атлант, 2013. - 275 с.
18. Переверзев М.П. Менеджмент: учебник / М.П. Переверзев, Л.Е. Басовский, Н.А. Шайденко. - М.: Инфра-М, 2013. – 330 с.
19. Поташник М.М. Управление персоналом: способы подбора кадров // Народное образование. - 2012. - № 2. - С. 105-111.
20. Сайт ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ». URL: http://akyamal.ru/. (Дата обращения: 20.03.2016).
21. DIRECTUM: Кадровые процессы. URL: http://www.directum.ru/3345679.aspx. (Дата обращения: 20.03.2016).